إدارة استراتيجية: تعريف وأنواع الاستراتيجيات PDF

‫تعریف مدیریت استراتژیک‬ ‫علم و هنر تدوین (‪ ،)Formulation‬اجرا (‪ )Implementation‬و ارزیابی (‪)Evaluation‬‬ ‫تصمیمات وظیفه اي چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف هاي بلندمدت خود دست یابد‪.‬‬ ‫تصمیمات وظیفه اي‪ :‬تصمیمات مربوط به وظایف و کارکردهاي سازمان (شامل منابع...

‫تعریف مدیریت استراتژیک‬ ‫علم و هنر تدوین (‪ ،)Formulation‬اجرا (‪ )Implementation‬و ارزیابی (‪)Evaluation‬‬ ‫تصمیمات وظیفه اي چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف هاي بلندمدت خود دست یابد‪.‬‬ ‫تصمیمات وظیفه اي‪ :‬تصمیمات مربوط به وظایف و کارکردهاي سازمان (شامل منابع انسانی‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬تولید‪،‬‬ ‫تحقیق و توسعه‪ ،IT ،‬مالی و حسابداري ‪)...‬‬  ‫مکاتب مدیریت استراتژیک‬ ‫‪ ‬مکتب تجویزي (‪)Prescriptive School‬؛‬ ‫‪ ‬این مکتب‪ ،‬معتقد به طراحی رسمی و گام به گام و نیز پیش بینی تحلیلی براي هدف هاي بلند مدت می باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬یعنی استراتژي از تعامل عوامل محیط خارجی (فرصت ها و تهدیدات) و داخلی (قوت و ضعف) حاصل می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬در این مکتب‪ ،‬آینده امتداد گذشته است و تغییرات اندک و کند می باشد (مثل سازمان هاي دولتی‪ ،‬ارتش‪)... ،‬‬ ‫‪ ‬در این مکتب‪ ،‬مدیریت استراتژیک داراي سه گام تدوین‪ ،‬اجرا و ارزیابی به صورت جدا از هم می باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬مکتب توصیفی (‪)Descriptive School‬؛‬ ‫‪ ‬این مکتب‪ ،‬متکی بر اقدام بموقع و منطبق با شرایط جاري و تقریباً اعمال تدابیر خلق الساعه می باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬در مکتب توصیفی‪ ،‬آینده امتداد گذشته نیست‪.‬تغییرات سریع‪ ،‬غیر خطی و غیر قابل پیش بینی است‪.‬‬ ‫‪ ‬در این مکتب‪ ،‬استراتژیست کسی است که بتواند هر لحظه بر مبناي شرایط موجود‪ ،‬براي حرکت و موفقیت‬ ‫سازمان‪ ،‬تصمیم گیري کند‪.‬‬ ‫‪ ‬به علت تغییرات سریع‪ ،‬در این مکتب ارزیابی محیط خارجی و داخلی‪ ،‬غیر واقعی و غیر قابل اطمینان است‪.‬مثل‬ ‫شرکت هاي با فناوري پیشرفته همچون تولید کننده تلفن همراه‪.‬‬  ‫تدوین استراتژي ها‬ ‫مقصود از تدوین استراتژي این است که ماموریت شرکت تعیین شود‪ ،‬شناسایی عواملی که در محیط خارجی‬ ‫سازمان را تهدید می کنند یا فرصتهایی رابه وجود می آورند‪ ،‬شناسایی نقاط قوت وضعف داخلی سازمان‪،‬‬ ‫تعیین هدفهایی بلند مدت‪ ،‬در نظرگرفتن استراتژیهاي گوناگون و انتخاب استراتژي خاص جهت ادامه فعالیت‪.‬‬ ‫اجراي استراتژي ها‬ ‫اجراي استراتژي ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند‪.‬منظور از اجراي استراتژي ها این است‬ ‫که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژي تدوین شده را به مرحله عمل در آورند‪.‬در مدیریت استراتژي‬ ‫مرحله اجراي مشکل ترین مرحله بوده‪ ،‬و ایجاب می کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند‪ ،‬موفقیت‬ ‫مرحله اجرایی استراتژي ها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند‪.‬‬ ‫ارزیابی استراتژي ها‬ ‫آخرین مرحله در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژیک که سه فعالیت عمده به شرح زیر صورت می گیرد‪:‬‬ ‫الف‪ -‬بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژیهاي کنونی قرارگرفته اند‪.‬‬ ‫ب‪ -‬محاسبه وسنجش عملکرد ها‬ ‫ج‪ -‬اقدامات اصالحی‬  ‫اصطالحات کلیدي در مدیریت استراتژیک‪:‬‬ ‫ا‪-‬استراتژیست ها‬ ‫افرادي هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می باشند (به خاطر تصمیماتی که می گیرند) و عهده دار سه‬ ‫مسئولیت اصلی هستند‪:‬‬ ‫الف –ایجاد یک بستر براي تغییر‬ ‫ب –ایجاد تعهد واحساس مالکیت‬ ‫ج –ایجاد توازن بین ثبات و نوآوري‬ ‫‪ -2‬بیانیه هاي ماموریت (‪)Mission Statements‬‬ ‫سندي است که یک سازمان را از سایر سازمانهاي مشابه متمایز می نماید‪ ،‬ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت از‬ ‫نظر محصول و بازاربوده و در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روي همه استراتژیست ها وجود دارد این است که ‪( :‬ما به‬ ‫چه کاري مشغول هستیم ؟) یک رسالت بیانگر ارزش ها و اولویتهاي یک سازمان است ‪.‬‬ ‫‪ -3‬فرصتها و تهدیدات خارجی (‪)Opportunity & Threats‬‬ ‫رویدادها و روندهاي اقتصادي‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی‪ ،‬محیطی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬قانونی‪ ،‬دولتی‪ ،‬فن آوري و رقابتی‬ ‫است که می تواند به میزان زیادي در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند‪.‬این عوامل تحت کنترل سازمان نیستند‪.‬‬  ‫‪ -4‬نقاط قوت و ضعف داخلی (‪)Strengths & Weakness‬‬ ‫در زمره فعالیتهاي قابل کنترل سازمان بوده که ضروري است مدیریت استراتژیک این نقاط و ضعف دوایر و واحدهاي‬ ‫سازمانی را شناسایی وآنها را ارزیابی کند و همچنین می توان نقاط قوت وضعف شرکت را برحسب دستیابی به‬ ‫هدفهاي مورد نظر تعیین کرد‪.‬ازجمله فعالیتهاي داخلی می توان به واحدهاي مدیریتی‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬امور مالی‪،‬‬ ‫تحقیق وتوسعه‪ ،‬سیستم هاي اطالعات رایانه اي و دیگر واحدها اشاره نمود‪.‬‬ ‫‪ -5‬هدفهاي بلند مدت (‪)Long Term Objectives‬‬ ‫به صورت نتیجه هاي خاصی که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد‪.‬‬ ‫منظور از دوره بلند مدت دوره اي است که بیش از یک سال بوده وازآن نظر این هدفها براي موفقیت سازمان الزم و‬ ‫ضروري هستند که تعیین کننده مسیر شرکت می باشند‪ ،‬هدفهاي بلند مدت می تواند چالشگر‪ ،‬قابل سنجش‪ ،‬باثبات‪،‬‬ ‫معقول و روشن باشد‪.‬‬ ‫‪ -6‬استراتژي ها‬ ‫ستراتژي ها ابزاري هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدفهاي بلند مدت خود دست یابد‪.‬‬ ‫استراتژي هاي شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی‪ ،‬تنوع بخشیدن به فعالیت ها‪،‬‬ ‫خرید شرکت هاي دیگر‪ ،‬تولید و عرضه محصول‪ ،‬رسوخ در بازار‪ ،‬کاهش دادن هزینه ها‪ ،‬فروش اقالمی از دارایی ها‪،‬‬ ‫تفویض بسیاري از اختیارات و تشکیل مشارکت هاي خصوصی باشد‪.‬‬  ‫‪-7‬هدفهاي ساالنه (‪)Annual Objectives‬‬ ‫هدف هاي کوتاه مدتی هستند که شرکت براي رسیدن به هدف هاي بلند باید به آنها دست یابد‪.‬هدفهاي‬ ‫ساالنه مبنایی براي تخصیص منابع به حساب می آیند‪.‬‬ ‫‪ -8‬سیاست ها (‪)Policy‬‬ ‫سیاست ابزاري است که بدان وسیله می توان به هدف هاي ساالنه دست یافت‪.‬مقصود از سیاست‪،‬‬ ‫رهنمودها‪ ،‬مقررات و رهنمودهایی است که شرکت براي دستیابی به هدف هاي اعالن شده رعایت می کند‪.‬‬ ‫هنگام تصمیم گیري از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شود و همچنین سیاست ها تعیین کننده‬ ‫شرایط روزمره و تکراري شرکت می باشند‪.‬‬ ‫نکته‪:‬‬ ‫در صحنه اجراي استراتژي ها هدف هاي ساالنه و سیاست ها از اهمیت خاصی برخوردارند و در حالی که‬ ‫در تدوین استراتژي ها‪ ،‬هدف هاي بلند مدت از اهمیتی ویژه اي برخوردار می باشند‪.‬‬ ‫ویژگی هاي اهداف (‪)SMART‬‬  ‫مزایاي مدیریت استراتژیک‬ ‫ مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان رامی دهد که به شیوه خالق و نوآور عمل کند و این شیوه باعث ابتکار عمل در سازمان بوده و‬ ‫فعالیتهایش به گونه اي درآید که می تواند اعمال نفوذ کند‪.‬‬ ‫ به سازمان کمک می کند از روش منظم تر‪ ،‬معقول تر و منطقی تر راه ها یا گزینه هاي استراتژیک را انتخاب کند و بدین گونه استراتژي‬ ‫بهتري تدوین نماید‪.‬‬ ‫ موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می شود شاید تفاهم از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک باشد که تعهد پس از آن‬ ‫قرار می گیرد‪.‬‬ ‫ همچنین یکی ازمنافع بزرگ مدیریت استراتژیک موجب می شود فرصتی به دست آید تا به کارکنان تفویض اختیار شود‪.‬‬ ‫ ارتباطات کلید اصلی موفقیت استراتژیک است‪.‬‬ ‫بدترین خطایی را که استراتژیک ها می توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه هاي استراتژیک را تدوین نمایند و سپس براي‬ ‫اجرا آنها را به مدیران عملیاتی ارائه کنند‪.‬‬ ‫کلید موفقیت استراتژي ها این است که افراد خود را مالک آنها بدانند که در آن صورت در صحنه اجرا از هیچ کوششی فروگذار نخواهند‬ ‫کرد‪.‬مشارکت موجب افزایش تعهد می گردد‪.‬‬ ‫مقایسه استراتژي در سازمانهاي تجاري و نظامی‬ ‫تفاوت عمده بین استراتژي هاي یک سازمان نظامی و تجاري این است که در سازمان تجاري براي تدوین‪ ،‬اجرا و ارزیابی استراتژي ها باید‬ ‫اساس مفروضات را بر پایه رقابت گذاشت‪ ،‬در حالی که استراتژي هاي یک واحد نظامی بر پایه مفروضات مبتنی بر تعارض قرار دارند‪.‬‬  ‫یکپارچگی عمودي به باال‬ ‫استراتژي هاي یکپارچگی‬ ‫یکپارچگی عمودي به پایین‬ ‫یکپارچگی افقی‬ ‫رسوخ در بازار‬ ‫استراتژي هاي متمرکز‬ ‫توسعه بازار‬ ‫توسعه محصول‬ ‫انواع استراتژي ها‬ ‫تنوع همگون‬ ‫استراتژي هاي تنوع‬ ‫تنوع ناهمگون‬ ‫تنوع افقی‬ ‫مشارکت‬ ‫کاهش‬ ‫استراتژي هاي تدافعی‬ ‫واگذاري‬ ‫انحالل‬  ‫استراتژي هاي یکپارچگی‬ ‫‪ ‬استراتژي یکپارچگی عمودي رو به باال‪ :‬در این استراتژي‪ ،‬شرکت می کوشد تا بر‬ ‫شرکت هاي توزیع کننده (پخش) و خرده فروشی ها کنترل داشته باشد (توزیع کننده‬ ‫ها را می خرد)‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي یکپارچگی عمودي رو به پایین‪ :‬در این استراتژي‪ ،‬شرکت می کوشد تا بر‬ ‫شرکت هاي عرضه کننده مواد اولیه کنترل داشته باشد (عرضه کنندگان مواد اولیه را‬ ‫می خرد)‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي یکپارچگی افقی‪ :‬در این استراتژي‪ ،‬شرکت می کوشد تا بر شرکت هاي‬ ‫رقیب کنترل داشته باشد (رقبا را می خرد)‪.‬‬  ‫استراتژي هاي تنوع‬ ‫‪ ‬استراتژي تنوع همگون‪ :‬افزودن محصوالت و خدمات جدید ولی مرتبط با‬ ‫محصوالت شرکت‪.‬مثالً خرید یک موسسه کارگزاري توسط یک بانک‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي تنوع ناهمگون‪ :‬افزودن محصوالت و خدمات جدید ولی نامرتبط با‬ ‫محصوالت شرکت‪.‬مثالً خرید یک شرکت نرم افزاري توسط یک بانک‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي تنوع افقی‪ :‬افزودن محصوالت و خدمات جدید ولی بی ربط به‬ ‫مشتریان کنونی با محصوالت شرکت‪.‬مثالً خرید یک شرکت تولید چاي توسط یک‬ ‫شرکت تولیدکننده نوشابه به خاطر بهره گرفتن از برند شرکت قبلی‪.‬‬  ‫استراتژي هاي متمرکز‬ ‫‪ ‬استراتژي رسوخ در بازار‪ :‬افزایش سهم بازار براي محصوالت و خدمات کنونی از‬ ‫مجراي افزایش تالش هاي بازاریابی (مثالً شرکت آلفا با افزایش تبلیغات‪ ،‬سهم‬ ‫بازار را از ‪ %10‬به ‪ %12‬افزایش دهد‪ ،‬از این نوع استراتژي استفاده می کند‪).‬‬ ‫‪ ‬استراتژي توسعه بازار‪ :‬عرضه محصوالت و خدمات جدید یا کنونی شرکت به‬ ‫مناطق جغرافیایی جدید‪.‬محصول فروش محصوالت شرکت پارس خودرو در‬ ‫افغانستان‪.‬مثال‪ :2‬ایجاد شعبه دانشگاه در ارومیه‬ ‫‪ ‬استراتژي توسعه محصول‪ :‬افزایش فروش محصوالت شرکت از طریق بهبود‬ ‫محصوالت موجود و یا عرضه نوع جدید از آن محصوالت‪.‬الزمه بکارگیري این‬ ‫نوع استراتژي‪ ،‬وجود واحد تحقیق و توسعه (‪ )R&D‬قوي است‪.‬‬  ‫استراتژي هاي تدافعی‬ ‫‪ ‬استراتژي مشارکت‪ :‬در اجراي این استراتژي‪ ،‬دو یا چند شرکت با یکدیگر شریک می شوند و‬ ‫سازمان جدیدي تشکیل می دهند تا از فرصت هاي پیش آمده که به تنهایی نمی توانند‪ ،‬بهره‬ ‫گیرند‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي کاهش‪ :‬گروهبندي جدید در هزینه و دارایی‪ ،‬براي معکوس کردن سیر نزولی‬ ‫فروش و سود شرکت‪.‬با این کار‪ ،‬شرکت زمینه تخصصی خود را مستحکم تر می کند‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي واگذاري‪ :‬فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک سازمان (هرس کردن‬ ‫سازمان)‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي انحالل‪ :‬فروش تمامی دارایی هاي شرکت با توجه به ارزش یکایک دارایی ها‪.‬‬ ‫استراتژي هاي عمومی (ژنریک) مایکل پورتر‬ ‫‪ ‬استراتژي رهبري هزینه ها‪ :‬تولید و عرضه محصوالت و خدمات استاندارد با‬ ‫حداقل هزینه براي مشتریانی که به افزایش قیمت حساس هستند‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي تمایز‪ :‬تولید و عرضه محصوالت و خدمات منحصربفرد براي مشتریانی‬ ‫که به افزایش قیمت حساس نیستند‪.‬‬ ‫‪ ‬استراتژي تمرکز‪ :‬تولید و عرضه محصوالت و خدمات خاص به بخش کوچکی از‬ ‫بازار که براي رقبا جذابیتی ندارد و یا آن بازار را نمی شناسند‪.‬‬  ‫ماموریت سازمان چیست؟‬ ‫‪ ‬از دیدگاه پیتر دراکر (پدر مدیریت نوین)‪ ،‬سوال اصلی در توضیح ماموریت سازمان این است که‬ ‫فعالیت سازمان چیست؟‬ ‫‪ ‬از دیدگاه ایشان‪ ،‬بیانیه ماموریت جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان از مقصود‬ ‫سازمان مشابه متمایز می شود‪.‬‬ ‫‪ ‬به بیانیه ماموریت‪ ،‬گاهی بیان فلسفه وجودي‪ ،‬رسالت‪ ،‬بیان مقصود‪ ،‬بیان باورها‪ ،‬بیان گزاره اعتقادات‬ ‫هم می گویند‪.‬‬ ‫‪ ‬بیانیه ماموریت‪ ،‬تصور مدیران از سازمان را به ذینفعان (جامعه‪/‬محیط زیست‪ ،‬مشتریان‪ ،‬کارکنان‪،‬‬ ‫سهامداران‪ )... ،‬مخابره می کند‪.‬‬ ‫‪ ‬بیانیه ماموریت‪ ،‬سندي است که سایر اسناد سازمان (چشم انداز‪ ،‬اهداف‪ ،‬راهبردها‪ ،‬سیاست ها و ‪)...‬‬ ‫در بستر و چارچوب این سند تدوین می شوند‪.‬شاید هم مهمترین سند راهبردي سازمان است‪.‬‬ ‫‪ ‬در ذیل سوال اساسی ماموریت (فعالیت ما چیست)‪ 6 ،‬سوال فرعی ( ‪Why, Where, What,‬‬ ‫‪ )When, Who & How‬مطرح می شود‪ :‬چه چیزي (محصول و خدمات)‪ ،‬چه کسی (مشتریان)‪،‬‬ ‫کجا (حوزه جغرافیایی)‪ ،‬چرا (آرمان ها)‪ ،‬چگونه (فناوري) و در چه بازه زمانی (محدود‪/‬نامحدود)‪.‬‬  ‫ویژگی هاي ماموریت سازمان‬ ‫از دیدگاه ورن مک جینز (‪ )Vern McGinnis‬ماموریت سازمان باید داراي ویژگی هاي‬ ‫زیر باشد‪:‬‬ ‫‪ ‬سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود‪ ،‬معرفی نماید‪.‬‬ ‫‪ ‬به اندازه اي محدود باشد که برخی از فعالیت هاي مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و‬ ‫وسیع باشد که نوید رشد خالق و نوآوري را بدهد‪.‬‬ ‫‪ ‬سازمان را از سایر سازمان ها متمایز نماید‪.‬‬ ‫‪ ‬به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت هاي کنونی و آینده را ارزیابی کرد‪.‬‬ ‫‪ ‬به اندازه ي کافی واضح و آشکار باشد تا همه ي اعضاي سازمان آن را درک کنند‪.‬‬  ‫اجزاي تشکیل دهنده ماموریت سازمان‬ ‫‪.1‬مشتریان‪ :‬مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟‬ ‫‪.2‬محصوالت یا خدمات‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شرکت چیست؟‬ ‫‪.3‬بازارها‪ :‬از نظر جغرافیایی‪ ،‬شرکت در کجا رقابت میکند؟‬ ‫‪.4‬فن آوري‪ :‬آیا شرکت از پیشرفته ترین فنآوري ها استفاده میکند؟‬ ‫‪.5‬توجه به بقا‪ ،‬رشد و سودآوري‪ :‬آیا شرکت براي رشد و سالمت مالی از تعهد الزم برخوردار است؟‬ ‫‪.6‬فلسفه‪ :‬باورها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬آرزوها و اولویت هاي اخالقی اصلی شرکت چیست؟‬ ‫‪.7‬ویژگی ممتاز‪ :‬شرکت داراي چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟‬ ‫‪.8‬توجه به تصور مردم‪ :‬آیا شرکت به مسائل اجتماعی‪ ،‬جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان میدهد؟‬ ‫‪.9‬توجه به کارکنان‪ :‬آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند براي شرکت به حساب میآیند؟‬  ‫تفاوت ماموریت با چشم انداز سازمان‬ ‫‪ ‬در سند ماموریت سعی می شود که به این پرسش پاسخ داده شود‪" :‬ما به چه کاري مشغول‬ ‫هستیم؟“ اما در سند مربوط به چشم انداز هاي سازمان به این پرسش پاسخ داده خواهد شد‪:‬‬ ‫"ما می خواهیم چه بشویم؟"‬ ‫‪ ‬ابتدا ماموریت یا چشم انداز؟ بستگی به نوع سازمان دارد‪.‬در سازمان هاي ماموریت محور‬ ‫(همچون آموزش و پرورش‪ ،‬ارتش‪ ،‬بیمارستان‪ )... ،‬ابتدا سند بیانیه ماموریت و بعد چشم‬ ‫انداز تدوین می شود اما اگر بخواهیم سازمان جدیدي تشکیل بدهیم (همچون سازمان هاي‬ ‫مردم‪ -‬نهاد و استارت آپ ها)‪ ،‬ابتدا سند بیانیه چشم انداز و سپس ماموریت تدوین می شود‪.‬‬  ‫فرآیند تعیین ماموریت سازمان‬ ‫یک روش بسیار متداول براي تعیین ماموریت سازمان این است که نخست‪ ،‬درباره بیانیه ي ماموریت‬ ‫‪‬‬ ‫سازمان چندین مقاله (مشابه سازمان ما) انتخاب کرد و از افراد (کارکنان) خواست که براي آگاهی بیشتر‬ ‫این مقاله ها را بخوانند‪.‬‬ ‫سپس از مدیران بخواهید که براي سازمان ماموریت بنویسند‪.‬آن گاه کمیته اي از مدیران ارشد این‬ ‫‪‬‬ ‫نوشته ها را جمع آوري می کنند‪ ،‬آنها را حک و اصالح می نمایند‪ ،‬مطالب اضافی را حذف می کنند و هر‬ ‫کجا الزم است مطلبی اضافی می نمایند‪.‬‬ ‫سر انجام یک گردهمایی تشکیل می دهند تا سند نهایی تهیه و مورد تایید همگان قرار گیرد‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫از آنجا که همه مدیران در تهیه این ماموریت نقش داشته اند و سند نهایی را مورد تایید قرار داده اند‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫سازمان می تواند این اطمینان را داشته باشد که آنها در امور مربوط به تدوین‪ ،‬اجرا و ارزیابی استراتژي‬ ‫هاي سازمان همکاري هاي الزم را خواهند نمود‪.‬‬ ‫بنابراین‪ ،‬فرایند تعیین ماموریت سازمان فرصت مناسبی به دست می دهد تا استراتژیست ها از حمایت‬ ‫‪‬‬ ‫همه مدیران سازمان برخوردار شوند‪.‬‬  ‫ماهیت ماموریت سازمان‬ ‫‪ ‬بیان نگرش؛ دیدگاه هاي مطرح شده در ماموریت سازمان‪ ،‬نباید خیلی جزئی (فاقد خالقیت‪ -‬انرژي به جاي نفت) و‬ ‫خیلی کلی (فاقد کارایی‪ -‬مثال‪ :‬شرکت خودرو سازي در ماموریت خود نباید به تولید مواد غذایی بحث کند) باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬به هم نزدیک کردن دیدگاه هاي مخالف؛ مذاکره‪ ،‬توافق و یا مصالحه افراد مختلف در تدوین بیانیه‬ ‫ماموریت سازمان براي رسیدن به اجماع فکري‪.‬مثالً در خصوص ماموریت دانشگاه‪ ،‬روي اصطالحات‬ ‫آموزش‪ ،‬پژوهش‪ ،‬مشاوره و ‪...‬بین مدیران ارشد دانشگاه توافق ایجاد شود‪.‬‬ ‫‪ ‬توجه به مشتري؛ ماموریت سازمان باید بازتابی از انتظارات مشتریان باشد و در صدد شناسایی و تامین نیازهاي‬ ‫مشتریان باشد‪.‬یعنی ابتدا نیاز مشتریان را شناسایی و سپس محصول یا خدمتی را عرضه کند‪(.‬حمل و نقل بجاي راه‬ ‫آهن)‬ ‫‪ ‬اعالن سیاست اجتماعی؛ بیانیه ماموریت‪ ،‬باید مسئولیت سازمان را نه تنها در قبال ذینفعان (مالکان و سهامداران)‬ ‫بلکه در برابر مصرف کنندگان‪ ،‬طرفداران محیط زیست‪ ،‬گروه هاي اقلیت‪ ،‬جوامع و سایر گروه ها نیز مشخص کند‪.‬‬  ‫ماهیت بررسی عوامل خارجی ‪:External Factors Evaluation‬‬ ‫هدف از بررسی عوامل خارجی این است که شناسایی فهرستی از فرصت هایی که می توان از آنها بهره‬ ‫برداري کرد و تهدیداتی را که می توان از آنها احتراز نمود (عواملی که تحت کنترل سازمان نیستند)‪.‬‬ ‫بررسی عوامل خارجی با این هدف انجام نمی شود که فهرست کاملی از هر عاملی که می تواند بر‬ ‫سازمان اثر بگذارد‪ ،‬تهیه شود ؛ بلکه هدف شناسایی متغیر هاي اصلی است که شرکت باید در برابرآنها‬ ‫واکنش عملی نشان دهد‪.‬‬ ‫شرکتها باید بتوانند از طریق تدوین استراتژي ها در برابر این عوامل به صورت تدافعی یا تهاجمی‬ ‫واکنش نشان دهند‪ ،‬به گونه اي که از فرصت هاي پیش آمده در محیط خارج بهره برداري نمایند و‬ ‫اثرات ناشی از تهدیدات بالقوه این عوامل را به پایین ترین حد ممکن برسانند‪.‬‬  ‫فرآیند بررسی عوامل خارجی‪:‬‬ ‫اگر سازمانها کارکنان و مدیران را بسیج ننمایند و به آنها اختیاراتی تفویض نکنند‪ ،‬در نتیجه نخواهند‬ ‫توانست عوامل اصلی خارجی را شناسایی کنند‪ ،‬تحت نظارت قرار دهند یا پیش بینی کنند و در امر‬ ‫شناسایی فرصت ها و تهدیداتی که متوجه شرکت خواهد شد ناتوان می مانند و در نتیجه استراتژي‬ ‫هاي ضعیف به اجرا در می آورند و موجبات نابودي سازمان را فراهم می آورند‪.‬‬ ‫براي بررسی عوامل خارجی الزم است عده زیادي از مدیران و کارکنان همکاري نمایند‪.‬زیرا‬ ‫فرآیند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می شود که اعضاي سازمان عوامل محیطی را بهتر‬ ‫درک نمایند و خود را نسبت به سازمان متعهد کنند‪.‬‬ ‫یکی از مسئولیت هاي اصلی استراتژیست ها این است که یک سیستم اثر بخش براي ارزیابی عوامل‬ ‫خارجی ارائه نمایند‪.‬‬ ‫بکارگیري فن آوري اطالعات به عنوان یکی از ابزارهاي بسیار قوي در فرآیند بررسی عوامل‬ ‫خارجی می شود تا بتوان بدان وسیله از یک سیستم کسب اطالعات (محرمانه) رقابتی استفاده نمود ‪.‬‬  ‫ویژگی هاي عوامل خارجی سازمان‬ ‫فراند بر این نکته تأکید می کند که عوامل خارجی مهمی که باعث موفقیت‬ ‫شرکت می شوند باید داراي ویژگی هاي زیر باشند‪:‬‬ ‫‪ ‬قابل سنجش یا اندازه گیري باشند‪.‬‬ ‫‪ ‬عده آنها نسبتا کم و انگشت شمار باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬در همه شرکت هاي رقیب کاربرد داشته باشند‪.‬‬ ‫‪‬از نظر دستیابی به هدف هاي ساالنه و بلندمدت از اهمیت ویژه اي‬ ‫برخوردار باشند‪.‬‬ ‫‪‬در سلسله مراتب سازمانی قرار گیرند‪.‬‬  ‫‪ ‬انواع نیرو هاي خارجی‪:‬‬ ‫نیروهاي اقتصادي‬ ‫‪.1‬‬ ‫نیروهاي اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی‬ ‫‪.2‬‬ ‫نیروهاي سیاسی‪ ،‬دولتی و قانونی‬ ‫‪.3‬‬ ‫نیرو هاي فن آوري‬ ‫‪.4‬‬ ‫نیروهاي رقابتی‬ ‫‪.5‬‬  ‫برخی از متغیرهاي اصلی اقتصادي که باید‬ ‫مدنظر قرار گیرند عبارتند از (‪:)Economic Factors‬‬ ‫نرخ ارز‬ ‫‪‬‬ ‫نرخ تورم‬ ‫‪‬‬ ‫نرخ اشتغال‬ ‫‪‬‬ ‫نرخ بهره‬ ‫‪‬‬ ‫قیمت سهام‬ ‫‪‬‬ ‫روند درآمد‬ ‫‪‬‬ ‫قدرت خرید‬ ‫‪‬‬ ‫ارزش دالر در بازارهاي جهانی‬ ‫‪‬‬ ‫میل به مصرف‬ ‫‪‬‬ ‫نوسان قیمت‬ ‫‪‬‬ ‫نرخ مالیات‬ ‫‪‬‬ ‫‪....‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬نیروهاي اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی و محیطی‬ ‫نگرش به زندگی (توجه به زمان‪ ،‬توجه به پس انداز‪ ،‬امید به زندگی‪)...،‬‬ ‫‪‬‬ ‫نرخ زاد و ولد و مرگ و میر‬ ‫‪‬‬ ‫میزان ازدواج و طالق‬ ‫‪‬‬ ‫رعایت اصول اخالقی‬ ‫‪‬‬ ‫برابري نژادي‬ ‫‪‬‬ ‫نگرش به کیفیت محصول‬ ‫‪‬‬ ‫تغییر در ترکیب جمعیت از نظر نژاد و جنس و سن‬ ‫‪‬‬ ‫تغییرات منطقه اي جمعیت‬ ‫‪‬‬ ‫بازیافت ضایعات‬ ‫‪‬‬ ‫آلوده نمودن هوا و آب‬ ‫‪‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬نیروهاي سیاسی‪ ،‬دولتی و قانونی (‪:)Political Factors‬‬ ‫مصوبات مجلس (همچون ‪ ،FATF‬برجام‪ ،‬پرداخت یارانه‪).... ،‬‬ ‫‪‬‬ ‫مقررات دولتی‬ ‫‪‬‬ ‫تغییر در قوانین مالیاتی‬ ‫‪‬‬ ‫قوانین مربوط به نام و نشان هاي تجاري شرکتها‬ ‫‪‬‬ ‫میزان یارانه دولت‬ ‫‪‬‬ ‫مقررات صادرات و واردات‬ ‫‪‬‬ ‫شرایط سیاسی در کشورهاي خارجی‬ ‫‪‬‬ ‫قوانین مربوط به استخدام‬ ‫‪‬‬ ‫گروههاي فشار بین المللی‬ ‫‪‬‬ ‫جنگ ها و تنازعات‬ ‫‪‬‬ ‫انتخابات محلی‪ ،‬ایالتی‪ ،‬ملی‬ ‫‪‬‬ ‫وجود احزاب و ‪...‬‬ ‫‪‬‬  ‫نیروهاي فن آوري‬ ‫تحوالت جدید در انتقال تکنولوژي هاي جدید همچون‪ ،‬هوش مصنوعی فیبر‬ ‫‪‬‬ ‫نوري‪ ،‬نیمه هادي ها‪ ،‬میکروچیپ ها‪ ،‬نانو‪ ،‬ربات‪ ،‬هوافضا‪... ،‬‬ ‫کل بودجه تخصیصی دولت به امر تحقیق و توسعه همچون نانو‬ ‫‪‬‬ ‫تمرکز روي اقدامات تکنولوژیک‬ ‫‪‬‬ ‫ظرفیت هاي نوآوري‬ ‫‪‬‬ ‫قانون گذاري در ارتباط با تکنولوژي‬ ‫‪‬‬ ‫‪......‬‬ ‫‪‬‬  ‫‪ ‬نیرو هاي رقابتی (‪:)Competitive Factors‬‬ ‫پرسش هاي کلیدي درباره شرکت هاي رقیب عبارتند از‪:‬‬ ‫‪ ‬نقاط ضعف و قوت اصلی شرکت هاي رقیب‬ ‫‪ ‬چگونگی واکنش شرکت هاي رقیب به رویدادهاي جاري محیطی‬ ‫‪ ‬میزان ورود سایر شرکت ها به آن صنعت خاص‬ ‫‪ ‬استراتژي هاي شرکت ما در مقابله با ضدحمله هاي شرکت هاي رقیب‬ ‫‪ ‬میزان آسیب پذیري شرکت هاي رقیب اصلی در مقابل استراتژي هاي شرکت‬ ‫‪ ‬میزان تغییر رتبه شرکت هاي رقیب در صنعت مزبور‬ ‫‪.....‬‬  ‫‪ ‬ماتریس ارزیابی عوامل خارجی)‪(EFE‬‬ ‫با استفاده از این ماتریس عوامل محیطی مورد ارزیابی قرار می گیرد‪.‬‬ ‫مراحل تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‪:‬‬ ‫فهرست کردن عوامل خارجی به ترتیب فرصت ها و تهدیدها (از هر کدام‪ ،‬متوسط ‪ 5‬مورد)‬ ‫‪.1‬‬ ‫دادن ضریب یا وزن به آنها براساس اهمیت نسبی یک عامل از صفر تا یک (جمع ضرایب‪ 1 :‬یا ‪)%100‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫دادن رتبه به هریک از این عوامل از ‪ 1‬تا ‪ 4‬که بیانگر اثربخشی استراتژي هاي کنونی شرکت در نشان‬ ‫‪.3‬‬ ‫دادن واکنش به عامل مزبور می باشد‪.‬‬ ‫به دست آوردن نمره نهایی ازضرب رتبه در ضریب هر عامل‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫جمع بندي نمره هاي هر سازمان حداکثر نمره براي سازمان ‪ 4‬و حداقل آن ‪ 1‬می باشد‪.‬‬ ‫‪.5‬‬  ‫تفسیر خروجی هاي ماتریس (‪)EFE‬‬ ‫‪ ‬در ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‪ ،‬صرفنظر از تعداد عواملی که موجب فرصت یا‬ ‫تهدید شرکت‪ ،‬هیچگاه مجموع نمره هاي نهایی براي سازمان به بیش از ‪ 4‬و هیچ گاه این‬ ‫جمع به کمتر از یک نمیرسد‪.‬میانگین این جمع ‪ 2/5‬میشود‪.‬اگر این عدد به ‪ 4‬برسد‬ ‫بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و فرصت میشوند به‬ ‫صورتی بسیار عالی واکنش نشان میدهد‪.‬به بیان دیگر‪ ،‬شرکت در استراتژي هاي خود به‬ ‫شیوهاي موفقیتآمیز از فرصت هاي موجود استفاده مینماید و اثر عواملی را که موجب‬ ‫تهدید میشوند به پایین ترین میزان ممکن میرساند‪.‬عدد ‪ 1‬بیانگر این است که شرکت‬ ‫در تدوین استراتژي هاي خود نتوانسته است از عواملی که فرصت یا موقعیت ایجاد می‬ ‫کنند بهرهبرداري نماید یا از عواملی که موجب تهدید میگردند‪ ،‬احتراز نماید‪.‬‬  ‫ماتریس بررسی رقابت(‪)CPM‬‬ ‫با استفاده از این ماتریس می توان رقباي اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را نسبت به موضع‬ ‫استراتژیک یک شرکت شناسایی کرد‪.‬‬ ‫این ماتریس در بردارنده عوامل داخلی و خارجی است‪.‬‬ ‫تفاوت هاي دو ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‪:‬‬ ‫‪ ‬در ماتریس بررسی رقابت‪ ،‬عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر هستند‪.‬‬ ‫‪ ‬در ماتریس بررسی رقابت‪ ،‬عوامل مهم را به دو دسته تهدید و فرصت تقسیم نمی کنند ‪.‬‬ ‫‪ ‬در ماتریس بررسی رقابت‪ ،‬می توان رتبه ها و نمره هاي نهایی شرکت هاي رقیب را با‬ ‫هم مقایسه کرد‪.‬‬  ‫ماهیت بررسی عوامل داخلی ‪Internal Factors Evaluation‬‬ ‫‪ ‬در بررسی عوامل داخلی شرکت‪ ،‬به نقاط قوت و ضعف واحدهاي وظیفه اي سازمان می پردازیم‪.‬عوامل داخلی‪ ،‬تحت کنترل‬ ‫مدیریت سازمان است‪.‬‬ ‫در هیچ شرکت یا سازمانی‪ ،‬نقاط قوت و ضعف همه واحدها یکسان نیست‪.‬مثالً در شرکت ‪ ،3m‬واحد تحقیق و توسعه عالی کار‬ ‫‪‬‬ ‫می کند و در حالیکه در شرکت پروکتر اند گمبل‪ ،‬واحد بازایابی شهرت زیادی دارد‪.‬‬ ‫در سازمان های مختلف مانند بیمارستان‪ ،‬دانشگاه و نهادهای دولتی‪ ،‬واحدهای وظیفه ای مختلف می باشد‪.‬مثالً واحدهای‬ ‫‪‬‬ ‫وظیفه ای بیمارستان شامل قلب‪ ،‬خون شناسی‪ ،‬پرستاری‪... ،‬می باشد‪.‬‬ ‫اگر نقاط قوت شرکتی به گونه ای باشد که شرکت های رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند‪ ،‬می گویند آن شرکت دارای‬ ‫‪‬‬ ‫شایستگی های ممتاز (‪ )Distinctive Copmetencies‬می باشد‪.‬برای اینکه شرکتی بتواند دارای مزیت رقابتی شود‪،‬‬ ‫باید به گونه ای عمل کند که بتواند از وجود شایستگی های ممتاز بهره ببرد‪.‬مثالً در شرکت ‪ ،3m‬واحد تحقیق و توسعه و‬ ‫عرضه محصوالت جدید‪ ،‬دارای شایستگی های ممتار است‪.‬‬ ‫استراتژی ها به گونه ای تحلیل می شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل ممکن برسد‪ ،‬بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و‬ ‫‪‬‬ ‫شاید با تالش زیاد بتوان آنها را به شایستگی های ممتاز تبدیل نمود‪.‬‬ ‫فرآیند بررسی عوامل داخلی‪ ،‬شبیه فرآیند بررسی عوامل خارجی است یعنی با مشارکت افراد مختلف سازمان‪ ،‬نقاط قوت و‬ ‫‪‬‬ ‫ضعف واحدهای وظیفه ای گردآوری‪ ،‬دسته بندی و اولویت بندی می شود‪.‬‬ ‫تجزیه و تحلیل عوامل درونی (نسبت به عوامل بیرونی) اهمیت بیشتری دارد‪.‬چون عوامل محیط خارجی متزلزل است‪ ،‬لذا‬ ‫‪‬‬ ‫باید به منابع و توانایی هایی که ثبات بیشتری دارند دست بیابیم و در نتیجه استراتژیهای خود را بر این مبنی (عوامل داخلی)‬ ‫تدوین کنیم (سیاست دولت کنونی)‪.‬‬  ‫نیروهاي اصلی داخلی (واحدهاي وظیفه اي)‬ ‫‪ ‬مدیریت؛ شامل وظایف اصلی برنامه ریزي‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬ایجاد انگیزه‪ ،‬تامین نیروي انسانی و کنترل است‪.‬‬ ‫‪ ‬بازاریابی؛ شامل شناسایی نیازهاي مشتریان‪ ،‬خرید ملزومات یا تجهیزات‪ ،‬فروش محصوالت یا خدمات (‪،)Promotion‬‬ ‫برنامه ریزي محصول یا خدمت (‪ ،)Product‬قیمتگذاري‪ ،‬توزیع‪ ،‬تحقیقات بازاریابی‪ ،‬تجزیه و تحلیل فرصت ها‪ ،‬مسئولیت‬ ‫اجتماعی و ‪...‬است‪.‬‬ ‫‪ ‬امور مالی‪/‬حسابداري؛ شامل وظایف تصمیم گیري در مورد سرمایه گذاري‪ ،‬تصمیم گیري درباره تامین مالی و تصمیم‬ ‫گیري در مورد تقسیم سود می باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬تولید‪ /‬عملیات؛ شامل وظایف فرآیند (فناوري‪ ،‬تحلیل جریان تولید‪ ،‬حمل و نقل‪ ،‬نماي درونی و بیرونی کارگاه‪ ،‬توازن‬ ‫بین خطوط تولید و ‪ ،)...‬ظرفیت (سطح مطلوب تولید)‪ ،‬موجودي‪ ،‬نیروي کار و کیفیت است‪.‬‬ ‫‪ ‬تحقیق و توسعه؛ شامل وظایف تصمیم گیري در مورد انجام تحقیق و توسعه در داخل شرکت‪ ،‬خارج آن و یا مشترک با‬ ‫خارج‪ ،‬بودجه هاي بخش تحقیق و توسعه‪ ،‬تکنولوژي هاي تحقیق و توسعه‪ ،‬نیروي انسانی متخصص است‪.‬‬ ‫‪ ‬سیستم هاي اطالعات کامپیوتر؛ از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت‪ ،‬عملکرد سازمان را بهبود می دهد‪.‬‬  ‫ماتریس ارزیابی عوامل داخلی )‪:(IFE‬‬ ‫مراحل )‪:(IFE‬‬ ‫‪.1‬فهرست کردن عوامل داخلی به ترتیب نقاط قوت و ضعف (بین ‪ 10‬تا ‪ 20‬عامل داخلی)‬ ‫‪.2‬دادن ضریب به عوامل بر اساس اهمیتی که دارند‪.‬این ضرایب (تعیین کننده عوامل موفقیت شرکت‬ ‫هستند) بین صفر تا ‪ 1‬تعریف می شوند‪.‬جمع این عوامل برابر ‪ 1‬یا ‪ %100‬است‪.‬‬ ‫‪.3‬دادن نمره ‪ 1‬تا ‪ 4‬بر اساس فعالیت شرکتها (نسبت به رقبا‪،‬استاندارد صنعت و گذشته شرکت) به هر یک از‬ ‫عوامل‪.‬نمره‪ :1‬بسیار ضعیف‪ ،‬نمره ‪ :2‬ضعیف‪ ،‬نمره‪ :3‬نقطه قوت و نمره‪:4‬بسیار قوي‬ ‫‪.4‬تعیین نمره نهایی هر عامل‪ ،‬از طریق ضرب رتبه در ضریب‬ ‫‪.5‬جمع بندي نمره هاي نهایی سازمان‬ ‫تفسیر نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬ ‫نمره ‪ 1‬تا ‪ 2/5‬به معناي ضعف نسبی شرکت در زمینه عوامل داخلی و نمره ‪ 2/5‬تا ‪ 4‬بمعناي قوت شرکت است‪.‬‬  ‫چارچوبی جامع براي تدوین استراتژي‬ ‫مرحله اول‪ :‬مرحله ورودی‬ ‫ماتریس ارزیابی عوامل‬ ‫ماتریس ارزیابی عوامل‬ ‫داخلی‬ ‫ماتریس بررسی رقابت‬ ‫خارجی‬ ‫)‪(IFE‬‬ ‫)‪(CPM‬‬ ‫)‪(EFE‬‬ ‫مرحله دوم‪ :‬مرحله مقایسه عوامل خارجی و داخلی‬ ‫ماتریس استراتژی‬ ‫ماتریس داخلی‬ ‫ماتریس گروه مشاوران‬ ‫ماتریس ارزیابی موقعیت و‬ ‫ماتریس تهدیدات‪،‬‬ ‫اصلی‬ ‫و خارجی‬ ‫بستن‬ ‫اقدام استراتژیک‬ ‫فرصت ها‪ ،‬نقاط ضعف و‬ ‫)‪(GSM‬‬ ‫)‪(IE‬‬ ‫)‪(BCG‬‬ ‫)‪(SPACE‬‬ ‫نقاط قوت‬ ‫)‪(TOWS‬‬ ‫مرحله سوم‪ :‬مرحله تصمیمگیری (مشخص شدن جذابیت نسبی انواع استراتژی های قابل اجرا)‬ ‫ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمّی‬ ‫)‪(QSPM‬‬  ‫ماتریس ‪ SWOT‬یا ‪TOWS‬‬ ‫‪ ‬این ماتریس‪ ،‬یکی از ابزارهاي تدوین استراتژي است که در آن با استفاده از مقایسه عوامل خارجی (فرصت ها یا‬ ‫تهدیدات) با عوامل داخلی (نقاط قوت یا نقاط ضعف)‪ ،‬چهار نوع استراتژي ارائه می شود‪:‬‬ ‫‪.1‬استراتژي هاي ‪SO‬؛ در این نوع استراتژي‪ ،‬سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی‪ ،‬می کوشد از فرصت هاي‬ ‫خارجی بهره برداري نماید‪.‬در این نوع استراتژي‪ ،‬سازمان حالت تهاجمی به خود می گیرد‪.‬‬ ‫‪.2‬استراتژي هاي ‪WO‬؛ در این نوع استراتژي‪ ،‬سازمان با استفاده از فرصت هاي محیطی‪ ،‬می کوشد نقاط ضعف داخلی‬ ‫را بهبود دهد‪.‬‬ ‫‪.3‬استراتژي هاي ‪WT‬؛ سازمان هایی که این نوع استراتژي را به کار می گیرند‪ ،‬حالت تدافعی را به خود می گیرند و‬ ‫هدف شان‪ ،‬کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات خارجی است‪.‬مثل بکارگیري استراتژي هاي کاهش‪،‬‬ ‫واگذاري و یا انحالل‪.‬‬ ‫‪.4‬استراتژي هاي ‪ST‬؛ در این نوع استراتژي‪ ،‬سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی‪ ،‬می کوشد تهدیدات خارجی را‬ ‫کاهش دهد‪.‬‬ ‫مثالً‪ ،‬ممکن است نقطه قوت شرکت تولید کننده قطعات یدکی خودرو‪ ،‬واحد حقوقی قوي باشد و یک تهدید خارجی‪ ،‬کپی‬ ‫کردن رقبا از محصوالت شرکت باشد و لذا استراتژي پیشنهادي (‪ ،)ST‬طلب خسارت از شرکت هاي متخلف است‪.‬‬ ‫مراحل ساختن ماتریس ‪SWOT‬‬ SPACE ‫ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک‬ Strategic Position and Action Evaluation ‫عوامل داخلی و خارجی در ماتریس ‪SPACE‬‬  ‫گام هاي تهیه ماتریس ‪SPACE‬‬ ‫متغیرهایی را انتخاب نمایید که معرف موارد زیر باشد‪ :‬توان مالی)‪ ،(FS‬مزیت رقابتی)‪ ،(CA‬ثبات محیط)‪(ES‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫توان صنعت)‪.(IS‬‬ ‫به این متغیرها از ‪( +1‬بدترین) تا ‪( +6‬بهترین) نمره بدهید و دو بازوي ‪ FS‬و ‪ IS‬را تشکیل دهید‪.‬دو بازوي ‪ ES‬و‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪ CA‬را براي هر یک از متغیرها تشکیل و از ‪( -1‬بهترین) تا ‪( -6‬بدترین) نمره بدهید‪.‬‬ ‫مقادیر هریک از متغیرهاي موجود بر بازوي هر یک از این محورها را با هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها‬ ‫‪.3‬‬ ‫تقسیم نمایید تا نمره میانگین ‪ CA ,IS ,FS‬و ‪ ES‬به دست آید‪.‬‬ ‫بر روي محورهاي «ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک» میانگین نمره هاي ‪ CA ,IS ,FS‬و ‪ ES‬را قرار‬ ‫‪.4‬‬ ‫دهید‪.‬‬ ‫نمره هاي موجود بر روي محور ‪X‬ها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور ‪X‬ها را مشخص نمایید و نمره هاي‬ ‫‪.5‬‬ ‫موجود بر روي محور ‪Y‬ها را جمع بزنید و نقطه مربوط به این محور را تعیین نمایید‪.‬این دو نقطه را به هم وصل‬ ‫کنید‪.‬‬ ‫از مبدأ مختصات به این نقطه وصل کنید‪.‬این خط نشاندهنده نوع استراتژياي است که براي سازمان توصیه‬ ‫‪.6‬‬ ‫میشود و میتواند به صورت تهاجمی‪ ،‬رقابتی‪ ،‬تدافعی یا محافظهکارانه باشد‪.‬‬  ‫استراتژی های تهاجمی‪ ،‬محافظهکارانه‪ ،‬تدافعی و رقابتی‬ ‫استراتژی های تهاجمی)‪ :(Aggressive‬هنگامی که یک بردار در خانه تهاجمی(خانه دست راست در باال) از ماتریس قرار‬ ‫دارد‪ ،‬سازمان در بهترین وضع ممکن است و میتواند با استفاده از توانایی ها یا نقاط قوت داخلی اقدامات زیر را به عمل آورد‪:‬‬ ‫‪)1‬بهره برداري از فرصت هاي خارجی‪ )2 ،‬برطرف کردن نقاط قوت ضعف داخلی و ‪ )3‬پرهیز از تهدیدات خارجی‪.‬بنابراین‪،‬‬ ‫میتوان اقدامات زیر را به عمل آورد‪ :‬رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول‪ ،‬یکپارچگی عمودي رو به پایین‪ ،‬یکپارچگی‬ ‫رو به باال‪ ،‬یکپارچگی افقی‪ ،‬و تنوع همگون‪ ،‬تنوع ناهمگون‪ ،‬تنوع افقی یا استراتژي ترکیبی که بستگی به شرایط خاصی دارد که‬ ‫سازمان با آن روبه رو می شود‪.‬‬ ‫استراتژی محافظهکارانه)‪ :(Conservative‬اگر بردار در خانه محافظه قرار گیرد (طرف دست چپ باال) بدین معنی است که‬ ‫سازمان باید شایستگی هاي اصولی خود را حفظ نماید و خود را در معرض خطرهاي بزرگ قرار ندهد‪.‬اغلب‪ ،‬استراتژيهاي‬ ‫محافظهکارانه شامل رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول و تنوع همگون میشود‪.‬‬ ‫استراتژی تدافعی)‪ :(Defensive‬اگر بردار در خانه تدافعی قرار گیرد‪ ،‬بدان معنی است که شرکت باید نقاط ضعف داخلی را‬ ‫اصالح کند و از تهدیدات خارجی پرهیز نماید‪.‬استراتژي هاي تدافعی شامل کاهش دادن فعالیت ها‪ ،‬فروش یا واگذاري بخش‬ ‫هایی از سازمان‪ ،‬انحالل و تنوع همگون میباشد‪.‬‬ ‫استراتژی رقابتی)‪ :(Competitive‬سرانجام اگر بردار در گوشه دست راست در پایین‪ ،‬یعنی در خانه رقابتی ماتریس قرار‬ ‫گیرد‪ ،‬بدین معنی است که سازمان باید استراتژي هاي رقابتی را به اجرا درآورد‪.‬استراتژي هاي رقابتی شامل یکپارچگی عمودي‬ ‫به باال‪ ،‬یکپارچگی عمودي به پایین؛ یکپارچگی افقی‪ ،‬رسوخ در بازار؛ توسعه بازار؛ توسعه محصول و تشکیل مشارکت میشود‪.‬‬ BCG ‫ماتریس گروه مشاورین بستن‬ Boston Consoulting Group  ‫ماتریس گروه مشاورین بستن ‪BCG‬‬ ‫‪Boston Consoulting Group‬‬ ‫‪ ‬ماتریس ‪ ،BCG‬به سازمان هایی که داراي بخش هاي متعدد هستند‪ ،‬این امکان را می دهد تا استراتژي‬ ‫هاي گوناگونی را تدوین نمایند‪.‬مثالً ممکن است شرکتی داراي فعالیت در بخش هاي پالستیک سازي‪،IT ،‬‬ ‫تولید شیشه خودرو‪ ،‬معدن مس‪ ،‬رستوران داری و ارسال مرسوله (پیک) باشد‪.‬شرکت مادر (مالک این‬ ‫شرکت ها)‪ ،‬با استفاده از این ماتریس‪ ،‬در مورد هر یک از شرکت های زیرمجموعه تصمیم می گیرد که آیا‬ ‫آنها تقویت کند‪ ،‬بفروشد‪ ،‬منحل کند و یا استراتژی های دیگر‪.‬‬ ‫‪ ‬ماتریس ‪ ،BCG‬داراي دو بعد سهم نسبی بازار هر یک از بخش ها (از صفر تا ‪ %100‬بر روي محور ‪X‬ها) و‬ ‫نرخ رشد صنعت (از ‪ -20‬تا ‪ +20‬بر روي محور ‪Y‬ها) می باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬هر دایره در ماتریس‪ ،‬نشاندهنده یک بخش است‪.‬بزرگی یا اندازه هر دایره‪ ،‬نشانگر کل درآمد یک بخش‬ ‫است که عاید کل شرکت شده است‪.‬‬ ‫‪ ‬قسمت هاشور زده‪ ،‬درصدي از سود شرکت را نشان می دهد که به وسیله این بخش یا واحد به دست آمده‬ ‫است‪.‬‬ ‫‪ ‬با گذشت زمان و اگر امور‪ ،‬مسیر عادي را طی کنند‪ ،‬سگ ها به صورت عالمت سوال در می آیند‪ ،‬عالمت‬ ‫سوال‪ ،‬تبدیل به ستاره می شوند‪ ،‬ستاره به گاوهاي شیرده در می آیند و گاوهاي شیرده به صورت سگ در‬ ‫می آیند‪.‬‬  ‫ماتریس گروه مشاورین بستن ‪BCG‬‬ ‫‪Boston Consoulting Group‬‬ ‫‪ ‬عالمت پرسش (خانه شماره ‪)I‬؛ واحدهای که در خانه یک قرار می گیرند‪ ،‬در وضعی هستند که‬ ‫سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد باالیی دارد (مثل رستوران با امکانات‬ ‫ارسال غذا و یا ارسال مرسوله)‪ ،‬به رقابت می پردازد‪.‬معموال این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی‬ ‫به پول نقد دارند و توان آنها در تهیه پول نقد اندک است‪.‬از آن جهت این واحد ها یا شرکت ها‬ ‫را عالمت پرسش می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق‬ ‫استراتژی های تمرکز (رسوخ در بازار ‪،‬توسعه بازار یا توسعه محصول) باید در صدد تقویت آنها‬ ‫برآید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد‪.‬‬ ‫‪ ‬ستاره (خانه شماره ‪)II‬؛ این واحدها‪ ،‬دارای سهم نسبی باالیی از بازار در صنعتی هستند که نرخ‬ ‫رشد آنها باالست‪.‬مثالً صنعت ‪ IT‬دارای نرخ رشد باال است و شرکت ما هم سهم باالیی از بازار‬ ‫این صنعت داشته باشد‪.‬در این وضعیت‪ ،‬شرکت مادر باید‪ ،‬استراتژی های یکپارچگی (عمودی به‬ ‫باال‪ ،‬عمودی به پایین و افقی)‪ ،‬تمرکز (رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار و توسعه محصول) و نیز‬ ‫مشارکت را مورد توجه قرار دهد‪.‬‬  ‫ماتریس گروه مشاورین بستن ‪BCG‬‬ ‫‪ ‬گاو شیرده (خانه شماره ‪)III‬؛ واحدهایی از شرکت که در خانه شماره ‪ 3‬قرار می گیرند‪ ،‬دارای سهم‬ ‫نسبی بازار نسبتا زیادی هستند ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می‬ ‫پردازند‪.‬از آن جهت آنها را "گاوهای شیرده" می نامند که می توانند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود‬ ‫را تامین نمایند‪.‬اغلب می توان شیر آنها را دوشید‪.‬واحدهایی که در گروه "گاوهای شیرده" قرار‬ ‫می گیرند باید به گونه ای اداره شوند که بتوانند موضع قوی خود را حفظ کنند‪.‬برای "گاوهای‬ ‫شیرده قوی" می توان از استراتژی های زیر استفاده کرد‪ :‬توسعه محصول یا استراتژی های همگون‪.‬‬ ‫ولی اگر گاو های شیرده ضعیف شوند باید در صدد کم کردن فعالیت ها‪ ،‬کم کردن هزینه ها یا فروش‬ ‫آنها برآمد‪.‬‬ ‫‪ ‬سگ (خانه شماره ‪)IV‬؛ واحدهایی از شرکت که در خانه چهارم قرار می گیرند‪ ،‬سهم نسبی بازار‬ ‫اندکی دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که آهنگ رشد بسیار کندی دارد و یا هیچ رشدی‬ ‫ندارد‪.‬در مجموع دارایی های شرکت آنها سگ می باشد‪.‬به سبب ضعف داخلی و خارجی که این‬ ‫واحد ها دارند‪ ،‬باید آنهارا منحل نمود‪ ،‬از حجم فعالیت آنها کاست یا با کاهش دادن هزینه ها بخش‬ ‫هایی از آنها را به فروش رساند‪.‬هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک "سگ" در‬ ‫می آید‪ ،‬بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آنهارا کاهش داد‪.‬تجربه نشان داده‬  ‫ماتریس داخلی و خارجی (‪)IE‬‬ ‫‪Internal- External Matrix‬‬ ‫‪ ‬ماتریس داخلی و خارجی (‪ ،)IE‬مشابه ماتریس گروه مشاورین بستن است زیرا هر دو ماتریس‪ ،‬واحدهاي‬ ‫مختلف سازمان را به صورت نمودار ارائه می کنند؛ به همین جهت هر دو را ماتریس مجموعه دارایی هاي‬ ‫سازمان می نامند‪.‬‬ ‫‪ ‬همچون ماتریس بستن‪ ،‬در این ماتریس هم هر دایره‪ ،‬نشاندهنده یک بخش است‪.‬بزرگی یا اندازه هر‬ ‫دایره‪ ،‬نشانگر کل درآمد یک بخش است که عاید کل شرکت شده است‪.‬قسمت هاشور زده‪ ،‬درصدي از‬ ‫سود شرکت را نشان می دهد که به وسیله این بخش یا واحد به دست آمده است‪.‬‬ ‫‪ ‬تفاوت عمده این ماتریس با ماتریس بستن در تفاوت محورهاي آنها است‪.‬همچنین ماتریس داخلی و‬ ‫خارجی در مقایسه با ماتریس بستن‪ ،‬به اطالعات بیشتري نیاز دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬یک روش متداول این است که براي زمان حال‪ ،‬یک ماتریس گروه مشاورین بستن و یک ماتریس داخلی و‬ ‫خارجی تهیه کرد و سپس ماتریس هایی را طرحریزي نمود که بتوان انتظارات آینده را منعکس نمود‪.‬‬ ‫‪ ‬ماتریس داخلی و خارجی داراي دو بعد (دو محور ‪ X‬و ‪ )Y‬است‪ :‬جمع نمره هاي نهایی ماتریس ارزیابی‬ ‫عوامل داخلی بر روي محور ‪X‬ها نشان داده می شود و جمع نمره هاي نهایی ماتریس ارزیابی عوامل‬ ‫خارجی بر روي محور ‪Y‬ها نوشته می شود‪.‬‬ )IE( ‫ماتریس داخلی و خارجی‬ Internal- External Matrix  ‫ماتریس داخلی و خارجی (‪)IE‬‬ ‫‪Internal- External Matrix‬‬ ‫‪ ‬در ماتریس داخلی و خارجی‪ ،‬جمع نمره هاي نهایی بر روي محور ‪X‬ها از ‪ 1‬تا ‪ ،1/99‬نشان دهنده ضعف داخلی شرکت‬ ‫است؛ نمره هاي ‪ 2‬تا ‪ 2/99‬نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره هاي ‪ 3‬تا ‪ 4‬بیانگر قوت‬ ‫شرکت است‪.‬‬ ‫‪ ‬همچنین در این ماتریس‪ ،‬جمع نمره هاي نهایی بر روي محور ‪Y‬ها از ‪ 1‬تا ‪ ،1/99‬بیانگر عکس العمل ضعیف سازمان به‬ ‫فرصت ها و تهدیدات خارجی است؛ نمره هاي ‪ 2‬تا ‪ 2/99‬نشان دهنده عکس العمل متوسط شرکت در قبال فرصت ها و‬ ‫تهدیدات خارجی است و نمره هاي ‪ 3‬تا ‪ 4‬بیانگر این است که شرکت از لحاظ عکس العمل به فرصت ها و تهدیدات‬ ‫خارجی در وضع عالی قرار دارد‪.‬‬ ‫‪ ‬می توان ماتریس داخلی و خارجی را به سه ناحیه عمده تقسیم کرد و براي هر یک از آنها استراتژي هاي متفاوتی استفاده‬ ‫نمود‪.‬‬ ‫‪ ‬براي بخش هایی که در خانه هاي ‪ 2 ،1‬یا ‪ 4‬قرار می گیرند‪ ،‬می توان استراتژي اي را به اجرا درآورد که موجب رشد و‬ ‫ساخت می شوند‪.‬در این واحدها باید استراتژي هاي تمرکز و یکپارچگی را به اجرا درآورد‪.‬‬ ‫‪ ‬براي بخش هایی که در خانه هاي ‪ 5 ،3‬یا ‪ 7‬قرار می گیرند‪ ،‬باید استراتژي اي را به اجرا درآورد که هدف حفظ و‬ ‫نگهداري وضع موجود باشد‪.‬در این واحدها استراتژي هاي رسوخ در بازار و توسعه محصول بسیار متداول است‪.‬‬ ‫‪ ‬براي واحد هایی که در خانه هاي ‪ 8 ،6‬یا ‪ 9‬قرار می گیرند‪ ،‬باید استراتژي هاي برداست محصول یا رها کردن را به اجرا‬ ‫درآورد که شامل استراتژي هاي تدافعی مثل مشارکت یا انحالل است‪.‬‬  ‫مرحله تصمیم گیري‪ -‬ماتریس برنامه ریزي استراتژیک کمی(‪)QSPM‬‬ ‫‪Quantitative Strategic Planning Matrix‬‬ ‫‪ ‬با استفاده از ماتریس برنامه ریزي استراتژیک کمی‪ ،‬می توان جذابیت نسبی استراتژي ها را‬ ‫مشخص نمود‪.‬‬ ‫‪ ‬براي تهیه این ماتریس از نتایج مرحله هاي یک تدوین استراتژي (مرحله ورودي که شامل ماتریس‬ ‫عوامل داخلی و ماتریس عوامل خارجی) و مرحله دوم (مرحله مقایسه شامل ماتریس هاي‬ ‫‪ )SWOT, IE, SPACE , BCG‬استفاده می کنیم تا بدین وسیله‪ ،‬به شیوه اي عینی‪ ،‬استراتژي‬ ‫هاي قابل اجرا مشخص شوند‪.‬‬ ‫‪ ‬در ستون اول این ماتریس‪ ،‬عوامل اصلی خارجی (فرصت ها و تهدیدات) و در سطر آن‪ ،‬انواع‬ ‫استراتژي هاي قابل اجرا نوشته می شوند‪.‬‬ ‫‪ ‬می توان هر تعداد استراتژي را در ماتریس ‪ QSPM‬گنجانید ولی معموالً استراتژي هاي گنجانده‬ ‫شده در یک گروه را نسبت به یکدیگر ارزیابی می نمایند‪.‬مثالً استراتژي هاي گروه تنوع (شامل‬ ‫تنوع ناهمگون‪ ،‬تنوع همگون و تنوع افقی) را با هم مقایسه و ارزیابی می کنیم‪.‬‬ ‫‪ ‬از نقاط قوت ماتریس ‪ QSPM‬این است که همه عوامل داخلی و خارجی به صورت یکپارچه در‬ ‫فرآیند تصمیم گیري دخالت داده می شود‪.‬‬ ‫اجراي استراتژي‪ :‬مسائل مدیریتی‬ ‫و مسائل کارکردي‬  ‫تعیین اهداف ساالنه‬ ‫یک فعالیت غیرمتمرکز است که همه مدیران سازمان به صورت مستقیم در آن مشارکت میکنند‪.‬‬ ‫مشارکت فعال در تعیین هدفهاي ساالنه موجب میشود که افراد آنها را بپذیرند و نسبت به تأمین آنها‬ ‫تعهد بیشترى بدهند‪.‬‬ ‫براي اجراي استراتژي از آن جهت تعیین هدفهاي ساالنه ضروري است که آنها‪:‬‬ ‫‪.1‬مبناي تخصیص هزینهها را تعیین میکنند‪.‬‬ ‫‪.2‬براي ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک سازوکار اصلی عمل مینمایند‪.‬‬ ‫‪.3‬براي نظارت بر پیشرفت فعالیتها و تأمین اهداف بلندمدت به عنوان ابزاري قوي عمل میکنند و‬ ‫‪.4‬براي سازمان‪ ،‬بخشها و واحدهاي وظیفهاي‪ ،‬اولویتها را تعیین مینمایند‪.‬‬  ‫نمونه اي از اهداف ساالنه‬ ‫هدفهای بلندمدت‬ ‫از طریق توسعه بازار و سرعت در بازار‪ ،‬ظرفیت دو سال فروش‬ ‫شرکت به دو برابر برسد (فروش کنونی ‪ ۲‬میلیون دالر است)‪.‬‬ ‫بخش ‪ :۳‬هدفهای ساالنه‬ ‫بخش ‪ :۲‬هدفهای ساالنه‬ ‫بخش ‪ :۱‬هدفهای ساالنه‬ ‫در سال جاری فروش واحد به‬ ‫در سال جاری فروش این واحد‬ ‫فروش این واحد به میزان ‪۴۰٪‬‬ ‫میزان ‪ ۵۰٪‬و در سال بعد به‬ ‫‪ ۴۰٪‬و در سال بعد به میزان‬ ‫در این سال و ‪ ۴۰٪‬در سال بعد‬ ‫میزان ‪ ۵۰٪‬افزایش باید (فروش‬ ‫‪ ۵۰٪‬افزایش باید (فروش جاری‬ ‫افزایش باید (فروش کنونی یک‬ ‫کنونی ‪ ۰/۵‬میلیون دالر است)‬ ‫‪ ۰/۵‬میلیون دالر است)‪.‬‬ ‫میلیون دالر است)‪.‬‬ ‫هدفهای ساالنه‬ ‫هدف ساالنه‬ ‫هدفهای ساالنه‬ ‫هدف ساالنه ‪R&D‬‬ ‫هدف ساالنه امور‬ ‫منابع انسانی‬ ‫بازاریابی‬ ‫تولید‬ ‫در سال جاری دو‬ ‫میزان غیبت کارکنان در سال‬ ‫مالی‬ ‫در سال جاری ‪ ۴۰‬نفر بر‬ ‫در سال جاری کارایی‬ ‫محصول جدید به بازار‬ ‫ظرف شش ماه آینده‪،‬‬ ‫‪ ۱۰٪‬است و در سال جاری‬ ‫تعداد فروشندگان اضافه‬ ‫واحد تولید به میزان‪%۳۰‬‬ ‫ارائه شود‪.‬‬ ‫‪ ۴۰۰‬هزار دالر تهیه شود‪.‬‬ ‫باید به ‪ ۵٪‬کاهش یابد‪.‬‬ ‫شود‪.‬‬ ‫افزایش یابد‬  ‫سیاست ها‬ ‫تغییر در مسیرهاي استراتژیک سازمان چیزي نیست که خود به خود انجام شود‪.‬براي اینکه یک استراتژي کارساز شود‪ ،‬به‬ ‫ ‬ ‫سیاستهایی نیاز است که بتوان امور روزمره را اداره نمود‪.‬‬ ‫با اتخاذ سیاست‪ ،‬حل مسائل روزانه آسان میگردد و رهنمودي ارائه میشود که میتوان بدان وسیله استراتژيها را به اجرا‬ ‫ ‬ ‫در آورد‪.‬مقصود از سیاستها؛ روشها‪ ،‬رویهها‪ ،‬مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که براي حمایت و تقویت کارها‬ ‫در نظر گرفته میشوند تا سازمان بتواند به هدفهاي تعیینشده دست یابد‪.‬‬ ‫در سایه تعیین سیاستها میتوان مرزها و محدودیتهاي انواع کارهاي اداري را تعیین کرد و بدان وسیله به افراد‪ ،‬به سبب‬ ‫ ‬ ‫رفتاري خاص‪ ،‬پاداش داد یا آنها را تنبیه کرد‪.‬براي مثال‪ ،‬شرکت کارنیوال در پاییز ‪ 1997‬یک کشتی جدید به نام پارادیز‬ ‫را به آب انداخت و در آن سیاست مبتنی بر سیگار کشیدن بهعنوان امري ممنوع را به اجرا درآورد و در هر جاي کشتی‬ ‫اعمال کرد‪.‬‬  ‫نمونه اي از سیاست ها‬ ‫براي دستیابی به هدف افزایش فروش ‪ ، %20‬استراتژي خرید فروشگاههاي زنجیرهاي در شرکت تدوین واجرا می شود‪.‬‬ ‫سیاستهاي حمایتی‪:‬‬ ‫‪.1‬فروشگاهها بین روزهاي دوشنبه تا شنبه از ‪ 8‬صبح تا ‪ 8‬شب باز خواهند بود‪(.‬اگر در حال حاضر فروشگاهها تنها هفتهاي ‪ 40‬ساعت‬ ‫باز هستند‪ ،‬این سیاست میتواند فروش آنها را باال ببرد‪).‬‬ ‫‪.2‬همه فروشگاهها‪ ،‬گزارش کنترل دادههاي ماهانه ارائه نمایند‪(.‬این سیاست میتواند نسبت هزینه به فروش را کاهش دهد‪).‬‬ ‫‪.3‬همه فروشگاهها براي حمایت ازتبلیغات‪ ،‬باید ‪%5‬کل فروش ماهانه خود را به این کار تخصیص دهند‪(.‬اجراي چنین سیاستی به‬ ‫شرکت امکان میدهد که در سطح کشور به شهرت برسد‪).‬‬ ‫‪.4‬همه فروشگاهها باید رهنمودهاي مبنی بر قیمتگذاري یکسان را که در راهنماي شرکت تعیین شده است‪ ،‬رعایت کنند‪(.‬این‬ ‫سیاست به مشتریان اطمینان میدهد که شرکت محصوالتی با کیفیت و قیمت یکسان در همه فروشگاهها عرضه میکند‪).‬‬  ‫تخصیص منابع‬ ‫ تخصیص منابع یکی از فعالیتهاي اصلی مدیریت است که اجراي استراتژي را امکانپذیر میسازد‪.‬‬ ‫ در سازمانی که براي تصمیمگیري از روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک استفاده نشود‪ ،‬اغلب براي تخصیص‬ ‫منابع از عوامل شخصی یا سیاسی استفاده خواهد شد‪.‬‬ ‫ در اجراي روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تأکید میشود که منابع براساس اولویتهایی که به‬ ‫وسیله هدفهاي ساالنه تعیین شدهاند‪ ،‬تخصیص یابند‪.‬‬ ‫ براي مدیریت استراتژیک و از نظر موفقیت سازمانی هیچ چیز نمیتواند زیانبارتر از این باشد که منابع به‬ ‫گونهاي تخصیص یابند که با اولویتهاي تعیین شده با هدفهاي ساالنه و مورد تصویب سازگار نباشند‪.‬‬ ‫ هر سازمان‪ ،‬دست کم‪ ،‬چهار نوع منبع دارد که براي تأمین هدفهاي مورد نظر باید تخصیص یابند‪ :‬منابع مالی‪،‬‬ ‫منابع فیزیکی‪ ،‬منابع انسانی و منابع فنی (فنآوري)‪.‬‬  ‫مدیریت تعارض‬ ‫تعارض اینگونه تعریف میشود‪ :‬اختالف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مسئله‪.‬‬ ‫تعیین هدفهاي ساالنه موجب بروز تعارض میشود‪ ،‬زیرا افراد داراي پنداشتها و انتظارات مختلف هستند‪.‬جدولهاي زمانبندي شده‪ ،‬موجب‬ ‫افزایش فشارها میشوند‪.‬افراد از نظر شخصیتی با هم ناسازگارند و بین نیروهاي صفی و ستادي سوءتفاهمهاي زیادي به وجود میآید‪.‬براي‬ ‫مثال‪ ،‬اگر هدف مدیریت این باشد به خصوص مطالبات سوخت شده را تا ‪ 50٪‬کاهش دهد یا با هدف بخشی (از همان شرکت) که میخواهد‬ ‫فروش را ‪ 20٪‬افزایش دهد‪ ،‬منافات دارد‪.‬‬ ‫تعیین هدفهاي بلندمدت موجب بروز اختالف و تعارض میشوند‪ ،‬زیرا مدیران و استراتژیستها باید در این موارد‪ ،‬داد و ستدهاي زیادي‬ ‫بکنند‪.‬مثل این که باید در مورد سود کوتاهمدت یا رشد بلندمدت‪ ،‬رسوخ در بازار یا توسعه بازارتصمیم بگیرند‪.‬‬ ‫روش هاي حل تعارض؛ در روش اجتناب‪ ،‬مدیر باید مسایل را به دست فراموشی بسپارد یا انها را نادیده انگارد‪ ،‬بدان امید که تعارض به خودي‬ ‫خود حل شود یا اینکه افرادي یا گروه هایی را که اختالفی نظر دارند‪ ،‬از نظر فیزیکی از هم جدا کند‪.‬مقصود از خنثی کردن این است که‬ ‫مدیریت به اختالف بین گروه ها اهمیت زیادي نمیدهد و میکوشد به وجوه تشابه و منافع مشترک تأکید زیادي بنماید‪ ،‬موجب سازشکاري و‬ ‫مصالحه میگردد بگونه ایی که هیچ برنده یا بازندهاي به وجود نیاید‪.‬مسئله مورد اختالف را به رأي اکثریت میگذارد‪.‬مقصود از رویارویی این‬ ‫است که باید دیدگاههاي دو گروه مخالف را به یکدیگر منتقل نمود تا هرکس متوجه نقاط دیگري شود یا اینکه به جلسهاي دعوت نماید تا هریک‬ ‫دیدگاه خود را ارایه نمایند و بکوشند یکدیگر را قانع نمایند که در نتیجه حل اختالف خواهد شد‪.‬‬  ‫تطبیق ساختار با استراتژي و تفاوت تجدید ساختار و مهندسی مجدد‬ ‫به دو دلیل عمده تغییر در استراتژيهاي سازمانی ایجاب میکند که ساختار سازمان تغییر یابد‪.‬‬ ‫نخست‪ ،‬ساختار عاملی است که شیوه تعیین اهداف بلندمدت و سیاستها را تعیین مینماید‪.‬براي مثال‪ ،‬اهداف بلندمدت و سیاستها‬ ‫برحسب ساختار جغرافیایی سازمان تعیین میشوند‪.‬اهداف بلندمدت و سیاستها را برحسب محصوالت سازمان که ساختار آن برمبناي‬ ‫گروههایی از محصول گذاشته شده است‪ ،‬تعیین مینمایند‪.‬‬ ‫دومین دلیل عمده در مورد اینکه تغییر در استراتژيها موجب تغییر در ساختار میشود‪ ،‬این است که ساختار تعیینکننده شیوهاي است که‬ ‫منابع تخصیص خواهند یافت‪.‬اگر ساختار سازمانی بر اساس گروههایی از مشتریان گذاشته شده باشد‪ ،‬در آن صورت‪ ،‬منابع بر آن‬ ‫تخصیص خواهند یافت‪.‬‬ ‫تفاوت تجدید ساختار و مهندسی مجدد؛ تجدید ساختار که آن را کاهش دادن نیرو یا کاهش دادن سطح مدیریت هم مینامند مستلزم‬ ‫کوچکتر کردن سازمان‪ ،‬از نظر تعداد کارکنان‪ ،‬تعداد بخشها و تعداد سطوح مدیریت در ساختار سازمانی است‪.‬هدف آن‪ ،‬افزایش‬ ‫منافع سهامداران است و به بهبود و رفاه کارکنان نمیشود‪.‬برعکس‪ ،‬مهندسی مجدد‪ ،‬به مسئله کارکنان و مشتریان‪ ،‬نه منافع یا رفاه‬ ‫سهامداران توجه مینماید‪.‬مهندسی مجدد که آن را فرایند مدیریت‪ ،‬فرایند نوآوري یا طرحریزي مجدد فرایند مینامند مستلزم‬ ‫ترکیب‪ ،‬طرحریزي مجدد کار‪ ،‬شغل و فرایندهاست و هدف کاهش دادن هزینهها‪ ،‬بهبود کیفیت خدمات و افزایش سرعت است‪.‬در‬ ‫مهندسی مجدد شیوه انجام شدن کارها تغییر خواهد کرد‪.‬‬  ‫کاهش مقاومت در مقابل تغییر‬ ‫میتوان مقاومت در برابر تغییر را به عنوان بزرگترین عامل منحصر به فردي دانست که اجراي موفقیتآمیز‬ ‫استراتژيها را مورد تهدید قرار میدهد‪.‬در بسیاري از سازمانها مقاومت در برابر تغییر به شکلهاي زیر‬ ‫منتهی میشود‪ :‬خرابکاري در دستگاههاي تولید‪ ،‬غیبت‪ ،‬شکایتها و دادخواهیهاي بیپایه و اساس و نشان‬ ‫دادن بیمیلی در همکاري و تشریک مساعی با دستاندرکاران سازمان‪.‬‬ ‫اغلب‪ ،‬بدان جهت مردم در برابر اجراي استراتژي مقاومت میکنند که نمیتوانند آنچه در حال رخ دادن‬ ‫است و علت این تغییرات را درک کنند‪.‬در چنین حالتی‪ ،‬امکان دارد کارکنان تنها درخواست اطالعات دقیق‬ ‫و درست نمایند‪.‬اجراي موفقیتآمیز استراتژيها حول محور تواناییهاي مدیرانی میچرخد که میتوانند‬ ‫جوي را بر سازمان حاکم کنند که پذیراي تغییر باشد‪.‬مدیران و کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت‪،‬‬ ‫و نه نوعی تهدید‪ ،‬به حساب آورند‪.‬‬  ‫روش های تغییر استراتژی‬ ‫سه راه متداول که در اجرای استراتژی به کار برده می شوند عبارت اند از تغییر استراتژیها به زور‪ ،‬تغییر‬ ‫استراتژیها به روش آموزشی با دادن آموزشهای الزم و سرانجام تغییر استراتژی ها به گونه ای که منافع شخصی را‬ ‫تأمین کنند یا مبتنی بر منطق و خرد باشند‪.‬‬ ‫مقصود از تغییر استراتژیها به زور این است که دستوراتی را صادر کرد و افراد را ملزم به اجرای آنها نمود‬ ‫مزیت روش مزبور این است که تغییرات به سرعت انجام میشود ولی به سبب مقاومتهای بسیار زیاد و عدم تعهد این‬ ‫فرایند فلج میگردد‪.‬‬ ‫تغییر استراتژی به روش آموزشی بدین گونه است که به افراد اطالعات کافی میدهند و آنها را متقاعد‬ ‫میسازند که باید تغییراتی صورت گیرد؛ نقطه ضعف این شیوه تغییر در استراتژیها این است که مرحله اجرا با آهنگی‬ ‫بسیار کند انجام میشود و کاری بسیار دشوار است ولی این استراتژی موجب افزایش تعهد و کاهش مقاومت در‬ ‫مقایسه با ایجاد تغییر به زور میشود‪.‬‬ ‫سرانجام‪ ،‬استراتژی های تغییر مبتنی بر تأمین منافع شخصی یا مبتنی بر روش بخردانه است و سعی میشود که‬ ‫افراد متقاعد شوندکه به نفع آنهاست‪.‬‬  ‫ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی‬ ‫استراتژیستها در راه ایجاد و حفظ جنبههایی از فرهنگ موجود که استراتژيهاي پیشنهادي جدید را‬ ‫پشتیبانی میکنند‪ ،‬نباید از هیچ کوششی فروگذار کنند‪.‬‬ ‫باید جنبههایی از فرهنگ موجود را که با استراتژي پیشنهادي در تضاد است‪ ،‬شناسایی کرد و آن را‬ ‫تغییر داد‪.‬‬ ‫نتیجه بسیاري از تحقیقات نشان میدهد که اغلب استراتژيهاي جدید در واکنش نسبت به بازار‪ ،‬تدوین‬ ‫میشوند و نیروهاي رقابتی آنها را تعیین میکنند‪.‬بدین دلیل‪ ،‬معموالً روش اثربخشتر آن است که‬ ‫فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا درخور یک استراتژي جدید شود‪ ،‬نه اینکه استراتژي را تغییر داد تا‬ ‫درخور فرهنگ حاکم بر سازمان شود‪.‬براي تغییر دادن فرهنگ سازمانی راهها و روشهاي زیادي‬ ‫وجود دارد که از آن جملهاند‪ :‬فرایند کارمندیابی؛ گزینش‪ ،‬آموزش دادن به کارکنان؛ انتقال افراد از‬ ‫بخش هاي دیگر تقویت رفتار هاي مثبت‪ ،‬تجدید ساختار و ا