Management ou Gestion ? De la mesure à la performance PDF

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6 Management ou gestion ? De la mesure à la performance 7 Management (et leadership?) ou Gestion ? Définition du Management Définition de l’Administration Le management est un ensemble de L’administration se charge de gouverner, techniques qui permettent de gérer, de diriger, d’ordonner ou d’organiser. organiser, diriger, contrôler et planifier Fait référence, en général à l’ensemble des les différentes activités d’une services de l'État (dit aussi Administration organisation. publique.) Définition de la Gestion Du latin gestĭo, le concept de gestion se réfère à l’action et à l’effet de gérer ou d’administrer. Gérer = prendre des mesures conduisant à la réalisation d’une affaire ou d’un objectif La gestion concerne l’ensemble des procédures effectuées pour résoudre un problème ou réaliser un projet « Management is doing things right; leadership is doing the right things » Peter Drucker (La gestion fait les choses correctement, le management (en particulier le leadership) fait les bonnes choses) (ALERTE - management en anglais peut être traduit aussi bien par gestion que par management en français) CUEVAS Fernando, Avec la participation de BALLOT Dominique, MONLUCQ Sylvie. Fiche 2. Management - Gestion. In : Glossaire du management Vocabulaire et dynamique des organisations. Caen, EMS Editions. Hors collection, p.17-21. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/glossaire-du-management--9782376870395-page-17?lang=fr.  8 Management ou Gestion ? Synonymes ? Complémentaires ? Bien que synonymes, les usages du termes Gestion et Management tendent à se distinguer dans la pratique. Ø distinguer le niveau opérationnel du niveau stratégique Dans les usages, le management tend à être positionné sur la partie « administration » de la définition de la gestion. La gestion est souvent rapprochée de l’expertise technique Le management est souvent associé aux capacités relationnelles pour gérer l’équipe 9 Management ou Gestion ? Ex de découpage autour d’un projet : Le manager assure globalement : La planification de la mise en œuvre du projet La gestion des imprévus Le suivi de l’avancement du projet La rédaction de rapports de performances La gestion de la documentation Quant au gestionnaire, il est chargé de : Évaluer la faisabilité du projet Planifier globalement la mise en marche du projet Évaluer le budget nécessaire Contribuer à la productivité de l’entreprise  10 Management ou Gestion ? Sciences de Gestion et du Management Les sciences de gestion et du management constituent une science sociale de la planification, de l'organisation, de la coordination et du contrôle du travail et des ressources ayant comme but d'atteindre un objectif. Cette science mobilise des connaissances issues principalement de l'économie et de la sociologie mais aussi du droit, des mathématiques et de la psychologie. Reconnues par le Conseil National des Université (CNU - Section 06 - Sciences de Gestion et du Management) Mots-clés : Gestion et management des organisations, Gestion et management des entreprises, Fonctions de la gestion et du management, Audit, Comptabilité, Contrôle de gestion, Finance d‘entreprise, Finance de marché, gestion des institutions financières (assurance-banque), gestion des risques, gestion d‘actifs, Logistique, Gestion des Ressources Humaines, Marketing, Stratégie, Systèmes d‘Information, Théorie des organisations, management public La Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) Renforcer la formation tant publique que privée et continue 11 Gestion (de quoi?) Gérer des ressources Financières et matérielles Humaines Immatérielles Qualité Compter pour prévoir l’avenir Gestion de budgets Élaboration de bilans comptables  12 Contribution des sciences de gestion/management La comptabilité est un système d’organisation des données financières d’une entreprise Une discipline pratique permettant de fournir de manière continue et en temps réel un état de la situation financière de l’entreprise. Ø Le bilan est une photographie de l’entreprise à un instant T. Comment Ce que l’organisation l’organisation finance ce qu’elle possède possède 13 Ecrire et compter dans le grand livre Origines de la comptabilité Pourquoi compter les choses ? Depuis quand pouvons-nous parler en comptabilité? Une histoire entre l’Afrique, l’Asie et l’Europe https://www.youtube.com/watch?v=SGC-M2FfwL0  14 Ecrire et compter dans le grand livre Les dispositifs de la comptabilité … les Quipus Inca ! https://www.youtube.com/watch?v=HrfKOQKyffE&ab_channel=TheBritishMuseum 15 Ecrire et compter dans le grand livre Les dispositifs de la comptabilité Depuis le XVIIe siècle => 3 grands supports comptables 1. Le Journal Enregistre chronologiquement les opérations en respectant la partie double (débit et crédit) (cf Luca Pacioli au XVe siècle) CALMÉ Isabelle, HAMELIN Jordan, LAFONTAINE Jean-Philippe, DUCROUX Sylvie, GERBAUD Fabien. Chapitre 5. Pour gérer… il faut organiser les ressources. In : Introduction à la gestion. Paris, Dunod. Management Sup, p.292-369. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/introduction-a-la-gestion--9782100587476-page-292?lang=fr.  16 Ecrire et compter dans le grand livre Les dispositifs de la comptabilité 2. Le Grand Livre Récapitule et organise l’ensemble des comptes de l’entreprise déjà inscrites au journal Classe les comptes du commerçant par nature (colonnes débit-crédit par nature des transactions) 3. Autres supports (documents de synthèse) Compte de pertes et profits ou compte de résultats Bilan CALMÉ Isabelle, HAMELIN Jordan, LAFONTAINE Jean-Philippe, DUCROUX Sylvie, GERBAUD Fabien. Chapitre 5. Pour gérer… il faut organiser les ressources. In : Introduction à la gestion. Paris, Dunod. Management Sup, p.292-369. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/introduction-a-la-gestion--9782100587476-page-292?lang=fr. 17 Ecrire et compter dans le grand livre La comptabilité aujourd’hui 1942-1943 : création du 1er plan comptable général (PCG) Le PCG de 1947 établit et impose des règles comptables, modifié en 1957, 1982, 1999, 2001, 2014, 2018 - évolue avec la société et les normes internationales TOUCHELAY Béatrice. À l'origine du plan comptable français des années 1930 aux années 1960, la volonté de contrôle d'un État dirigiste ? Comptabilité Contrôle Audit, 2005/3 Tome 11, p.61-88. DOI : 10.3917/cca.113.0061. URL : https://shs.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2005-3-page-61?lang=fr.  18 Ecrire et compter dans le grand livre L’audit comptable La pratique de l’audit (contrôle) concerne toutes les fonctions de l’entreprise L’audit comptable = procédure qui se focalise sur les finances et les modes de gestion d’une entreprise. L’auditeur se focalise sur les techniques de management, le développement des produits, la finance et la comptabilité pour évaluer l’état financier de l’entreprise PIGÉ Benoît. Chapitre 4. La mise en œuvre de l’audit comptable et financier. In : Audit et contrôle interne De la conformité au jugement. Caen, EMS Editions. Les Essentiels de la Gestion, p.120-167. URL : https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/audit-et-controle-interne--9782847699937-page-120?lang=fr. 19 Ecrire et compter dans le grand livre Pourquoi faire un audit ? Mettre en évidence les anomalies et les irrégularités des comptes (ex: fraude fiscale) Détecter les risques pour les finances de l’entreprise Recueillir les avis et retours des acteurs au sein de l’entreprise Vérifier la conformité des données collectées avec le référentiel Avoir un certain recul pour comprendre le fonctionnement global de l’entreprise Apporter des solutions pour améliorer le système en vigueur Mettre les associés au courant de la situation de l’exploitation Obtenir les arguments nécessaires pour attirer de nouveaux investisseurs  20 Mesurer au-delà des comptes ? À comptes égaux, si ces images reflétaient des entreprises, sur laquelle investiriez-vous ? Pourquoi ? 21 Pause – 15 minutes  22 La performance : un objet relatif D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré Perspective comparative, comme dans le cas des « records » comme mesures de performance dans le cadre d'une compétition sportive Au sein des organisations, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Efficacité ou efficience ? Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Une organisation performante doit être à la fois efficace et efficiente 23 La performance : un objet relatif Mesurer à quelle échelle ? Individu/groupe/organisation Tâche/processus ou projet Court/moyen/long terme Le management des performances passe par 2 volets 1. La direction : élabore une vision, des aspirations ou des objectifs à atteindre pour le futur de la firme 2. La décision : les décideurs attribuent les ressources requises habilitant à la concrétisation des objectifs formulés Rappel: la gestion fait les choses correctement, le management (en particulier le leadership) fait les bonnes choses  24 Le temps : 1er indicateur historique de la performance Frederick Winslow Taylor (1856-1915) et le management scientifique Présupposés L’humain n’aime pas travailler, il travaille pour percevoir un salaire Il minimise ses efforts pour maximiser sa satisfaction Méthode de travail : observer, comparer, réfléchir, intervenir Principe: le temps de travail constitue la clef de l'amélioration des rendements. Question : Comment augmenter la vitesse ? « déterminer la meilleure façon d'accomplir un travail en décomposant les phases successives de l'opération, en cherchant les gestes les plus efficaces et en adaptant les outils en conséquence ». https://www.lesechos.fr/2016/07/frederick-taylor-la-revolution-dans-les-ateliers-1112026 25 Le temps : 1er indicateur historique de la performance Les Principes du management scientifique (1911) Maîtrise des temps opératoires (les tâches sont chronométrées pour déterminer le temps minimum) Maîtrise des méthodes de travail (le processus est décomposé en opérations élémentaires, les opérations inutiles sont supprimées et les outils standardisés) Prescription des tâches (chaque ouvrier se voit affecter une tâche précise, à exécuter dans un temps précis et selon un mode opératoire imposé) Contraindre et simplifier les tâches => gains de productivité (réduction du temps et augmentation du rendement) => meilleure performance La spécialisation horizontale maximale « One best way » : Étude scientifique du geste de l’humain au travail « The right man at the right place » : Division du travail et spécialisation Travail en ligne : Atelier = plusieurs lignes de montage Division verticale du travail : Ceux qui pensent, ceux qui agissent (aliénation) Supervision avant, pendant et après le travail Salaire au rendement Plutôt qu’au taux horaire Formalisation des récompenses et des comportements acceptés  26 Le temps : 1er indicateur historique de la performance 4 principes de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) : L’OST est faite par des spécialistes (les cols blancs) Chronométrage des tâches Décomposition des mouvements Comparaison de l’efficacité Agencement des postes Sélection de l’ouvrier (les cols bleus) « scientifique » : Aptitudes et entraînement Adaptation de l’homme au travail ≠ « lois de l’habitude » des ouvriers (mouvements inutiles) Coopération entre la direction et les ouvriers Certains ayant des spécialités dont ils font profiter le groupe 27 Le temps : 1er indicateur historique de la performance Améliorations d’Henry Ford Introduction du tapis roulant et de la chaîne de montage Standardisation des produits Partage des gains de productivité « Five dollars a Day » Ø Production et consommation de masse Ø Reduction de la rotation des collaborateurs  28 Les types de performance 1. Performance sociale Qualité des relations avec les parties prenantes Le bien-être au travail Taux du turnover Pourcentage d’absentéisme Ratio de retards au travail Nombre de conflits interpersonnels Nombre et durée des grèves Montant de rémunération Niveau de satisfaction des salariés Effectif de plaintes émanant du personnel Taux de participation aux prises de décisions Nombre d'accidents de travail Nombre de cas de maladies professionnelles 29 Les types de performance Opérationnelle Environnementale Economique Sociale Financière https://blog-gestion-de-projet.com/gestion-entreprise/performance-de-lentreprise/  30 Les types de performance 2. Performance opérationnelle La qualité de prestation Normes élevées, qualité des produits ou services Rapidité d’action face à une opportunité/menace Temps de réponses aux besoins du marché, des clients La fiabilité Respect des engagements, des délais de production, livraison, service après-vente Les coûts Optimisation des coûts, réduction des dépenses et du gaspillage La flexibilité Pouvoir d’adaptation par rapport au changement Ex: Michelin dont le bénéfice opérationnel est croissant malgré une diminution de la vente des pneus 31 Les types de performance 3. Performance économique Performance concurrentielle dans l’environnement économique (secteur d’activité). Le ratio de clients satisfaits Le taux distingué de clients fidèles Le chiffre d’affaires dominant dans un secteur L’évolution à la fois rapide et haute sur un marché donné L’effectif significatif des leaders d’opinion recommandant un ou plusieurs produits (services) de la firme Le niveau marquant de l’innovation de l’organisation La notoriété avérée de l’entreprise S’analyse aussi via le capital-marque en Marketing Ex: Coca-Cola est la marque la plus vendue au monde. + 4% de vente pour la consommation à domicile en 2020, à 6,5 milliards d’euros.  32 Les types de performance 4. Performance financière Capacité de l’organisation à générer des profits et à créer de la valeur pour ses actionnaires et ses investisseurs Ex : en 2024, UBS a enregistré un bénéfice de 1,1 milliard de dollars, soit quasiment le double de ce que les analystes attendaient. Aux niveaux de ventes de l’entreprise dans son secteur A la hauteur des investissements effectués Aux taux de profits affichés Aux rendements des actifs engagés Aux pourcentages du réalisé par rapport aux objectifs poursuivis Taux de profitabilité = Résultat net/Chiffre d’affaires (https://www.youtube.com/watch?v=9lWMlVpJgBM&ab_channel=Actufinance) 33 La performance et ses indicateurs 5. Performance environnementale Préservation de la biodiversité (Indice Planète Vivante - WWF) Respect des limites planétaires (méthode des cycles de vie) Evaluation des impacts environnementaux des produits, procédés et services d’une organisation sur l'ensemble de leur cycle de vie (de la production à la destruction). Empreinte carbone Empreinte hydrique Emission de déchets Consommation de terres rares Artificialisation des sols Prise en compte de la raréfaction du foncier et de la nouvelle règlementation environnementale « Zéro artificialisation nette des sols » (ZAN) Ø Densification de l’habitat Ø Surélévation des structures existantes Ø Constructions en ossature bois et modulables § Ex: Podeliha du Groupe ActionLogement (Angers) : logements temporaires pour les saisonniers du Puy du Fou  34 La performance et ses indicateurs Autres indicateurs de performance Depuis 2015, nous sommes passés de trois à six limites globales franchies. 6e limite franchie en 2023 : eau douce. Avec des mesures, certains dépassements peuvent se résorber dans « la limite de sécurité en vert », comme cela a été le cas du trou dans la couche d’ozone, apparu dans les années 1990 et https://www.nationalgeographic.fr/environnement/eau-douce-danger-ressource- qui a fini par se refermer. naturelle-la-sixieme-limite-planetaire-a-ete-franchie-et-maintenant 35 Pour aller plus loin – quelques témoignages Performance : quels enjeux pour l’entreprise ? Murielle Cagnat-Fisseux (fondatrice et Directrice générale, Stella Partners). Antoine Compin (Directeur Général, Manutan France) Jean-Jacques Gressier (PDG, Académie du service) https://www.youtube.com/watch?v=9W7uBk0romA  36 Piloter la performance : le tableau de bord Document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances : Stratégique ou opérationnel Permet de visualiser les informations essentielles au pilotage de l’organisation Destiné aux responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices https://www.youtube.com/watch?v=wsYrtliU7h0&ab_channel=FNEGEM%C3%A9dias 37 Piloter la performance : le tableau de bord Sélectionner les axes de progrès en tenant compte de : Sources de revenus Positionnement sur le marché Attentes des clients Leviers d’action de l’organisation Déterminer les points d’intervention en se focalisant sur : Processus et activités critiques Sélectionner les objectifs en incluant : Mesure des risques Etablissement de plans d’action Délais Sélectionner les indicateurs Structurer le tableau de bord  38 De la performance à la création de valeur L’analyse de la performance des organisations doit être reliée à leur finalité et à leurs objectifs. Toutes les organisations ne recherchent pas la même performance, ni le même niveau de performance. La création de valeur est donc également relative à une organisation donnée. Comment identifier des goulots d'étranglement qui limitent la performance et la création de valeur? Comment identifier les avantages stratégiques de l’organisation? 39 La chaîne de valeur La chaîne de valeur développée par Michael Porter (1986) représente l’entreprise comme un enchaînement d’activités qui permettent de transformer des achats (auprès de fournisseurs) en ventes (auprès de clients). Elle est une méthode utilisée pour analyser les activités d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel et de le renforcer. https://shs-cairn-info.lama.univ-amu.fr/guide-indispensable-des-decisions-efficaces--9782804734466-page-50?lang=fr  40 La chaîne de valeur Contribution des sciences de gestion/Management Le management stratégique La stratégie est un ensemble d'actions coordonnées permettant d’atteindre un objectif en utilisant au mieux les moyens à disposition. Initiée par l'art militaire, la stratégie se décline dans de nombreux domaines d'affrontement ou de compétition dont le management. 41 La chaîne de valeur « E-commerce » Activités principales de la chaîne de valeur d’Amazon Logistique interne ou « entrante » : excellentes capacités de réception, de tri et de stockage des marchandises, automatisation, Opérations (Production) : programmation des bases de donnée, mise en place de l’infrastructure Logistique externe : mise en place d’une chaîne de livraison rapide et performante, y compris par moyens en propre et ancrage local, Commercialisation et vente : première plateforme internet (marketplace) en terme de choix d’articles ; développement d’une notoriété remarquable, Services : SAV rapide et performant ; pas de service de réparation  42 La chaîne de valeur « E-commerce » Activités de soutien de la chaîne de valeur d’Amazon : Infrastructure de l’entreprise : fonctions support ultra-centralisées et automatisées, infrastructure SI parmi les plus performantes du marché (=> AWS) Gestion des ressources humaines : activité centralisée par pays ; problème d’image au niveau de la gestion des RH ; management autoritaire, Développement technologiques/R&D : développement d’un avantage concurrentiel majeur en matière d’innovation liée à la robotisation de la gestion des stocks et à la gestion des données (=> AWS) Approvisionnements : service approvisionnement centralisé ultra- performant. Amazon a développé plusieurs avantages concurrentiels lui permettant d’être leader sur son marché… et sur d’autres !