GRH - S5 Past Paper PDF

GRH - S5 [email protected] [email protected] Modalités d’évaluation: - 1h30 - 3 parties: 1: question de réflexion structurée, argumentée et illustrée d’exemples qui portera sur 1 des chapitres 2: question de définition de 2 ou 3 notions, de préciser l’intérêt du pdv des RH 3: question d’actualité → toujours illustrer nos propos 2 ouvrages de référence: J.M. Peretti, Ressources humaines, Vuibert L. Cadin, F. Guerin, F.Pigeyre, GRH - Pratiques et éléments de théories, Dunod On peut également s’appuyer sur des magazines: - Entreprise et carrières - Liaisons sociales magazine Introduction Pourquoi parle-t-on plutôt d’organisation que l‘entreprise? Il existe plusieurs définitions de l’organisation. 🌸Le premier auteur à s’être penché sur la question est C. Barnard (1938-1968): l’apparition d’une organisation implique 3 éléments: - un initiateur - un but - des participants On parle d’une structure qui s’inscrit dans le temps, créant une dynamique, quelque chose de particulier. 🌸Le deuxième auteur est M.Crozier (1977, L’acteur et le système), un sociologue qui s’intéresse aux groupes. Il essaie de comprendre comment les groupes humains interagissent. Il se base sur sa grille de lecture, il indique qu’il faut comprendre les jeux de 1 pouvoirs qui se jouent au sein de l’organisation. Et ces jeux de pouvoir ne sont pas visibles uniquement par l’organigramme. Il y a donc une zone d’incertitude. L’organisation, pour Crozier, c’est la réponse au problème de l’action collective. Quand une action ne peut pas être menée seule et où elle devient collective, alors elle devient un problème. Une façon de répondre à ce problème est de structurer l’action. 🌸Le troisième auteur se nomme Robbins (1987). Pour lui, une organisation est un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. Il faut donc voir comment on peut coordonner les activités. Il peut y avoir un ensemble d’objectifs à minima au départ. 🌸Bourricaud (1989) nous dit que l’organisation est la forme sociale, qui, par l’application d’une règle (règlement intérieur par exemple) et sous l’autorité de leaders, assure la coopération des individus à une oeuvre commune (Il va falloir faire travailler ensemble des individus qui ont a priori un projet commun) dont elle détermine la mise en oeuvre et répartit les fruits. Comment va-t-on organiser/structurer une organisation? 3 Notions: 🌈Notion de gestion: ensemble de techniques opératoires nécessaires au bon fonctionnement d’une organisation. Les techniques opératoires sont des outils de gestion comme par exemple le tableau de financement, le bilan comptable… Le “bon” fonctionnement est désigné en fonction de normes décidées collectivement, de consensus. 🌈L’administration correspond à l’exécution et l’application de règles. Cela repose sur un certain nombre de procédures, de process. Elle désigne également l’institution dans laquelle on prend les décisions. L’administration était un terme de bureaucratie. 🌈Notion de management: c’est un terme qui a une origine française “ménager” (XVIème siècle) et une autre italienne “manéggare” qui veut dire prendre par la main (1880). Thiétart donne en 1990 une définition du management: “Le management est une science, un art politique, une technique, une activité, une pratique d’encadrement et de pilotage, d’animation et de coordination qui consiste à gérer au quotidien les ressources d’une organisation en formulant des orientations générales et en définissant les moyens de leur mise en oeuvre, de leur contrôle et de la coordination des activités opérationnelles. “ 26 sept. 2024 2 science: dans le sens où la discipline s’efforce d’avoir une démarche scientifique. Méthodes, protocoles de recherche qui posent une théorie, cela guide le chercheur. C’est une science humaine, il y a une exigence de rigueur. art politique: au sens de rapport de pouvoirs. Le DRH fait partie de la direction de l’entreprise. Il y a un dialogue social. technique: il y a des outils, par exemple pour recruter comme l’entretien. On peut questionner la pertinence de l’outil par rapport au contexte. pratique d’encadrement et de pilotage: 2 niveaux d’intervention d’animation et de coordination: on encadre les activités distinctes ressources: techniques, humaines, financières. On peut ajouter le temps. orientation générale: stratégie de l’entreprise moyens mis en œuvre: comment faire? contrôle: il y a plusieurs outils pour contrôler les ressources. Il y a aussi une contrainte de reporting. coordination des activités opérationnelles: cela s’oppose à la stratégie. Il faut gérer au quotidien les opérations. Les principales fonctions dans l’organisation: →fonction comptable et financière: c’est la mémoire écrite des opérations liant l’organisation à son environnement. Elle a 3 missions: - à court terme: gérer la trésorerie - à moyen terme: financer les investissements et la croissance - à long terme: rechercher les moyens financiers, les capitaux → fonction RH: sa définition a été donnée par Le Gall (1998): “la fonction RH c’est la fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois en termes d’effectifs et de qualifications. Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise dans la définition de laquelle elle intervient”. - notion d’efficacité: elle renvoie à la confrontation des résultats obtenus avec ses objectifs. Une politique est efficace lorsque les résultats sont conformes aux objectifs. - notion d’efficience: elle renvoie à la confrontation des résultats avec les moyens. - notion d’effectivité: elle renvoie à la confrontation entre les résultats et le niveau de satisfaction du consommateur. Une compétence n’est pas reconnue par un diplôme mais par quelqu’un d’extérieur. C’est fluctuant. → fonction marketing: elle a émergé à partir de 1929 car c’est à ce moment que les entreprises ont commencé à se demander de quelles manières elles pourraient écouler leurs stocks de marchandise. C’est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs au moyen d’un échange. 3 → fonction recherche et développement: elle se situe au-delà de l’innovation technologique et va faire l’interface entre la production et le marketing. → fonction de management stratégique: elle est un peu à part car il n’y a pas de directeur stratégique à proprement parler. Pourtant c’est une activité qui imprègne chacune des autres fonctions. Cela consiste en l’allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme à partir d’un processus décisionnel complexe qui comprend plusieurs étapes: 1. diagnostic stratégique: - en interne: identifier les forces/faiblesses - en externe: opportunités/menaces de l’environnement 2. élaboration du plan d’action 3. validation: s’assurer que les décisions prises permettent d’atteindre les objectifs 4. rétroaction 4 Partie 1: Présentation générale de la fonction RH I. L’émergence historique Au XVIIème siècle, apparaissent les premières manufactures. On regroupe des salariés dans des usines. Se posent alors des questions: Comment on fait pour recruter les individus? Faut-il former les individus? Comment organiser le travail? La Révolution Industrielle va produire une accélération de la production en grande quantité, avec des tâches répétitives qui nécessitent peu de qualifications. A partir de cette seconde moitié du XIXème siècle, les employeurs vont commencer à prendre conscience des problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation. Certains vont proposer des aides aux salariés et on va voir apparaître des postes de secrétaire au bien être. On a identifié quelques périodes clés: ⭐Première période: le taylorisme. - Séparation entre les personnes qui conçoivent et celles qui exécutent. - Introduction du temps: tout devient chronométré. On part du postulat que le salarié est paresseux et donc on va identifier un levier. Pour Taylor, il faut introduire le salaire à la tâche. Ainsi le recrutement est rudimentaire et la formation se fait sur le tard. La fonction RH est très embryonnaire, les conditions de travail rudes. ⭐Deuxième période: années 20-30. Il y a une montée des revendications et on accorde les congés payés. Dans les organisations, les RH prennent de la place dans un service d’administration générale. Le rôle de ce service est de gérer le compromis social. Cela ne remet pas en cause le taylorisme mais il faut donner une contrepartie à la pénibilité du travail. Il y a une distribution du pouvoir d’achat. La réflexion est formalisée par un sociologue appelé par Western Electric: Elton Mayo. L’entreprise souhaite savoir comment travaillent ses ouvrières (comportements). Pour observer cela, le protocole de recherche consiste à isoler un groupe d’ouvrières témoin; puis un autre groupe auprès desquelles on va faire varier plusieurs paramètres dans leurs 5 conditions de travail. Premier temps de l'expérimentation: réduction de l'éclairage > productivité des ouvrières augmente Deuxième temps: on revient aux conditions initiales, la productivité continue d’augmenter. Pour expliquer cela, les chercheurs ont mis en place de nouveaux protocoles comme les entretiens pour faire parler les ouvrières sur les évolutions de leurs conditions de travail. Ce qui est ressorti c’est qu’elles étaient sensibles au fait que la direction s’intéressait à elles. Elles étaient sensibles aussi à la liberté qui leur avait été donnée de s'organiser entre elles. A ce moment-là, les chercheurs ont interprété que c’est la perception qu’ont les salariées des conditions de travail qui change la productivité. Après l’expérience, le nombre d’ouvrières qui sont restées les mêmes qu’au début sont 5. Comment cela a eu du succès? Il y a eu une satisfaction des salariés avec une image plus positive que véhiculait Taylor. Cela signifie que les incitations monétaires ne suffisent pas à expliquer le comportement d’un individu. ⭐Troisième période: années 1970: émergence du courant social technique. A partir des travaux menés à Londres de Tavistock Institute, on se concentre sur le rôle des conditions de travail. On comprend donc que organisation sociale et technique sont indissociables. L’articulation entre dimension sociale et technique va être incarnée par l’approche systémique: considère que la gestion des RH est un système composé de parties interdépendantes et un système particulier ouvert sur l’extérieur. Que veut dire environnement externe? 6 →environnement économique: cela va peser sur la politique RH, conduire à développer la marque employeur: consiste à étudier la fonction RH en tant qu’employeur et quelle est la politique à déployer pour attirer et fidéliser les salariés. On peut aussi parler des mesures fiscales. →environnement socio-culturel: cela renvoie à la culture nationale. Il s’agit d’un ensemble de valeurs, de rites partagés par une communauté et qui permettent de distinguer cette communauté d’une autre. D’un pdv RH, ce qui est important est l’importance accordée au travail dans les mœurs. →environnement politico-légal: cela renvoie à la réglementation en vigueur. Les décisions RH sont orientées par la législation. →environnement technologique: cela modifie l’exercice du métier. Exemple: SIRH. Que veut dire environnement interne? Il s’agit des ressources, du processus de transformation et des résultats. →Ressources: - objectifs stratégiques de l’entreprise notamment en matière de recrutement par exemple. - population salariée existante - missions, tâches à accomplir - managers →Processus de transformation: on va transformer les activités de gestion de RH pour produire un résultat - activités opérationnelles: ❖ analyse des emplois ❖ recrutement ❖ evaluation des salariés ❖ rémunération ❖ formation - relations sociales: renvoie à la formalisation de ces relations entre les salariés, les représentants de salariés et la direction. - climat social: on va surveiller l’absentéisme des salariés, et le degré de motivation et d’engagement. →Résultats: - réalisation des objectifs organisationnels - motivation et satisfaction des salariés - style de leadership cohérent Il y a une modernisation de la fonction RH et on parle donc de management stratégique de la fonction RH avec l’arrivée des nouvelles technologies. Il y a de plus en plus d’activités cognitives. On voit se développer des démarches de qualité totale. 7 On a assisté à une réduction des niveaux hiérarchiques. L’idée a été d’entrer dans un mode de management moins vertical et de décentraliser les décisions au niveau des chefs d’équipe. Quand on parle de management stratégique de la fonction RH signifie que la fonction RH s’efforce d’adopter les mêmes démarches que les autres fonctions de l’entreprise à savoir: 1. diagnostic 2. options stratégiques 3. définition du plan d’actions 4. évaluation Quand on parle de management stratégique, ça veut aussi dire qu’on considère l’individu comme une ressource. Cela veut dire qu’on va chercher à la valoriser, anticiper son évolution. Avec cette notion, on a essayé d’intégrer des problématiques nouvelles: expatriation par exemple. II. Les missions et acteurs de la fonction RH A) Les missions La fonction RH fait souvent l’objet d’études. Le CEGOS mesure les évolutions d’éléments caractéristiques. Il mesure notamment les effectifs, la dépense associée à la fonction (% de la masse salariale qui est consacrée à la fonction RH). Il s'intéresse aussi au statut de DRH (fait partie du CODIR) et donc cadre. Au début des années 90, il y avait 40% de fonctions RH qui étaient cadres, aujourd'hui on est à 60%. La partie occupée par l’activité de paie et d’administration est aujourd’hui d’⅓. Le reste se consacre à la politique RH (management et développement des compétences et des relations avec les partenaires sociaux). B) Les acteurs de la fonction RH Dans une entreprise, plusieurs personnes vont faire de la GRH. Le nombre d’acteurs concernés et leur nature dépendent de la taille de l’entreprise. 8 Il faut donc comprendre ce qui déclenche l'apparition d’un service RH et la diversité de ces acteurs au sein de la fonction. 🌷La création du service RH Au fur et à mesure qu’une entreprise va se développer, le nombre de salariés va lui aussi se développer. Il y a plusieurs phases: phase de lancement: phase durant laquelle l’employeur dirige lui-même ses salariés. phase de développement: l’employeur va solliciter l’aide d’autres personnes pour diriger les salariés. phase d’extension: l’employeur va confier la responsabilité de la GRH à un interlocuteur bien identifié. Avec une diversification des opérations, l’entreprise va devoir bien identifier chaque fonction. Le recrutement va être nécessaire en interne et en externe. phase de maturité: une entreprise possède une fonction RH avec des membres bien identifiés, des missions bien identifiées. Ces missions vont consister à conseiller en interne les responsables hiérarchiques opérationnels. C’est aussi une capacité à négocier en interne. Le RH est là pour décliner en termes humains la stratégie de l’entreprise. 3 oct. 2024 🌷La diversité des acteurs Le DRH dépend directement du directeur général. De plus en plus, il appartient au comité de direction de l’entreprise. Plusieurs missions: - Il élabore une politique de GRH en collaboration avec la direction générale. - Définir les conditions d’application de cette politique - Conseiller et contrôler la hiérarchie - Veiller à la qualité du dialogue social Le domaine d’exercice du DRH s’étend au domaine social, à la communication interne, à l’hygiène et à la sécurité. Le chef du personnel est un poste qui existe au sein des grandes entreprises ou PME. Il va travailler en collaboration avec le DRH. Il dépend directement du responsable d’établissement, de site. Exemples de missions: - Il est responsable de l’application de la politique RH. - Il va recenser les besoins en formation également, assurer le volet d’administration du personnel - Il va organiser les élections 9 Le responsable de l’administration du personnel est directement rattaché au chef du personnel. Quelques missions: - veiller à l’observation de la législation du travail - s’assurer de l'observation du règlement intérieur - établir tous les documents nécessaires à la paie, le suivi de gestion des congés… - suivre les documents statistiques internes Le responsable recrutement est rattaché au DRH. Il va gérer l’application du plan de recrutement défini par le DRH. - évaluer tous les besoins en recrutement - établir les prévisions de recrutement: identifier avec les managers les besoins notamment - élire toutes les procédures de recherche des candidats: sourcing - s’assurer de l’intégration des candidats dans l’entreprise Le responsable formation est aussi rattaché au DRH. Il va recenser les besoins en formation. - il va explorer les formations possibles: intervenants, organismes prestataires… - encadrer les formateurs et contrôler le déroulé des formations L’assistant RH est rattaché à l’un des responsables de la fonction pour lequel il va assurer toute la gestion quotidienne, administrative. D’autres postes ont émergé car la législation l’a imposé mais également pour que cela corresponde aux besoins des salariés et des entreprises. Il y a par exemple le chargé de mobilité interne qui fait du recrutement à l’intérieur de l’entreprise. Il gère un vivier de candidatures internes. Il peut encourager des salariés à se positionner en interne sur d’autres postes. Le responsable des rémunérations et avantages sociaux est aussi important (“compensation and benefits”). Il va essayer d’attirer des candidats pour certains profils difficiles à recruter et va travailler sur les leviers à mobilité dans la rémunération. Le responsable du développement RH est assez récent. Il renvoie à la gestion anticipée des compétences. Il est au carrefour de plusieurs axes: on essaie d’articuler la formation des salariés, le recrutement, la rémunération et la mobilité. On peut aussi rencontrer des responsables du SIRH (gestion des données); gestionnaire de carrière; responsable diversité et handicap… Au-delà de ces quelques métiers, il y a bien d’autres individus qui vont faire de la GRH au sein de l’entreprise. La responsabilité RH est bien une responsabilité partagée en interne et à l’extérieur de l’entreprise. - en interne - en externe: prestataires que l’on peut solliciter, cabinets de recrutement, sociétés de conseil en accompagnement professionnel 10 III. Les évolutions récentes de la fonction RH D’un côté, on a une GRH traditionnelle et de l’autre côté une GRH stratégique. Critère Approche traditionnelle Approche stratégique La vision de l’individu L’individu peut être considéré comme un L’individu devient une ressource que l’on facteur de production comme un autre peut accompagner, développer. Cette (substituable). ressource peut devenir un atout. Les missions d’un Le DRH est là pour répondre à des Le DRH a un rôle à jouer dans le succès DRH demandes ponctuelles. Par exemple, global de l’entreprise. Il réfléchit en termes quand il faut sanctionner, il sanctionne. d’efficacité, d’efficience car elle met en Mais il y a deux limites: œuvre la stratégie de l’entreprise. il n’y a pas de vision d’ensemble des choses. Les modalités d’action On est dans la réaction On est dans l’ordre de la prévision, de l'anticipation et de la concertation. La mesure du succès On voit quand ça ne va pas. On voit tout On va réfléchir à des indicateurs de d’un coup les indicateurs qui se mesure de la performance de la fonction dégradent RH. L’une des pistes est d’essayer de décliner au niveau RH des indicateurs utilisés dans d’autres domaines (financier, marketing…). On parle de reporting social. La nature des activités Chacun des domaines identifiés est géré On parle de stratégie globale des RH, de façon indépendante qu’on s’efforce de rendre la plus cohérente possible. On parle de portefeuille, politique… Les attributions du Il n’y a pas de DRH mais quand il est là Le DRH est un membre actif de la DRH c’est pour organiser ponctuellement des direction générale. Il est là pour élaborer événements. des investissements à long terme. On attend de lui qu’il propose, suggère des pistes pour améliorer l’existant (être fort de proposition). Il y a eu un virage dans la fonction RH que l’on a appelé la reconfiguration de la fonction (Reengineering). Cette démarche consiste à réexaminer les activités d’un service RH d’une entreprise pour distinguer celles qui sont le plus créatrices de valeur ajoutée des autres. Celles qui sont le moins créatrices de valeur sont externalisées (exemple: service de la paie). Cette externalisation du service de la paie a connu un désenchantement car il s’agit de données confidentielles. 11 Cette réorganisation s’est accompagnée d’une responsabilisation accrue des managers. Les managers se sont retrouvés de plus en plus à faire de la RH, ont été associés à l’analyse des emplois, ont été associés à l'identification des besoins en formation, des leviers de mobilité, à l’évaluation… On a informatisé plusieurs processus RH. Tous ces changements ont conduit au partage de la fonction RH. Parfois on parle d’appauvrissement de cette fonction. Cela a fini par laisser passer le message que si tout le monde sait faire de la RH, a-t-on encore besoin d’un DRH? Exemple: En 1998, France Télécom entre dans la concurrence. La DG constate que la structure RH n’est pas adaptée aux enjeux stratégiques. 3 problèmes: - les effectifs de la fonction RH sont supérieurs à ce qui se pratique dans les autres entreprises avec une répartition en faveur de la gestion administrative. - la fonction RH est perçue comme trop éloignée des préoccupations des managers - redondance entre les missions A ce moment-là, la volonté de l’entreprise est d’impliquer la ligne hiérarchique et individualiser la gestion des salariés. En 1999, l’entreprise lance un programme qui s’articule autour de l’évolution des missions de la fonction. On se concentre sur des missions plus stratégiques, on pilote les activités, on développe les compétences, on fait du dialogue social. 10 oct. 2024 Quelles sont les qualités nécessaires pour être un bon DRH? C’est un métier dynamique, les connaissances ne sont pas figées. Le métier est également complexe qui demande de l’expertise dans plusieurs domaines. Le DRH est là pour apporter une dimension humaine aux stratégies de l’entreprise. Cela signifie qu’il va essayer d’anticiper les évolutions des métiers nécessaires et les conséquences humaines de la stratégie. Son rôle est d’éviter que le manager se cantonne à son domaine naturel. Plusieurs qualités du DRH: 1ère qualité: Le DRH est garant des valeurs humaines dans l’entreprise 2ème qualité: le DRH doit être capable d’intervenir par ses conseils auprès de la DG: expertise en droit du travail, en comptabilité, en psychologie, en histoire… 3ème qualité: il doit être au service de la DG, des salariés. Mais il ne doit pas être servile. 4ème qualité: il doit être capable de résoudre des problèmes 12 En résumé, il vaut mieux avoir une bonne vision d’ensemble de l’entreprise. Il faut aussi aimer le travail en équipe et avoir de la souplesse (négociation). 13 Partie 2: Gestion opérationnelle des RH Chapitre 1: L’analyse des emplois Cette analyse des emplois doit répondre à 4 interrogations fondamentales: que fait le salarié? description des tâches du poste comment le salarié fait-il son travail? description des moyens utilisés par le salarié pourquoi le salarié fait-il ainsi? Identifier les objectifs à atteindre qu’implique le travail du salarié? Il va falloir traduire le degré de difficulté des tâches. Plusieurs enjeux: Connaître les emplois permet de les classer, de les hiérarchiser et de les rémunérer Le classement de certains métiers peut favoriser, inciter la mobilité L’analyse des emplois permet de simplifier le recrutement Cela permet de nous informer sur le profil recherché du poste à pourvoir Au moment de l’évaluation/appréciation Une organisation précise du poste permet de voir les difficultés du poste Un poste c’est l’ensemble des tâches, des devoirs et des responsabilités constituant le travail régulier d’une personne. C’est ce qui va permettre de situer une personne dans l’organigramme, dans la ligne hiérarchique. Exemple: assistante de direction, madame X. L’emploi est l’ensemble des tâches, des devoirs, des responsabilités qui regroupe un ensemble de postes ayant des caractéristiques semblables. Exemple: quand on regroupe tous les postes de secrétaires dans l’entreprise, on dit que c’est un emploi de bureau. 14 Le métier ou la profession est un groupe d’emplois contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une discipline donnée. Cela fait référence à une qualification. Exemple: profession de comptable L’analyse des emplois est un processus qui permet de constater et de rapporter l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique. Elle s’obtient à partir de l’étude et de l’observation du poste en question. Elle est constituée par la description des tâches et des habiletés, des connaissances, des capacités , des responsabilités requises par le salarié pour bien exécuter son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres dans l’entreprise. I. Les méthodes et les acteurs pour analyser les emplois On va distinguer deux grandes catégories de méthodes: méthodes globales méthodes analytiques On va pondérer les emplois les uns par rapport aux autres presque indépendamment de qui occupe l’emploi. Notre objet d’étude est l’emploi, on va essayer de leur accorder de la valeur. A) Les méthodes globales Les emplois sont hiérarchisés selon 2 procédés: →Procédé de rangement: les emplois sont classés par comparaison avec les emplois repères. Ces emplois font référence à un répertoire ROME (répertoire opérationnel des métiers et des emplois). →Procédé de classification: les emplois sont rangés dans des classes d’emploi qui sont définies au préalable. La position de chaque salarié dans la hiérarchie va être négociée au cas par cas pour savoir comment hiérarchiser au sein d’une classe les emplois les uns par rapport aux autres. B) Les méthodes analytiques Dans les méthodes analytiques, on va évaluer chaque emploi de manière séparée en fonction de critères qui ont été négociés au préalable: ➔ soit par attribution de points ➔ soit par comparaison. Cela signifie qu’il n’y a pas de comparaison des emplois entre eux. Les emplois vont se hiérarchiser automatiquement selon le score final obtenu. 15 La méthode la plus connue est la méthode HAY. Elle va chercher à estimer, évaluer 3 éléments: - la compétence globale= on va recenser l’ensemble des connaissances (théoriques et pratiques) nécessaires à l’emploi. Plus la compétence nécessaire est élevée, plus l’emploi est dit fonctionnel (proche de la prise de décision. Moins la compétence est élevée, plus l’emploi sera dit opérationnel. - l'initiative créatrice= on se demande quel est le degré de réflexion original exigé pour occuper cet emploi. - la finalité= responsabilités de l’emploi et l’impact sur les résultats de l’organisation Les emplois sont classés par niveaux avec une comparaison des emplois entre eux. 17 oct. 2024 C) Les acteurs et les outils Ce sont les individus à l’intérieur d’institutions qui prennent les décisions. L’analyse des emplois peut se faire en interne par la DRH. Elle peut se faire en externe avec des cabinets par exemple. Plusieurs techniques pour analyser les emplois. 1ère technique: l’observation. Un spécialiste va observer les tâches qui correspondent à un poste. Cela peut gêner le salarié. 2ème technique: l’entretien. On interroge le salarié et son N+1 sur les conditions dans lesquelles le salarié travaille. On va regarder l’identification du poste. Les tâches inhérentes, les relations que l’individu entretient avec les autres personnes, les exigences et les évolutions de carrières rattachées à ce poste. C’est une méthode vivante et applicable à toute activité. Le risque est de surestimer ou sous-estimer. 3ème technique: le questionnaire. C’est un récapitulatif des activités, les équipements nécessaires. On aborde les conditions dans lesquelles on aborde les missions. L’individu nous donne ses perceptions mais c’est subjectif. II. Les étapes de l’analyse des emplois A) La description de l’emploi Décrire un emploi signifie que pour chaque emploi on va répertorier des informations dans une fiche de description du poste: - identification de l’emploi 16 - nom de l’emploi - nom de l’entreprise - numéro - localisation de l’emploi - identification des emplois associés dans la ligne hiérarchique - liste des missions N+1: supérieur hiérarchique B) La spécification de l’emploi On va recenser les capacités requises pour obtenir le poste: - niveau d'instruction minimum - expérience souhaitée - formations - qualités personnelles recherchées Désormais on sait qu’on peut développer un profil de poste. C) L’évaluation des emplois Évaluer un emploi signifie qu’on donne une valeur aux exigences requises pour occuper l’emploi. Cela va permettre de hiérarchiser les emplois les uns par rapport aux autres. Un emploi va être considéré comme ayant une valeur supérieure lorsque les exigences de l’emploi sont plus importantes à 3 niveaux: - les prérequis - niveau de responsabilité associé - les qualités personnelles D) Classification des emplois Plusieurs lignes de classification existent. Les premières sont apparues après 1945 dites “Parodi” consistant à dresser une liste de dénominations de postes. A laquelle on va associer des coefficients salariaux ou des taux horaires. Cela a servi de base aux négociations salariales. Dans les années 1970, ces classifications ont été remplacées par des classifications à “critères plaçants”. On identifie 5 critères pour classer: - les connaissances - les aptitudes - les relations - les responsabilités - le niveau d’autonomie Pour chacun de ces critères, on a un degré d’exigence qui va correspondre à un nombre de points. 17 III. Les documents associés à l’analyse des emplois Ce sont des documents qui peuvent être utilisés par l’entreprise mais qui ne sont pas forcément émis par elle. L’analyse des emplois nécessite une bonne connaissance des emplois. Pour mieux connaître les emplois, on va raisonner avec la notion d’emploi type. C’est une notion pensée par le CEREQ. L’emploi-type est un ensemble de postes concrets qui présente des proximités suffisantes pour pouvoir être étudiées de façon globale. Le CEREQ a définit l’emploi-type selon 4 axes: technicité: techniques spécifiques mises en oeuvre dans l’emploi niveau d’information parvenant au titulaire de l’emploi et le traitement opéré l’axe communication: l’environnement relationnel de l’emploi contribution économique: de l’emploi, la VA à cet emploi 🌼Pour appliquer cette notion, le DRH réalise une cartographie des emplois. C’est un document qui regroupe les emplois-types par famille professionnelle. Cela permet d’appréhender en une seule fois l’ensemble des emplois-types de l’entreprise. ➔ En colonnes: les différentes activités de l’entreprise. ➔ En lignes: les différents niveaux de compétence. L’emploi se retrouve au croisement d’une filière professionnelle et d’un niveau de compétence. L’intérêt est qu’il s’agit d’un outil d’aide à la décision telles que l’affectation des postes, leur clarification, la communication interne et le questionnement prospectif (à la base de la gestion prévisionnelle de l’emploi). Cela permet d’évaluer les emplois sensibles. Il peut s’agir d’emplois rares car ils nécessitent une expertise particulière et une surveillance. L’entreprise peut décider d’organiser, en interne, la formation de ces emplois par un organisme. 🌼Le deuxième document est le répertoire ROME (Répertoire opérationnel des métiers et des emplois). Ce document est élaboré par l'ANPE en 1989-90 et qui a été conçu comme une arborescence des métiers. On identifie les familles de métiers, les domaines, les fiches métiers… Le répertoire a été réfléchi comme étant quelque chose comportant plusieurs volumes. L’idée est d’avoir un index alphabétique de tous les intitulés des emplois (un peu plus de 10 000 appellations de métiers). Puis 2 parties: - tertiaire - industriel. 18 Il y a 2 lectures du document: - celle de l’entreprise - celle du salarié. Pour chacun de ces métiers, on repère les compétences communes et spécifiques du métier. →On va classer par grande famille de métiers (ex: famille de la santé), puis par domaine (ex: praticien médical), puis par fiche de métier (ex: dentiste). Petit à petit on intègre dans les dernières versions des savoir-faire intégrés aux métiers. On avance vers une gestion anticipée des compétences. Conclusion du chapitre L'enjeu de cette analyse des emplois est la connaissance des emplois qui elle, est indispensable à la GRH. Le fondement de toute GRH consiste à décrire et définir les postes dans une entreprise. C’est une activité exigeante qui nécessite une maintenance et une surveillance régulière. C’est une activité qui va être importante pour plusieurs domaines: le recrutement la rémunération: l’analyse des emplois permet une comparaison des rémunérations des différents postes dans l’entreprise. Cela garantit une forme d’équité. Cette analyse est une base pour établir une politique de rémunération stable et équitable. L’équité est une notion étudiée par le psychologue Adams dans les années 1960. Il va s’intéresser à l’équité en temps que sentiment qu’un individu ressent quand il compare sa situation à celle des autres. Il pense à ce qu’il croît apporter (contribution), et à ce qu’il croît retirer de sa participation à l’entreprise (rétribution). On représente l’équité en comparant un individu A et un individu B: CA/RA=CB/RB Il y a équité quand le ratio entre les deux est égal. Lorsqu’il y a sentiment de déséquilibre, l'individu s'ajuste mentalement en diminuant sa contribution, ou en revendiquant une rétribution plus forte. appréciation du salarié Depuis la fin des années 1970, on assiste à un glissement sémantique. Pour la plupart des activités de GRH, il va falloir traduire un besoin pour l’entreprise pour l’exprimer dans des termes identiques à ceux qui peuvent caractériser la ressource. On va essayer de trouver un langage commun pour l’employeur et le salarié. Il va falloir être capable, à partir de la définition du poste, d’établir un profil du poste et être en mesure d’identifier le profil du candidat. 24 oct. 2024 19 Chapitre 2: Le recrutement des salariés Le recrutement constitue une porte d’entrée précieuse dans les métiers RH. Historiquement, les méthodes de recrutement sont restées longtemps simples, rudimentaires. Puis petit à petit, après la Seconde Guerre mondiale on s’est posé des questions, des besoins nouveaux ont émergé. Au début des années 1950, l’activité de recrutement s’est rationalisée avec un objectif d’efficacité. Au fil des ans, les méthodes de recrutement se sont complexifiées. On a fait appel à des algorithmes. Il faut aussi retenir que la nature du recrutement et les outils utilisés sont liés à la politique de gestion des RH employées dans l’entreprise. I. Les différentes modalités de recrutement On va se poser plusieurs questions - celle du volume - celle des caractéristiques de la population à recruter - celle de la durée du contrat Quelles sont les raisons qui peuvent pousser une entreprise à recourir à ce type d’emploi court? Il y a des raisons juridiques puis managériales: est-ce intéressant? Plusieurs avantages du recours aux contrats courts: - ajustement rapide des effectifs nécessaires - permet d’éviter les licenciements Inconvénients: - coût direct plus élevé - coûts de transaction: Coase et Williamson. Dès lors l’information n’est pas parfaite, le candidat peut cacher des informations… D’un point de vue de recrutement, chaque fois qu’on va multiplier les process de recrutements, on démultiplie les coûts. Le recrutement est une prise de risques et une succession de coûts avant même que le salarié soit opérationnel sur son poste. - coûts associés à une diminution des savoirs-faire collectifs au niveau des équipes de travail dès que l’on va avoir une rotation (turn-over). On ne peut pas capitaliser sur le capital collectif. - fidélisation plus faible des salariés et un engagement plus faible (lien d’attachement à l’organisation). Quand on a recours à des contrats courts, c’est difficile de nouer ces liens. II. Le process de recrutement 20 Le recrutement n’est pas seulement la sélection du candidat. La sélection est un moment du processus. A) L’identification du besoin: la préparation du recrutement Préparer le recrutement c’est bien définir le poste. Il s’agit de définir le besoin de l’entreprise et les exigences qu’elle a concernant le contenu de l’emploi. L’entreprise a toujours intérêt à vérifier que cette définition du besoin est toujours valide au moment où l’on lance le recrutement. Le contexte va être un moment important où le recrutement va se faire dans l’urgence même s’il peut être anticipé par exemple. Il faut négocier un budget: frais liés à la recherche de candidatures, temps pour accueillir en entretien les candidats… souvent dans la précipitation. Souvent on a du mal à intégrer les évolutions des emplois. Ensuite, on définit le profil du candidat. On va essayer d’établir l’ensemble des qualités nécessaires pour occuper le poste correctement. Les qualités peuvent être physiques, intellectuelles, d’expériences, de comportements. Par la suite, on va pouvoir établir le profil du candidat idéal: niveau de formation, mobilité géographique, lieu d’habitation… Il faut être capable de traduire le contenu d’un emploi en caractéristiques sociales d’un individu. Cela peut être source d’interprétations subjectives. Il faut aussi hiérarchiser ces caractéristiques pour faciliter le tri des candidatures. On doit fixer la fourchette de rémunération du poste. La rémunération précise dépendra de l’individu et de ses caractéristiques. B) La recherche de candidatures On va se demander quelle méthode de recherche nous allons mobiliser. Il y a 2 grandes méthodes: - recrutement externe: lorsque l’entreprise fait appel au marché du travail pour intégrer des salariés. - recrutement interne: lorsque l’entreprise choisit de pourvoir à ses besoins avec les ressources humaines dont elle dispose. On dit qu’elle fait appel à la mobilité de ses salariés. Comment trancher entre les deux? Il y a aura recrutement externe lorsque les besoins ne sont pas pourvus en interne. Mais également lorsque l’entreprise ne souhaite pas recruter en interne. 21 Recrutement interne Recrutement externe Avantages délais sont plus courts renouvellement des ressources: cela me nombre de dossiers à traiter sera un permet de recruter des nouvelles nombre inférieur compétences coûts seront plus faibles enrichissement des ressources on envoie un signal à nos salariés en permet d’éviter des rivalités internes interne qu’ils peuvent évoluer dans cela contraint le recruteur à évaluer les leur carrière aptitudes présentes du candidat risque est plus faible, l'asymétrie d’informations est moins forte l’intégration du candidat sera plus simple Il va falloir enclencher des recherches de candidatures sur des supports. Cela va engendrer des coûts. - On peut faire ça avec un outil interne. - En externe, il y a plus de supports. On peut faire appel à FT. On peut aussi passer par les réseaux alumnis d’écoles. Enfin il y a tous les jobboards. Quels sont les coûts associés au recrutement? coûts directs: - temps passé par les collaborateurs pour chercher et évaluer les candidats - frais de déplacements soit du manager qui va se rapprocher du futur candidat, soit du candidat qui se rapproche du manager - frais administratifs coûts indirects: - cabinet va nous facteur jusqu’à 20% du salaire annuel du poste occupé - coûts de formation et d’adaptation au poste - coûts indirects mais liés à l’échec du recrutement: le candidat retenu ne reste pas - coûts d’investissement à moyen terme: l’entreprise ne fait pas que des recrutements ponctuels. Il y a un minimum de gestion anticipée des compétences. C) La sélection La sélection est la partie la plus visible du recrutement. Il y a une visibilité externe. Il y a plusieurs temps: méthodes de pré sélections méthodes complémentaires On va mobiliser des outils pour procéder à la sélection. 22 Les méthodes de présélection 📝Le CV est le premier document à partir duquel l’entreprise effectue un tri entre les candidats. Cela va permettre à l’entreprise de vérifier si les qualités requises sont présentes dans la candidature. On va reprendre la fiche de poste et voir si la candidature peut convenir ou pas. 2 remarques: Le recruteur se forge déjà une idée subjective du candidat car un même événement dans un CV peut être interprété différemment comme un atout ou un handicap. Le CV renseigne plus sur les comportements passés du candidat que sur ses capacités futures. 7 nov. 2024 A partir des années 2005, le législateur a fait apparaître 2 formes de CV: - CV anonyme: permet de ne faire apparaître que les expériences et compétences développées par le candidat. On s’est rendu compte que certains critères pouvaient être discriminants. - CV vidéo: permet à un candidat d’enregistrer sa candidature avec un support vidéo. 📝La lettre de motivation est un document qui permet au candidat d’expliciter certains éléments du CV. Pour le recruteur, la lettre permet de s’assurer de la motivation du candidat: quelle est sa connaissance de l’entreprise, du poste? l’adéquation entre ses compétences et le poste? la façon dont il se représente le poste? 📝L’entretien arrive après le tri des candidatures. Normalement, intervient un premier entretien avec le candidat. Cet entretien est l’occasion d’un échange entre le candidat et le recruteur. Il se fait d’abord avec le chargé de recrutement qui va repérer plusieurs bons profils. Puis un entretien intervient avec le manager du poste, voire un N+1. Le but est de vérifier les informations du CV. On va évaluer aussi les capacités orales de la personne. On va évaluer l’affinité de la personne avec laquelle on va travailler. Plus on monte en compétences, plus on a d’entretiens. Les managers sont dans une logique de mobilité interne. Alors ils essaient de cerner au maximum le profil du candidat pour voir comment il pourrait évoluer au sein de l’entreprise. Plusieurs types d’entretiens: entretien individuel: on accueille le candidat, on échange avec lui. On est dans une recherche mutuelle d’informations. entretien de groupe: on va réunir plusieurs candidats autour d’une situation de travail. 23 Les méthodes complémentaires Sur le marché, on trouve les tests. Leur objectif est de permettre au recruteur d’identifier les éventuels points faibles chez un candidat. tests d’intelligence et techniques: on va essayer de tester la mémoire par exemple, essayer d’analyser son raisonnement, capacité de déduction… On peut s’attarder sur la méthode des habiletés. L’habileté est l’ensemble des capacités nécessaires pour réaliser un travail. Ces habiletés sont transférables d’une situation de travail à une autre et peuvent avoir été développées dans le cadre professionnel ou pas. Pôle emploi a réfléchi à mettre au point cette méthode, pour lutter contre les discriminations. L’idée était de sortir des critères traditionnels de recrutement (le diplôme et l’expérience accumulée). Plusieurs étapes: - 1ère étape: essayer d’imaginer des exercices fictifs: cela suppose de bien définir les besoins du poste: quelles sont ces habiletés requises? Cela suppose une certaine relation de travail entre France travail et l’employeur. - 2ème étape: création d’exercices pour mesurer les capacités du candidat. Cela va nécessiter l’étalonnage d’un instrument de mesure. - 3ème étape: l’évaluation du candidat. Les avantages de cette méthode: - dans des contextes de pénurie, elle permet de faire face à des besoins importants. - cela permet à l’entreprise de pourvoir des postes sur lesquels il y a des difficultés de recrutement, là où les profils sont rares. - lutte contre les discriminations à l’embauche car on met de côté le CV et les expériences. tests de personnalité Le plus connu est le test de Rorschach. Cela consiste à montrer une tâche au candidat et de lui demander ce qu’il voit. Cela permet de voir la personnalité, l’impulsivité du candidat. Il y a aussi des phases de mise en situation: assessment center. Cela consiste à demander au candidat d'exécuter des tâches similaires à celles qu’il aurait à tenir s’il était en poste. Ces méthodes sont coûteuses mais assez fiables. Certaines pratiques dites “magiques” ne reposent pas sur des fonctionnements scientifiques. Il s’agit par exemple de: - la numérologie - l’astrologie - la morphopsychologie - l'hémato psychologie: analyser le groupe sanguin - la graphologie (Suétone, J.M. Michon) 24 D) La phase de décision Cette phase de direction est désignée au N+1. C’est une phase où il n’y a pas forcément un moment unique de décision mais plutôt une série de micro décisions. La décision de recruter est souvent le résultat d’un rapport de force. E) L’accueil et l’intégration du candidat L’intégration est le processus qui accompagne la prise de poste du nouvel embauché (onboarding). Ce n’est pas parce que le candidat possède toutes les qualités requises pour le poste, qu’il sera immédiatement intégré dans l’entreprise. L’entreprise peut avoir recours à plusieurs choses: - Un livret d’accueil pour présenter au candidat l’entreprise - Un séminaire d’intégration - Un stage d’intégration - Des dispositifs de tutorat, mentorat Objectifs de cette démarche d’intégration: - permettre à l’employé d’être rapidement autonome et productif - élément qui nourrit le salarié, le motive III. L’analyse critique des outils de recrutement S’agissant de l’entretien, on peut repérer certaines limites, des biais de sélection. l’effet de halo ou de contraste. il consiste à considérer comme stupide un candidat qui s’exprimerait avec difficultés. Cela veut dire qu’à partir d'un élément, on déduit plusieurs choses. Il peut aussi y avoir une amplification du trait lorsque l’on passe après un mauvais ou bon candidat. l’erreur fondamentale. Cela consiste à imputer au candidat des comportements qui sont imputables à l’environnement, à la situation stressante. l’effet de cobaye. Un individu, quand il se sait observé, peut modifier son comportement dans le sens qu’il pense être attendu de lui. biais de projection. Il va se manifester lorsque le recruteur cherche chez le candidat un alter égo. 21 nov. 2024 Qu’est-ce que la question de validité de ces outils de sélection? Pour qu’un outil soit valide, il y a 3 qualités à vérifier: - fidélité= donner dans le temps des résultats identiques pour une même personne. 25 - être discriminant= pouvoir apporter des informations pertinentes qui permettent de distinguer les candidats entre eux. - avoir une validité de contenu= doit mesurer vraiment le domaine des comportements pour lesquels on veut faire un pronostic, établir une prévision. Une étude a été menée par Robertson et Smith à la fin des années 1980 (1989). Les résultats de cette étude qui essaient de classer les techniques de solution de la plus valide à la moins valide. - mise en situation. - centres d’évaluation avec des tests écrits par exemple. - évaluations antérieures, réseau - CV - entretiens - tests de personnalité - auto-évaluation - graphologie Ils ont mis en relief les techniques les plus utilisées et les moins utilisées. Celles les plus utilisées sont les 4 dernières, et les moins les 4 premières. Comment expliquer ce paradoxe apparent (que les techniques les plus utilisées soient les moins valides)? Il s’explique en confrontant cette analyse à 2 autres critères: coût de la technique acceptabilité de la technique CCL partielle concernant le choix d’un outil de sélection: Ce choix est contingent. Ce choix dépend de plusieurs facteurs: - urgence du recrutement - moyens financiers - compétences de l’opérateur choisi. - demande sociale - caractéristiques attestées - population à évaluer CCL Recrutement Le recrutement est un processus complexe qui ne se limite pas à un moment donné. Il ne faut pas confondre le recrutement et la sélection, qui n’est qu’une partie. Un “bon” recrutement est un recrutement qui permet de pourvoir aux besoins. Il est bon si: - on a réussi à réaliser la contribution à l’entreprise du nouveau recruté - temps passé en interne à recruter, à examiner CV, entretien.. 26 Politique de Testing (Amadieu): essayer de tester en aveugle les pratiques des entreprises. Cela se fait avec l’accord de la direction. Protocole: répondre à des annonces avec des CV fictifs. Sur ces CV, on faisait varier certaines informations (adresse, photo, nom, niveau de compétences…). On a donc observé les taux de convocation aux entretiens et les taux de réussite globale. On s’est aperçus qu’à l’arrivée, les différences s’estompent, on ne retoruve plus la discrimination forte que l’on retrouvait jusqu’à la convocation. En France, le candidat le plus discriminé est celui qui est âgé. La discrimination joue surtout en amont, avant de rencontrer le candidat. Le recruteur a des stéréotypes associés à certains critères. Cela va jouer sur une possible convocation. Une fois le candidat convoqué à l’entretien, les stéréotypes tombent. La loi sur l’égalité des chances de 2006 a voulu introduire dans le Code du travail le CV anonyme. Il prévoyait que dans les entreprises de plus de 50 salariés, les informations demandées au candidat et mentionnées par écrit devaient être examinées dans des conditions préservant l’anonymat.. Chapitre 3: La gestion de la rémunération des salariés COMPENBEN (compensation and benefits). Au sein de la fonction RH, les salariés compenben sont les mieux payés. Ils gèrent la paie. La notion de salaire peut être abordée de plusieurs façons. ➔ pdv juridique, le salaire est la contrepartie du temps de travail effectué par un salarié. ➔ pdv comptable: la rémunération est le salaire de base et les autres primes données par l’entreprise directement ou indirectement en espèces ou en nature. ➔ pdv GRH: on considère le salaire comme étant un élément de la relation d’échange entre l’individu et son employeur. Le salarié reçoit une rétribution pécuniaire et non pécuniaire. Il perçoit une rémunération globale. Le DRH va essayer d’intégrer ces dimensions. Plusieurs exigences: - question du niveau des salaires individuels. - prendre en compte l’équilibre financier de l’entreprise (gérer et contrôler la masse salariale). Il s’agit de la masse versée sur une année. - gérer les degrés de motivation du salarié - veiller à la cohésion interne, à l’équité interne Il faut réfléchir à une politique de rémunération viable. Il faut aussi que cette politique soit acceptable socialement. 27 La rémunération reste le principal thème de conflit dans les organisations. I. Le cadre juridique de la rémunération Le cadre juridique de la rémunération est posé par la loi du 22 février 1950. Elle pose le principe de la liberté contractuelle dans la détermination des salaires. La fixation des rémunérations salariales relève de contrats qui sont librement passés entre les employeurs et les salariés. Ce principe de liberté est assorti de certaines conditions. Il existe 3 modes de fixation du salaire prévus par la loi: salaire versé au temps de travail: en fonction de la durée de travail produite. salaire au rendement (ex: Taylorisme): en fonction de la quantité produite. salaire au forfait: proposé à des salariés cadres surtout. Cette liberté contractuelle est encadrée de 2 façons: 🪷Contraintes dans le mode de calcul de la rémunération: →existence du salaire minimum (SMIG 1950>SMIC en 1970). Le but est d'assurer la garantie d’un pouvoir d’achat aux salariés dont les rémunérations sont faibles. Le salarié ne peut donc bénéficier d’une rémunération inférieure au SMIC. Le montant du SMIC est réévalué tous les ans en janvier. - brut: 11,88 € brut /h, 1820,80€ brut. - net: 9,40€/h, 1426,30€/mois →existence salaires minimums conventionnels indérogeables. Les organisations professionnelles se réunissent au moins une fois par an pour négocier les salaires. Et au moins une fois tous les 5 ans pour examiner les classifications professionnelles. Lors de cette négociation annuelle, on va examiner plusieurs choses: - les évolutions structurelles, technologiques liées aux différents postes. On va étudier l’adéquation entre les postes de travail et les qualifications nécessaires. - étudier les évolutions des salaires effectifs. Pour chacun des échelons et des indices de qualification professionnelle, les conventions collectives vont fixer des salaires minimaux qui sont donc des salaires hiérarchisés. Toutes les branches pourvues d’un texte conventionnel doivent engager une négociation annuelle sur les salaires. Cette NAO va porter sur un taux d’augmentation. On ne va négocier que des augmentations. Ainsi, le salaire d’un individu ne peut pas être inférieur au SMIC, ni au salaire minimal prévu par les conventions ou les accords collectifs. Le salaire doit être fixé en respectant le principe de l’égalité de salaire entre les hommes et les femmes et en l’absence de toute discrimination. 28 28 nov. 2024 Arrêt Ponsolle, 1996: à travail égal, salaire égal. Il est possible pour un employeur d’introduire une différenciation de salaire s’il justifie que cette différenciation repose sur des éléments objectifs. 🪷Contraintes dans le mode de versement du salaire Lors du versement du salaire, l’employeur remet au salarié un bulletin de paie. Le droit nous dit ce qu’il doit comporter: nom et adresse de l’employeur référence de l’organisme auquel l’entreprise verse les cotisations sociales l’intitulé de la convention collective de branche applicable au salarié nom et emploi du salarié période et nombre d’heures de travail: on distingue les heures payées au taux normal de celle qui emportent une majoration →Partie haute du bulletin: éléments bruts soit le salaire + les heures supplémentaires + avantages (ticket resto, prime de 13ème mois). →Partie basse du bulletin: charges sociales: ensemble des retenues des cotisations et des contributions sociales. montant final du salaire Il est interdit de faire figurer sur un bulletin de salaire certains éléments: - éléments qui peuvent être considérés discriminatoires - informations qui se rapportent à l’exercice du droit de grève Quand le salarié fait grève, on va retenir une somme. Mais il faut que cela soit mis sous un libellé neutre, par exemple “absence”. La forme du bulletin de salaire est libre. Il doit être conservé par le salarié sans limitation de durée. Pour l’employeur, c’est 5 ans. S’agissant du paiement, l’usage veut que ce soit 1 fois par mois à date fixe mais un salarié peut demander un acompte mais pas avant 15 jours. II. Les composantes de la rémunération On a l’habitude de se référer à la pyramide de G.Donnadieu (1993). 29 Au sommet, la rémunération directe est à la fois le salaire de qualification + le salaire de performance. A) Le salaire de qualification RAPPEL: la qualification renvoie à l’ensemble des capacités professionnelles d’un salarié. La qualification est sanctionnée par un niveau de formation. C’est sur l’opération de classification du poste que va reposer l’élaboration de l’échelle du salaire. Il y a derrière un processus de qualification du poste. Il comprend 4 étapes: - description du poste - évaluation du poste - classification des emplois - définition d’une échelle de salaire qui va attribuer une valeur monétaire à chacun des emplois Plusieurs méthodes existent pour évaluer ces emplois. La plus connue est la méthode HAY. Elle va évaluer la compétence globale, l’initiative créatrice et la finalité du poste. L’intérêt de cette méthode est qu’elle peut être utilisée dans tous les secteurs d’activité. Cela va permettre des comparaisons d’emplois dans des entreprises appartenant à des secteurs d’activité différents. La qualification désigne donc bien la place attribuée au salarié dans la grille de classification. Ce positionnement est identifié par l’attribution d’un coefficient hiérarchique. Ce coefficient va garantir au salarié un minimum de salaire dans son poste. 30 A l'issue de cette procédure d’évaluation, l’entreprise va disposer d’un classement de ses emplois et ce classement reflètera de façon équitable la hiérarchie interne de ces emplois. Cette hiérarchie est transposable dans la classification de la convention collective. Il y a une garantie d’équité interne et externe. C’est la classification des emplois qui va servir de base aux négociations salariales. Au niveau de la profession, les classifications vont être négociées. B) Le salaire de performance Pour un même poste, l’entreprise peut concevoir une fourchette de salaire. Cette fourchette permet de définir une plage de progression. Fourchette veut dire que le salaire effectif peut être légèrement inférieur ou supérieur au salaire de qualification. On y voit un début d’individualisation du salaire. Concrètement, un salaire de performance va être composé de différentes primes qui permettent cet ajustement: primes individuelles: l’entreprise cherche à encourager, récompenser le résultat du travail d’un salarié. Cette prime peut être fixe ou variable. - fixe: Si le résultat est atteint, la prime est versée et inversement. - variable: lorsque l’on introduit une marge. Plus le résultat est important, plus la prime est importante. Cela est lié à l’ampleur des résultats atteints. Ces primes sont réversibles, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas acquises par le salarié de façon définitive ( le DRH doit distinguer, dans la masse salariale, les salariés bénéficiant des primes réversibles ou des primes définitives ). Ce sont des primes qui ne sont pas accordées toute la vie. Cela peut changer dans le temps. La limite de ce dispositif est liée à la difficulté à fixer des objectifs précis. Ils peuvent être quantitatifs ou, selon l’activité du salarié, ou qualitatifs. Même quand ils sont quantifiables, la performance du salarié peut dépendre du contexte -> il peut avoir fait des efforts, mais le résultat ne sera pas atteint. primes collectives: on va parler d’équipe. Pour un manager, il ne suffit pas d’encourager la performance individuelle des collaborateurs, mais il faut aussi éviter la concurrence entre les salariés. Des fois, on se dit qu’il est mieux de récompenser le résultat d’une équipe. Le mieux est de faire les deux pour préserver l’individuel mais aussi le collectif! C) Les périphériques légaux Périphériques légaux: C’est ce qu’il y a autour des deux autres salaires. Ce sont des éléments qui viennent compléter les autres salaires qui sont prévus par la loi. →La participation légale: c’est un système obligatoire prévu par la loi dès lors que l’effectif dépasse 50 salariés. Cela consiste à distribuer au salarié une partie des bénéfices réalisés dans l’entreprise. Ce montant est appelé “réserve spéciale de participation”. 31 1 𝑆 𝑅𝑆𝑃 = 2 × (𝐵 − 5% × 𝐶) × 𝑉𝐴 S = Salaires VA = Valeur ajoutée C = Montant des capitaux propres B = Bénéfice net de l’entreprise L’entreprise peut choisir d’appliquer cette formule ou une autre dès lors qu’elle serait plus avantageuse pour les salariés. Une fois que le montant de la réserve est calculé, le DRH peut choisir de la répartir également entre les salariés. Ou alors, l’entreprise peut choisir une répartition proportionnelle au salaire. →L’intéressement: l’entreprise peut proposer au salarié un régime d’intéressement: - par le résultat de l’entreprise - à la performance de l’entreprise: c’est un critère que l’on va négocier au moment de la signature de l’accord d’intéressement. On peut choisir un critère de qualité par exemple. L’accord d’intéressement est mis en place pour une durée minimale de 3 ans. La prime d’intéressement va être attribuée en fonction des objectifs fixés dans l’accord. Il faut donc faire en sorte que le montant de cette prime d’intéressement reste aléatoire. Sur le versement de la prime, le salarié a le choix. Il peut choisir de percevoir immédiatement ce montant ou choisir de reverser ce montant là sur un plan d’épargne d’entreprise (PEE). Cela va permettre au salarié de se constituer un portefeuille de valeur mobilière. Ces sommes vont être bloquées pendant une certaine période. Ces PEE peuvent accueillir des sommes provenant de plusieurs sources possibles: sommes d’intéressement, sommes versées par l’employeur qui va abonder (montant versé par l’employeur sur ces plans). Plusieurs intérêts pour un employeur de mettre en place ces dispositifs d’intéressement: - intérêt fiscal: le législateur s’efforce d’exonérer ces dispositifs de charges sociales (patronales et salariales). Côté salarié, ce n’est pas soumis à l’impôt sur le revenu. - permet d’adapter les rémunérations des salariés aux objectifs: de développement, de positionnement sur le marché… - outil qui peut motiver les salariés →L'actionnariat salarial 1er cas de figure: l’entreprise va augmenter son capital en émettant de nouvelles actions au profit uniquement des salariés. Les autres salariés peuvent être mitigés face à ça. 32 2ème cas de figure: Le volume de capital ne change pas mais l’entreprise propose au salarié d’acheter un pourcentage des actions déjà existantes. Le prix peut être légèrement inférieur au prix du marché. Qu’il y ait variation de capital ou non, l’entreprise peut verser un abondement. Il s’agit d’une somme versée par l’entreprise pour compléter, aider encore plus les salariés à devenir actionnaires. C’est un signal que l’entreprise renvoie pour encourager cet actionnariat. Les actionnaires pourront à terme avoir une plus value qui sera entre la valeur de l'action à l’arrivée et le prix d’acquisition. 2 objectifs objectif de protection du capital. Parfois le capital d’une entreprise est tellement éclaté, que les salariés actionnaires peuvent constituer parfois le 2ème plus gros actionnaire du paysage. actionnariat salarié peut influencer les attitudes des salariés au travail. On peut trouver une corrélation entre le travail fourni et l’investissement dans l’actionnariat. Il y a quand même certaines conditions à respecter / points de vigilance: - que les salariés actionnaires puissent participer à la prise de décision dans l’entreprise - il ne s’agit pas que les salariés subissent: perte de leur épargne et perte de leur emploi car les choses vont mal 12 déc. 2024 →Stock option: c’est mettre une option sur l’achat d’une action. Les salariés d’une entreprise peuvent acheter des actions à un cours fixé à l’avance. Les détenteurs de stock option ne sont détenteurs de capital qu’à la fraction de seconde où ils décident d’avoir l’action. D) Les périphériques sélectifs et statuaires Périphériques sélectifs: l’entreprise propose à certains salariés de bénéficier d’un véhicule ou d’un logement de fonction. Périphériques statutaires: quand on propose une mutuelle à une certaine catégorie de salariés. La rémunération comprend aussi l’ensemble des sommes engagées par l’entreprise dans les périphériques. Il faut fonder une politique de rémunération viable économiquement et acceptable socialement. 33 Il faut avancer sur la mécanique comptable et sociale. Pour ça, le DRH a besoin de comprendre comment évolue la masse salariale dans l'entreprise. III. La gestion de la masse salariale La masse salariale correspond au montant de la rubrique “charge du personnel”, soit l'ensemble des charges directes et indirectes imputées au coût du travail. L’impact sur les charges sociales n’est pas le même selon le secteur d’activité, la taille de l’entreprise, sa culture… On n'aura pas les mêmes leviers pour agir. Le DRH doit connaître les facteurs d’évolution de la masse salariale. Ce n’est pas un stock figé, mais elle est dynamique et évolue. Il y a des évolutions de prix, de quantité. Au total, il y a 6 effets: effet d’effectif: il permet d’évaluer l’influence du nombre de salariés sur la masse salariale de l’entreprise. effet de NORIA: il mesure l’impact du remplacement de salariés âgés par des salariés plus jeunes effet GVT (glissement vieillesse technicité): ➔ glissement désigne le coût des augmentations des promotions au mérite. ➔ Vieillesse: signifie l’augmentation des rémunérations liée à l’ancienneté. ➔ Technicité: renvoie à l’augmentation de la rémunération qui résulte de la prise d’une nouvelle fonction par un salarié à la suite d’une formation. effet en niveaux: traduit l’évolution du salaire nominal des salariés sur une période. S= 100 au 01/01/N +2% au 01/04 +3% au 01/10 => SFinal = 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06 +5,06 Il traduit l’évolution du salaire nominal des salariés sur une période. Pour calculer cet effet en niveau, on part d’un salaire de 100 et on suppose une augmentation de 2% au 1/04 et de 3% au 01/10. On dit qu’il y a un effet en niveau de 5,06%. effet en masse: traduit la variation de la dépense des variations en niveaux. On va pondérer les augmentations. S = 100 au 01/01/N +4% au 01/10/N => 4% sur 1/4 de l’année soit 1% Il traduit la variation de la dépense des augmentations en niveau. Donc dans l’exemple, l’augmentation de 4% aura un effet sur 1/4 de l’année ( car c’est sur les 3 derniers mois de l’année ). L’effet en masse rapporte à la pondération. 34 effet de report: il consiste à mesurer l’impact sur l’année n+1 d’une décision d'augmentation prise au cours de l’année S = 100 au 01/01/N +4% au 01/10/N => MSn = (100x9) + (104x3) = 1212 => ER = MSn+1 - MSn / MSn MSn+1 = 104 x 12 = 1248 ER = 1248 - 1212 / 1212 = 2,97% Exemple : augmentation de 4% au 01/10, on voit que les 9 premiers mois de l’année on a payé 100. Les 3 derniers mois on les a payé 104. Pour calculer la masse salariale de n+1, on part du 104 car c’est le nouveau salaire, il va porter sur les 12 mois de l’année n+1.Ce qu’on appelle effet de report est un ratio simple. On dit qu’il y a un effet de report de 2,97%. C’est pour mesurer l’impact sans qu’aucune autre augmentation intervienne. Pour conclure, une entreprise va devoir surveiller l’ensemble de ces mécanismes qui peuvent affecter l’équilibre financier. Donc, il faut analyser de la façon la plus fine possible les évolutions de la masse salariale, les facteurs explicatifs d’évolution pour tenter de maîtriser cette évolution de la masse salariale.Il faut toujours faire des actions qui sont réversibles. IV. L’utilisation de la rémunération comme outil de GRH On parlera de stratégie de rémunération des entreprises. On doit faire des choix politiques. Il faut comprendre comment le DRH doit prendre du recul par rapport à ce que dit la loi pour analyser les choix qu’il faut faire. Il faut d’abord identifier les objectifs des politiques de rémunération, il y en a 3 : objectif d’équilibre financier: la capacité à payer. La VA doit être égale ou supérieure à la masse salariale objectif de cohérence externe: respect de la réglementation et l’intégration de la contrainte du marché. objectif d’équité interne: on va comparer la contribution et la rétribution d’un individu à celles d’un autre individu. On affine l’analyse. Sur cette base de rémunération le DRH va pouvoir combiner des outils disponibles en fonction de choix simples. Pour atteindre ces objectifs, on peut utiliser: - mix de rémunération - versements différés (intéressement, participation actionnariat salarié…) - rétribution monétaire et/ou non monétaire - donner le choix au salarié: rémunération cafétéria Chapitre 4: L’évaluation des ressources humaines 35 L'évaluation en temps que démarche est une notion qui n’a pas toujours fait l’objet d’une analyse systématique notamment dans les manuels de GRH. Or, l’évaluation suscite beaucoup d’attentes, à la fois côté salarié mais aussi du côté du manager/DRH. En même temps, il y a des risques de frustration. On distinguera : - La pratique de l’évaluation : pratiques, acteurs concernés, difficultés - Les outils de l’évaluation : bien les connaître pour mesurer leur utilisation C’est une activité incontournable. En effet, si on prend le cycle de vie de la relation d’emploi, le salarié une fois recruté aura une carrière dans l’entreprise, il va acquérir de l’ancienneté et d’autres qualifications. À chaque étape, le salaire peut être différent. En effet, le salarié peut faire l’objet d’une promotion, d’une mutation, ou peut finir par quitter l’entreprise. Dès lors qu’il y a un changement de situation, ces phases sont précédées d’une évaluation. Cette évaluation va tout d’abord être une aide à la prise de décision. Sachant que ces décisions doivent être prises dans l’urgence dans de nombreux cas, il faut beaucoup anticiper pour pouvoir réagir dans l’urgence. Pour pouvoir anticiper et prendre une décision claire, il faut s’appuyer sur une évaluation qui aura été menée en amont, de façon régulière. Le choix n’est pas de faire ou ne pas faire une évaluation (car il y en aura dans tous les cas), mais il faut savoir comment faire cette évaluation pour que ce soit un acte organisé, coordonné. Il faudra répondre à 4 questions : - Quelle est la nature des objectifs de l’évaluation ? : ce qu’on peut en attendre - Quel est l’objet à évaluer ? : la cible - Quelles sont les différentes phases, méthodes les plus adaptées ? - Quelles sont les difficultés éventuelles rencontrées lors de la mise en place ? 19 déc. 2024 ✧ Remarques de vocabulaire : Notation : Historiquement, la notation est la forme la plus ancienne de l’évaluation professionnelle. Cela fait référence à la notation scolaire. Elle reste obligatoire aujourd’hui dans les organisations publiques et sa caractéristique principale met l’accent sur la dimension hiérarchique. En effet, la personne qui va attribuer la note est le supérieur hiérarchique de rattachement. Évaluation : C’est la notion qui, historiquement, a succédé à la notion de notation. Elle concerne les organisations publiques et privées. Ça suppose implicitement que les activités évaluées au sein de l’entreprise puissent être quantifiées. C’est une démarche objective. En effet, on va évaluer un projet etc… Il y a une idée d’investir 36 dans un projet, et on anticipe un retour sur l’investissement. On peut également évaluer un recrutement. Il faut éviter cette notion pour l’évaluation d’un individu. Appréciation: C’est la démarche utilisée en entreprise pour apprécier l’activité d’un salarié. Autrement dit, c’est une notion plus subjective, on parle d’entretien d’appréciation d’un salarié par exemple. On évalue une pratique mais on apprécie un salarié. La notion se démarque de la vision objective de l’évaluation. Définition plus précise de la définition d’appréciation: M.THevenet, années 1990: c’est un processus de jugement du personnel systématisé dans une procédure qui en fixe les règles et les conditions. - Processus : quelque chose qui va prendre du temps, mobilisant plusieurs acteurs dans les différentes phases du processus. - Jugement : jugement du travail d’un individu, de son activité. Ce n’est pas simple car ça véhicule l’idée de mal et de bien. - Fixe les règles et les conditions : il faut contraindre l’activité d’évaluation. I. Les objectifs et les acteurs de l’évaluation A) Les avantages Il y a 3 objectifs principaux attendus: L’évaluation doit permettre de fournir des informations précises nécessaires pour préparer les décisions dans les principaux domaines de GRH. Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel. Ça permet de créer un climat de travail plus favorable, en mettant en pause tous les projets. Responsabiliser des niveaux hiérarchiques intermédiaires : Les managers vont être associées à cette évaluation/appréciation. Ils ont un rôle de pivot dans cette démarche, sachant que cette évaluation va avoir plein d’impact sur des aspects de la vie des salariés ( rémunérations… ). Dans l’idéal, on considère qu’un bon système d’évaluation doit avoir 3 qualités : Pouvoir disposer d’une grille d’évaluation commune permettant d’évaluer de la même manière des cas nuancés : Il faut réfléchir à un cadre commun permettant de garantir une certaine équité de traitement. C’est important pour l'entreprise de montrer que, même si il y a des contextes différents, elle est capable de proposer une grille commune. C’est notamment le cas dans les entreprises internationales où cette grille d’évaluation fait partie de leur infrastructure ( culture commune ). Doit permettre de procéder à une évaluation de façon périodique/régulière : Il y a une campagne d’évaluation lancée par la DRH où l’on consolide les résultats pour la période à venir. Doit permettre d’éliminer les préjugés, les aprioris : on évalue uniquement les activités du salariés. L’évaluation présente aussi un intérêt pour plusieurs parties prenantes dans l’entreprise : 37 ✨Le salarié : L’évaluation répond à un besoin légitime de savoir où on en est, de savoir ce que l’entreprise pense du salarié. C’est une sorte de feedback qui est attendu par le salarié pour pouvoir améliorer la qualité de son travail, gagner en autonomie. De plus, c’est l’occasion pour lui d’exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses souhaits en termes d’évolution de carrière. Pour pouvoir exprimer ses attentes, il faut aussi que le salarié se sente en confiance, qu’il pense que l’évaluation serve vraiment à quelque chose. De la même façon, la procédure d’évaluation peut lui permettre de mieux connaître son manager. C’est l’occasion de le voir dans un contexte différent, ça doit permettre de créer ce sentiment d’équité. ✨Le manager : L’objectif de l’évaluation doit lui permettre de réaliser un diagnostic de son équipe. Ce diagnostic doit être permanent, régulier. Ça lui permet aussi d’améliorer le fonctionnement de l’équipe, ses relations avec les collaborateurs.. ✨L’entreprise, l’équipe de direction : L’évaluation permet d’abord de suivre la contribution de chaque salarié à la réalisation des objectifs de l’entreprise. De plus, ça doit aussi permettre de connaitre le potentiel de compétences d’un salarié. Autrement dit, il faut vérifier que ses compétences soient en adéquation avec les attendus du poste, mais aussi faire un projet de projection. Il faut anticiper l’évaluation des compétences du salarié. De la même façon, l’évaluation permet de contrôler la hiérarchie indirectement. En effet, les managers sont en première ligne de l’évaluation, et on évalue indirectement la qualité de leur comportement ( voir comment ils se comportent avec leurs collaborateurs, leur équipe ). ✨La DRH : L’évaluation permet à la DRH une gestion qualitative et quantitative des emplois. En effet, l’évaluation s’appuie sur des tâches définies en amont au moment de l'analyse des emplois. Un bon système d’évaluation permet aussi de faire évoluer des grilles de qualifications mais aussi de mettre en place un gestion des rémunérations de plus en plus individualisée. Exemple : salaire de performance. Cette activité d’évaluation suscite aussi beaucoup de frustrations chez les différentes parties prenantes. En effet, chacune a des attendus distincts sur cette activité. B) Les acteurs En général, c’est le supérieur hiérarchique lui-même qui procède à l’évaluation de ses collaborateurs. Mais d’autres personnes peuvent intervenir dans le processus. Il y a 3 parties prenantes : 🍒Les managers : dans 90% des cas, c’est bien le manager direct qui procède lui-même à la performance des collaborateurs. 38 🍒Le salarié lui-même : on lui demande de s’auto-évaluer. C’est une façon de tester la capacité du salarié à prendre du recul par rapport à lui-même, sa capacité à identifier ses atouts, ses points d’amélioration, de vigilance. C’est un préalable à l’entretien en lui-même. 🍒Les collègues ou les clients : Quand on parle d’une évaluation par les collègues, on parle d’une évaluation par les pairs. Le DRH va demander à l’ensemble des collèges en contact avec les salariés de donner leurs avis sur des critères précis. L’objectif est de cerner les qualités, le comportement de l’individu, notamment pour caractériser le style de management du manager. C’est une démarche qui prend du temps, et donc on ne la fait pas tout le temps. II. L'objet de l’évaluation ( la cible ) Il y a 4 cibles possibles d’évaluation : →Les résultats du salarié : On s’intéresse à l’écart entre ce qui est attendu de la tenue du poste, et les réalisations, les résultats effectivement obtenus par le salarié lors de la période de référence. L’intérêt d’évaluer les résultats est que : - ça permet de fixer des objectifs plus pertinents pour la période à venir : si l’entreprise se rend compte que le salarié est très en-dessous de ses objectifs, il faudra prendre en compte le contexte ( portefeuille des clients… ). Il faudra donc adapter les objectifs si l’écart est trop important. - ça permet de moduler la rémunération en fonction des résultats - ça permet de modifier l’affectation des salariés : la possibilité de proposer une mobilité… - ça permet de prévoir des actions de formation : comme des formations d’adaptation au poste, pour rendre le salarié opérationnel plus vite. →La performance du salarié : Quand on cherche à évaluer la performance, on va apprécier les résultats obtenus mais aussi la façon dont ils ont été acquis. On rejoint la notion d’efficacité et d’efficience. L’intérêt pour une entreprise de maintenir cette évaluation est de : - s’assurer que les missions du salarié ont été correctement remplies sur la période écoulée. - collecter des informations fiables qui permettent de fixer les objectifs à venir : on parle de ressources, donc c’est l’occasion de rechercher avec le salarié l’optimisation des moyens. - modifier le contenu du poste, la rigidité de certaines règles de fonctionnement →Le potentiel : L’objectif est de dégager les grandes tendances de l’évolution du salarié. On essaye de se donner un horizon et d’avoir une image de ce que le salarié pourrait devenir d’ici quelques années. Potentiel : On évalue la capacité probable d’un salarié à assumer, dans un avenir proche, une fonction qui nécessite des compétences pas encore mises en œuvre dans son poste actuel. 39 Cette évaluation s’effectue en deux temps : - diagnostic des possibilités d’évolution professionnelle du salarié - porter un jugement prédictif : comment on va positionner l’individu, est-ce intéressant pour l’entreprise et l’individu de lui proposer un certain poste. Cette évaluation se fait dans le cadre de réunions en interne, des people review. Ce sont des comités de carrière qui réunissent la DRH et certains managers pour évaluer ces fameux potentiels, les évolutions qu’on peut anticiper. C’est complexe car le potentiel n’est pas une donnée stable. Cette évaluation peut varier sous l’effet de certains éléments (stéréotypes sur les diplômes …). Le risque est d’attacher beaucoup d’importance au dernier diplôme obtenu. De plus, quand au sein d’une même équipe il y a des personnes issues du même établissement, il y aura un certain biais. L’intérêt de cette évaluation est de permettre de préparer des décisions individuelles du DRH. Ça permet de répondre au mieux aux attentes de chacun. →La personnalité du salarié : L’objectif est de définir l’adéquation d’un individu à un poste à pourvoir. On essaye de répondre à certaines questions (comment un salarié s’intègre-t-il dans une équipe, fait-il des efforts pour interagir avec ses collègues ? ; Est-il attentif aux remarques ? …). III. Les moyens d’évaluation Il faut réfléchir aux conditions d’utilisation des différents outils. Ces techniques peuvent être utilisées de façon séparée ou combinée. Elles ne sont pas exclusives. De plus, il n’y a pas une technique d’évaluation meilleure que les autres. Elles sont plus ou moins adaptées selon la cible de l’évaluation. Les procédures d'évaluation ont longtemps été réservées à l’encadrement, aux cadres. Puis, on a pris en compte le besoin légitime chez chaque salarié de feedback. Donc, les techniques d'évaluation ont été généralisées à l’ensemble des salariés. On a élargit le spectre des salariés évalués, mais on reste souvent avec l’entretien (les autres méthodes plus coûteuses restent réservées aux cadres). A) Les supports classiques de l’évaluation 🧸L’auto-évaluation veut dire que le salarié fait lui-même son évaluation. On se dit qu’il est le mieux placé pour voir ses forces et ses faiblesses. La difficulté est que le salarié a tendance à être moins objectif: trop clément ou trop dur avec soi-même. C’est une technique intéressante qui encourage une prise de conscience des résultats mais en général on ne s'arrête pas à l’auto-évaluation. 40 🧸Le deuxième support classique est les grilles de critères qui sont des grilles remplies par le N+1 et qui vont donner lieu à une notation qui va ensuite être revue par le N+2. Cela concerne surtout les ouvriers, les agents de maîtrise, les employés. Elles permettent d’aborder plusieurs aspects de l’évaluation: - appréciation de la performance: soit le résultat dans le poste actuel - l’orientation: on se demande si le salarié est à sa place dans le poste qu’il occupe. - l’appréciation du potentiel: il peut y avoir une possibilité de prise de direction par exemple. - Perspectives de développement personnel: besoins en termes de formation? Le salarié n’a pas forcément connaissance de la totalité des résultats. 🧸Le troisième support classique concerne les guides d’entretien. Initialement ces entretiens étaient plutôt destinés aux cadres. Avant l’entretien, il y a une préparation avec plusieurs étapes: - demander au salarié de rédiger lui-même son bilan d’activité. Les critères abordés lors de l’entretien: - gestion de la fonction - compétences - traits de personnalité 41

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