Strategia Oceano Blu 2024 PDF

Gruppo A-La AULA 4 – Palazzo San Paolo Gruppo Lb-Z AULA 4 – Palazzo San Paolo 1  Strategia Oceano Blu. Sintesi Nuovo paradigma negli studi sulla strategia dimpresa che supera la disti...

Gruppo A-La AULA 4 – Palazzo San Paolo Gruppo Lb-Z AULA 4 – Palazzo San Paolo 1  Strategia Oceano Blu. Sintesi Nuovo paradigma negli studi sulla strategia dimpresa che supera la distinzione di Porter che contrapponeva strategie di leadership di costo alle strategie di differenziazione per raggiungere il vantaggio competitivo. Gli Oceani Blu (o innovazioni di valore) nascono quando si riesce a fondare il vantaggio competitivo sia su leadership di costo che sulla differenziazione. Chan Kim e Renèe Maurbogne docenti di strategia presso INSEAD Business School. La loro opera è il frutto di un decennio di lavoro di analisi su 30 settori analizzati su arco di 120 anni (1880-2000) 3  Concetto chiave n.1 Unità di analisi = mossa strategica Insieme di azioni e decisioni manageriali legati all’offerta di nuovi prodotti capaci di creare nuovi mercati con un aumento significativo della domanda (senza entrare in concorrenza al altre imprese) Gli autori studiano 150 mosse strategiche in 30 settori diversi cercando il denominatore comune che ha permesso di creare Oceani Blu 4  Concetto chiave n. 2 Innovazione di valore Demoliscono un “dogma” nel management (vd M. Porter 1985), ovvero che il vantaggio competitivo si può raggiungere o con la leadership di costo (offro al prezzo più basso) o con la differenziazione (differenzio il prodotto rispetto alla concorrenza, ma aumenta il mio costo di produzione e quindi il prezzo). Approccio ricostruzionista 5 LA STORIA DI GUY LALIBERTE’ Marketing © Pearson Italia S.p.A., 2014 12-6 Cirque du Soleil. Esempio di spettacolo. https://www.youtube.com/watch?v=p8qOMlfLG8Q 7  La storia 1984. Guy Lalibertè del Quebec a 23 anni vince un bando da $1 milione per celebrare 450 anni dalla scoperta del Canada Dal primo tour: fatturato da $ 40.000 a $1 mld/anno Pre Covid-19 – 4500 dipendenti da 70 paesi, 25 lingue parlate – 40 performance uniche all’anno itineranti in 90 paesi, 5 continenti – Produzioni stabili (es Las Vegas: otto teatri del Cirque du Soleil) Covid-19 – crisi, bancarotta controllata, 95% dipendenti licenziati. Post Covid-19 – Subentra un fondo per rilanciare l’azienda – Ripartenza dell’impresa 8  ANALISI DELL’OFFERTA I circhi tradizionali canadesi negli anni ‘80: dipendevano da artisti famosi ma molto costosi per attrarre pubblico offrivano fino a 3 performance simultaneamente (adrenalina negli spettatori ma anche ansia) offrivano posti prenotati creando insoddisfazione nei clienti perché i prezzi erano troppo alti (pubblico in costante declino e costi crescenti); Un eventuale entrante avrebbe dovuto competere con un incumbent (= azienda del settore dominante) molto forte; Ambiente assai poco attrattivo 9  Il Mercato Il business del circo in declino Subiva la concorrenza di altre forme di intrattenimento (sport, playstation, TV, …) Risentimento degli animalisti Cirque du Soleil ha reinventato il circo, creando un nuovo mercato che ha reso irrilevante la competizione Risultato Dopo 20 anni dalla fondazione, Cirque du Soleil aveva raggiunto ricavi pari a quelli ottenuti dai circhi leader del mondo in 100 anni  Tre fattori chiave CdS ha evidenziato i tre fattori su cui si basa il fascino del circo: i clown, la tenda, e gli acrobati L’umorismo dei clown è stato reso meno grossolano e più sofisticato: la magia si mescola all’arte circense con abiti raffinati e originali. Acrobati e spettacoli da brivido sono stati mantenuti, ma con meno pericolosità, puntando piuttosto sulla tecnica attoriale e su tecnologia all’avanguardia. La tenda è stata valorizzata al massimo e resa attraente; ha mantenuto la magia, ma con un elevato comfort. – Niente più segatura, né scomode panche. 11  Anziché differenziare, elimina attributi del prodotto non necessari e spesso costosi – spettacoli di animali – star del circo – più show simultaneamente 12  Oceano Blu: Nuova idea di “circo” Sono stati inseriti nuovi elementi presi dal teatro di Broadway – Performance legate da una trama – Produzioni multiple, basate su differenti storie e temi Così ci si torna più spesso (e aumentano i ricavi e le economie di scala …) – Colonna musicale originale suonata dal vivo – Illuminazione artistica, high tech – Danza astratta e spirituale 13  Risultato : un nuovo settore per nuovi clienti Quale il segreto del successo di Cirque du Soleil? Creazione di un nuovo mercato a partire da un prodotto che non esisteva (approccio ricostruzionista) e che ha reso irrilevante la competizione Target composto da nuovi clienti che prima non erano interessati al circo: professionisti che amano il teatro, opera e balletto, disposti a spendere assai di più del prezzo di un biglietto del circo per un intrattenimento sofisticato e innovativo. Risultato: CdS ha spezzato il trade off tra leadership di costo e differenziazione: ha eliminato costi e innalzato il prezzo del biglietto, rivolgendosi ad una fascia di nuovi clienti, che prima non erano interessati al circo. 14  Dar vita a un oceano blu Settori esistenti Tutti i settori che oggi non esistono Spazio di mercato conosciuto Spazio di mercato incontestato Confini disettore definiti e accettati Confini del settore ridefiniti Regole del gioco competitivo note Regole del gioco da inventare  Oceani rossi Rappresentano tutte le industrie esistenti oggi Negli oceani ROSSI: – i confini delle industrie sono definiti e accettati – le regole competitive del gioco sono chiare Le imprese cercano di superare la performance dei rivali, per aumentare il proprio market share (quota di mercato). All’aumentare del numero di imprese: – i profitti si riducono – La crescente competizione “insanguina l’acqua”: da blu l’oceano può diventare rosso 16  Oceani Blu Rappresentano tutte le industrie NON esistenti oggi – I mercati non noti, privi di competizione Negli oceani BLU: – La domanda è creata – C’è ampia opportunità di crescita, rapida e profittevole DUE STRADE per creare un oceano blu: In qualche caso, le imprese danno luogo a industrie completamente nuove – Es. eBay (industria aste online), Netflix Più spesso, un oceano blu è creato all’interno di uno rosso, quando un’impresa altera i confini dell’industria – Cirque du Soleil: ha aperto un varco tra circo e teatro 17  Importante Non tutte le innovazioni sono Oceani Blu Gli Oceani Blu riguardano solo quelle innovazioni capaci di: – creare settori nuovi, – rispondere a un bisogno a cui nessuno ha ancora dato risposta, – far aumentare i profitti molto di più rispetto a un’innovazione incrementale. 18  Dare vita a un oceano blu, p.8 “Strategia Oceano Blu” (dispensa) Analisi di 108 nuovi business: 86% erano estensioni di offerte esistenti (cioè lanci entro Oceani rossi) – Impattano sul 62% dei ricavi totali – e solo il 38% dei profitti 14% cercavano di creare nuovi mercati o industrie (lanci che generano veri Oceani Blu) – Impattano sul 39% dei ricavi totali – e ben sul 61% dei profitti 19  In prospettiva ….. OCEANI BLU E ROSSI Gli oceani BLU non sono una novità: sono sempre esistiti Guardiamo indietro di 100 anni: Quali industrie note oggi erano allora sconosciute? Automobili, aerei, prodotti farmaceutici, petrolchimici, registrazioni musicali, consulenza manageriale Telefoni cellulari, fondi comuni di investimento, biotecnologie, discounts, snowboard, minivan, home videos, … …e tra 20 anni? 20  TRA 20 ANNI …. Molte nuove industrie! – … se la storia è un buon indicatore … Creare nuove industrie e ricreare le esistenti Gli oceani blu sono stati un’importante fonte di crescita economica: – Rimarranno il motore della crescita economica L’innovazione tecnologica ha significativamente migliorato la produttività industriale 21  Strumenti teorici per creare Oceani Blu Framework delle 4 azioni per eliminare i costi e aggiungere nuovi attributi che creano una nuova domanda Quadro strategico – È un framework diagnostico e operativo che fotografa lo spazio di mercato conosciuto e i concorrenti Curva di valore delle imprese 22  Il framework delle 4 azioni Ridurre Quali fattori possono essere ridotti al di sotto dello standard del settore? Eliminare Creare Innovazione Quali fattori Di valore Quali fattori possono essere potrebbero eliminati? essere aggiunti Aumentare all’offerta? Quali fattori dovrebbero essere potenziati rispetto allo standard del settore?  Quadro strategico e Curva del valore alto percepito dai clienti Livello di offerta basso fattori di successo del settore  La curva del valore eliminare aumentare alto ridurre creare Ringling Brothers Cirque du Soleil Circhi locali basso prezzo Show con Animali Tre anelli Suspence e pericolo Un tema Più produzioni Presenza di Star Posti prenotati Umorismo e Tendone unico Ambiente raffinato Musiche e danze divertimento artistiche [yellow tail] 26  American Wine Industry (2005) 8 produttori hanno il 75% del mercato; 1600 hanno il rimanente 25% Strategia dominante: differenziazione, ovvero vini premium – vini prestigiosi, più costosi, adatti a una clienta colta e disponibile a spendere. Intensa competizione basata sull’advertising. Guerra di prezzo. 27  Settore enologico USA nel 2005 Terzo mercato mondiale: $20 mld California serve il 66% del mercato - il rimanente è servito da Italia, Francia, Spagna, Cile, Argentina, Australia 31esimo mercato per consumi pro capite § Ma il mercato non cresce in termini di nuovi clienti (stagnazione della base di clienti) 28  Analisi del mercato Casella Wine (australiana) scopre che un gruppo tre volte superiore ai bevitori di vino beve alcolici e non ha una buona opinione del vino: cercano un alcolico anticonvenzionale. “Wine is too confusing and complex” – Terminologia e descrizione rendono l’esperienza d’acquisto frustrante. – Manca l’assistenza nel punto vendita. Il vino è massively intimidating per i ‘noncustomers’ (la grande maggioranza della popolazione US non è consumatore esperto) 29  Offering Level versus Wine Drinkers’ Expectations Us e ter of Low Normal Very high Non- Very low existent High di s m i e no ti no lo co nctio log y gica m m ns a l un i n w n d ica tio ine n Ab o ma ve-th rke e-l tin ine g Ag i ng qu Vi ali ne ty ya an r d p d l re eg sti ac ge y Wi ne co mp lex ity Wi ne r an ge Premium Wines Pr i ce 30  Offering Level versus Wine Drinkers’ Expectations Us e ter of Low Normal Very high Non- Very low existent High di s m i e no ti no lo co nctio log y gica m m ns a l un i n w n d ica tio ine n Ab ov ma e-th rke e-li tin ne- g Ag i ng qu Vi ali ne ty ya an r d p d l re eg sti ac ge Wi y ne co mp lex ity Wi ne r an ge Premium and Budget Wines Pr i ce 31  Yellow Tail crea un Oceano Blu tra due Oceani Rossi Vini Vini Premium budget (Oceano (Oceano Rosso) Rosso) 32  [yellow tail] Inizialmente lancia solo due prodotti– Chardonnay and Shiraz Fruttato, soft on palette, sweet-ish – ideale per nuovi clienti che si avvicinano al vino per la prima volta. Bottiglia identica per rosso e bianco – si abbassano I costi di logistica Packaging semplice ma d’effetto – lower case letters/kangaroo. USP: “The essence of a great land … Australia” – non si enfatizza il vino , ma lo spirito di un paese. Abbigliamento del personale di vendita – they enthusiastically promoted a wine they could understand. 33 Yellow Tail crea un Oceano Blu 34  [yellow tail] Elimina: terminologia enologica complicata, invecchiamento, super- investimenti in comunicazione Riduce: complessità del vino, tipi di vino (linea), prestigio del vigneto Aumenta: prezzo rispetto ai vini budget, semplicità di acquisto nel punto vendita, estusiasmo del personale di vendita Crea: semplice da bere (adatto a varie occasioni: aperitivi, cene, feste), facilità di selezione, divertimento&avventura 35 36  Us e ter of Low Normal Very high Non- Very low existent High di s m i e no ti no lo co nctio log y gica m m ns a l un i n w n d ica tio ine n Ab ov ma e-th rke e-li tin ne- g eliminare Ag i ng qu Vi ali ne ty ya an r d p d l re eg sti ac ge Wi y ne co mp lex ity ridurre Wi ne r an ge Ea “The Essence of a Great Land” sy dr i nk i ng Ea se of se l ec tio n [yellow tail] p36: Curva del Valore creare a d Fu n ven an tur d ou s Pr i ce aumentare 37  Risultati 2003 : Vino più importanto negli USA (supera vini francesi e italiani) Il più veloce tasso di crescita di importazioni mai visto nella storia americana nel settore vinicolo. EFFETTI – Nuovi consumatori di vino – Consumatori di vino “low budget” preferiscono [yellow tail] anche se costa di più (trade up) – Consumatori di vino “premium” scelgono [yellow tail] (trade down) 38