Claves para el Mejoramiento Escolar AGENCIA DE CALIDAD DE LA EDUCACIÓN PDF

CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO ESCOLAR “Este libro pretende aportar mediante la exposición de las dinámicas y prácticas escolares de establecimientos que han tenido una trayectoria de mejora en el tiempo. Se trata de un estudio que presenta casos reales donde directivos y docentes están promoviendo de...

CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO ESCOLAR “Este libro pretende aportar mediante la exposición de las dinámicas y prácticas escolares de establecimientos que han tenido una trayectoria de mejora en el tiempo. Se trata de un estudio que presenta casos reales donde directivos y docentes están promoviendo de manera concreta prácticas para el mejoramiento en el logro de los aprendizajes y el desarrollo integral de los estudiantes. Con estos hallazgos, buscamos generar antecedentes que movilicen al sistema y a los establecimientos hacia la instalación de dinámicas que aporten a los procesos de mejora escolar, pero por sobre todo, deseamos que los establecimientos se inspiren en la reflexión sobre los elementos comunes que están a la base de trayectorias exitosas y puedan adaptar los procesos de mejora continua en base a su propio contexto”. Carlos Henríquez Calderón Secretario Ejecutivo Agencia de Calidad de la Educación  Claves para el mejoramiento escolar CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO ESCOLAR Agencia de Calidad de la Educación Secretario Ejecutivo: Carlos Henríquez C. Jefa División de Estudios: Carolina Flores Comité editorial: Millicent Bader y María de la Luz González ISBN: 978-956-9484-10-0 Santiago, febrero 2018 Agencia de Calidad de la Educación www.agenciaeducacion.cl Morandé 360, piso 9 Santiago de Chile Impreso en Fyrma gráfica LTDA Nota de la edición En este libro se utilizan de manera inclusiva términos como “los niños”, “los padres”, “los hijos”, “los apoderados” y otros que refieren a hombres y mujeres. De acuerdo a la norma de la Real Academia Española, el uso del masculino se basa en su condición de término genérico, no marcado en la oposición masculino/femenino; por ello se emplea el mascu- lino para aludir conjuntamente a ambos sexos, con independencia del número de individuos de cada sexo que formen parte del con- junto. Este uso evita además la saturación gráfica de otras fórmulas, que puede dificultar la comprensión de lectura y limitar la fluidez de lo expresado. Contenido Presentación 6 Introducción 10 · Trayectorias de mejoramiento educativo 12 · Sobre este estudio 18 Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas 26 · Políticas educativas como marco para el proceso de mejora escolar 26 · Relación con el sostenedor 30 · Posicionamiento de la escuela en la comunidad 31 · Gestión interna de los condicionantes del contexto 33 · Gestión en contextos vulnerables 34 · Establecer alianzas y vínculos con el entorno 37 Bases para la mejora educativa 42 · Liderazgo directivo 42 · Equipos directivos estables y validados por la comunidad educativa 43 · Liderazgo distribuido: importancia de la definición clara de roles y tareas 47 · Características de los liderazgos directivos destacados 51 · Gestión escolar 59 · Gestión de recursos humanos 60 · Gestión técnico-pedagógica 69 · Prácticas al interior del aula 80 · Procesos pedagógicos definidos 80 · Importancia del vínculo afectivo entre docentes y estudiantes 84 · Prácticas pedagógicas para fomentar la motivación y compromiso de los estudiantes 85 · Formación de los estudiantes: la importancia del desarrollo personal y social 88 · Formación valórica 89 · Clima de convivencia en la escuela 90 · Otras prácticas para el fomento del desarrollo personal y social de los estudiantes 94 · Relación con las familias 96 · Estrategias de trabajo individual con apoderados 97 · Estrategias para incentivar la participación en actividades de la escuela 100 Resumen y conclusiones 104 Referencias 112  PRESENTACIÓN Estimada comunidad educativa: El acceso a una educación de calidad para todos los niños, niñas y jóvenes en nuestro país es uno de los asuntos de mayor prioridad para Chile y todo el sistema educativo en la actualidad. Precisamente, como Agencia de la Calidad de la Educación trabajamos para aportar al mejoramiento sostenido en todos sus niveles. Con este objetivo, definimos un trabajo conjunto con las comunidades educativas que contribuya a que en estas se tomen mejores decisiones por medio de la evaluación, orientación e información. El proceso de mejoramiento requiere varias condiciones: el involucramiento de los distintos actores, un trabajo en equipo efectivo, la toma de decisiones a partir de evidencia y contar con diversos apoyos, entre varias otras. Por ello, cuando conocemos historias inspiradoras de escuelas que vencieron grandes obstáculos, no debemos olvidar el rol que las políticas públicas tienen para facilitar y, en muchos casos, hacer posibles estos procesos. Este libro busca ser un aporte a la comunidad educativa, al exponer las dinámicas y prácticas escolares de establecimientos que han tenido una trayectoria de mejora en el tiempo. Se 6 // Presentación trata de un estudio que presenta casos reales donde directivos y docentes están promoviendo de manera concreta prácticas para el mejoramiento en el logro de los aprendizajes y el desarrollo integral de los estudiantes. Con estos hallazgos, buscamos generar antecedentes que movilicen al sistema y a los establecimientos hacia la instalación de experiencias de mejora escolar, pero por sobre todo, deseamos que los establecimientos se inspiren en la reflexión sobre los elementos comunes que están a la base de trayectorias exitosas y puedan adaptar los procesos de mejora continua en base a su propio contexto. Esperamos que esta información que ponemos a disposición de los lectores sea útil en su contribución a la evidencia para avanzar en el desafío de mejorar la calidad de la educación del país. Esto, con el propósito de que todos los estudiantes tengan la oportunidad de desarrollar al máximo sus capacidades, y avancemos en la construcción de un país más amable, consciente del otro, justo, equitativo, e integrado social y culturalmente. Atentamente, Carlos Henríquez Calderón Secretario Ejecutivo Agencia de Calidad de la Educación Presentación // 7 8 // Introducción INTRODUCCIÓN Introducción // 9  INTRODUCCIÓN La Agencia de Calidad de la Educación tiene como misión evaluar, orientar e informar, de modo de potenciar trayectorias de mejora en los establecimientos educacionales del país, y así contribuir a un sistema educativo de calidad, que promueva la equidad de las oportunidades educativas. Indagar en los elementos que sustentan, o que por el contrario, obstaculizan el mejoramiento de las escuelas es de extrema relevancia para gatillar la mejora en otros establecimientos educacionales, y para perfeccionar la política educativa en curso. Si bien no existe una guía concreta para la mejora, es importante comprender cómo las interrelaciones entre el contexto, los soportes institucionales y el trabajo al interior del aula, pueden explicar las trayectorias educativas de cada caso. La investigación acerca de los elementos que permiten generar y sostener procesos de mejora ha tenido distintos enfoques a lo largo del tiempo. En una primera etapa, se consideraba que las mejoras educativas podrían conseguirse a partir de medidas y recomendaciones que surgieran del mundo académico. Así, en una lógica de mejora de “arriba hacia abajo”, expertos externos a las escuelas definían los lineamientos a seguir por las comunidades educativas, relegándolas a un rol más bien pasivo. Este modelo de mejora, denominado con la sigla IDDA (Investigación - Desarrollo - Difusión - Adopción) no considera las particularidades de cada contexto, y no incorpora a los docentes y miembros de las escuelas en la toma de decisiones (Murillo, 2002). Ante estas falencias, surge el Movimiento de la Mejora de la Escuela, que reivindica a la comunidad educativa como un actor de alta relevancia, entendiendo a la escuela como el centro del cambio (Berman y McLaughlin, 1977). A pesar de que este movimiento destaca que los requerimientos 10 // Introducción de las escuelas varían dependiendo del contexto y de la importancia que tiene el rol de las propias comunidades educativas en sus procesos, el modelo no logró traducirse en una mejora generalizada a nivel de sistema educativo (Murillo, 2002). Además, Hopkins y Reynolds (2001) plantean que las propuestas de cambio no se vinculaban siempre con la mejora de los aprendizajes de los estudiantes, por lo que no hubo un impacto directo en la sala de clases. Una segunda línea investigativa busca identificar elementos que ayuden a explicar la eficacia escolar en establecimientos educacionales de distintos entornos sociales, considerando factores a nivel contextual, institucional y de aula. Según Hopkins y Reynolds (2001), este enfoque se constituye como un aporte importante, en cuanto entrega un marco teórico y conceptual para la mejora escolar. Estas investigaciones permitieron identificar algunos elementos que se relacionan con la efectividad de las escuelas, como el liderazgo, el foco en el aprendizaje, un clima de convivencia positivo, expectativas sobre las capacidades de los estudiantes, el monitoreo de los procesos internos y el involucramiento de los padres y apoderados en la comunidad educativa (Teddlie y Reynolds, 2000). A finales de los años 90 surge el movimiento teórico-práctico de la Mejora de la Eficacia Escolar, que integra elementos de esta línea de investigación sobre escuelas eficaces y del movimiento de la mejora escolar. De esta manera, se construye un enfoque más comprehensivo, que considera elementos externos como el contexto, recursos y alianzas estratégicas; y elementos internos, como el enfoque hacia la mejora de procesos y resultados educativos, motivación y expectativas de la comunidad educativa, además de espacios colaborativos entre docentes (Creemers, Stoll, Reezigt, y ESI-Team, 2007). Introducción // 11  Aun así, este planteamiento ha sido criticado por dejar en un segundo plano los aspectos políticos y las diferencias socioculturales de los estudiantes, y por carecer de una visión integral del mejoramiento escolar, ya que ha comprendido la efectividad de las escuelas a partir de la mejora en los resultados académicos de los alumnos, dejando de lado aspectos formativos (Bellei, Morawietz, Valenzuela y Vanni, 2015).  RAYECTORIAS DE MEJORAMIENTO T EDUCATIVO En la literatura hay consenso respecto a que los procesos de mejora no son lineales, en tanto las escuelas suelen transitar desde periodos de mejoramiento significativo a otros de relativa declinación y nuevamente a momentos de mejoramiento (Elmore y City, 2007), evidenciando una importante variación de los logros a largo plazo en las escuelas. De hecho, en el Reino Unido (Madden, 2001) y en Chile (Raczynski y Muñoz, 2005), se pudo observar que algunas escuelas que fueron identificadas como “efectivas”, dejaron de serlo después de algunos años. Así, la noción de proceso da a entender que las dimensiones del mejoramiento educativo se van interrelacionando, modificando y consolidando a lo largo del tiempo, con lo que la perspectiva de trayectorias escolares resulta adecuada para comprender de mejor manera cómo los establecimientos educativos generan y sostienen su mejora educativa. Sebring y Montgomery (2015) identifican cinco apoyos esenciales a los procesos de mejora de la escuela, aunque estos no aseguran por sí solos un mejoramiento sostenido. Entre estos elementos se encuentra: (1) la capacidad, compromiso 12 // Introducción y responsabilidad del equipo docente con la mejora; (2) la existencia de vínculos positivos entre apoderados y la escuela; (3) un entorno de aprendizaje seguro y ordenado que permita a los estudiantes aprovechar al máximo el tiempo de enseñanza; (4) un currículum y actividades extraprogramáticas alineadas entre cursos, niveles y asignaturas, que motive y comprometa a los estudiantes; y finalmente (5), se menciona la importancia de un liderazgo eficaz, en donde los líderes estimulen y enriquezcan el desarrollo de los otros cuatro apoyos organizativos claves. Según Sebring y Montgomery (2015), la concreción de estos apoyos y su articulación requieren de confianza mutua entre los integrantes de la comunidad escolar. Asimismo, los resultados de la interacción entre confianza relacional y los cinco apoyos dependen de: las características de las escuelas, como la trayectoria pasada, el tamaño de la escuela, la dependencia administrativa y el grupo socioeconómico de las familias; de los atributos de la comunidad local, es decir, su historia, entorno socioeconómico, recursos y compromiso con la educación; y de las oportunidades y desafíos, así como de las restricciones que la política educativa oferta a las escuelas, los directivos y los docentes. Gray, Hopkins y Reynolds (1999) identificaron tres “rutas hacia el mejoramiento escolar” que conceptualizan como: (1) enfoques tácticos, (2) enfoques estratégicos y (3) generación de capacidades. El enfoque táctico apunta a acciones de corto plazo, en donde las escuelas se concentran principalmente en los resultados de las pruebas estandarizadas, en hacer seguimiento a los resultados de los estudiantes y en implementar talleres de reforzamiento para estudiantes con bajo desempeño. Este tipo Introducción // 13  de acciones solo producirían cambios parciales, “limitados a un número pequeño de procesos básicos a nivel organizacional y/o pedagógico” (Bellei et al., 2014:21). Por otra parte, el enfoque estratégico busca implementar acciones al interior del aula, apuntando al vínculo entre las prácticas de los profesores y los aprendizajes de los estudiantes. Finalmente, el desarrollo de capacidades se enfoca en la reflexión colectiva, lo que comprende al mejoramiento como un proceso permanente. Estas escuelas han sido caracterizadas como “organizaciones que aprenden” (Bellei et al., 2014). De acuerdo a los hallazgos de su investigación, Gray, Hopkins y Reynolds (1999) concluyen que la mayoría de las escuelas operan a nivel táctico, lo que significa que llevan a cabo acciones específicas orientadas fundamentalmente a los resultados académicos, con una alta probabilidad de ocasionar fatiga o agotamiento en la comunidad escolar. Otro grupo más reducido de escuelas, que alcanzan mejores resultados, corresponde a aquellas que implementan tácticas estratégicas, con un enfoque sistemático en el reconocimiento y en el desarrollo de acciones que aborden las áreas de desempeño más débiles de la escuela. Por último, solo un grupo reducido de establecimientos cuenta con niveles altos de efectividad. En ellos, se busca la generación de capacidades, lo que en concreto significa que asumen el mejoramiento como un proceso que requiere de la construcción de organizaciones de aprendizaje, que generan capacidades internas para sustentar los cambios logrados. 14 // Introducción En base a lo anterior, los autores distinguen: a) escuelas con bajos resultados que requieren de apoyo (intervención) externo para la implementación de acciones que los lleven a un estado de mayor efectividad; b) escuelas moderadamente efectivas que requieren de apoyos específicos en áreas como la enseñanza y aprendizaje y el desarrollo de capacidades internas; y c) escuelas efectivas donde el apoyo externo no es necesario, dado que su autonomía les permite desarrollar estrategias sostenibles para el mejoramiento (Hopkins et al., 1999; Bellei et al., 2014). Así, existe consenso en que un elemento movilizador clave de la mejora es el desarrollo de capacidades en las comunidades escolares. Harris (2012), menciona que este proceso debe incluir a los diferentes actores y a todos los escenarios, para que el conjunto de la comunidad educativa invierta sus energías en generar cambios positivos en las prácticas pedagógicas, aprender nuevas maneras de hacer las cosas, y finalmente generar procesos más efectivos dentro de la escuela que tengan sustento en el tiempo. Según el autor, el desarrollo de capacidades puede potenciarse desde el exterior y el interior de la escuela, pero en ambos casos la colaboración es fundamental para lograrlo. En el contexto nacional, Bellei, Valenzuela, Vanni y Contreras (2014) han descrito distintas tipologías de mejoramiento educativo. En el marco del estudio “Lo aprendí en la escuela. ¿Cómo se logran procesos de mejoramiento escolar?”, se llevó a cabo un esfuerzo por comprender las trayectorias de mejoramiento y su sostenibilidad en escuelas que presentaron avances consistentes en el periodo de 2002 a 2010. Como resultado de esta investigación fue posible determinar la Introducción // 15  existencia de cuatro tipologías de mejoramiento en las escuelas1. La primera trayectoria corresponde a lo que se ha denominado como el Mejoramiento escolar institucionalizado, donde el foco está puesto en la generación y desarrollo de capacidades a largo plazo. En este tipo de trayectoria, se encuentran las escuelas que han generado una comunidad de aprendizaje “donde profesores y directivos sistemáticamente reflexionan sobre sus prácticas docentes y los aprendizajes de sus estudiantes” (Bellei et al., 2014, p.12). Entre los atributos que destacan en este tipo de escuelas se encuentran: un alto nivel de institucionalización de sus estrategias de gestión; la existencia de una cultura de mejoramiento escolar y alineamiento de directivos y docentes; un elevado sentido de misión y propósito moral por formar personas con valores y competencias (aprendizaje integral); y una fuerte identificación con un proyecto común. Una segunda trayectoria identificada, corresponde al Mejoramiento escolar en vías de institucionalización. Estas escuelas se sitúan en lo que Gray y su equipo de investigación han definido como el enfoque estratégico de mejoramiento escolar. Los procesos de mejora en estas escuelas se extienden por períodos prolongados y se hace uso de tácticas puntuales y más amplias de mejoramiento que abordan diferentes aspectos del trabajo docente: planificación, evaluación, elaboración de materiales, además de la implementación de modelos sofisticados de alineamiento pedagógico-curricular junto con métodos de monitoreo del avance de los alumnos, lo que 1 El análisis de la trayectoria de los establecimientos permite identificar algunas similitudes y patrones comunes que luego derivan en la construcción de distintas tipologías. Aunque esto no significa que los tipos de trayectorias identificadas sean etapas secuenciales (donde una sea condición de la otra), las tipologías permiten observar fortalezas y debilidades de las escuelas, lo que puede traducirse en un aporte para la gestión de los establecimientos educacionales. 16 // Introducción retroalimenta las prácticas y prioridades de enseñanza. Estos establecimientos poseen “una sólida cultura institucional, que es compartida por los miembros de la comunidad y que alimenta un sentido de pertenencia e identidad” (Bellei et al., 2014, p.12). Sin embargo, en estas instituciones los procesos de mejoramiento se encuentran restringidos a ciertas asignaturas, ciclos o tipos de aprendizaje, y el motor del mejoramiento descansa más en los directivos que en los docentes. Un tercer tipo de trayectoria corresponde al denominado Mejoramiento incipiente. En las escuelas de este grupo, los equipos directivos lideraron procesos de “reestructuración” organizacional después de crisis institucionales, lo que marcó el inicio de procesos de mejoramiento. Estos establecimientos coinciden en un foco centrado en el mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes y las capacidades docentes, a través de la implementación de acciones específicas y de corto plazo. Según Bellei et al. (2014), “estas escuelas se basan todavía, fuertemente en el liderazgo directivo, y poco en el liderazgo docente y las capacidades institucionales de las escuelas, lo que las hace aún muy frágiles” (p.13). La cuarta trayectoria corresponde al Mejoramiento puntual. Las instituciones educativas que presentan este tipo de trayectoria difieren entre sí, tanto por las razones que motivaron sus procesos de mejoramiento, como por las acciones que han emprendido para alcanzarlo. Entre las características que comparten estas escuelas, se encuentra el fuerte foco en los resultados de la prueba Simce, lo que justifican como respuesta a la prioridad que da la política educacional a las pruebas estandarizadas. Además, en estos establecimientos se puede observar la carencia de una cultura compartida. Introducción // 17  En resumen, distintas corrientes investigativas han intentado identificar los factores que permiten generar mejoras en las escuelas y mantener esos cambios en el tiempo. Si bien no hay absoluta certeza, el liderazgo directivo, el foco en los aprendizajes, la cultura escolar positiva, el clima de altas expectativas, la docencia innovadora y el involucramiento parental, surgen como elementos clave que permiten una mejora sostenida de los aprendizajes de los estudiantes. Cabe señalar que los factores que contribuyen a que las escuelas experimenten procesos de mejora, dependen en gran medida del contexto y los elementos particulares del establecimiento. SOBRE ESTE ESTUDIO Los hallazgos presentados en este libro buscan engrosar la evidencia disponible para identificar los pilares en los cuales se sustenta la mejora de los resultados educativos observada en distintos contextos. Los resultados aquí presentados se basan en dos estudios encargados por la Agencia de Calidad de la Educación mediante licitación pública, con el objeto de caracterizar los facilitadores y obstaculizadores de las trayectorias de mejora, definida según el Índice de Desempeño Escolar (IDE)2 desarrollado por Valenzuela y Allende (2014), y observadas respectivamente 2 El Índice de Desempeño Escolar (IDE) permite evaluar la trayectoria de la efectividad escolar (Valenzuela y Allende, 2014). 18 // Introducción en los niveles de básica y media en base, principalmente, a los resultados de la prueba Simce3. El primer estudio estuvo orientado a describir, analizar y comparar las dinámicas escolares de doce escuelas con educación básica que han tenido trayectorias de mejora en el periodo 2008-20154, identificando las prácticas concretas que están implementando directivos y docentes para promover el mejoramiento en el logro de los aprendizajes y desarrollo integral de los estudiantes. El estudio sobre trayectorias educacionales en enseñanza media, tuvo por objetivo conocer y analizar las prácticas de once establecimientos educacionales que han experimentado trayectorias de mejora educativa entre los años 2001 y 20145, situándolas en los contextos específicos de los establecimientos educacionales. Las investigaciones fueron llevadas a cabo en establecimientos ubicados en las regiones de Valparaíso, Metropolitana y del Biobío, que presentan trayectorias de mejora sistemática o sostenida según lo definido por Valenzuela y Allende (2014), públicos y privados subvencionados, urbanos y rurales en el caso de la educación básica, de distinta modalidad educativa 3 El estudio “Caracterización de escuelas que han tenido trayectorias exitosas: estudio de caso en establecimientos de enseñanza básica” fue adjudicado mediante licitación pública (ID 721703-23-LP16) a la consultora Asesorías para el Desarrollo. El “Estudio de trayectorias educacionales en enseñanza media” fue adjudicado mediante licitación pública (ID 721703-24-LP16) a la consultora Focus. Ambos se desarrollaron durante el año 2017. 4 Se consideraron establecimientos que tuvieron trayectorias de mejora sistemática o sostenida. Ambos tipos de mejoramiento presentan al menos dos períodos con cambio positivo, con la diferencia de que la mejora sistemática no admite ninguna variación negativa, mientras que la sostenida puede presentar un cambio negativo en el primer periodo. 5 Se consideraron once establecimientos que tuvieron trayectorias de mejora sostenida. Introducción // 19  en el caso de la educación media, y de distinto grupo socioeconómico6. El estudio de trayectorias de mejora en enseñanza básica, aplicó entrevistas semiestructuradas a directores, jefes de Unidad Técnico Pedagógica (UTP) o coordinadores académicos, y docentes de educación básica; además se llevaron a cabo grupos focales con docentes, apoderados y estudiantes. En este estudio se realizó observación no participante en aulas, recreos y en reuniones de directivos y docentes; y análisis de documentos y reglamentos de las escuelas. Adicionalmente, se utilizó la técnica denominada “shadowing”7, con el objetivo de conocer en mayor profundidad en qué consisten los roles cotidianos del director, el jefe de UTP y un docente destacado de la escuela. En el estudio de trayectorias educacionales en enseñanza media, se aplicaron entrevistas individuales a sostenedores, directores, jefes de UTP, docentes con más de cinco años en la escuela, y otros actores educativos relevantes; y grupos focales a docentes, apoderados y estudiantes de enseñanza media. Además, se realizó observación no participante en aulas y espacios comunes, y se sistematizó y analizó información de documentos institucionales, como el Proyecto Educativo Institucional (PEI) de las escuelas. 6 Para más detalle de los establecimientos observados en cada estudio, es posible revisar los documentos publicados para cada uno de ellos en www. agenciaeducacion.cl. 7 El “shadowing” es una técnica de investigación cualitativa, que permite profundizar en las prácticas, comportamientos e interacciones cotidianas al interior de una organización, de modo de conocer aspectos distintos a los que los actores pueden entregar mediante su relato. En este caso, consistió en un seguimiento de dos días durante la jornada laboral de cada actor educativo, en el que el observador no debe interrumpir ni interpelar al observado. 20 // Introducción Ambos estudios buscan identificar prácticas, estrategias o elementos clave para la mejora en escuelas de diversos contextos y características. Los aspectos a considerar pueden clasificarse en: i) factores estructurales o de contexto, o en ii) elementos a nivel de escuela y de aula. Los primeros refieren a aspectos tales como la dependencia administrativa, el nivel socioeconómico del estudiantado, el tamaño de los establecimientos, el posicionamiento o reconocimiento que reciben las escuelas en su comunidad, y las políticas que orientan el sistema educativo. Estos elementos pueden constituirse como grandes oportunidades para las escuelas, o como obstáculos y dificultades que deben superar en su camino a la mejora. Respecto a los elementos a nivel de escuela, destaca la presencia de un liderazgo directivo impulsor de cambios, cuyo foco principal es el mejoramiento de la enseñanza y aprendizaje de los estudiantes; una gestión escolar centrada en el desarrollo docente (seleccionar a los adecuados, generar buenas condiciones laborales, y asegurar que orienten su trabajo hacia el mejoramiento de los aprendizajes); y una buena gestión de la convivencia escolar, estableciendo relaciones de confianza y compromiso entre todos los integrantes de la comunidad educativa. A nivel de aula, específicamente, surge la importancia del clima en la sala de clases, las relaciones entre docentes y estudiantes, las expectativas de aprendizaje y la calidad de la clase realizada. Las variables estructurales o externas pueden favorecer los procesos de mejora de las escuelas. Por ejemplo, ciertas políticas educativas, programas sociales, recursos o alianzas, pueden configurarse como grandes apoyos para las comunidades escolares. Asimismo, puede haber condicionantes desafiantes para las escuelas, como el contexto social vulnerable en que Introducción // 21  muchas se insertan y que pueden conllevar riesgos sociales para sus estudiantes. Sin embargo, aunque las variables estructurales o externas pueden influir en los procesos educativos de las escuelas, no explican por sí solas la trayectoria de un establecimiento. El impulso de la mejora se gesta al interior de las escuelas, por lo que las comunidades deben articular y buscar sinergias entre los elementos externos e internos, para orientar sus procesos hacia la mejora escolar (Raczynski y Muñoz, 2006). De este modo, algunos de los casos estudiados han procurado mantener una buena comunicación con el sostenedor, de manera de que las decisiones y recursos cubran las necesidades reales de la escuela. Otros han generado alianzas estratégicas con universidades, centros de estudios u otros actores relevantes, para entablar redes de contacto que apoyen, orienten y potencien a sus estudiantes. También se observó que establecimientos situados en contextos adversos, han focalizado sus proyectos educativos en la atención de las necesidades particulares de estudiantes en situación de vulnerabilidad. En el apartado “Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas” se revisan los factores estructurales o condicionantes externos, que aparecieron como elementos relevantes para la trayectoria educativa de los distintos casos estudiados, luego se analiza cómo los condicionantes del entorno pueden ser manejados y gestionados de manera interna para propulsar la mejora de las escuelas. El apartado “Bases para la mejora educativa” presenta las bases para la mejora, elementos que pueden ser manejados por el establecimiento, que posibilitan la existencia y mantención de la trayectoria de mejora en este. Cada elemento es fundamentado a través de 22 // Introducción citas y ejemplos de prácticas observadas en los establecimientos estudiados. El documento termina con una sección de resumen y conclusiones. Introducción // 23  ACTORES EXTERNOS F QUE CONDICIONAN LAS TRAYECTORIAS DE LAS ESCUELAS  FACTORES EXTERNOS QUE CONDICIONAN LAS TRAYECTORIAS DE LAS ESCUELAS Los factores externos refieren a una serie de características, condicionantes o circunstancias, que influyen favorable o desfavorablemente en los procesos de mejora del establecimiento, pero que por sí mismos no los inician, ni aseguran sostenerlos en el tiempo. Dentro de este nivel, se encuentran elementos que son menos controlables por las escuelas, como el contexto en que se inserta el establecimiento, la política educativa nacional, el tamaño de los recintos y la disponibilidad de recursos. A modo de ejemplo, es común que las escuelas no tengan mayor injerencia en la elección de sus liderazgos, y que muchas veces no cuenten con la autonomía para gestionar sus recursos. A partir del análisis de los distintos casos que conformaron los estudios de trayectorias educativas de enseñanza básica y media, se describen los factores externos que se identificaron como condicionantes relevantes para sus trayectorias de mejoramiento. POLÍTICAS EDUCATIVAS COMO MARCO PARA EL PROCESO DE MEJORA ESCOLAR En varios de los casos, en particular en establecimientos municipales, algunos programas o iniciativas ministeriales, tales como la Ley Subvención Preferencial (SEP)8 o el Plan 8 La Subvención Escolar Preferencial (SEP), es una iniciativa que entrega recursos adicionales por cada alumno prioritario y preferente a los sostenedores de establecimientos que han firmado con el MINEDUC un Convenio de Igualdad 26 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas de apoyo Compartido (PAC)9, provocaron cambios positivos en las escuelas, que posteriormente permitieron avanzar en procesos de mejoramiento. Esto, ya que estas iniciativas exigen un ordenamiento y normalización de aspectos básicos del funcionamiento de un establecimiento, como la conformación de equipos de trabajo, un estudio más riguroso y compartido de planificación, el seguimiento de indicadores básicos, y el registro de la evidencia de lo que se hace como escuela, entre otros. El ordenar ciertos aspectos básicos al interior de las escuelas ha sido denominado en estudios anteriores como “normalización” (Bellei et al., 2004; Raczynski y Muñoz, 2005). Entre los aspectos elementales que se vinculan al proceso de normalización al interior de las escuelas, resaltan: una infraestructura que cumple con la normativa ministerial, bien mantenida y limpia; horarios claramente establecidos que son cumplidos por la comunidad; una estructura organizacional con una clara definición de equipos, roles y funciones; existencia de recursos adecuados para el funcionamiento, reglamentos y protocolos disponibles, conocidos y cumplidos por la comunidad educativa; salas de clases ornamentadas con mensajes que recuerdan reglas de conducta, valores y compromisos, que dan cuenta de trabajos de los alumnos y que, a través de esquemas y dibujos, recuerdan los contenidos centrales de algunas unidades de las asignaturas. de Oportunidades y Excelencia Educativa, para la implementación de un Plan de Mejoramiento Educativo (PME). 9 El Plan Apoyo Compartido (PAC) es una iniciativa implementada por el Ministerio de Educación, que incorpora metodologías de aprendizaje exitosas, tanto en Chile como en otros países, con el fin de fortalecer las capacidades al interior de las escuelas en cinco focos: implementación efectiva del currículum, fomento de un clima y cultura escolar favorable para el aprendizaje, optimización del uso del tiempo de aprendizaje académico, monitoreo del logro de los estudiantes y desarrollo profesional docente. Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 27  A pesar de que el proceso de normalización es movilizado por la propia escuela, en algunos casos este ha sido promovido por iniciativas que vienen desde la política pública, que ayudaron a desplegar procesos de mejora. Las iniciativas ministeriales más valoradas por los actores educativos de los casos estudiados, fueron el PAC, el Programa de Integración Escolar (PIE)10, la Ley SEP, y asociado a esta, el Proyecto de Mejoramiento Educativo (PME)11. “Los programas que yo tengo con el Ministerio de Educación, el programa de Subvención Escolar Preferencial, la SEP, sin duda que la SEP es una cuestión potentísima que me ha ayudado muchísimo, o el PIE. Son programas del Ministerio que nos han ayudado muchísimo en lo que estamos haciendo”. (Director). “El Plan de Apoyo Compartido fue muy buena práctica y lo siguen aplicando. Y lo financian mediante la SEP. Entonces qué haces tú, que al final curricularmente sean prácticamente autónomos, porque tienen claro lo que tienen que hacer”. (Sostenedor). 10 El Programa de Integración Escolar (PIE) es una estrategia inclusiva, que busca que todos los estudiantes, especialmente aquellos que presentan Necesidades Educativas Especiales (NEE), sean estas de carácter permanente o transitorio, participen y logren los objetivos de aprendizaje. A través del PIE se ponen a disposición recursos humanos y materiales adicionales para proporcionar apoyos y equiparar oportunidades de aprendizaje. 11 El Plan de Mejoramiento Educativo (PME) es un instrumento de planificación estratégica que le permite al establecimiento educacional organizar de manera sistemática los objetivos, metas y acciones para el mejoramiento de los aprendizajes de todos los estudiantes, lo que implica promover en las escuelas y liceos el desarrollo de un Ciclo de Mejora Continua, entendido como un conjunto de fases articuladas por las cuales deben transitar permanentemente para mejorar su gestión institucional y sus resultados educativos en función de lo declarado en el Proyecto Educativo Institucional (PEI). 28 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas La Ley SEP se presenta como un hito importante, por ser percibida como un apoyo a la organización institucional y curricular de los establecimientos. Esto, incluso se da en escuelas que no se encuentran adscritas a la Ley, y que han adoptado el formato del PME como una herramienta de planificación. En algunas de las escuelas de enseñanza media que presentan trayectorias de mejora educativa, también fue mencionado el sistema de Alta Dirección Pública (ADP)12 para la selección de directores, como una buena medida para impulsar la profesionalización de la gestión escolar. Estas iniciativas de la política pública del último tiempo fueron importantes como punto de partida de la mejora, ya que, según los entrevistados, hubo un ordenamiento y estructuración del trabajo en la escuela y un apoyo para realizar una mejor gestión de la diversidad y la inclusión en el aula. Es importante relevar que parte de la labor de las escuelas, y en específico del equipo directivo, es identificar los programas educativos o los apoyos externos que mejor se adecuen a su proyecto institucional y a sus necesidades particulares, para así mantener una línea coherente de trabajo hacia la mejora (Bellei, Valenzuela, Vanni y Contreras, 2014). 12 La Ley N.°20501 de Calidad y Equidad en la Educación, dispone de este proceso de selección transparente, con foco en el mérito y en igualdad de condiciones para el cargo de director en establecimientos educacionales municipales, con el objetivo de fortalecer el desempeño del nivel directivo. Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 29  RELACIÓN CON EL SOSTENEDOR En la mayoría de los establecimientos de dependencia municipal la comunicación con el sostenedor es inestable o cambiante. Sin embargo, los procesos de mejoramiento observados no parecen estar asociados a la naturaleza positiva o negativa de la relación con su sostenedor. En los establecimientos particulares subvencionados más avanzados en sus procesos de mejoramiento, los sostenedores tienen presencia regular por medio de uno o más profesionales especializados en la escuela, que apoyan en la gestión general y técnico-pedagógica. En otros establecimientos de esta dependencia administrativa, la relación con el sostenedor es de cercanía, pero aparentemente, no existiría un apoyo técnico- pedagógico, aun cuando en algunos de estos casos el sostenedor ocupa un cargo directivo en el establecimiento. De esta forma, el sostenedor puede tener una incidencia positiva considerable en los procesos de mejoramiento cuando se compromete con la educación, traza una política clara en el ámbito técnico-pedagógico, y apoya y encauza su implementación con recursos y apoyo técnico. La ausencia de un sostenedor de estas características, si bien no impide que las escuelas mejoren, sí puede volver más lento este proceso, y posiblemente, implica mayores esfuerzos y compromiso de toda la comunidad escolar. Aunque un sostenedor ausente no impide la mejora, su mayor involucramiento podría constituirse como un catalizador del cambio, en caso de que se mostrara en sintonía con las necesidades de las escuelas. Esto último es relevante debido a que, en algunos establecimientos, la presencia del sostenedor se percibía como una dificultad para la mejora, en cuanto sus 30 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas medidas entorpecían los procesos internos o no se adecuaban a la realidad de la escuela. “Nosotros pasamos por colegio de damas, después incorporamos varones, tuvimos básica, después tuvimos media, luego tuvimos modalidad técnico-profesional, después nos sacaron técnico-profesional y quedamos solo con modalidad científico humanista. Entonces para la comunidad fuimos dejando de ser un colegio que tuviera identidad, perdimos, yo creo, la identidad”. (Jefa de UTP). “Es todo muy dictatorial, pienso que estamos en la labor de acatar, y lo que hacemos se nos rompe o deshace (…) impone otro objetivo, otra forma, y hay que volver a canalizar de nuevo todo, y eso mismo va trayendo conflictos”. (Docente). POSICIONAMIENTO DE LA ESCUELA EN LA COMUNIDAD El reconocimiento externo de la escuela usualmente se vincula a los resultados académicos. Las familias se ven atraídas por la posibilidad de que sus hijos asistan a los establecimientos que han tenido buenos resultados, lo que se traduce también en un mayor compromiso de los apoderados y de los estudiantes con el PEI. “Los apoderados llegan con la información de que este colegio es bueno, muy bueno. Y los niños de alguna manera se sienten orgullosos, porque estamos dentro de los quince mejores colegios municipales de Chile”. (Directora). Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 31  Además de los resultados académicos, hay otras variables que influyen en el posicionamiento de los establecimientos en su comunidad. Entre los que poseen enseñanza media técnico- profesional, la matrícula y el nivel de empleabilidad de los estudiantes son elementos que se asocian a un reconocimiento positivo por parte del entorno. La visión externa del establecimiento puede influir en la autoestima institucional de las escuelas. En los casos analizados, se observa que escuelas que son reconocidas y valoradas por el entorno en que se insertan, cuentan con apoderados, docentes y estudiantes orgullosos de ser miembros de su comunidad educativa y de los logros que han obtenido a lo largo de los años. Por otro lado, aparece también un establecimiento del estudio de trayectorias educacionales de enseñanza media que, a pesar de que ha presentado mejoras consistentes a través de los años, no goza de la aprobación de su entorno, lo que se traduce en una autoestima institucional mermada, y una percepción crítica sobre sus logros, específicamente, en los que refieren a la educación media. “En términos de resultados académicos, bajo. Para las expectativas que yo tengo de los chicos, es bajo. En términos, por ejemplo, de PSU, de Simce de enseñanza media, estamos bastantes bajos, comparándonos con los más chiquitos”. (Docente). 32 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas GESTIÓN INTERNA DE LOS CONDICIONANTES DEL CONTEXTO Tal como se ha señalado, las condiciones estructurales de los establecimientos educacionales y las políticas educativas locales y nacionales, son elementos que pueden afectar, positiva o negativamente, la trayectoria educativa de las escuelas. Pero como se ha mencionado, estos factores externos no son suficientes para llevar adelante procesos de mejoramiento. Para que esto ocurra, se requiere que, desde el interior de la escuela, el director, jefe de UTP, un docente o grupo de docentes, se hagan cargo, lideren y empujen el proceso. Esto implica evaluar las oportunidades y desafíos que les presenta su contexto, para generar estrategias que les permitan enfrentar los obstáculos, y valerse de los recursos y posibilidades que sean un apoyo para su proyecto educativo y sus necesidades particulares. Sostener la mejora requiere, además, que los establecimientos educacionales se adapten a las fluctuaciones y cambios del contexto, lo que implica una reflexión constante acerca del posicionamiento que la escuela tiene en su entorno. Así, la construcción de “comunidades de aprendizaje”, que instalan capacidades en los equipos escolares y que llaman al análisis de sus resultados, logros y desafíos, permitiría responder de manera efectiva al escenario en el que se enmarca su acción (Bellei, Morawietz, Valenzuela y Vanni, 2015). Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 33  De esta manera, el primer paso es que la escuela tenga una definición clara de su misión, visión y objetivos, y que estos sean compartidos por la comunidad educativa, para así seleccionar las políticas, apoyos y recursos que estén en línea con lo que se busca como institución educacional. Gestión en contextos vulnerables Entre los elementos que se identifican como un condicionante de las trayectorias educativas, se encuentra el contexto socioeconómico en el que se sitúan las escuelas. A pesar de que se trata de una variable que escapa al control de los establecimientos, la manera en que se afronta y gestiona esta realidad puede llevar a la mejora de los aprendizajes de los estudiantes y a su bienestar socioemocional. La siguiente cita muestra la reflexión que un docente hace respecto al vínculo afectivo que generan con sus estudiantes, sobre todo cuando provienen de contextos vulnerables. “Yo guardo harto cariño con los niños, somos cercanos, si tenemos que atenderlos en un momento donde no nos corresponde lo hacemos igual, y eso ellos lo agradecen, porque muchas veces en su casa quizás no tienen a nadie que los escuche”. (Docente). En algunos de los casos de escuelas situadas en contextos adversos, la comunidad educativa ha definido su proyecto educativo en torno al interés por responder especialmente a estas realidades, adecuándose a las necesidades y desafíos particulares que presentan sus alumnos. Esto hace que las familias vean a la escuela como un espacio protector y como una oportunidad para superar la situación de vulnerabilidad en la que están insertos, por ejemplo, a través del acceso a la educación superior, o buenas condiciones laborales a futuro. 34 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas  “El proyecto social, que en el fondo nació de algunas personas, y que [tiene] la idea [de] entregar una herramienta de formación a los alumnos, que les permitiera desarrollarse. Entonces esa labor social para los niños del sector, yo creo que es súper fuerte acá”. (Orientadora). “Creo que los chicos acá tienen mucho potencial. Nosotros creemos y tenemos la fe, la convicción también, de que ellos pueden. Mientras nosotros les digamos a ellos que ellos pueden, ellos realmente pueden hacer muchas cosas, y estamos convencidísimos de eso”. (Profesor). Experiencia de caso 1: proyecto educativo que responde al contexto del alumnado Las evaluaciones estandarizadas de tipo sumativo, son limitadas en su rol de informar a fin de aportar a la mejora de los procesos pedagógicos de los establecimientos (ver por ejemplo Assaél et al., 2011; Raczynski & Muñoz, 2007). A partir de esta observación, una mesa de expertos (MINEDUC, 2014) reconoce en el sistema de evaluación chileno un desequilibrio entre mediciones estandarizadas y fiscalización de las escuelas, en desmedro de mecanismos de apoyo que generen condiciones para desarrollo de capacidades, por el otro. Esta escuela ha orientado sus esfuerzos a posicionarse como una fuente de posibilidades para familias y estudiantes. En un inicio, solo los estudiantes de la zona asistían a este establecimiento, pero con el paso de los años, el proyecto ha atraído a jóvenes de comunas más alejadas. Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 35  “El sector en que estamos inmersos es una comuna vulnerable en su gran mayoría porcentual, y en el fondo esto es un colegio que se destaca por la oportunidad”. (Profesor). El establecimiento ha puesto especial interés en contar con una buena infraestructura, equipamiento y espacios recreacionales. Para el director, esto busca ser una señal concreta de superación para el entorno en que se inserta la escuela. En palabras de un apoderado: “Lo que quería destacar es que cuando uno no conoce y no tiene recomendaciones, ve el colegio por fuera y ya te causa una impresión”. (Apoderada). A pesar de que el colegio tiene alta heterogeneidad en su composición, generalmente los apoderados no cuentan con estudios de educación superior, ya sean técnicos o universitarios, por lo que comparten altas expectativas respecto de que sus hijos sean los primeros de la familia en acceder a este nivel educacional. El hecho de que las familias compartan y se sientan parte del proyecto educativo de la escuela, genera un sentido de comunidad al interior de esta, y permite una mejor coordinación y alineamiento con las metas institucionales. “El tipo de apoderado que tenemos trabaja en esa función, es decir, quiere que el hijo llegue a la educación superior (…) la familia les ha puesto eso de ‘surjamos, hagamos esto”. (Profesor). 36 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas Establecer alianzas y vínculos con el entorno Otras escuelas también han destacado por la forma en que aprovechan las oportunidades que les presenta el entorno. Estas oportunidades pueden tomar la forma de políticas o programas sociales, redes de contacto y vínculos con instituciones o actores relevantes. Uno de los establecimientos del estudio orientado a la enseñanza media, destaca la asesoría técnico-pedagógica de la Dirección Provincial de Educación, que le permitió recibir orientación directa sobre el desempeño de su función pedagógica, así como compartir experiencias con otros establecimientos. Además, ha podido financiar infraestructura y maquinaria a través de los Fondos de Apoyo a la Educación Pública (FAEP), y mediante el buen uso de los recursos financieros asociados a la modalidad técnico-profesional. Adicionalmente, para facilitar la continuidad de estudios de sus estudiantes, estableció convenios de colaboración con varias universidades de la región a través del Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo (PACE), lo que se valora como una gran oportunidad para el ingreso a la educación superior de sus estudiantes. “Los alumnos de tercero y cuarto medio participarán de un Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP) en la Universidad Federico Santa María. Hicimos un convenio con la Universidad de Valparaíso, por el programa PACE, y tengo a dos alumnos más que quedaron estudiando a través de ese programa: una está estudiando en Antofagasta la carrera de Odontología, y el otro acá en Valparaíso”. (Director). Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 37  Otro de los casos de la muestra desarrolló una estrategia de continuidad de estudios que fuera atingente a los diversos intereses y aptitudes de los estudiantes. Así, se informó a los jóvenes de las alternativas académicas que entregan diversas instituciones (preuniversitarios, centros de formación, universidades, empresas, etc.), y se entregaron becas fundacionales para continuar sus estudios. “Pudimos internamente otorgar varias becas a nuestros alumnos, entonces eso fue generando ganas de querer ir avanzando a los chiquillos y a las familias, así como diciendo ‘mira es posible’, y fuimos insistiendo. Inscribimos al 100% [de] nuestros alumnos en la PSU”. (Directora). Tanto los mecanismos de vinculación con el exterior, como las estrategias de gestión en contextos vulnerables descritas anteriormente, posicionan favorablemente a los establecimientos en sus comunidades, consolidan el sello de las instituciones y permiten combatir los estigmas que recaen en las escuelas de entornos vulnerables. 38 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 39 40 // Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas  ASES PARA B LA MEJORA EDUCATIVA Factores externos que condicionan las trayectorias de las escuelas // 41  BASES PARA LA MEJORA EDUCATIVA Del análisis de la información recopilada en las entrevistas, grupos focales y observaciones al interior de las comunidades educativas estudiadas, se deducen seis áreas que agrupan las bases para el mejoramiento escolar: liderazgo directivo; gestión de recursos humanos; gestión técnico-pedagógica; prácticas al interior del aula; formación de los estudiantes y relación con las familias. En este capítulo se presentan distintas prácticas, estrategias y dinámicas que las escuelas estudiadas han implementado para potenciar estas áreas, y que desde la perspectiva de las comunidades educativas han sido fundamentales en sus trayectorias de mejoramiento. LIDERAZGO DIRECTIVO El liderazgo directivo ha sido ampliamente reconocido como uno de los elementos clave para sostener una trayectoria de mejora. En este estudio se releva la importancia de contar con equipos directivos estables y validados por la comunidad educativa, que ejercen un liderazgo de tipo distribuido, y que cuentan con ciertas características como la eficiencia, la presencia, que den sentido al trabajo cotidiano, que se comuniquen con la comunidad educativa, y que sean capaces de gestionar el entorno y vincularse con él. 42 // Bases para la mejora educativa Equipos directivos estables y validados por la comunidad educativa Al momento de realizar las visitas a las escuelas, hubo casos en que los directores llevaban solo un mes desempeñándose en este rol, así como también otros que han ejercido en el mismo establecimiento hace treinta años. Sin embargo, independiente de estas diferencias, los entrevistados destacan que la estabilidad de al menos algunos de los miembros del equipo directivo es un elemento relevante para la trayectoria de mejora de los establecimientos, en cuanto da continuidad al proyecto educativo y a los mecanismos de funcionamiento interno. Además, se menciona que los profesionales que han permanecido en los colegios por un periodo considerable, tienen un conocimiento más acabado acerca de las dinámicas del establecimiento, sus problemáticas y fortalezas, pudiendo contribuir desde su experiencia al resto del equipo. “Pasaron los años, y hubo como una laguna en que estuvieron distintos jefes técnicos, hasta que ella aceptó la jefatura técnica, y ella, como estaba desde el comienzo, llevó la jefatura a un nivel de excelencia que yo encuentro notable”. (Docente). En los casos de los establecimientos del estudio de enseñanza media, los equipos directivos que llevaban los periodos más cortos, tienen al menos cinco años de trabajo en conjunto, y han contado con equipos directivos estables, ya sea por la permanencia del director o del jefe de UTP. Bases para la mejora educativa // 43  En estas escuelas, la estabilidad de los equipos directivos va de la mano con su validación y reconocimiento por parte de la comunidad educativa, lo que es decidor para la cohesión interna, el trabajo colaborativo y la generación de relaciones de confianza. Algunos establecimientos educacionales, a pesar de tener un buen liderazgo directivo, carecían del reconocimiento del resto de los integrantes de la escuela, lo que es descrito por los entrevistados como una gran dificultad para el trabajo cotidiano. Como refleja la siguiente cita, la validación del director, del jefe técnico, y/o del equipo directivo en general, es un proceso difícil de conseguir, pero, cuando se logra, se constituye como un facilitador de los procesos internos de la escuela. “Empezamos todo el trabajo de validación de la credibilidad, porque ahí los profesores comenzaron a conocer de verdad mi trabajo, y empezaron a validarlo y a reconocerlo. Entonces, después empezaron a decir: ‘a ver, ya, a lo mejor es pesada, pero igual nos apoya’, ‘igual es más ordenada’, ‘igual ahora tenemos todo lo que necesitamos’. Entonces empezaron a ver eso, y empezaron, de alguna manera, a responder, esa es la palabra, a responder. Fue difícil, pero se logró”. (Jefa de UTP). En general, se observa que la validación ha sido conseguida por los equipos directivos que han definido objetivos claros, y que han desenvuelto una buena gestión interna para dirigirse a esos propósitos. Las acciones concretas y su implementación 44 // Bases para la mejora educativa progresiva, han generado la adhesión interna y el apoyo de quienes participan del proyecto educativo. Cabe destacar que una parte de los directores de los casos estudiados provinieron de las mismas escuelas al momento de asumir sus funciones, mientras que otros eran nuevos en el establecimiento. Para estos últimos, sobre todo, la inserción en la comunidad no siempre es fácil. Desde la perspectiva de los actores educativos, es importante que los nuevos miembros reconozcan la experiencia del establecimiento, la cultura escolar, y los avances realizados por los docentes y directivos anteriores. En efecto, los nuevos directores señalan que fue provechoso tomarse un tiempo para observar las dinámicas de funcionamiento y la cultura organizacional de la escuela antes de tomar nuevas medidas o de cambiar prácticas instaladas. En los casos de escuelas que presentan desafíos en cuanto a su clima de convivencia, su proyecto educativo, o sus prácticas pedagógicas, los directores priorizan la entrega de soluciones a estos aspectos básicos, para luego iniciar progresivamente estrategias de mejora. Es así que muchos de ellos toman medidas que buscan “normalizar” las escuelas (Bellei et al., 2004; Raczynski y Muñoz, 2005), y establecer lineamientos comunes respecto a la organización y funcionamiento, siempre intentando rescatar buenas prácticas anteriores, y reformulando e innovando en caso de ser necesario. Bases para la mejora educativa // 45  Experiencia de caso 2: la inserción de una nueva directora. La nueva directora ganó la confianza y legitimidad de la comunidad escolar, y revirtió el clima escolar conflictivo. De su experiencia, se desprende lo siguiente: Evitar realizar cambios o imponer un modelo propio, sin antes observar, conocer y contextualizar: la directora se presentó, explicó quién era, cuál era su experiencia, y mostró su debilidad –no conocer el detalle de los procedimientos del sistema escolar– con la finalidad de solicitar ayuda del equipo de docentes. Se preocupó de dedicar tiempo para conocer la escuela, lo que hacen, cómo lo hacen y cómo se relacionan. Además, tomó nota de los reclamos y fue introduciendo nuevas reglas de manera paulatina. Sanear el clima de convivencia escolar: la directora se dio cuenta de que el personal de la escuela se encontraba “herido”, y organizó una asesoría con actividades para conocerse entre colegas. Estas actividades calaron profundo en los docentes, e incluso las replicaron con sus estudiantes. Revisar normas, reglamentos, y definir equipos de trabajo: la directora gestó la coordinación de inspectoría con dos de los funcionarios más antiguos, que ejercían liderazgo en el equipo y sabían de procedimientos (el punto más débil de la directora). 46 // Bases para la mejora educativa Liderazgo distribuido: importancia de la definición clara de roles y tareas Según Bellei, Valenzuela, Vanni y Contreras (2014), las características del director y su estilo de liderazgo debieran estar en función de las necesidades que la escuela va presentando en su trayectoria hacia la mejora. En ciertas etapas, un director que conserva mayores atribuciones y poder de decisión es necesario para afirmar aspectos básicos del funcionamiento del establecimiento y entregar los lineamientos y definiciones que orientarán el trabajo de la escuela. Una vez que se asientan ciertas prácticas y dinámicas en la comunidad educativa, el enfoque del director puede dirigirse a instalar competencias y capacidades en el resto del equipo, delegando progresivamente ciertas funciones y responsabilidades. A pesar de que no existe una forma de liderazgo única que aplique a todas las escuelas, la literatura ha destacado la distribución de la gestión de la escuela entre líderes intermedios como una buena manera de hacer partícipe a la comunidad educativa y de evitar la concentración del liderazgo en una sola figura. El estilo predominante entre los casos estudiados es precisamente este “liderazgo distribuido” (Spillane, 2005), aunque en distintas gradientes. En algunos establecimientos, el equipo directivo comienza el desarrollo de procesos liderados por sus diferentes miembros, especialmente el director y el jefe de UTP, los que son validados por la comunidad. También sobresalen casos en que se avanzó más allá del liderazgo del equipo directivo, incorporando con mayor claridad a otros Bases para la mejora educativa // 47  actores en la toma de decisiones. Finalmente, hubo escuelas que avanzaron en la consolidación del liderazgo de un actor específico dentro de la institución, cuya influencia favoreció un conjunto de procesos positivos. Sin embargo, pese a los avances, estas escuelas aún no han consolidado un equipo de trabajo. El caso más común, es que los directores entreguen atribuciones a los jefes técnicos, para liderar de manera conjunta el proceso de enseñanza y aprendizaje en el aula. Los directores que delegan funciones y tareas a todos los integrantes de la escuela, más allá del equipo directivo, esperan que cada funcionario cumpla con sus responsabilidades, ya sean pedagógicas, administrativas, de seguridad, u otras, y que tengan una actitud proactiva, liderando en su ámbito de trabajo. En estos establecimientos, es común ver que los equipos se encuentren altamente coordinados, ya sea a través de reuniones formales o en el contacto cotidiano, con el propósito de ordenar las actividades diarias y atender a las contingencias. También se observa que las decisiones se discuten en conjunto y son informadas a la comunidad escolar de forma oportuna. Así, en las escuelas con líderes destacados, es común que los docentes se sientan escuchados y que su opinión y sus conocimientos sean considerados por los directivos. Para establecer este tipo de liderazgo, es importante delimitar claramente los roles y funciones de cada uno 48 // Bases para la mejora educativa de los miembros de la comunidad, construir un ambiente apropiado para el trabajo en equipo, en base a relaciones de respeto, apoyo y confianza, y dar sentido al trabajo cotidiano mediante la consolidación de una visión compartida entre los funcionarios. “Una no hace todo sola, uno aporta, porque aquí hay un equipo de orientación súper bueno. Las directrices de los directores han estado bien, la confianza que depositan convence a los profesores”. (Jefa de UTP). “Está claro lo que yo tengo que hacer en el área de liderazgo: movilizar las voluntades de todas las personas que están aquí, convencer, persuadir y hacer que todos nos complementemos, haciendo una sinergia hacia un solo punto, tanto los profesores, la estructura organizacional, las mentorías de la UTP, trabajar con los asistentes de educación, con los apoderados, con los estudiantes”. (Director). Experiencia de caso 3: trabajo conjunto hacia un objetivo común. Generación de un proyecto educativo compartido: el director condujo un proceso participativo para la elaboración del PEI, lo que fue ampliamente valorado por la comunidad educativa, en cuanto abrió un espacio para establecer los criterios comunes y los valores que guiarán a la institución. Bases para la mejora educativa // 49  Para el equipo directivo ha sido clave que cada integrante de la institución tenga sentido de pertenencia con la institución y su proyecto educativo. Los docentes perciben que no solo su trabajo pedagógico es valorado, sino que también se les apoya en su dimensión personal y valórica. Además, sienten que tienen autonomía para decidir pedagógicamente y que se valora la innovación, por lo cual sienten un buen ambiente laboral. Distribución de roles y funciones bien definidas: el director incorporó al equipo de gestión de la institución a una psicóloga y a una asistente social. Además, separó las funciones de orientación de las de gestión de la convivencia, y avanzó en la definición y distribución de las labores de la UTP. La gestión curricular se organizó a través de departamentos, los que dependen de la jefatura de UTP. Estos departamentos, a su vez, se subdividen en niveles de enseñanza, con el objetivo de precisar de mejor forma la reflexión y la toma de decisiones. “El colegio tiene jefaturas de departamento, entonces cada uno de los departamentos tiene un líder que dirige al equipo, y dentro del equipo hay funciones definidas”. (Docente). La gestión institucional es percibida actualmente como un conjunto de procesos organizados racionalmente, que permiten que se logren los objetivos y metas propuestas. Esta coherencia ha sido decisiva para que el equipo direc- tivo goce de la validación del resto de los actores educativos. 50 // Bases para la mejora educativa Características de los liderazgos directivos destacados Del análisis de los casos que conformaron los estudios de trayectorias de básica y media, se recopilan algunas características que las comunidades educativas valoran en los directores de sus establecimientos y que, en concordancia con lo que indica la literatura, responden a líderes activos, comprometidos y atentos a distintas demandas y necesidades de la escuela, desde la gestión más administrativa, hasta las prácticas, estrategias, herramientas e innovaciones del trabajo docente en el aula. Líderes eficientes y presentes Los líderes destacados suelen ocuparse de diferentes tareas relativas a la escuela, ya sea organizacionales, pedagógicas, de convivencia y administrativas. Entre sus responsabilidades se encuentran la mantención de una relación constante con el sostenedor, rendir cuentas, llevar a cabo tareas administrativas y de coordinación (reglamentos, PIE, PME), cumplir convenios de desempeño (asistencia, repitencia), liderar actos y ceremonias, y participar en redes provinciales de directivos. También destaca el rol propositivo de los directores, a través de la elaboración de proyectos (de infraestructura, talleres, etc.), de la gestión de recursos, la búsqueda de financiamiento o la generación de redes externas, ya sea para conseguir charlas, visitas domiciliarias, atención a sus estudiantes, o para generar Bases para la mejora educativa // 51  alianzas con instituciones que aporten a la formación de los alumnos (universidades, centros de estudio, etc.). La comunidad educativa no solo valora el cumplimiento eficiente de esta multiplicidad de tareas, sino que además destaca que los directores se mantengan presentes en la escuela, entablando una comunicación constante con auxiliares, asistentes, docentes, alumnos y apoderados. De esta manera, es común ver que los directores reciban a los alumnos en las entradas de los recintos educativos, o que estén en el patio durante los recreos para mantener contacto cotidiano con ellos y el resto de la comunidad. Esto es denominado por algunos entrevistados como el “lado humano” de los directores. Con esto, refieren al cuidado y preocupación por su comunidad, atendiendo a los problemas personales de los estudiantes y funcionarios. “La directora siempre tiene la disposición: ´ya, bueno, anda, te cubrimos´. Si a uno eventualmente le pasó algo, ni un problema: ´sal, anda, soluciona el problema que tienes´. Nunca hay una negativa en relación a eso, entonces yo creo que eso es algo sumamente importante de destacar, porque en otros trabajos no se da”. (Docente). Generación de un proyecto educativo compartido: dar sentido al trabajo cotidiano Como se ha mencionado anteriormente, la construcción de un proyecto educativo que incorpore a los distintos actores educativos de la comunidad, y por ende, represente un 52 // Bases para la mejora educativa objetivo común, es uno de los elementos fundamentales para el funcionamiento armónico del establecimiento. Conformar y consolidar un sello institucional compartido, da sentido al trabajo cotidiano de los miembros de la escuela y entrega las directrices para que la comunidad se oriente hacia el cumplimiento de los objetivos educativos del establecimiento. “Un proyecto educativo tiene que mantenerse por sí solo, pero no se va a mantener si no hay un equipo que lo tenga impregnado, y que en la forma de hacer de los directivos, de los educadores y de los alumnos, se trasunte, se transpire proyecto educativo”. (Director). La elaboración conjunta del proyecto de la escuela genera este sentido de pertenencia, motivación y compromiso con la labor educativa, tal y como refleja la siguiente cita: “Yo me sé el proyecto educativo de memoria. Yo creé el proyecto educativo junto con un grupo de profesores. Entonces vas entrando en este juego de ya, el colegio es mío”. (Docente). A esta construcción de sentido, contribuye especialmente un director que instaura una cultura de altas expectativas en la comunidad educativa. Pudo observarse que en las escuelas en que recientemente han mejorado las expectativas acerca del trabajo docente y de lo que pueden lograr los estudiantes, ha aumentado la motivación de los diferentes estamentos por trabajar por el logro de los objetivos educativos de la institución. En general, las expectativas frecuentemente aparecen vinculadas a la posibilidad de que los estudiantes ingresen a la Bases para la mejora educativa // 53  educación superior, lo que supone tanto el aspecto académico, como la formación de habilidades que les permitan afrontar los desafíos de la educación terciaria. “Yo creo que nosotras también tenemos hartas expectativas de ellos, por lo menos de permitirnos soñar que ellos pueden llegar más lejos. Yo creo que fuimos de menos a más, porque al principio uno quería que terminaran octavo, después queríamos que terminaran la enseñanza media, y después de que vimos que nuestras generaciones lo podían hacer, ahora tienen que ir a la universidad. Y así se les ha abierto el camino, los ojos, no sé, la mentalidad, tanto a los niños como a los apoderados”. (Docente). “Por otro lado, su desarrollo personal, los valores que trascienden, nosotros somos formadores de las personas que van a conducir en el futuro, y por otro lado, el lado intelectual, que es necesario para que ellos puedan desarrollar una carrera universitaria”. (Docente). En el caso particular de los establecimientos de enseñanza media, esta expectativa de que los estudiantes lleguen a la educación superior se exacerba y, en ocasiones, funciona como un indicador concreto de logro para la escuela, y como el principal movilizador del trabajo cotidiano de los docentes. “Nosotros sabemos que estamos trabajando para que estos chiquillos lleguen a la universidad, porque sabemos que es la educación la que abre oportunidades para cumplir metas y sueños. Por lo tanto, desde esa perspectiva, sin duda yo tengo que alinear todo lo que yo hago en función de generar los mejores aprendizajes” (Docente). 54 // Bases para la mejora educativa  “Al momento de ellos entrar a la universidad, aunque sea un estudiante, se siente (…) pucha, se siente que uno lo logró. (Docente). Sin embargo, en las escuelas de sectores vulnerables, el trabajo con las expectativas de las familias y de los estudiantes se dificulta. Según los directivos y los docentes de estos establecimientos, la desmotivación de los estudiantes surge de los padres y apoderados que no confían en que sus hijos tendrán mayores proyecciones educacionales. “[Las familias de los estudiantes] tienen baja escolaridad, entonces el gran sueño es que terminen IV medio, porque ellos no cumplieron la enseñanza básica. De hecho, hemos tenido este año un chico de cuarto medio con el Programa PACE. El director no sé cuántas veces lo llamó en verano para que se matriculara, y desistió, y tampoco hubo apoyo de la familia”. (Docente). “Nos ha costado, específicamente en enseñanza media, hacer tomar conciencia a los niños de que lo que están haciendo es para ellos, que estudien”. (Director). A pesar de que el trabajo de las expectativas, la motivación y el compromiso, es un desafío mayor entre las escuelas de sectores vulnerables, también se pudo observar que, en algunos establecimientos insertos en estos mismos contextos, las comunidades educativas han logrado encausar un proyecto educativo común, con altas expectativas respecto a las capacidades de los estudiantes, lo que ha sido alimentado por los logros que progresivamente han ido acumulando como equipo. De esta manera, logran transformarse en escuelas Bases para la mejora educativa // 55  a las que docentes y estudiantes se sienten orgullosos de pertenecer. “Hay muchos alumnos que son los primeros universitarios titulados de su familia, entonces eso es todo un orgullo y un logro para ellos, y eso es súper satisfactorio también para ti, porque una dice ‘oh, me encontré con ellos, ya construyeron sus vidas como ellos lo soñaron, y uno contribuyó, pequeñamente, en ese sueño’ y eso es súper satisfactorio”. (Docente). Buena comunicación: política de puertas abiertas En relación con lo anterior, la mayoría de los docentes menciona como indicador de un buen liderazgo directivo, la generación de instancias participativas para discutir acerca de las decisiones que involucran los distintos ámbitos de la gestión de la escuela, junto a una actitud abierta a sugerencias y propuestas. “Cuando uno va con una idea, o con una problemática, uno siempre es escuchado, y siempre se busca en conjunto la solución. O si uno llega y dice ‘mira, se me ocurrió esto’, te responden ‘ya, veamos cómo lo implementamos, a ver si sirve acá’, o ‘déjame darle una vuelta’, o ‘sí, me parece’. Nunca te dicen ‘no, no se puede’. Se trata de implementar, y al final, cuando son buenas ideas, se quedan instaladas”. (Docente). Además de disponer de instancias formales de participación, los directores destacados han instaurado la política de “puertas abiertas”, lo que implica que sus oficinas permanecen abiertas 56 // Bases para la mejora educativa para facilitar el contacto cotidiano con los diversos actores de la comunidad escolar. “La puerta de la directora está abierta siempre, y eso es porque ella está dispuesta a acogernos, a escucharnos, y a ayudarnos en las dificultades que podamos tener. Y cuando no está en su oficina, ella anda en las salas, está en el casino, está en el patio. Entonces eso igual es importante, y a uno le da el empuje para hacer las cosas mejor” (Docente). Esta disposición receptiva contribuye a generar vínculos de confianza con los docentes, apoderados y estudiantes, y permite a los directores estar al tanto de lo que ocurre en la escuela, para tomar decisiones y manejar problemas o conflictos de forma oportuna. Estrategias de vinculación con el entorno Algunos casos visitados han tenido que realizar su trabajo pedagógico en un contexto particularmente difícil. Los establecimientos que se encuentran emplazados en entornos vulnerables ven afectado el desarrollo de sus procesos de enseñanza y aprendizaje, debido a las múltiples problemáticas sociales a las que se ven expuestos los estudiantes y sus familias. En este escenario, se ha podido identificar la implementación de un conjunto de estrategias y alianzas con externos, que han posibilitado una mejor gestión de la enseñanza en estos establecimientos. A modo de ejemplo, algunas de las escuelas del estudio de trayectorias educacionales en enseñanza media Bases para la mejora educativa // 57  han centrado su interés en generar vínculos con instituciones que permitan orientar y apoyar a sus estudiantes en el camino hacia la educación superior. Experiencia de caso 4: trabajar el posicionamiento de la escuela en la comunidad. Existe consenso entre los entrevistados de esta escuela respecto a que su imagen como institución es negativa, pues se asocia al hecho de ser un establecimiento municipal, ubicado en un territorio altamente vulnerable y conflictivo. Esta situación genera una tensión respecto de la percepción que la comunidad educativa tiene sobre el colegio, ya que es favorable “hacia dentro”, pero desfavorable “hacia afuera”. En los últimos años, y relacionado con la gestión de la directora actual, el establecimiento ha buscado desarrollar otros aspectos, que buscan contribuir a la identidad del establecimiento, para lograr el reconocimiento desde el público externo. Para esto, la directora de la escuela lideró la siguiente iniciativa: La inclinación personal de la directora por el arte y la cultura, la hicieron liderar un proceso en el que se ha buscado potenciar el desarrollo musical de los estudiantes, a través de proyectos como el de una orquesta del establecimiento. Para ello, ha conseguido financiamiento y aportes del sostenedor. “Yo tengo una inclinación muy fuerte hacia el tema cultural. Los estudiantes entendían que la escuela no 58 // Bases para la mejora educativa  se estaba desarrollado culturalmente, y que además era una isla como colegio, entonces yo enfaticé primero que había que mejorar la imagen del establecimiento. Si bien el colegio no tenía malos resultados, no se veía en la comuna como un colegio que tuviera alguna impronta”. (Directora). “El colegio tiene jefaturas de departamento, entonces cada uno de los departamentos tiene un líder que dirige al equipo, y dentro del equipo hay funciones definidas”. (Docente). Como puede observarse, la búsqueda por consolidar este sello, es considerada por la directora como parte de una estrategia orientada hacia el mejoramiento de la imagen pública del establecimiento, y como una forma de impulsar la formación integral de los estudiantes. GESTIÓN ESCOLAR En esta sección, se hace referencia a los mecanismos, dinámicas, herramientas y/o prácticas de gestión que dan soporte al núcleo pedagógico, es decir, a la interacción que ocurre al interior del aula para desarrollar el proceso de enseñanza y aprendizaje. Dentro de la gestión escolar pueden describirse estrategias que van desde aspectos administrativos, hasta los que se vinculan de forma más directa con el aseguramiento de las condiciones necesarias para un trabajo pedagógico de calidad en la sala de clases. Bases para la mejora educativa // 59  En base al análisis de las escuelas que formaron parte del estudio, fue posible levantar un conjunto de prácticas que pueden ser agrupadas en dos dimensiones principales: gestión de recursos humanos, en donde se describen las acciones y medidas que enmarcan la gestión del personal docente; y gestión técnico- pedagógica, que refiere a las medidas que enmarcan el trabajo de los docentes y estudiantes en el aula. Gestión de recursos humanos En lo que respecta a la gestión de los recursos humanos para posibilitar procesos de mejora, destaca la disponibilidad de horas no lectivas, los procesos de selección y reclutamiento de docentes, los procesos de inducción de profesores nuevos, la gestión de las ausencias laborales, el reconocimiento a los docentes, y las posibilidades de capacitación y formación continua. Horas no lectivas Para los docentes, contar con horas no lectivas es fundamental para disponer del tiempo necesario para preparar su trabajo en el aula, atender a estudiantes y apoderados, y responder a otras responsabilidades que tienen en la escuela. En general, en los casos analizados de enseñanza básica y media, se observó que los establecimientos no cuentan con los espacios físicos necesarios para utilizar las horas no lectivas. Sin embargo, surgen algunos ejemplos que permiten observar buenas prácticas en cuanto a la organización de estos tiempos 60 // Bases para la mejora educativa de trabajo docente. En el primero, los docentes destacan que se han definido y respetado horas semanales y mensuales, dedicadas exclusivamente a la reflexión pedagógica y al trabajo que corresponde al departamento al que pertenecen. “Nos juntamos y determinamos las falencias que puedan tener los alumnos, sobre todo en el área de Matemática y de Comprensión lectora. Entonces ahí, como equipo, empezamos a tomar decisiones respecto de dónde reforzar el aprendizaje de los estudiantes de la enseñanza media. Entonces se nos destina una hora a la semana para poder juntarnos y ver algunas proyecciones”. (Docente). En el segundo ejemplo, como producto de una política comunal, el establecimiento inició en el año 2010 un sistema de reparto de la carga horaria docente, en donde un 40% del tiempo está destinado a horas no lectivas que se utilizan para la atención de alumnos y apoderados, trabajo de la jefatura, y para la preparación de materiales para las clases y talleres. Para el funcionamiento de las horas no lectivas, la escuela cuenta con una amplia sala de profesores, con espacios individuales asignados a cada docente, una mesa grande en el centro y muebles amplios para almacenar los materiales. Procesos de selección y reclutamiento de docentes La selección y contratación de docentes no siempre es un proceso en donde los establecimientos educacionales tienen completa libertad de acción, ya sea porque es una labor ejercida por el sostenedor, como ocurre en varias de las escuelas municipales, o por la restringida oferta de docentes en algunos sectores. Bases para la mejora educativa // 61  Sin embargo, se observó que en los casos que cuentan con un mayor grado de autonomía, la incorporación de un nuevo docente se enmarca en un proceso estructurado de selección, en donde se buscan profesionales comprometidos con el proyecto educativo de la escuela, y que tengan las capacidades adecuadas. Esto se observó tanto para escuelas del estudio de enseñanza básica, como en el de educación media, que valoran a funcionarios entusiastas, con vocación, capacidad de trabajar en equipo y preparación técnica, tal y como refleja la siguiente cita de un director: “La principal fortaleza [de los profesionales del establecimiento] es el sentimiento de hacer suyo el proyecto educativo del colegio. En segundo lugar, ellos son ordenados, tienen sentido de las metas que tiene el colegio y de las metas que los departamentos han dado, creen en sus estudiantes. Tienen sentido de trabajo en equipo, de colaboración, son entusiastas, son alegres”. (Director). En este último caso, dado el posicionamiento y reconocimiento por la comunidad circundante, la escuela tiene la posibilidad de escoger entre una gran cantidad de profesores y asistentes de la educación, que presentan una motivación particular por ser parte de este proyecto educativo. Procesos de inducción En general, los casos analizados tienen instancias de inducción de profesores nuevos de tipo informal, en donde los docentes más antiguos dan apoyo a los nuevos profesionales, lo que hasta el día de hoy es recordado como un hito importante por estos 62 // Bases para la mejora educativa profesores. En algunas escuelas, se llevan a cabo instancias específicas para compartir y conocerse entre colegas, como desayunos o convivencias de bienvenida. También se observaron procedimientos formales e institucionalizados de inducción, donde el equipo directivo entrega información sobre el funcionamiento del establecimiento y la organización del trabajo. La inducción a los nuevos docentes se destaca como una forma de construir confianza, apoyar el proceso de adaptación a la cultura de la escuela, a sus ritmos y formas de trabajo. “Cuando uno llega a un lugar donde te reciben bien, donde uno se siente acogido, claramente uno tiene otra disposición al trabajar, como que te dan ganas a pesar de todas las dificultades, te da ánimo para seguir y como para ponerte la camiseta por el colegio”. (Docente). Resaltan los procedimientos de dos casos. En el primero, se asigna un padrino a los docentes nuevos, que es escogido entre los profesores más antiguos, que tiene como función apoyar a los recién llegados durante los primeros meses de trabajo. La segunda escuela, tiene una inducción de quince días, en los que el docente se va insertando y conociendo poco a poco a la comunidad educativa. La jefa de UTP le entrega la carga horaria y le explica las responsabilidades que le corresponden. Luego, la inspectora general le entrega el instructivo interno sobre higiene y seguridad, en el que además se mencionan las tareas que debe cumplir en esta área. Posteriormente, es presentado al curso del que será profesor jefe, y conversa con la orientadora al respecto. En general, la idea es que quede informado de cómo se hacen las cosas en el colegio. Bases para la mejora educativa // 63  “Más que dar tanto diseño, es para que la gente no tenga tendencia a hacer lo que hacía en el otro lado, que puede ser muy bueno, y nosotros lo conversamos y si es bueno lo implementamos. Pero la idea es que haga las cosas que aquí se piden, entonces le decimos ‘eso que tú haces allá, muy bien, pero aquí lo hacemos así’, para que se apropien de estas mañas y no vengan con otras”. (Directora). Reemplazos y reducción de ausencias Las ausencias por parte de los docentes son un gran desafío para las escuelas. La carga laboral de la planta docente dificulta que los mismos profesores puedan cubrir a sus compañeros en casos de emergencia. En uno de los casos de enseñanza básica, el sostenedor entrega un bono de desempeño a quienes tengan un 95% de asistencia en el año, lo que ha significado que el colegio tenga muy pocas licencias de profesores. Cuando los recursos son limitados, los establecimientos se orientan más bien a gestionar los reemplazos de los profesores que se ausentan. Comúnmente, se solicita a cada docente que elabore tres clases al mes, que puedan ser aplicadas por cualquier profesor en caso de su ausencia. El mismo funcionario que solicita un permiso por asuntos personales, debe resolver con anticipación quién lo reemplazará. En caso de emergencias, el jefe técnico y el director revisan los horarios de todos los docentes, para definir quién asumirá el curso en cuestión. Si no hay posibilidades de que alguno de los profesores haga el reemplazo, en la mayoría de las escuelas es el jefe de UTP quien lleva a cabo la clase. 64 // Bases para la mejora educativa En otros establecimientos se observó que existen uno o dos profesores volantes, a cargo de cubrir posibles ausencias de docentes. Reconocimiento de la labor docente Los docentes de los establecimientos en estudio, mencionaron distintas prácticas que consideran positivas para el desarrollo de su trabajo. Existen bonos e incentivos para premiar el cumplimiento de objetivos, los que en algunas escuelas son monetarios, pero en otras es un reconocimiento público. Por ejemplo, se nombra al docente del mes, quien es felicitado públicamente y mencionado en el sitio web del establecimiento. “El compromiso, compañerismo, motivación, complicidad con los alumnos, la asistencia, la alegría, el entusiasmo que uno pone en las actividades. Nos dieron una estatuilla, así como un Oscar pero era Oscarina”. (Docente). Las bonificaciones económicas, por su parte, responden a criterios como la asistencia de los docentes, citaciones a apoderados, resultados académicos y logros no académicos (deportivos o artísticos). Además, en algunas escuelas existen reconocimientos a profesores por sus años de servicio y por su vocación. Estos reconocimientos monetarios y simbólicos, incentivan el compromiso y motivación de los docentes, y refuerzan la autoestima y la confianza frente a los miembros de la comunidad educativa. Bases para la mejora educativa // 65  Los docentes también valoraron la existencia de espacios adecuados para desempeñar su trabajo y para permitir la convivencia entre los distintos funcionarios de la escuela. Especialización y perfeccionamiento profesional En algunos establecimientos se ha impulsado la especialización de los profesores de básica, de manera de que puedan perfeccionarse en su área y contar con material pedagógico e instrumentos de evaluación, lo que es valorado positivamente por los docentes. Las escuelas de enseñanza básica mostraron una orientación constante hacia la innovación en estrategias que potencien los procesos de enseñanza y aprendizaje. Los temas y contenidos de los cursos de formación y capacitación se ajustan a las necesidades e intereses de las comunidades escolares. Esta pertinencia permite que los docentes presenten mayor compromiso con estas instancias de perfeccionamiento. “Una de las fortalezas que nosotros tenemos, encuentro yo, es que cuando yo entré a trabajar aquí, siempre, todos los años los profesores se han perfeccionado. Entonces, aprovechamos la instancia. De hecho, el año pasado tuvimos todo el año perfeccionamiento de matemática y lenguaje”. (Docente). El financiamiento de estas instancias de formación comúnmente proviene de recursos SEP, o bien son proporcionadas por los sostenedores. En algunas escuelas, los propios directores son activos en la búsqueda y gestión de recursos para este propósito, ya sea a través de programas ministeriales de financiamiento o aportes de fundaciones 66 // Bases para la mejora educativa privadas. Debido a que los recursos disponibles no permiten que todos los docentes accedan a capacitaciones, se llama a los profesores que pudieron participar de estas instancias a que traspasen sus conocimientos al resto de la planta docente. El desarrollo profesional continuo es un tema central, no solo para potenciar las habilidades y conocimientos de los docentes, sino que también para apoyar a aquellos que presentan ciertas debilidades. “Aquí los formamos, o sea, si yo veo una debilidad en un profesor, yo no me deshago de ese profesor, yo le enseño, lo preparo, los demás, los pares, comunalmente. Yo creo que siempre los profesores estamos al debe en formarnos en la especialidad, siempre estamos al debe en didáctica, siempre estamos al debe. Entonces siempre tenemos que estar perfeccionándonos”. (Directora). En cuanto a los casos que conformaron el estudio de enseñanza media, se identifica la ausencia de prácticas y dinámicas asociadas al perfeccionamiento y desarrollo profesional de los profesores. Si bien en algunas escuelas se observaron acciones al respecto, estas se presentan de manera espontánea e informal, y como una iniciativa proveniente de los mismos docentes. El desarrollo profesional es uno de los principales factores movilizadores del desarrollo de capacidades y una de las metas más relevantes del mejoramiento educativo. En este sentido, el poco desarrollo de este ámbito entre los docentes de enseñanza media, podría convertirse en un riesgo para la sostenibilidad de los procesos de mejoramiento que han sido descritos en este estudio. Bases para la mejora educativa // 67  Experiencia de caso 5: estrategias de apoyo a profesores con menor desempeño. Entre los casos fue posible observar dos prácticas que resultan interesantes respecto al modo en que abordan las debilidades y dificultades pedagógicas de algunos de sus docentes. Frente a la imposibilidad de realizar cambios en la planta docente, se decidió contratar, vía recursos SEP, apoyos docentes que pudiesen trabajar con los profesores que presentaban mayores problemas pedagógicos. En los casos de los docentes que presentaban dificultades y que estaban prontos a jubilar, las contrataciones adicionales permitieron transitar poco a poco al trabajo pedagógico de profesionales que cumpliesen el perfil solicitado por las directivas. A juicio de los propios entrevistados, esto permitió encauzar el trabajo docente y mejorar los resultados. Una segunda estrategia consiste en que la jefa de UTP tenga reuniones para monitorear y reforzar los