PLANEAMENTO ESTRATÉGICO - Apontamentos de Slides PDF

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO CAPÍTULO 1 Origens do Pensamento Estratégico Slise3 1 - ORIGENS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Deriva do grego "strategos" que combina stratos (exército) com ag (liderar) A def...

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO CAPÍTULO 1 Origens do Pensamento Estratégico Slise3 1 - ORIGENS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Deriva do grego "strategos" que combina stratos (exército) com ag (liderar) A definição dos cinco P’s de Mintzberg: O Plano: forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas; O Padrão: jogo entre atores internos e externos; A Posição: o que se deve fazer e o que não se deve fazer; A Perspetiva: modo próprio da empresa ver o mundo, agindo de acordo com essa visão; A Artimanha (Ploy): manobra intencional ou não intencional. "Elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de atividade em que a empresa entende estar presente e empregar recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles. “ Slide4 A definição anterior restringe a dois níveis de estratégia: A Estratégia de Grupo (corporate strategy): que determina os domínios de atividade da empresa. É essa estratégia de grupo que vai levar a empresa a envolver-se neste ou noutro setor, ou a afastar- se deste ou doutro, com o fim de elaborar uma carteira de atividades equilibrada; A Estratégia Concorrencial (business strategy): aplicada em cada um desses domínios de atividade. Essa estratégia concorrencial define as manobras que a empresa deve realizar para se colocar favoravelmente face aos seus concorrentes num dado setor Slide5 1.1 A contribuição militar A estratégia faz parte do vocabulário militar desde que as guerras se iniciaram. Podemos encontrar duas referências fundamentais: ✓ Clausewitz ✓ Sun Tzu 1 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO O primeiro contemporâneo de Napoleão Bonaparte e o segundo que viveu nos primórdios da China quatro séculos antes de Cristo. Slide6 Características Militares VS Características da Estratégia Natureza e características da Guerra Estratégia  Ato político violento para impor a vontade Ato que procura influenciar o inimigo para o de um exército sobre o outro; levar à exaustão;  Ato de interação humana contra um objeto  Procura dos centros de gravidade sobre os animado que reage; quais assentam os movimentos dos adversários;  A atividade é inibida ou estimulada pelas forças morais e psicológicas; Procura de subordinação de ações menores ou secundárias;  O génio muda a natureza e magnifica o espectro das operações.  Procura da maior batalha que permita uma vitória decisiva. Slide7 Clausewitz desenvolveu um cálculo racional estratégico assente nos pontos fortes e fracos dos exércitos. O objetivo é procurar enfraquecer o inimigo pela destruição dos seus meios mais poderosos de forma a evitar um conflito muito prolongado. Já Sun Tzu invoca seis princípios da Guerra:  Importa tomar um estado intacto e, se possível, sem ter de o combater; A armada deve atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas forças;  Conheça o inimigo e conheça-se a si próprio;  A má preparação é o pior dos erros, estar preparado para as eventualidades pode ser a maior das virtudes;  Os mais capazes trazem o inimigo para o seu campo de batalha e não se deixam arrastar para o campo dele;  Tratar com justiça retidão e confiança, as respostas vêm por si. Slide8 2 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Importa tomar um estado intacto e, se possível, sem ter de o combater - Contexto Estratégico. Nível de captura de mercado, ou de valor, sem que para isso seja necessário um jogo distributivo ou de destruição.  A armada deve atacar as fraquezas do inimigo e evitar as suas forças - Contexto Estratégico. Procurar evitar as forças do concorrente e focar num ataque às suas fraquezas.  Conheça o inimigo e conheça-se a si próprio - Contexto Estratégico. Procurar o uso intensivo do conhecimento e da previsão maximizar o sistema de informação para a gestão. Slide9 A má preparação é o pior dos erros. Estar preparado para as eventualidades pode ser a maior das virtudes – Contexto Estratégico. O uso da preparação (análise) e da velocidade (capacidade de ajustamento) podem tornar-se rapidamente numa vantagem face à concorrência.  Os mais capazes trazem o inimigo para o seu campo de batalha e não se deixam arrastar para o campo dele - Contexto Estratégico. Usar alianças e pontos de controlo estratégico evitando a turbulência da concorrência.  Tratar com justiça, retidão e confiança, as respostas vêm por si – Contexto Estratégico. Desenvolver o carácter de liderança para maximizar o potencial de todos os colaboradores envolvidos Slide10 1.2 - A contribuição da teoria dos sistemas A teoria dos sistemas foca-se nos problemas levantados por empresas complexas, que exibam propriedades que não possam ser estudadas isoladamente. As mais importantes são:  Todos os sistemas têm uma estrutura composta pelos seus componentes e pelas regras que estabelecem as relações entre esses componentes;  Todos os sistemas têm um carácter teleológico, isto é, a sua atividade é orientada para objetivos;  Os sistemas interagem com a envolvente, influenciam-na e são influenciados por ela. Slide11 Dois tipos de complexidade estão presentes num sistema:  De detalhe: 3 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Existência de um largo número de componentes no sistema, tornando difícil o seu relacionamento;  Dinâmica: O sistema consegue exibir comportamentos emergentes, não se encontra estático ao longo do tempo, sendo que essas mudanças são explicadas pelo todo e não por partes do sistema.  Podemos identificar tempos de espera, ciclos de feedback e ambientes dinâmicos reconhecidos no panorama atual dos negócios.  As empresas são consideradas como sistemas, dado que nenhuma consegue sobreviver sozinha tendo de atuar em conjunto com outras. Slide12 1.3 - A Contribuição das Matemáticas O grande contributo prende-se com a teoria dos jogos, em que o dilema do prisioneiro pode ser considerado um instrumento reflexivo central em matéria estratégica. Dois delinquentes, A e B, praticaram um crime em conjunto. O juiz/polícia que os interroga não tem provas do crime e resolve colocá-los em celas separadas onde não podem contactar um com o outro. É lhes apresentado a seguinte matriz de decisão: Prisioneiro B Não confessa Confessa Não confessa (-1; -1) (-10; -1/4) Prisioneiro A Confessa (-1/4; -10) (-5; -5) Slide13 Cada prisioneiro tem duas hipóteses: Confessa ou Não Confessa. Como cada um terá de decidir em separado, ele vai procurar minimizar as consequências mais gravosas para si próprio. Sempre que escolhe confessar fica na pior das hipóteses 5 anos na prisão e na melhor 3 meses. Se optar por Não confessar, pode passar um ano ou dez anos na prisão. 4 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Como cada um dos prisioneiros pretende minimizar o tempo que quer ficar na prisão, acabam por confessar os dois. Esta matriz de escolha é muito utilizada no comportamento de empresas face a outras empresas em termos das estratégias a aplicar. Este dilema mostra claramente que o comportamento de um jogador depende do comportamento dos demais jogadores, tomando assim em consideração a envolvente empresarial. Slide14 CAPÍTULO 2 Escolas do Pensamento Estratégico Slide15 2.1- A escola do planeamento estratégico A estratégia surge como adaptação entre as forças e fraquezas internas e as ameaças e oportunidades externas. O topo da hierarquia formula a estratégia de uma forma bastante formal com orçamentos, programas e planos operacionais. A mensagem pretendida é a capacidade de formalização, de planeamento e previsão possuídas pela organização. A estratégia é subdividida em planos e programas para que todos saibam o que fazer. Slide16 A organização é estruturada, planeada ao pormenor. A liderança atua conforme o planeado. A envolvente da empresa é simples e estável, pode ser controlada e é previsível. As organizações onde as ideias desta escola são mais favoráveis de aplicar são organizações centralizadas, formalizadas, de grandes dimensões e estruturalmente funcionais ou divisionais. Slide17 Assim, a estratégia de uma empresa é o conjunto de decisões e ações que proporciona aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência, de uma forma sustentável. Para ser sustentável, a estratégia deve satisfazer também os interesses dos restantes stakeholders (acionistas, colaboradores, fornecedores, governo, parceiros, etc.). 5 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide18 2.2 - A escola empreendedora O processo estratégico está centrado na liderança. A estratégia centra-se em processos específicos tipo nichos de mercado, propriedade privada, etc. A estratégia é muito particular, pessoal, com perspetivas únicas dependentes da liderança. A organização tipo desta escola é simples e moldável. O líder é o ator principal e domina a estratégia, muitas vezes, de forma intuitiva. Toda a empresa reflete a imagem do líder e a estratégia baseia-se num conjunto de metáforas trabalhadas pela liderança. O sucesso da empresa está ligado ao sucesso do líder. Slide19 2.3 - A escola do poder Tem como referências principais Pfeffer, Crozier, Maquiavel, Marx. O processo estratégico é o resultado de um conjunto de negociações e conflitos internos onde o controlo do poder é o principal fator de movimentação. A organização é conflitual, incontrolável, agressiva, sendo a liderança fraca ou não especifica. A formação da estratégia é dominada pelo poder e pela política seja como processo interno à organização seja pela organização face à sua envolvente. As estratégias resultantes tendem a ser emergentes tomando a forma de posições e manobras em vez de perspetivas de futuro. Slide20 2.4 - A escola dos recursos 6 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO A estratégia é um processo social centrado na cultura organizacional e nos restantes recursos da empresa - financeiros, físicos humanos, etc. A liderança deve ser simbólica, enquanto que, a organização deve ser normativa. O foco da estratégia é no que a empresa é capaz de fazer com os recursos, competências e capacidades que possui. Os recursos podem ser tangíveis ou intangíveis, as competências podem ser mais ou menos distintivas. A conjugação dos recursos e das competências gera as capacidades da empresa, as quais, constituirão a vantagem competitiva da empresa sobre as restantes no mercado. Slide21 CAPÍTULO 3 O que é a estratégia? Slide22  A palavra strategia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares.  A estratégia está ligada a dois ou mais competidores que disputam o mesmo objetivo.  Essa disputa ocorre também no mundo dos negócios, e como a versão militar, a estratégia da empresa é fortemente influenciada por quem lidera a empresa, ao perseguir objetivos e um conjunto de ações.  A estratégia empresarial assenta no conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar os seus objetivos. Este processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa relativamente aos seus clientes. Slide23 Algumas definições de estratégia  "Determinação das metas e objetivos a longo prazo de uma organização e a adoção de meios de atuação e afetação de recursos necessários para atingir essas metas" (Alfred Chandler).  "Padrão de decisões, relativas aos principais objetivos, políticas e sequência de ações, altamente potenciadoras de efeitos sobre a viabilidade e orientação da empresa como um todo, ou que determinam o seu posicionamento competitivo por um período dilatado de tempo" (James Brian Quinn). 7 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  "Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos básicos da organização são alcançados" (William Glueck). Slide24  "Criação de uma adequação entre as atividades da organização"; consiste "na busca de uma posição competitiva favorável numa indústria (...) contra as forças que determinam a competição e rentabilidade nessa indústria" (Michael Porter).  "Conjunto de decisões e ações da organização que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos seus clientes mais valor que o oferecido pela concorrência" (Adriano Freire).  Estratégia intencionada: "Plano, caminho, direção, guia ou linha de ação para o futuro"; Estratégia emergente: "padrão num conjunto de decisões e ações" (Henry Mintzberg). Slide25  "Aquilo que determina a estrutura de atividades da organização, bem como as linhas orientadoras da coordenação daquelas, em ordem a assegurar a adaptação da organização ao seu meio envolvente em constante mutação" (Hiroyuki Itami).  Consiste na "Criação das condições suscetíveis de assegurar uma renda económica, bem como a descoberta de formas de garantir a sua sustentabilidade" (Rumelt, Schendel e Teece).  "Linha de atuação de uma organização, destinada a atingir os seus propósitos" (De Wit e Meyer). Slide26  "A direção e o âmbito de atuação de uma organização no longo prazo, que lhe propícia a obtenção de vantagens, através da organização dos seus recursos num meio envolvente em constante mutação, na satisfação das necessidades do mercado e no cumprimento das expectativas dos seus stakeholders" (Johnson e Scholes).  "Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser" (Kenneth Andrews). Slide27 Divergências conceptuais e pontos de contacto Não parece haver uma definição universal, coincidente e consensual para o conceito de estratégia. Esta surge definida, entre o mais, como:  Caminho, direção; 8 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Linha (de orientação, de atuação e de ação);  Determinação das metas e objetivos;  Padrão (de ações, de decisões e de objetivos);  Conjunto de ações e decisões;  Plano, políticas. Tal circunstância aconselha a procura do significado, do conceito de estratégia nas suas próprias raízes (militares). Slide28 Slide29 3.2. Características da estratégia O que é que uma organização deve fazer para alcançar o sucesso?  Otimizar os seus recursos e atividades, bem como criar um modelo competitivo que lhe permita superar os rivais. A resposta pode ser encontrada na vantagem competitiva.  Conjugação de quatro características: 9 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Definição dos objetivos; Compreensão do meio envolvente; Avaliação interna da empresa; Implementação da estratégia. A formulação da estratégia é uma prática que deve ser orientada para o mercado, mas também um exercício de empreendedorismo direcionado para os clientes. Slide30 3.3. Como alcançar uma vantagem competitiva  É necessário que alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes.  Necessita estabelecer uma estratégia adequada, que se fundamente em três fatores:  Objetivos coerentes;  Excelente compreensão do negócio em que opera;  Avaliação adequada das capacidades internas. Se, para superar os rivais, uma empresa precisa conquistar uma vantagem competitiva, um dos desafios consistem em elaborar uma estratégia e torná-la conhecida e compreendida por todos os colaboradores da empresa. Logo é preciso conhecer as características da estratégia e para tal devemos conhecer a diferença entre eficiência operacional e estratégia. Slide31 3.4. Eficiência ou eficácia não são estratégia  É importante que as empresas sejam mais eficientes que as empresas concorrentes, usando melhor os seus recursos, diminuindo as perdas e os defeitos, desenvolvendo produtos mais fáceis de fabricar. Mas, isto não é suficiente e não é estratégia.  Uma parte fundamental da estratégia é determinar como criar e manter uma superioridade face aos rivais. Para isso, pode precisar de ter alguma característica única, ou distintiva, que os clientes valorizem.  Ser eficiente na execução de uma sequência de tarefas similares às que o competidor executa ou ser eficaz na produção ou na comercialização não garante uma posição superior de longo prazo. A estratégia pressupõe que a empresa se diferencie nos processos e transmita ao cliente um tipo de valor único. Slide32 10 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 3.5. Porque as estratégias mudam?  As empresas precisam de ser capazes de reagir às constantes mudanças que ocorrem por efeito de alterações nas condições de mercado. A estratégia deve mudar para que a empresa consiga adaptarse a mudanças que ocorrem no seu ambiente externo.  A atitude da empresa pode ser mais proativa, antecipando as mudanças no ambiente e fazendo mudanças estratégicas rapidamente, ou pode ser mais reativa, só fazendo as mudanças quando a sua sobrevivência é ameaçada ou em resposta às movimentações de outros concorrentes. Slide33 3.6. Componentes da estratégia  Segundo Michael Porter há três componentes que definem a estratégia de uma empresa:  Posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferenciado de atividade;  Trade-off: a estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, a empresa deve escolher o que vai fazer e o que não vai fazer; Sinergia: a estratégia implica o criar de uma sinergia entre as atividades da empresa. Slide34 3.6.1. Posicionamento  O posicionamento estratégico consiste em desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos competidores, ou executar as mesmas atividades, mas de forma diferente.  A essência da estratégia está nas atividades desempenhadas, mas com a finalidade de criar valor que satisfaça as necessidades dos clientes. No entanto, há diversas alternativas de posicionamento estratégico (com base:  na variedade (ex: rede StationMarché);  as necessidades (ex: IKEA);  e no acesso (ex: Telepizza); 11 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO que podem ser adotadas, contribuindo de forma diferente para as estratégias de negócio: liderança pelos custos, diferenciação e foco. Slide35 3.6.2. Trade-off  Para que uma determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se façam trade- offs. Trade-offs significam que a estratégia envolve fazer escolhas sobre o posicionamento competitivo e o que fazer ou o que não fazer.  Trade-off é o efeito de três causas:  Imagem e reputação consistentes (ex: os supermercados LIDL têm reputação de preços baixos e teriam muita dificuldade em reposicionar-se como espaços de luxo);  Origem nas próprias atividades (ex: a Ryanair serve uma barra de cereais e um refrigerante em vez de uma refeição completa, tendo um posicionamento distinto, das empresas que procuram um posicionamento superior como a Emirates ou a Qatar Airlines);  Coordenação e controlo internos adequados (ex: para terem sucesso na execução das suas atividades, a Ryanair precisa coordená-las e executá-las eficazmente). Slide36 3.6.3. Adaptação  A adaptação ou ajustamento entre as diferentes funções da empresa é essencial à realização da estratégia.  Regra geral, as diferentes atividades da empresa estão interligadas.  Assim a adaptação pode consistir numa ligação consistente entre as atividades e a estratégia (ex: a Zara vende roupas e acessórios relativamente baratos, recorrendo a uma rede mundial de subcontratação para produzir os produtos oferecidos);  A adaptação pode também ocorrer quando as atividades se reforçam mutuamente (ex: a comercialização de um produto de luxo requer alta qualidade nos serviços prestados);  A adaptação pode ainda assumir a forma de esforço de otimização (ex: a cadeia de hipermercados Continente reabastece continuamente as suas prateleiras para evitar que os clientes não encontrem o que procuram). 12 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide37 3.7. A consolidação do planeamento estratégico  Uma vez pensada a estratégia, será necessário formular as ações que a empresa vai seguir e como o vai fazer.  As organizações socorrem-se de instrumentos e modelos para formular a estratégia, tais como a análise SWOT, o modelo BCG, o modelo das cinco forças de Porter, etc. Estes são instrumentos de planeamento estratégico.  O planeamento estratégico, é uma parte da tarefa diária de um executivo. Mas, passa a envolver mais pessoas e não apenas os administradores de topo, ou uma equipa executiva restrita, e passa a contar com a participação estreita de outros stakeholders.  Fundamental, é que o pensamento estratégico antecede necessariamente o planeamento, porque o plano é a especificação de um rumo e um conjunto de ações estruturadas que resulta da visão e missão e dos objetivos estratégicos que se quer para a organização Slide38 3.8. Pensamento e planeamento estratégico As empresas nos anos 60 e 70, do século XX, usavam um plano formal para implementar a estratégia – plano estratégico. Objetivo: conduzir a empresa ao sucesso. Processo:  Definição de objetivos; Auditoria externa; Auditoria interna;  Avaliação das opções estratégicas e seleção da melhor alternativa;  Operacionalização da estratégia. Slide39 Pressupostos  A criação da estratégia é um ato formal e consciente; 13 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Uma estratégia bem formulada é completa e explicita. Autoria:  O responsável pelo planeamento e gestores de topo. Resultado  O plano estratégico. Slide40 Com as crises petrolíferas nos meados dos anos 70 do século XX, a realidade económica modificou- se e, as bases de sustentação do planeamento estratégico foram postas em causa. Foram então detetadas deficiências no planeamento:  Separação entre raciocínio e ação: quem planeia não executa;  Acesso a informação relevante: os responsáveis pelo planeamento recebiam apenas informação agregada e processada;  Impossibilidade de previsão: existem fatores que são imprevisíveis como as guerras de preços, as inovações tecnológicas, etc.;  Falta de originalidade: o planeamento tende a extrapolar tendências passadas ou a imitar a concorrência; Slide41  Rigidez processual: uma vez definido, é muito difícil alterar o plano;  Aumento da burocracia: é criado um órgão dentro da organização só para tratar do plano;  Ineficácia: o planeamento estratégico não conduz à criação de estratégias. Em virtude de tudo isto, surge a necessidade de pensar a estratégia antes de a planear. A origem da estratégia reside no pensamento estratégico dos membros da organização, isto é, num conjunto de visões integradas da atuação da empresa. Slide42 14 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO A base da estratégia não é o plano, mas as ideias que os responsáveis de uma organização têm sobre determinado caminho a seguir. O pensamento estratégico resulta da reunião de elementos concretos e abstratos, tem a sua origem num processo mental não linear fazendo uso da intuição para a tomada de decisão e de criatividade para o desenvolvimento de novas abordagens para problemas antigos. O plano estratégico resulta do pensamento estratégico dos responsáveis da organização devendo oferecer uma perspetiva integrada e dinâmica da atuação futura da empresa. Slide43 O pensamento estratégico deve sempre preceder o planeamento estratégico. Slide44 Nem todos os indivíduos são excelentes estrategas. Assim, é imperativo possuir determinadas capacidades:  Conceptuais: relacionadas com a compreensão da interação entre o meio envolvente e a empresa. Deve ter uma visão de longo prazo e capacidade para tomar decisões complexas;  Humanas: relacionadas com a compreensão das outras pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente, capacidade para interagir com os colegas, motivar os subordinados e dirigir projetos em equipa; 15 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Técnicas: relacionadas coma a compreensão das funções a desempenhar, nomeadamente, a capacidade para selecionar as tecnologias mais apropriadas, desenvolver novos processos operacionais e gerir orçamentos Slide45 Os executivos de topo devem colocar maior ênfase nas capacidades conceptuais, enquanto que, os gestores intermédios devem possuir um domínio das capacidades técnicas. As capacidades humanas são muito importantes em todos os níveis da hierarquia da organização. Como cada pessoa é diferente por possuir caraterísticas sociológicas e psicológicas diferenciadas, a escolha dos indivíduos para os órgãos com a responsabilidade de formular a estratégia afeta a natureza das decisões tomadas. Podemos ter quatro estilos de estrategos de acordo com a atitude face ao risco e do tipo de pensamento: planificador, empreendedor, reativo e burocrático. Slide46 Estratega Planificador  Estratégia planeada e participativa;  Objetivos claros e atingíveis;  Reflexão influenciada por novas informações;  Análise cuidadosa de várias alternativas estratégicas;  Orientação integrada e de longo prazo;  Adequado a decisões complexas e de grande impacto na organização. Este é um estilo adequado quando o meio envolvente da empresa é estável e previsível uma vez que é suportado por análises detalhadas da evolução do mercado e da concorrência. Slide47 Estratega Empreendedor 16 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Estratégia imposta pelo topo; Objetivos imprecisos e ambiciosos;  Reflexão influenciada pela perceção de novas oportunidades;  Rápida análise de poucas alternativas estratégicas;  Predominância da orientação comercial e de médio prazo;  Adequado a decisões simples e de médio impacto na organização. Este é um estilo adequado para um meio envolvente da empresa muito instável e imprevisível, na medida em que, é muito difícil fazer análises rigorosas da evolução do mercado. Slide48 Estratega Reativo  Estratégia mista;  Objetivos imprecisos e seguros;  Reflexão influenciada por novos problemas;  Inexistência de análise das alternativas estratégicas;  Ausência de orientação de curto ou longo prazo;  Desadequado a qualquer tipo de decisão estratégica. Tanto este estilo como o burocrático não são adequados para a formulação da estratégia de uma organização por serem estilos pouco dinâmicos e adversos ao risco e à inovação. Slide49 Estratega Burocrático  Estratégia derivada de base;  Objetivos claros e perfeccionistas;  Reflexão influenciada por reuniões periódicas de planeamento;  Análise conservadora de poucas alternativas estratégicas;  Predominância da orientação financeira e de curto prazo;  Desadequado a qualquer tipo de decisão estratégica. 17 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide50 O planeamento estratégico surge assim para implementar as ideias dos estrategas, cujo instrumento mais utilizado é o plano estratégico. Este plano deve ser estruturado de acordo com as componentes da reflexão estratégica:  Análise estratégica: deve debruçar-se sobre a interação da indústria com o meio envolvente, bem como dos requisitos competitivos da empresa;  Formulação da estratégia: deve explicitar a missão, objetivos e principais orientações estratégicas da organização;  Organização e implementação da estratégia: medidas concretas para alcançar os objetivos. Slide51 18 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide52 CAPÍTULO 4 Gestão e Planeamento Estratégico nas Organizações Slide53 4.1. O processo de gestão estratégica  O processo de gestão estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações requeridos para a empresa atingir competitividade estratégica e ganhar lucros “anormais” - acima da média do mercado (above-average returns).  Assim, o processo de gestão estratégica é composto por vários passos: ✓ Rever se necessário: estabelecer uma visão e missão estratégicas; ✓ Rever se necessário: definir os objetivos; ✓ Melhorar/ mudar: moldar a estratégia para atingir os objetivos; ✓ Melhorar/ mudar: implementar e executar a estratégia; ✓ Rever se necessário: monitorizar, avaliar e tomar medidas corretivas.  A gestão estratégica está relacionada com o processo de gestão contínuo, num contexto dinâmico, para cumprir uma intenção de futuro para a Organização. Slide54 Moldar a estratégia envolve decidir como: ✓ Responder a mudanças nas preferências dos clientes; ✓ Responder a novas condições no mercado; ✓ Ultrapassar os rivais; ✓ Fazer crescer o negócio a longo prazo.  O passo de formulação no processo de gestão estratégica visa ajustar as forças internas da empresa às oportunidades presentes no ambiente externo. Ou seja, na formulação da estratégia devem convergir as análises do ambiente externo e interno. 19 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide55 4.2. Estratégia e planeamento estratégico  O objetivo do planeamento estratégico é estabelecer uma direção para a empresa, tendo em consideração as condicionantes ambientais externas e internas da empresa, de modo a que esta tenha sucesso.  Estratégia e planeamento têm significados distintos, mas devem coexistir, pois um precede o outro, e o planeamento é fundamental para estabelecer como a empresa irá prosseguir os seus objetivos.  Através do planeamento estratégico, o executivo organiza, coordena, ordena, comunica e estabelece como controla, o que pretende que aconteça num determinado momento, ou durante um período de tempo. A estratégia prosseguida é a concretização de um conjunto de ações para o que foi planeado aconteça. Slide56  A fonte da estratégia é a criatividade e por isso pode ser da autoria de qualquer um dos colaboradores e não necessariamente de um executivo ou de uma equipa executiva. A criatividade acontece em qualquer momento, bastando que algum evento externo ou interno a despolete.  O planeamento deve ser feito com método e provavelmente seguir um roteiro e é realizado periodicamente.  O resultado do pensamento estratégico é a visão e/ou objetivo de longo prazo e a forma como a empresa os vai alcançar. O plano estratégico é o documento escrito que formaliza essa sistematização (é a formalização escrita do planeamento). Slide57 4.3. Tipos de planeamento estratégico  O planeamento, como definimos anteriormente, é o processo pelo qual os acontecimentos futuros são antecipados, de modo a que as ações estabelecidas sejam implementadas com a vista a alcançar os objetivos organizacionais.  O planeamento, se bem executado, ajudará a empresa a concretizar a sua visão, a corrigir os eventuais desvios face ao planeado e a encontrar novas oportunidades de negócio, de mercado, tecnológicas, etc.  O planeamento pode ser classificado de acordo com o horizonte temporal e o seu impacto na empresa, em curto ou de médios e longos prazos. Ou seja, pode ser distinguido em planeamento operacional, tático e estratégico. O planeamento também pode ser classificado de acordo com a situação atual do ambiente em adaptativo ou contingencial. 20 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide58  O planeamento estratégico é o mais geral, ou sistémico, realizado ao nível de toda a empresa, visando um horizonte temporal mais longo e considerando os efeitos que produzirá na empresa no seu todo. Pode ser considerado como o processo para a determinação dos objetivos de uma organização, para a adoção de ações e a afetação de recursos para alcançar esses objetivos.  O planeamento tático visa a implementação e a afetação dos recursos às diversas atividades. Este tipo de planeamento centra-se em áreas específicas da empresa, como seja um certo tipo de departamento ou secção. Envolve um horizonte temporal mais curto e pode ser realizado a um nível intermédio da hierarquia.  O planeamento operacional prende-se com a tomada de decisões específicas ao nível operacional, ou seja, mais perto de onde as coisas realmente são realizadas e é de curto prazo. Slide59 21 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide60 4.4. Da estratégia pretendida à estratégia realizada  A formulação da estratégia tem dois componentes: é um processo racional (planeado, deliberado); e é um processo emergente em que os gestores, inclusive os de nível intermédio, tomam ações para lidar com novas situações.  Estratégias deliberadas são o resultado das intenções formais da empresa e são frequentemente não realizadas.  As estratégias realizadas são uma combinação de estratégias pretendidas e emergentes. Mas, as estratégias realizadas são sobretudo vistas num processo de ajustamento mais ou menos contínuo, em que a empresa e os executivos são influenciados por alterações nas condições externas.  É normal as estratégias das empresas acabarem por ser um misto de ações pró-ativas e de ações reativas a acontecimentos e desenvolvimentos não planeados. Slide61 CAPÍTULO 5 Definindo o rumo da Organização: visão, missão, valores e objetivos Slide62 5.1. Elementos centrais do negócio  A visão e a missão são utilizadas pelas empresas para transmitir onde se quer chegar, a sua ideologia e os seus valores, tanto ao público interno como externo. Ou seja, a todos os seus stakeholders.  A visão e a missão são importantes para a elaboração da estratégia das empresas.  A visão pode ser definida como a perceção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las.  A visão ajuda o conjunto de toda a empresa, em particular os trabalhadores, a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade, com vantagem competitiva. A visão deve, sobretudo, ser coerente, criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho. 22 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide63  Os elementos centrais da organização ou visão global da empresa, são compostos pela ideologia central (imutável) e pela visão (onde se quer chegar). A ideologia central subdivide-se em valores organizacionais e missão, sendo esta última a razão de ser da empresa.  A visão global da organização, como a empresa define o negócio, deve ser duradora, embora o ambiente mude. Por isso, deve ter-se em mente que: ✓ Os objetivos e as metas devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar alcançar a visão corporativa; ✓ A visão corporativa deve incluir todos os indivíduos da organização e não apenas os executivos de topo.  A visão da empresa deve refletir um estado futuro, uma ambição, a forma como a empresa se vê a longo prazo, servindo para definir objetivos e realizar a sua missão. É no fundo, a forma como a empresa se vê no futuro do negócio. A visão vai guiar os investimentos e a estratégia concebida para alcançar esse estado futuro. Slide64  A visão deve ser coerente com os valores centrais da empresa.  A visão deve ser inspiradora e impulsionadora dos esforços e da motivação de todos os colaboradores. Uma visão bem definida deve ressoar em todos os colaboradores, fazê-los orgulhosos de pertencer à empresa, excitados de estar a contribuir para um fim maior e dar uma direção ao futuro da empresa.  A visão estratégica de uma organização é uma componente necessária do modelo de negócio da empresa.  A declaração de visão descreve as aspirações que a empresa tem de atingir um propósito maior.  A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os objetivos e a estratégia da empresa, numa sequência lógica de raciocínio estratégico. Slide65  Henry Ford apresentou a sua visão assim: “ to build a simple, reliable and affordable car the average American worker could afford” (“construir um carro simples, confiável e acessível que o trabalhador americano médio pudesse pagar”) Esta declaração de Henry Ford mostra a perspetiva de realidade futura, mas se for alcançada deverá exigir um novo objetivo desafiador para que a empresa não pare e os seus esforços não se dissipem. 23 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Uma visão adequada deve ser concisa e formalizá-la exige respostas diretas e perguntas claras.  Algumas perguntas que ajudam na formulação da visão corporativa: ✓ Qual é o nosso objetivo? ✓ Qual é a força que nos impulsiona? ✓ Quais são os nossos valores básicos? ✓ O que fazemos melhor? ✓ O que desejamos realizar? ✓ O que gostaríamos de mudar? Slide66 5.2. Missão da empresa Para obter a formulação da estratégia da empresa, primeiro é necessário definir a missão e os objetivos da mesma.  A missão é a declaração mais conhecida e utilizada. A declaração de missão é a explicação por escrito das intenções e aspirações da empresa.  O objetivo da missão é difundir o espírito da empresa, que está ligado à sua visão, de todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para alcançar os objetivos.  A missão é, no fundo, a declaração da razão de ser da organização. E responde assim, a: quem somos, e o que fazemos?  A declaração de missão de uma empresa está relacionada com “que abordagem deve ser seguida para implementar e executar o nosso modelo de negócio”. Slide67  A missão: ampla ou restrita. ✓A missão restrita define o propósito da empresa de modo claro e restritivo. É uma declaração de longo prazo quanto aos propósitos da empresa e deve deixar claro o âmbito da operação, os mercados a serem atendidos e a posição da empresa face à concorrência. ✓ Se for ampla, permite um âmbito mais abrangente.  Em suma a missão: ✓ é a razão de ser da organização; 24 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ✓ deve guiar os objetivos financeiros, humanos e sociais que a organização prossegue; ✓ está orientada para o exterior, pelo que para definir missão é importante entender, por exemplo, qual o negócio da empresa, quem são os clientes, o que a empresa se propõe satisfazer, não apenas no imediato, mas também a longo prazo; ✓ é essencial que seja entendida por todos, pelo que deve ser simples e clara. Slide68 Exemplos: Missão da Petrogal “Disponibilizar produtos que são utilizados diariamente por milhões de consumidores na produção de energia, nos transportes, no confronto do lar, e em todas as outras atividades essenciais à vida humana servindo com qualidade, segurança e respeito pelas questões ambientais, em todos os mercados que atua”. Missão da Galp “A nossa missão é criar valor para os clientes, colaboradores e acionistas, atuando nos mercados energéticos com ambição, inovação e competitividade, promovendo o respeito pelos princípios da ética e da sustentabilidade ”. Missão da Sony “A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Através do progresso a Sony deseja servir a humanidade”. Slide69 Missão da Centralcer “Oferecer a satisfação total ao consumidor para garantir a sua fidelização às marcas”. Missão da American Airlines “Nós vamos ser líderes do mercado global de transporte aéreo e de serviços de informação relacionados. Esta liderança será alcançada através do estabelecimento de standards de segurança da indústria, da prestação de um serviço aos clientes de nível mundial, da criação de um ambiente de trabalho aberto à mudança e inovação, e da remuneração superior dos acionistas”. A diferença entre os conceitos de missão e de visão estratégica é que a missão refere-se tipicamente em que negócio a empresa está e que necessidade dos consumidores presentemente procura satisfazer, enquanto a visão estratégica se refere aos negócios futuros e à direção de longo prazo. 25 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide70 5.3. Os valores  Os valores são qualidades ou características que criam identidade e representam as prioridades da empresa.  As declarações de valores indicam como as pessoas se querem e devem comportar com os outros dentro e fora da organização, como valorizam os clientes, os fornecedores, os esforços de inovação, o meio ambiente natural. Os valores em muitos casos, dão corpo à cultura organizacional que vigora.  Os valores são a força motriz do que a empresa faz, como o faz e o que atinge. No fundo, definem como afeta os recursos, explicam as escolhas e o que a empresa valoriza.  As empresas devem identificar e especificar um conjunto conciso claro de valores que todos compreendam e para os quais todos possam participar. Os valores que as empresas definem podem ser muito diversos (inovação, competência, integridade, responsabilidade, diversidade, persistência, etc). Slide71 Valores (confiança, parceria, agilidade, inovação e sustentabilidade): São o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Valores São o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização:  Confiança;  Parceria; ✓ Agilidade;  Inovação;  Sustentabilidade. Slide72  Confiança Exemplo: GALP Enquanto expressão da nossa ética, transparência e integridade. Confiamos nas pessoas e no seu trabalho, partilhamos informação e desenvolvemos soluções em conjunto. Os objetivos da empresa são a nossa prioridade. Cumprimos o que prometemos. Somos embaixadoras/es Galp, dentro e fora da Empresa. 26 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Parceria Geramos valor através de relações sólidas. Identificamos oportunidades e desenvolvemos ações para criar e reforçar relações de cooperação com as/os diferentes interlocutoras/es, internas/os e externas/os, construindo relacionamentos de valor para todas as partes. Slide73  Agilidade De pensamento e de ação. Respondemos à mudança com uma atitude positiva, adaptamo-nos com rapidez a novas situações e mostramos vontade de aprender novas formas de trabalhar e de alcançar objetivos. Trabalhamos de forma ágil e flexível, garantindo o cumprimento de prazos e a tomada de decisões de acordo com as prioridades e urgências dos nossos clientes.  Inovação Dinâmicos com ousadia para inovar, empreender, transformar e criar valor. Promovemos novas ideias e usamo-las para desenvolver novos processos, métodos, sistemas, produtos ou serviços. Questionamos o status quo, procuramos soluções criativas e aplicamos novas soluções para atingirmos e superarmos os objetivos da empresa. Slide74  Sustentabilidade Entregamos crescimento sustentável com geração de valor. Realizamos um trabalho com elevados padrões de segurança e qualidade, garantindo a sustentabilidade técnica, económica, ambiental e social da Galp. Somos consistentes na geração de resultados e desenvolvemos soluções que persistem no tempo, independentemente das equipas de trabalho que as desenvolvem Slide75 5.4. O estabelecimento de objetivos:  O planeamento estratégico tem uma relação direta e estreita com o estabelecimento de objetivos estratégicos. “Objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado” (Chiavenato, 2003) O objetivo deve ser uma afirmação do que se pretende atingir através das suas atividades, em determinados períodos e em variáveis selecionadas. Assim, os objetivos empresariais devem ser mensuráveis e enquadrados no tempo. 27 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Podem ser expressos em valor ou percentagem (Ex: os objetivos gerais da empresa como o lucro) ou em outras unidades como a quantidade e tempo (Ex: os objetivos derivados na produção). Slide76  Para poder definir um rumo preciso, as empresas devem estabelecer uma missão e ter objetivos claros. Porém, para alcançar os objetivos e continuar num percurso de sucesso é necessário conceber estratégias que diferenciem as empresas das suas concorrentes.  Os objetivos são alcançados através de estratégias que podem ser genéricas ou específicas. Empresas que procuram capturar uma vantagem competitiva podem escolher diversos caminhos estratégicos.  A estratégia da empresa resulta da conjugação da análise interna e externa, a partir das quais se concebe a visão, a missão, valores e objetivos que moldam a estratégia.  A visão e a missão da empresa são essenciais à estratégia. Basta notar que a estratégia se prende com a definição de onde a empresa deve e vai competir, o que envolve estabelecer, qual ou quais os setores em que a empresa competirá e a forma como vai competir. Slide77 5.5. Vantagens da definição de objetivos Vantagens importantes da definição de objetivos, na gestão de uma empresa: ✓ Ajudam a definir a empresa face ao ambiente; ✓ Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos empregados face aos “standards” a atingir; e os decisores, reduzindo conflitos na tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar; ✓ Permitem avaliar o desempenho da empresa; ✓ São mais concretos do que a missão, dando orientação mais clara à tomada de decisão. Slide78 A definição de objetivos deve ter como base diversas informações: ✓ Análise das diferenças entre os objetivos e os resultados atingidos; ✓ Conhecimento do ambiente; ✓ Quais os recursos da empresa e as suas relações internas de poder; 28 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ✓ Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja, o seu conjunto de atitudes sobre o que é mau ou bom, indesejável ou desejável, o que influenciaria a escolha de objetivos e estratégia; ✓ A avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da empresa. [Atraia a atenção do seu leitor colocando uma boa citação no documento ou utilize este espaço para enfatizar um ponto chave. Para colocar esta caixa de texto noutro local da página, arraste-a.] Slide79 IMPORTANTE 5.6. Os objetivos devem ser: ✓ Relevantes (priorizados): nem todos os objetivos têm a mesma prioridade, há objetivos que são mais importantes que outros que lhe estão subordinados; ✓ Específicos (consistentes): os objetivos são múltiplos e devem harmonizar-se entre si; ✓ Mensuráveis (exequíveis): sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, há que verificar a posteriori até que ponto foram ou não atingidos, de modo a não criarem situações de frustração. ✓ Temporais (calendarizados): os objetivos devem ser reportados no tempo; ✓ Desafios atingíveis: os objetivos devem ser realistas, isto é, deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço para os alcançar, ou seja, devem exigir empenho e esforço). Slide80 Idealmente, os objetivos devem ser SMART. 29 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide81 Objetivos  Em sintonia com a missão a empresa deve estabelecer objetivos quantificados e enquadrados no tempo.  Em empresas diversificadas devem ser definidos objetivos globais de empresa e objetivos específicos para cada negócio.  Os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua missão e de forma que lhe permitam atingir a visão que tem.  O grau de especificidade dos objetivos depende do nível na organização: mais genérico nos níveis mais elevados e mais preciso nos níveis inferiores. Slide82 Consistência dos objetivos 30 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide83 OBJETIVOS / GRUPOS Slide84 Objetivos / Áreas-chave  Marketing (criar um cliente);  Inovação (de contrário temos uma empresa obsoleta); 31 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Recursos humanos;  Recursos financeiros;  Recursos físicos (equipamento);  Produtividade (deve aumentar se a empresa quer sobreviver);  Responsabilidade social (pelo menos atender ao impacto no ambiente);  Rendimentos (gastos, riscos, sua cobertura; de contrário nenhum dos objetivos pode ser atingido. Slide85 Exemplo: Objetivo empresarial da Petrogal Até ao ano 2000 obter um nível de rentabilidade de capitais próprios de 10-12%, a liderança do mercado doméstico com uma quota de mercado próxima dos 50% e a conquista de uma percentagem de 4-6% do mercado espanhol de combustíveis líquidos. Slide86 Para alcançar os objetivos, a empresa precisa de delinear a estratégia respondendo a duas questões:  Onde competir? Em que negócios entrar, ficar ou sair?  Como competir? Como atuar em cada negócio? Portanto, a estratégia integra dois elementos: a estratégia corporativa e a estratégia do negócio. Slide87 32 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO CAPÍTULO 6 Análise Estratégica Slide88(89) 6.1. Análise do ambiente externo  Entender o ambiente externo é essencial para a formulação da estratégia. As empresas não atuam num mundo isolado; antes mantêm relações com diferentes agentes que influenciam e por quem são influenciados.  As empresas são sistemas abertos que realizam trocas com agentes externos, que são influenciadas por eventos no ambiente externo, mas que também têm a capacidade de influenciar o seu meio envolvente.  A análise do ambiente externo incide sob três dimensões: o ambiente macro, o ambiente da indústria e o ambiente competitivo direto. Compreender o ambiente é essencial em todo o processo de pensamento e formulação da estratégia. Slide90 6.2. Análise do macroambiente  Há diversos fatores que compõe o macroambiente: económicos, políticolegais, tecnológicos, sócio-culturais, entre outros.  Embora estes fatores sejam exógenos à empresa, não precisam de ser vistos como algo que é incontrolável. As empresas podem adaptar-se às tendências e evoluções que ocorrem no ambiente externo, nomeadamente alterando a sua carteira de produtos, as tecnologias utilizadas, os locais de fabrico, e a cadeia de valor.  Para fazer a avaliação do ambiente, o executivo deve procurar o máximo de dados e informações, em fontes secundárias e primárias e recorrer à experiência e ao conhecimento da força de vendas, de consultores, dos clientes e fornecedores, agências governamentais, associações comerciais e industriais, e de outras fontes. Slide91  A análise do macroambiente e das tendências fundamentais é particularmente importante como base para a análise de cenários futuros e como complemento à análise SWOT. São os dados desta análise que permitem maior acuidade no planeamento e na tomada de decisões.  Como o futuro em geral é incerto, os cenários são uma ferramenta de planeamento útil de apoio à tomada de decisões estratégicas. 33 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide92 6.3. Análise do meio envolvente da empresa A sobrevivência de cada empresa depende da sua capacidade de interação com o meio envolvente. Aqueles que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do meio envolvente correm o risco de perder clientes ou mesmo sair do negócio. Para analisar o meio envolvente de uma empresa temos de ter em conta dois níveis, o contextual, comum a todas as empresas e, o transacional, especifico para cada indústria. Slide93 IMPORTANTE Ao nível do meio envolvente contextual podemos fazer uma análise PEST. 34 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide94 Podemos encontrar no meio envolvente contextual quatro subsistemas:  Económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade;  Sociocultural: reflete os valores, costumes e tradições da sociedade;  Politico-legal: condiciona a alocação de poder e providência o enquadramento legal da sociedade;  Tecnológico: traduz o progresso técnico de sociedade. O meio envolvente transacional é constituído pelos elementos que interagem diretamente com a indústria em que a empresa atua. Os seus principais elementos são os clientes, os fornecedores, os concorrentes e a comunidade. Slide95 Clientes Podemos considerar os consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria. Os clientes não são homogéneos, isto é, possuem características e necessidades semelhantes. Sendo assim, deve-se dividir o mercado em vários segmentos onde os clientes possuem as mesmas necessidades. Para dividir o mercado podemos encontrar sete critérios:  Quem: natureza dos compradores;  O Quê: produtos e/ou serviços comprados;  Para Quem: natureza dos utilizadores;  Quando: ocasião da compra;  Onde: local de compra;  Porquê: razão da compra;  Como: modo de compra. Slide96 Para se efetuar uma correta análise do mercado não é necessário utilizar todos os critérios, mas os mais importantes para o estudo em causa. Eles não devem ser utilizados isoladamente, mas devemos procurar possíveis relações entre eles e agrupá-los em conformidade. 35 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Concorrentes O estudo dos concorrentes da empresa no mercado permite, por um lado a comparação de diversos indicadores comuns de desempenho (vendas, custos, resultados, etc.) no curto prazo e, por outro lado, aumentar a fiabilidade das previsões sobre o comportamento dos concorrentes no médio prazo. Contudo, não é suficiente acompanhar os concorrentes diretos, mas é preciso também estar atento a potenciais concorrentes. Slide97 Fornecedores Na análise dos fornecedores devemos ter uma perspetiva dos inputs necessários para a laboração da indústria de forma a identificar as tendências dos mercados a montante dessa indústria. Falamos de recursos financeiros, informação, tecnologia, mercado de trabalho, entre outros. Comunidade É importante analisar a comunidade onde a empresa está inserida, verificar as tendências gerais da região e país onde as operações da empresa se realizam de forma a antecipar o seu impacto no desempenho da organização. Slide98 IMPORTANTE 6.3.1. O Modelo LCAG Os primeiros modelos de análise estratégica vieram dos E.U.A, nos anos sessenta, sendo o mais conhecido por Modelo LCAG. Este modelo foi desenvolvido por Learned, Christensen, Anddrews e Guth, da Harvard Business School, em 1969. Confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios da empresa aos condicionalismos que esse ambiente lhe impõe (mais adequado à análise das estratégias concorrenciais e contém poucos desenvolvimentos conceptuais sobre a análise do ambiente). O modelo propõe uma conjugação de leituras. Uma leitura externa de onde devem emergir as oportunidades e ameaças e, uma leitura interna de onde devem emergir os pontos fortes e fracos. As opções estratégicas serão o resultado da conjugação das análises interna e externa efetuadas com a componente intuitiva do líder do negócio. 36 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide99 Slide100 O modelo original sofreu vários desenvolvimentos. Foram introduzidas matrizes que permitem antever quatro resultados possíveis. Matriz de oportunidades Probabilidade 37 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide101 IMPORTANTE Matriz de ameaças Slide102 IMPORTANTE O mesmo raciocínio é feito para os fatores internos da empresa, construindo uma matriz de forças e fraquezas. Matriz de forças e fraquezas 38 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide103 A conjugação das matrizes de oportunidades, de ameaças, de fraquezas e forças permite uma maior abrangência de conteúdos e uma leitura mais aprofundada da empresa. As grandes empresas de consultoria estratégica desenvolveram técnicas com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e que resultaram duma dupla necessidade:  Necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que racionalizassem as escolhas estratégicas;  Necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de atividades diferentes. Uma matriz permite uma visualização mais eficaz e clara do local onde a empresa se encontra em termos estratégicos. Slide104 6.4. Modelo das cinco forças de Porter de análise da indústria  O ambiente da indústria consiste no conjunto de fatores que influenciam diretamente a empresa e as suas ações e respostas competitivas.  Michael Porter, indicou os cinco fatores que moldam a competição na indústria, são eles: a ameaça de novas entradas, o poder negocial dos clientes, o poder negocial dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas já instaladas.  A análise do setor, ou indústria, pode ser realizada por meio do modelo das cinco forças de Porter. O que este modelo faz é examinar cinco fatores fundamentais que influenciam a rendibilidade das indústrias.  O modelo das cinco forças permite fazer a análise do grau de atratividade da indústria.  Um dos grandes benefícios deste modelo é apresentar uma imagem clara da atividade essencial ao negócio. 39 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide105 Este modelo caracteriza-se por cinco forças que influenciam a indústria com a particularidade do fator concorrência ser dividido em três subcomponentes: concorrentes atuais e potenciais e produtos substitutos. E, a caracterização dos clientes e fornecedores incidir apenas na respetiva posição negocial face à indústria. Slide106 Ameaça de novas entradas/concorrentes  É a possibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria, quanto maior for o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.  Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade do negócio através de guerras de preços, disputa por quotas de mercado ou a introdução de novos recursos que alterem a dinâmica competitiva do setor.  Quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte das empresas do setor, menor é o potencial de entrada de novos concorrentes na indústria.  A ameaça de entrada de novos concorrentes é mais significativa quando existe escassez de matéria-prima. Slide107 IMPORTANTE Como barreiras à entrada podemos ter:  Economias de escala: de elevados volumes de operações ou do aproveitamento de sinergias funcionais resultam menores custos unitários para as empresas instaladas demovendo os novos 40 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO concorrentes a entrar na indústria; implicam uma dimensão mínima para atingir custos competitivos e dizem respeito a todas as funções da empresa (Produção, Marketing, etc);  Diferenciação do produto: características únicas do produto, qualidade distintiva ou uma marca forte permitem às empresas instaladas beneficiar da lealdade dos consumidores, face à entrada de novas empresas;  Requisitos de capital: a necessidade de efetuar elevados investimentos iniciais, cujo retorno é incerto, tem um efeito dissuasor para a entrada de novos concorrentes. Slide108  Custos de mudança: se os clientes têm de suportar custos adicionais para mudar de um fornecedor para outro, os novos concorrentes têm uma grande dificuldade em conquistar quota de mercado;  Acesso a canais de distribuição: a cobertura extensiva dos canais de distribuição por parte das empresas instaladas, cria dificuldades de penetração aos produtos dos novos concorrentes;  Diferenças de custos extraescola: existem outras vantagens de custos não relacionadas com economias de escala como o domínio exclusivo de tecnologias avançadas, acesso preferencial a matérias- primas, controlo de localizações vantajosas, subsídios governamentais, e economias de experiência resultantes da sua antiguidade no negócio;  Política governamental: medidas de restrição à livre iniciativa privada dificultam ou impedem a entrada de novos concorrentes. ~ Slide109 Ameaça de produtos substitutos  A ameaça competitiva dos produtos substitutos é tanto maior quanto os substitutos se aproximam de servir necessidades (dos clientes) similares. Estas tanto são necessidades funcionais, como necessidades psicológicas ou emocionais.  Quando há muitos substitutos para um produto, a rendibilidade da indústria diminui, porque os consumidores deslocam-se para o produto substituto se o preço do produto original subir. Algumas empresas oferecem “benefícios” adicionais aos consumidores para reduzir a propensão a mudar as suas compras, mesmo face a aumentos de preço.  A ameaça de produtos ou inputs substitutos será maior quando os substitutos: ✓Oferecem vantagens de preço em relação aos produtos da indústria; ✓ Proporcionam vantagens de desempenho (custo/ benefício) semelhantes ou superiores. 41 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide110 Poder Negocial dos Fornecedores Os fornecedores influenciam a rentabilidade da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos. O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:  A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente;  A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos;  A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores;  Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança;  Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes;  Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante. Slide111 Poder Negocial dos Clientes Os clientes podem afetar a atratividade de uma indústria através das suas políticas de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e de serviço. Este poder tende a ser maior quando:  A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras representam uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora;  Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente;  Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existem custos de mudança;  A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa;  Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante;  Os clientes podem mudar as suas compras para outros fornecedores sem com terem custos significativos (baixos switching costs) Slide112 IMPORTANTE A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando:  Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes;  O crescimento do mercado é reduzido;  Os custos fixos ou de armazenagem são elevados; 42 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança;  A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos;  O comportamento dos concorrentes é bastante variado;  O sucesso na indústria é muito importante;  As barreiras à saída são muito elevadas. Por outro lado, uma estrutura de baixos custos fixos tende a diminuir o grau de rivalidade numa indústria. Slide113 Após verificado qual o impacto das cinco forças na atratividade do negócio, a empresa pode optar por três alternativas:  Adequar a empresa à configuração da indústria, limitando-se a criar defesas sólidas contra as cinco forças ou encontrando segmentos onde o efeito das cinco forças é menos pronunciado;  Intervir de maneira a melhorar a posição da empresa no setor;  Antecipar, isto é, prever a evolução da indústria e posicionar a empresa de forma a tirar benefícios das cinco forças Slide114 IMPORTANTE 6.5. Grupos estratégicos  A análise dos grupos estratégicos permite entender quem concorre com quem numa indústria. Isto significa, nomeadamente, conhecer quais são as empresas a atuar, qual a oferta específica de cada empresa e quais as suas estratégias.  Um grupo estratégico é um grupo de empresas numa indústria que segue a mesma ou uma estratégia similar num conjunto de dimensões estratégicas que são consideradas cruciais.  As cinco forças de Porter, descritas anteriormente podem ter efeitos diferenciados entre os grupos estratégicos.  As empresas a atuar numa indústria podem seguir diferentes estratégias. Assim, ao definir os grupos estratégicos é importante entender quais são as dimensões mais relevantes (fases da cadeia de valor, distribuição geográfica, a gama de produtos, a diversificação, o grau de internacionalização, etc). 43 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide115 IMPORTANTE 6.5. Grupos estratégicos Existem quatro dimensões estratégicas que permitem dividir as empresas:  Produtos/ mercados: gama de produtos, nível de qualidade e preço, canais de distribuição, etc;  Integração vertical: grau de integração vertical, natureza das operações, etc.;  Internacionalização: grau de cobertura geográfica internacional, tipo de relação com os governos, etc.;  Diversificação: grau de diversificação, natureza das atividades diversificadas, etc. Slide116 IMPORTANTE Embora cada grupo siga uma estratégia que lhe é própria, a dinâmica concorrencial do setor é influenciada por três fatores que evoluem com o tempo e são influenciados pela maturidade do setor e pelo seu grau de internacionalização:  O número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa: quanto mais os grupos são numerosos e de dimensão equivalente, mais feroz é a luta;  O grau de interdependência dos grupos no mercado: se eles servirem a mesma procura, a concorrência é mais forte do que se os seus clientes forem relativamente especializados;  A distância estratégica entre os grupos: quanto mais fraca ela for, mais viva é a luta concorrencial. Slide117 NÃO É RELEVANTE Esta análise só permite utilizar duas variáveis, uma cada eixo. Contudo, existem mais que duas variáveis que explicam o setor, sendo assim é conveniente construir diversos mapas alternativos. A partir da análise desses mapas é possível tirar diversas conclusões:  Posicionamentos inviáveis ou marginais: a empresa encontra-se num grupo estratégico onde perde competitivamente face às suas concorrentes diretas;  Posicionamentos inexplorados: trata-se de segmentos de mercado que a serem explorados pela empresa poderão trazer lucros à mesma, porque nenhuma das suas concorrentes ainda o explorou; Slide118  Fatores críticos de sucesso: os fatores que levam uma empresa a ser líder dentro de um grupo estratégico são diferentes dos fatores que fizeram uma outra empresa ter sucesso num grupo estratégico completamente diferente; 44 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Movimentos estratégicos dos concorrentes: num grupo estratégico, as condições que levaram ao sucesso de uma empresa tendem a ser seguidas pelos seus concorrentes dentro desse grupo estratégico. A diversidade das opções estratégicas dos concorrentes face à ação do meio envolvente conduz a diferenças ao nível da rentabilidade e da estrutura dos grupos estratégicos. Seria de esperar movimentos de empresas entre grupos estratégicos com a intenção de procurar a melhor rentabilidade, contudo existe barreiras à mobilidade entre grupos. Slide119 Essas barreiras são:  Elevados investimentos iniciais;  Domínio de novas tecnologias;  Notoriedade da marca;  Acesso a novos canais de distribuição;  Acesso a novas fontes de matérias-primas. Estas barreiras fazem que os grupos estratégicos sejam estanques com uma identidade própria, que competem entre si na satisfação das diferentes necessidades dos clientes. Slide120 IMPORTANTE 6.6. Ciclo de vida da indústria  As indústrias e não apenas as pessoas ou os produtos também têm um ciclo de vida. Para analisar uma indústria podemos utilizar a teoria do ciclo de vida. A indústria costuma passar por quatro fases distintas:  Introdução;  Crescimento;  Maturidade;  Declínio. 45 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide121 IMPORTANTE Introdução Poucas empresas operam no mercado e a generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos. As vendas crescem lentamente. Crescimento O número de concorrentes e consumidores aumenta bastante havendo desequilíbrios entre a oferta e a procura. As vendas crescem rapidamente, mas de forma instável. Maturidade O ritmo de crescimento das vendas abranda, a competitividade entre as empresas aumenta e estas tentam consolidar as suas quotas de mercado. Declínio As vendas globais da indústria diminuem havendo um excesso de capacidade e vários competidores começam a abandonar a indústria. Slide122 A definição das fronteiras, é algo arbitrária e é resultante do ritmo de crescimento ou de declínio do volume de negócios do conjunto. Para ter êxito numa atividade em crescimento, a empresa deve dotar-se de meios que lhe permitam desenvolver-se mais depressa do que os seus concorrentes:  Uma capacidade financeira suficiente para realizar os investimentos necessários;  Um potencial comercial cuja ponta de lança reside frequentemente numa rede de distribuição eficiente;  Uma organização descentralizada, baseada numa especialização por domínios de atividade. 46 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Slide123 IMPORTANTE A identificação da fase do ciclo de vida de uma atividade Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição. Slide124 IMPORTANTE De acordo com a evolução no ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro estruturas industriais típicas: Industria emergente: Estes tipos de indústria têm origem em inovações tecnológicas, mudanças nos custos, alterações económicas e sociais ou redefinição de negócios. Estas podem apresentar as seguintes características:  Existência de incerteza tecnológica; Existência de incerteza estratégica;  Custos iniciais elevados com tendência para o rápido decréscimo;  Estabelecimento de muitas novas empresas e divisão de departamentos de empresas existentes;  Realização das primeiras compras;  Horizonte temporal de curto prazo; 47 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693  PLANEAMENTO ESTRATÉGICO  Possibilidade de acesso a subsídios. Slide125 Neste tipo de indústria é importante educar o cliente de maneira a que este perca o medo e comece a comprar o produto. Deve se ter em conta que a estrutura da indústria evolui com o tempo, e nesse sentido, devemos avaliar a expectativa de evolução da mesma. Esta indústria é atrativa quando apresenta sinergias com negócios existentes, um grande potencial de crescimento ou barreiras à entrada que são superáveis sem dificuldades de maior. Slide126 IMPORTANTE Indústria fragmentada São caracterizadas pela existência de muitas e relativamente pequenas empresas que não têm, individualmente capacidade de influenciar o mercado. Também estamos perante uma indústria fragmentada quando as barreiras à entrada são reduzidas, conseguimos encontrar pequenas economias de escala, os custos de transporte são elevados, a tecnologia é simples ou o poder dos clientes ou fornecedores é elevado. Indústria concentrada As indústrias concentradas são caracterizadas pela maior concentração das empresas, assim, estas têm capacidade de influenciar o mercado e, em particular, os preços praticados. Estes tipos de indústria têm como origem a existência de economias de escala ao nível da produção e logística ou, ao nível da comercialização e marketing. A baixa diferenciação do produto e as tecnologias sofisticadas também podem dar origem a este tipo de indústria. Indústria em declínio Estamos perante uma indústria em declínio quando se verifica uma substituição das tecnologias existentes, a demografia apresenta um efeito negativo ou quando se observam claras mudanças nas necessidades dos consumidores. 48 IPT - Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional 2º Ano / 2º Semestre Nº 24693