تحديات وحلول إدارة الموارد البشرية

بالتأكيد! إليك ملخص مكتوب بتنسيق نقاطي، مع ترجمة عربية للنص المقدم:

مفهوم إدارة الموارد البشرية

• إدارة الموارد البشرية نشاط إداري يركز على الاستخدام الفعال للموارد البشرية لتحقيق أهداف المنظمة وتوفير بيئة عمل عادلة ومُرضية للموظفين.

التطور التاريخي لإدارة الموارد البشرية

• بدأ الاهتمام بإدارة الأفراد في المصانع الإنجليزية في منتصف القرن التاسع عشر، مع تركيز رائد الأعمال الاسكتلندي روبرت أوين على ظروف العمل العادلة وحماية العمال.
• تطورت إدارة الموارد البشرية كعلم مع تطور الفكر الإداري في القرنين التاسع عشر والعشرين.

العوامل المؤثرة في تطور إدارة الموارد البشرية

• التوسع الاقتصادي والتطورات التكنولوجية أدت إلى زيادة الحاجة إلى تنظيم استخدام العمال وتوفير الحماية لهم.
• تطور العلوم الاجتماعية مثل علم النفس وعلم الاجتماع أثر على فهم سلوك الموظفين واحتياجاتهم.
• مدرسة الإدارة العلمية لتايلور ركزت على الكفاءة والحوافز المادية، لكنها أهملت الجوانب النفسية والإنسانية.
• الدراسات السلوكية أكدت على أهمية العوامل النفسية والاجتماعية في الإنتاجية.
• توسع الدراسات والبحوث في إدارة الموارد البشرية أدى إلى زيادة المعرفة والمصادر العلمية.
• نظرية النظم اعتبرت الموظفين موردًا نادرًا يجب صيانته وتطويره.
• التغيرات في خصائص القوى العاملة، مثل ارتفاع نسبة الموظفين المؤقتين وحملة الشهادات العليا، أثرت على احتياجات الإدارة.

أهمية إدارة الموارد البشرية

• العنصر البشري هو الأساس لتحقيق أهداف المنظمة من خلال وضع الاستراتيجيات، تنظيم العمل، وتوزيع الموارد.
• الإدارة الفعالة للموارد البشرية تساعد على تجنب الأخطاء مثل تعيين الشخص غير المناسب أو ارتفاع معدل الدوران الوظيفي.

وظائف إدارة الموارد البشرية

• تكوين الموارد البشرية: تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية والعمل على تأمينها.

• تصميم وتحليل الوظائف: وصف المهام الرئيسية لكل وظيفة لتحديد المواصفات المطلوبة.

• تخطيط الموارد البشرية: وضع خطط مستقبلية لتلبية احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية.

• الاستقطاب والاختيار: جذب المرشحين المناسبين واختيار الأنسب للوظيفة.

• التأهيل والاندماج والتدريب: توفير التدريب اللازم للموظفين الجدد لضمان بداية ناجحة.

• التعويضات: تقييم الوظائف وتحديد التعويضات المناسبة لكل وظيفة.

• تقييم الوظائف: تحديد التعويضات المالية المناسبة لكل وظيفة وتحديد سلم الرواتب والأجور.

• الحوافز والمكافآت: تصميم أنظمة تحفيز مادية ومعنوية مناسبة كثواب للعاملين حسب تقييم أدائهم ولتحفيزهم على تقديم أفضل أداء.

• نظام المزايا الإضافية: التأمين الصحي والنقل والراتب التقاعدي والإجازات مدفوعة الأجر.

• تقييم الأداء: لتقرير الحوافز والمكافآت الممنوحة للعاملين أو العقوبات التي يجب تطبيقها عليهم.

• تدريب وتنمية الموارد البشرية:

  -التعلم والتدريب داخل أو خارج المنظمة لإكساب العاملين المهارات اللازمة لمهامهم الحالية. -التنمية: إكساب المهارات اللازمة لممارسة وظائف أعلى مستوى في المستقبل، وتطوير مسارهم المهني

• صيانة الموارد البشرية: توفير السلامة: توفير الظروف البيئية المناسبة الخالية من المخاطر توفير الصحة: تقديم الخدمات الصحية الوقائية والعلاجية لتدعيم الجوانب الصحية الجسمية والنفسية للأفراد العاملين.

• علاقات الموارد البشرية: دمج الموارد البشرية: إشراكهم في العمل واتخاذ القرارات، وتوفير الرعاية الاجتماعية والمعاملة الإنسانية، وحل الصراعات بين العاملين أو بينهم وبين إدارة المنظمة، وهذا كله لتحقيق الولاء والانتماء لدى العاملين. -علاقات العمل: كان يسمى هذا النشاط سابقاً "العلاقات الصناعية"، والتي تمثل علاقة المنظمة مع النقابات، بالتفاوض معها فيما يختص بشؤون العمل والتوظيف وإبرام اتفاقيات

مسؤوليات مدير الموارد البشرية

• مهام تنفيذية: توجيه نشاط العاملين وممارسة السلطة التنفيذية بداخل وحدة إدارة الموارد البشرية
• مهام تنسيقية: التأكد من الالتزام وتنفيذ جميع سياسات وأهداف وإجراءات الموارد البشرية في سائر الوحدات التنظيمية الأخرى
• مهام استشارية: تقديم المشورة ومساعدة الوحدات التنظيمية الأخرى من خلال تقديم الأساليب الحديثة لحل المشكلات وتحسين الأداء

التحول إلى إدارة الموارد البشرية

• منذ أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينات، شهدنا العديد من التطورات التي أزعجت استقرارالبيئة الاقتصادية والسياسية والتكنولوجية والأكاديمية. كان لهذه التحديات آثار هائلة على إدارة الأفراد في المنظمات
  • منافسة الأعمال: كانت المنافسة المتزايدة من اليابان وغيرها ذات البضائع الرخيصة وعالية الجودة تمثل تحدياً للمنظمات الأمريكية والأوروبية. كرد فعل للمنافسةالجديدة تعرض عدد كبير من المنظمات لعمليات الاستحواذا والاندماج والإغلاق، ورافق ذلك خسائر فادحة في العمل، والعمل بدوام جزئي لمواجهة هذهالتحديات تم التوجه من النهج الروتيني إلى النهج الاستراتيجي لإدارة الوظائف.
  • التغير في احتياجات العملاء وتوقعاتهم وأذواقهم وأنماط استهلاكهم أدى إلى زيادة الضغط على المؤسسات للحصول على أفضل ما لديهم من نظم الإنتاج والعمليات والموظفين. لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال الحصول على أفضل الأشخاص من سوق العمل وتأمين بيئة مواتية لإبداعالموظف والابتكار. وكان لهذا الطلب الجديد تأثير على معايير التوظيف والاختيار، وتطوير نظم الموظفين والمكافآت
  • التغير التكنولوجي الذي يستدعي مهارات عالية يستغرق توفيرها جهداً ووقتاً كبيراً ، وتطوير العاملين والحفاظ عليهم. وألغت تكنولوجيا المعلومات احتكار المعرفة إلى حد كبير، وأصبحت قوة المعرفة أفضل طريقة لاستخدامها، بدلاً من امتلاكها. وبدأ يقل دور الدولة في الحماية، فضلاً عن الدور المتناقص للنقابات وجعل الحياة أكثر فردية من الجماعية. وأصبحت علاقات العمل أكثر استنادًا إلى الترتيبات والاتفاقيات بين الموظف وصاحب العمل بدلاً من استخدامالنقابات العمالية وتشريعات العمل.
• المضمون التقليدي لادارة الموارد البشرية يمثل بالأقسام الحكومية أو الخاصة التي تقدم خدمات للعاملين مثل: الذاتية - الشؤون الإدارية - شؤون الموظفين - شؤون العاملين
• ندرس الموارد البشرية لخلق كفاءة عالية في المنظمة باختيار العاملين. أي الأشخاص الذين يمتلكون (المعرفة – الكفاءة – الخبرة - التفكير) وإذا ارتقت الكفاءة ارتفعت الإنتاجية وتحققت أهداف المنظمة
• مستوى الإنجاز والأداء العالي للمورد البشري يتحقق بتمتعه بالقدرة والرغبة الكفاءة (القدرة على أداء المهام) وتحتاج المعرفة أي الشهادة العلمية - المهارة لكي يقدر أن يطبق ما يعرف - الخبرة وتتطلب ممارسة وزمن السلوكيات والاتجاهات أي مورد محدود هو نادر وبالتالي يجب صيانته (كالمال أو المورد البشري المتمتع بمميزات معينة)
• الموارد التي تحقق أهداف المنظمات: مالية - بشرية - تجهيزات - مواد أولية، والبشري هو الأهم لأن لديه العقل وهو من يحقق أهداف المنظمة

تصميم وتوصيف الوظائف

• مفهوم تحليل الوظائف هو الدراسة المنتظمة للوظائف، للحصول على معلومات تفصيلية ودقيقة عنها، بهدف تحديد الواجبات، والأنشطة والمهام، والمسؤوليات، والمنتجات، أو الخدمات، أو العمليات التي يؤديها أو ينتجها الموظفون، وكذلك تحديد المتطلبات اللازمة لشغلها.

• عادة يتم إجراء تحليل الوظائف في ثلاث حالات (هام):

  • عند إنشاء المنظمة
  • عند إنشاء وظائف جديدة

• عندما يحدث تغيير جوهري في الأعمالاهمية تحليل الوظائف واستخداماته:

• تنبع من الأهمية القصوى لتحديد الواجبات والمسؤوليات التي يجب أن يؤديها الموظفون، وتحديد الحد الأدنى من المعارف والمهارات والقدرات اللازمة لأداء الأعمال. ويكتسب تحليل الوظائف أهمية كبرى بسبب الطبيعة الديناميكية للوظائف، نتيجة التغييرات السريعة في مجال العمل، وهو يشكل حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية. إن مجالات استخدام تحليل الوظائف هي:

  • التنظيم الإداري: الكشف عن بعض عيوب وأخطاء الهيكل التنظيمي كالازدواجية والتداخل في الصلاحيات، أو عدم التوازن بين السلطات والمسؤوليات، أو النطاق غير المناسب للإشراف
  • إعادة تصميم الوظائف وتصنيفها: تحديد عبء العمل المناسب للموظف، ومدى حاجة الوظائف إلى التوسيع أو الإثراء وتطوير إجراءات التوظيف، وتقويم الأداء، وتحديد الرواتب

• التعويضات المالية للموظفين تطوير هيكل عادل للأجور والرواتب والمكافآت

• تخطيط الموارد البشرية: تحديد نوعية الموارد البشرية المطلوبة في الوقت الراهن وفي المستقبل، والاستجابة للمتغيرات المحيطة كتخفيض للموارد البشرية أو زيادتها

• التوظيف رسم الاستراتيجيات والوسائل المناسبة للاستقطاب والتوظيف كتصميم إعلانات التوظيف

• المراجعة الواقعية للوظائف تقديم صورة واضحة وواقعية عن الوظائف، مما يتيح الفرصة للمتقدمين لدراسة الوظائف وإدراك ما المتوقع منهم، وما الذي سيكونون مسؤولين عنه

• التدريب يتم تحديد المهارات المطلوبة للوظائف، وعندما تكون هناك فجوة بين المهارات الحالية والمهارات المطلوبة فيمكن تحديد الاحتياجات التدريبية بدقة وتصميم البرامج التدريبية المناسبة

• تقييم الأداء الفردي: تحديد المعايير المناسبة للأداء المناسب، والأدوات المناسبة لتقويم الأداء الوظيفي

• النقل والترقية: المساعدة على اتخاذ قرارات نقل الموظفين بين الوظائف بشكل سليم وتحديد نظام الترقية على نحو منطقي وموضوعي

• المبادئ الأساسية لتحليل الوظائف: -كل الأعمال قابلة للتحليل لأن مهام الأعمال تؤدى من قبل أفراد، والأفراد في العادة منطقيون، ولا يتصرفون بطريقة عشوائية

• يجب أن يوفر التحليل كل الحقائق ذات العلاقة بالوظائف فيجب أن يكون التحليل شاملاً ومتكاملاً، وليس منفصلاً لكل غرض (تدريب، توظيف، تقييم) لتجنب هدر للوقت والمال والجهد، واللبس بين الموظفين والمديرين

• يجب أن يكون التحليل مفهوماً مبسطاً ويحسن من الاتصالات التنظيمية: ويقدم جواب عن التساؤل: ما المطلوب مني عمله؟ وعند أي مستوى من الأداء؟

• يجب أن تتكيف عملية التحليل مع التغيير بحيث يمكن تعديل بياناتها بسهولة. لأن الوظائف تتصف بالديناميكية والتغيير الدائم، مما يحتم مراجعة بيانات تحليل الوظائف وتعديلها بصورة دورية لتعكس التغيير الذي يحدث في الوظائف مع مرور الوقت. فالمعلومات القديمة عن الأعمال تكون مضللة، بالتالي أي قرار متعلق بالأفراد يتخذ على أساسها سيكون موضع شك

• يجب تعريف المهارات والمعارف والقدرات تعريفاً إجرائياً وذلك بوضعها بشكل ترتيبي متدرج يعكس مستويات مختلفة من الأداء -المهارة Skill هي الإمكانات التي يحملها الموظف ويجلبها للعمل وتعني أنه سبق للشخص أداء العمل وأنه بارع في أداءه فعلاً -المعرفة Knowledge: هي الإلمام بالمعلومات و بالنظريات والمفاهيم والمبادئ والأنظمة واللوائح والسياسات والإجراءات والتعليمات والمعايير مما له علاقة بأداء مهام الوظيفة أي أن الشخص يعرف كيف يتم أداء العمل ولكن ليس بالضرورة أنه سبق له أداؤه فعلاً -القدرة Ability تعني أن الشخص يملك الاستعداد والقابلية والمقدرة الجسدية والنفسية والفكرية اللازمة لأداء العمل، ولكن لا تعني أنه سبق له أداء العمل فعلاً أو أنه تم تدريبه على كيفية أداءه

• يتم تصنيف المهارات بتقسيمها إلى فئات ثم تقسيم الفئات إلى فئات فرعية وكل فئة لها مستويات متدرجة، و يكون بالإمكان تحديد المهارة المطلوبة لكل مهمة جوهرية في العمل من خلال جمع درجات المهارات الدنيا المطلوبة لها

• يجب أن يكون تحليل الوظائف مبنياً على سلوكيات ملموسة تستطيع المنظمة والفرد التحكم فيها مما يوفر بيانات قيمة لإدارة الموارد البشرية ويجنب الإغراق في جوانب غير ملموسة للوظيفة، مثل الخصائص الشخصية التي يصعب تعريفها وقياسها على وجه الدقة

• يجب أن يشكل التحليل الأساس لقرارات إدارة الموارد البشرية فيما يتصل بإعادة تصميم الوظائف وتصنيفها، وتحديد هياكل الأجور والمكافآت، و تخطيط القوى العاملة، والاستقطاب، والتوظيف، والتدريب، وتقييم الأداء الوظيفي -الخطوات الأساسية لعملية تحليل الوظائف:

• تحديد الغرض من التحليل الوظيفي : وكيف سيتم استخدام هذه البيانات لأن ذلك سيؤثرعلى البيانات المجمعة وطريقة تجميعها وحفظها

• تحديد نطاق التحليل: وذلك بتحديد الوظائف التي سيشملها التحليل، فقد يكون واسعاً ليشمل جميع الأجهزة الإدارية في الدولة، أو جزئياً -تحديد الجهة الإدارية المسؤولة عن عملية التحليل: قد توكل المهمة إلى مكاتب استشارية خارجية تتولى العملية بكافة مراحلها، أو يتم إسناد المهمة إلى إدارة الموارد البشرية أو إدارة التطوير الإداري أو وحدة جديدة يتم تشكيلها لهذا الغرض، مع الاستعانة بجهات خارجية

• اختيار عينة من الوظائف الممثلة لتحليلها خاصة عندما يكون هناك العديد من الوظائف المتشابهة المطلوب تحليلها

• دراسة المعلومات المتاحة عن الوظيفة: كالخرائط التنظيمية وخرائط سير العمل والتقارير الدورية وميزانيات الوظائف وقوائم الأجور والقوانين واللوائح والتعليمات والقرارات التي تحكم العمل. فمن خلال دراسة هذه الوسائل يمكن معرفة موقع الوظائف في الهيكل التنظيمي، وعلاقتها بعضها ببعض، ومعرفة خطوط السلطة الحالية، ومعرفة اختصاصات الوحدات الإدارية والعلاقة بينها، وغيرها من المعلومات المفيدة التي توفر الأساس السليم لتخطيط عملية التحليل وتنفيذها وتوفير الكثير من الوقت والجهد للقائمين بالتحليل

• تحديد أسلوب مناسب لجمع المعلومات: لأن استخدام وسائل مختلفة لجمع المعلومات عن الوظائف سوف يؤدي إلى نتائج مختلفة

• جمع المعلومات تعد من أهم مراحل عملية تحليل الوظائف، وثؤثر على العمليات التي تليها ومن وسائل جمع البيانات: الاستبانة: قد تكون منتظمة جداً وتقتصر على الأسئلة المغلقة، أو مفتوحة، أو تجمع بين النوعين، وفي كل الأحوال يجب أن تكون الأسئلة شاملة ومترابطة ومرتبة ترتيباً منطقياً ومتدرجة من حيث الصعوبة ومصاغة بلغة واضحة ومفهومة. كذلك يجب أن ترفق بتعليمات واضحة تبين الهدف منها وكيفية تعبئتها تتميز الاستبانات بأنها طريقة سريعة واقتصادية للحصول على كمية كبيرة من المعلومات من عدد كبير من الموظفين. ولكن من عيوبها أن عملية تطوير الاستبانات وامتحانها والتحقق من صدقها وثباتها مكلفة من حيث الوقت والجهد. كما أن البيانات التي يتم جمعها من خلالها قد تكون مضللة ولا تعطي دلالة حقيقة عن الواجبات والمهام الفعلية للوظائف بسبب ضعف مقدرة العمال اللغوية، أو السرعة في الإجابة أو عدم المبالاة

• المقابلات الشخصية: تقسم إلى - مقابلات فردية مع عدد من الموظفين كل على حده - مقابلات مع الرؤساء المباشرين للوظائف المراد تحليلها - مقابلات جماعية مع مجموعة من الموظفين يعملون في الوظيفة نفسها

• الملاحظة: يقوم المحلل بها بصورة مباشرة للعاملين في أثناء أدائهم لمهام أعمالهم وبتسجيل ملاحظاته عما يتم أداؤه، وكيف يتم أداؤه، وكم يستغرق من الوقت من مزاياها الحصول على بيانات واقعية مقارنة بالاستبيان والمقابلة، تناسب العاملين ذوي المستوى الثقافي والتعليمي المنخفض، أما عيوبها فهي احتمال عدم كفاية البيانات لفهم كل جوانب الوظيفة ومسؤولياتها لذلك لا تستخدم لوحدها بل مكملة للاستبانة أو المقابلة الشخصية، غير ملائمة للوظائف الفكرية والذهنية والمحاسبية صعبة القياس، وأيضاً يمكن رفض بعض العاملين لملاحظتهم أثناء العمل، أو يقومون بالتغيير المقصود لسلوكهم عند معرفتهم بأنهم تحت الملاحظة

• التحقق من المعلومات مراجعتها للتيقن من صحتها ودقتها وكمالها ويتم ذلك أولاً مع الموظفين أنفسهم لاستكمال جوانب النقص فيها ثم يتم مراجعتها مع رؤساء الموظفين للتعليق على مدى تمام ودقة المعلومات المقدمة وإبداء أية ملاحظات عليها، ثم يتم إدخال البيانات في الحاسب الآلي لإعداد قائمة بالمهام الوظيفية ثم طبعها وتوزيعها لمراجعتها مرة أخرى

• تحديد المهام الجوهرية للأعمال فرز المهام الوظيفية وتحديد المهام الجوهرية منها باستخدام عدد من المتغيرات كمدى التكرار لأدائها وصعوبتها (عاملين أساسيين والوقت اللازم لإنجازها والعواقب المترتبة على الخطأ في أدائها فبعد أن تكون قائمة المهام مكتملة يطلب من الموظفين تحديد درجة الصعوبة النسبية والتكرار النسبي لكل مهمة ثم يتم إدخالها في الحاسب الآلي الذي بالحساب والفرز وتحديد المهام الجوهرية بعد ذلك يتم مراجعة المهام الجوهرية من قبل الرؤساء المباشرين واعتمادها من الإدارات المختصة

• إعداد أوصاف الوظائف ومتطلباتها إعداد نموذج وصف الوظائف ونموذج متطلب شغل الوظيفة، إن الطبيعة الديناميكية للأعمال تحتم مراعاة المرونة في كتابة أوصاف الوظائف ومتطلباتها لتسهيل الإبداع وتحسين الإنتاج، ولكن يجب ألا تكون شديدة العمومية كذلك ينبغي إدراك أن المعلومات التي تجمع عن الوظائف تتقادم مع مرور الوقت لذا من الضروري المراجعة والتحديث دورياً

توصيف الوظائف

• يمثل نموذج وصف الوظائف السجل الرسمي للواجبات والمسؤوليات، يشتمل على وصف تفصيلي شامل للوظيفة، يبين الواجبات التي يطلب من الموظف أدائها، ونطاق سلطاته الوظيفية، والظروف التي يؤدي فيها العمل، وغالباً يشتمل على العناصر التالية:

  • تاريخ إعداد الوصف الوظيفي: يفيد في تحديد مدى حاجة الوصف إلى المراجعة والتحديث

    • اسم الوظيفة: يدل عليها وعلى واجباتها ومسؤولياتها، يكون مختصراً ومحدداً وبعيداً عن العمومية قدر الإمكان لتحقيق الوضوح

  • رمز الوظيفة: دوره تحديد موقع الوظيفة التنظيمي ومستواها الوظيفي والاستدلال عليها بسرعة وسهولة، ويتكون من أرقام -- العلاقات التنظيمية: تحديد موقع الوظيفة في الهيكل التنظيمي مما يعطي توضيحاً أكثر لطبيعتها ويحدد الأدوار الإشرافية في المنظمة – وصف عام للوظيفة: يجب أن يكون مختصراً

  • واجبات الوظيفة ومسؤولياتها تشكل اللب الأساسي للوصف الوظيفي، حيث يحدد هذا الجزء الأنشطة التي يؤديها الموظف ويكون مسؤولاً عن إنجازها ينبغي أولاً مراعاة الدقة والوضوح في التعبير عن الواجبات والمسؤوليات، وتحاشي المصطلحات العامة والتعبيرات المبهمة والتكرار في الوصف وتجنب الأسلوب الإنشائي وإنما تسجيلها على شكل قائمة بحيث تحدد الأنشطة الوظيفية في جمل موجزة كل على حدة، ويجب مراعاة الشمول في الوصف وتحديد أي من الواجبات يعد أساسياً وأيها يعد ثانوياً ينبغي ثانياً تنظيم الوصف عن طريق تبويب أنشطة الوظيفة ووضعها في فئات ينبغي ثالثاً تجنب المبالغة في التفصيل

  • الاتصالات الإدارية: تحديد الأفراد والجهات التي يتحتم على الموظف الاتصال بهم من غير الرؤساء المباشرين أو المرؤوسين وهنا يتم تحديد طبيعة الاتصالات، والغرض منها ووسيلة إجرائها والسلطات المخولة لشاغل الوظيفة عند إجراء هذه الاتصالات -- الأدوات والمعدات والآلات والمواد المستخدمة في العمل: مثل الأدوات المكتبية وأجهزة التصوير ونماذج العمل المختلفة

  • ظروف العمل ومخاطره كالتهوية ودرجة الحرارة والرطوبة والضوضاء والأتربة، كما يتم تحديد المخاطر المحتملة التي قد يتعرض لها الموظف في أداء العمل، مثل احتمال التعرض للإشعاعات والكيماويات والحرائق والأمراض

• المتطلبات الجسمية للعمل مثل رفع أشياء ثقيلة أو صعود الدرج أو المشي لمسافات طويلة
• متطلبات شغل الوظائف: تشمل قائمة تبين الملامح والمتطلبات الأساسية الواجب توافرها فيمن يشغلها والمرتبطة بالمعارف والقدرات والمهارات التي يتم على أساسها تحديد الحد الأدنى من متطلبات التعليم والخبرة العملية والتدريب والخصائص الجسمية والذهنية والنفسية والشخصية تستنتج من الوصف الوظيفي وعادة ما تكون أقل موضوعية من الأوصاف.

تخطيط الموارد البشرية

• حجم السكان في دولة ما هو حجم الموارد البشرية المتواجدة فيها بكافة فئاتها وأشكالها وتقسم إلى: -حجم الموارد البشرية غير الفعالة: تقع أعمارهم خارج سن العمل

• حجم الموارد البشرية الفعالة: يقعون داخل حدود سن العمل ويستثنى منهم ذوو العاهات والأمراض المعيقة للعمل المنتج ويقسمون إلى:
      -الموارد البشرية الفعالة اقتصادياً (القوة العاملة : الفئة المهيئة للمساهمة في العملية الإنتاجية بما في ذلك العاطلين عن العمل
  

عدد السكان الفعال = عدد المشتغلين فعلاً + عدد العاطلين عن العمل حجم الموارد البشرية غير الفعالة لا يمارسون نشاطاً اقتصادياً وهم الطلبة والمجندين الذين يؤدون الخدمة العسكرية والمسجونين وربات البيوت معدل المشاركة (معدل النشاط) : هو نسبة القوة العاملة إلى مجموع عدد الموارد البشرية (هام)

• العاطل عن العمل هو شخص بدون عمل ولكنه مستعد للعمل حالاً وقادر وراغب ويبحث عنه في أخر 30 يوم ولم يجده (هام)نشأة سوق العمل: إن نقطة التقاء أصحاب رؤوس الأموال (الطالبون) بالعمال (العارضون) تسمى سوق العمل، وهو المنطقة الجغرافية التي تتوفر فيها موارد بشرية (قوة عمل) قادرة وجاهزة للعمل وراغبة فيه في كافة الأوقات، ويكون بإمكان المنظمات توفير حاجتها منها
• عناصر سوق العمل (هام) الأشخاص عمال) - رؤوس أموال - موضوع البيع والشراء (العمل) - السعر (الأجر والتعويض
• العرض والطلب في حالة تغير مستمر ويتغيران بآن واحد لأن العلاقة بينهما هي تأثير متبادلة

هدف دراسة سوق العمل:

• تحديد المتغيرات البيئية المؤثرة في حركة عرض وطلب قوة العمل، ثم تحديد اتجاهاتها وتأثيرها في وفرة أو ندرة هذه القوة مستقبلا
• معرفة قوة العمل المتاحة في سوق العمل في الوقت الحاضر من حيث تخصصاتها ومهاراتها
• تحديد المنظمات المنافسة للمنظمة في عملية استقطاب حاجتها من الموارد البشرية منحنى الطلب على العمل: يعتمد على (هام) الطلب على السلع والخدمات من قبل الأفراد في المجتمع تؤثر ايجابا على الطب
• تكلفة العمل: تؤثر سلباً على الطب
• التكنولوجيا المستخدمة في الإنتاج: تؤثر سلباً على الطلب
• منحنى عرض العمل: يعتمد على حجم الموارد البشرية الفعالة (قوة العمل) وهي تعتمد على عدد الموارد البشرية كان سابقاً العرض والطلب يرتبطان بالأجور والتعويضات ولكن حديثاً أصبح التفاوض بين النقابات وأصحاب العمل هو من يحدد الأجور توازن السوق يعبر عنه بالعلاقة العرض = الطلب تعريف تخطيط الموارد البشرية: هو أحد الممارسات الأساسية التي تؤديها إدارة الموارد البشرية لتقدير احتياجات المنظمة المستقبلية من العمالة من حيث أعدادها ومستوى كفاءتها بما يخدم متطلبات تحقيق أهدافها واستراتيجيتها. وانطلاقاً من دراسة حجم عبء العمل المستقبلي المطلوب إنجازه يتحدى
• 1وجود عجز - -2وجود فائض عن حاجتها من قوة العمل - -3وجود توازن

أهمية تخطيط الموارد البشرية:

• التنبؤ بالاحتياجات من القوى العاملة من حيث العدد والمهارات اللازمة .
• التأكد من توافر العرض الدائم من المتخصصين على المدى الطويل للاستجابة إلى الحاجات المتزايدة للإنتاج .
• تحقيق الاستخدام الأمثل للموارد البشرية المتاحة وتنمية قدراتها .
• تجنب مشكلات إدارة الموارد البشرية وتصحيحها قبل استفحالها .
• توفير البيانات اللازمة للعديد من أنشطة إدارة الموارد البشرية كالاستقطاب والاختيار والتدريب
• تحقيق التكامل بين خطط القوى العاملة مع الخطط والتنبؤات المالية وإعداد ميزانيات دقيقة للاستقطاب والتوظيف والتدريب والأجور
• تحقيق الأهداف الفردية من خلال وضع الأفراد في الأعمال المناسبة لاستغلال قدراتهم وإشباع دوافعهم

علاقة تخطيط الموارد البشرية بالممارسات الأخرى لإدارة الموارد البشرية:

• العلاقة مع وظيفة الاستقطاب: نتائج التخطيط هي مدخلات لنشاط الاستقطاب لأنه يوضح حجم الموارد المراد استقطابها وموعدها
• العلاقة مع وظيفة الاختيار والتعيين: نتائج التخطيط توضح العدد والنوع المطلوب اختياره من الموارد التي تم استقطابها
• العلاقة مع وظيفة التدريب والتنمية: التخطيط يحدد حجم الموارد البشرية المطلوبة فيتم تحديد احتياجاتها من التدريب
• العلاقة مع وظيفة إدارة الأجور والتعويضات: نتائج التخطيط تحدد نطاق عمل وممارسة إدارة التعويضات
• العلاقة مع وظيفة السلامة والصحة المهنية: التخطيط يحدد حجم الموارد البشرية ونوعية الأعمال مما يساعد على تحديد برامج حمايتهم

مراحل عملية تخطيط الموارد البشرية:

• مسح البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة: تبدأ عملية التخطيط بمعرفة المتغيرات البيئية التي ستؤثر في تقدير حاجة المنظمة من هذه الموارد كماً ونوعاً مستقبلاً وتحديد اتجاه هذه المتغيرات، وتقسم هذه المتغيرات سواء أكانت ذات علاقة بالبيئة الخارجية أو الداخلية إلى
• متغيرات بيئية تؤثر في نشاط المنظمة وحجم أعمالها المستقبلية وهي: المتغير الاقتصادي الذي يشمل الرواج أو الكساد ومستوى دخل الفرد- المتغير القانوني الذي يتعلق بحجم الأعمال أو بقوة العم
• _ استراتيجيات التعامل مع حالات النقص والفائض في الموارد البشرية:_* التخطيط لمعالجة النقص (Shortage):إعتماد على مصدر خارجي (تعيين موارد بشرية جديدة دائمة – تعيين موارد مؤقتة-تكليف جهة خارجية – استخدام تكنولوجيا حديثة ) – إعتماد على مصدر داخلي (عمل إضافي- إعادة تشكيل كالتنقلات الأفقية أو العمودية-رفع كفاءة الموارد البشرية وهي ليست مجدية كثيراً-إطالة سن التقاعد) -التخطيط لمعالجة الفائض (Surplus) : تخفيض حجم الموارد بالتسريح الدائم وهو يرفع معدل الدوران ويخفض الولاء-التسريح المؤقت - استبدال الموارد الدائمة بمؤقتة- حث وتشجيع الموارد البشرية على طلب التقاعد المبكر-تخفيض السن القانوني للتقاعد-تجميد الوظائف وعدم التعويض عن التاركين -اختصار وقت العمل-تخفيض التعويضات المالية والمزايا الوظيفية. التخطيط لمعالجة التوازن (Stability): الحفاظ عليه عن طريق: تفعيل وتنويع الحوافز-تدريب وتعليم وتنمية الموارد الحالية-توفير فرص ترقية للجميع- إستبدال -الموارد الضعيفة والمتوسطة بكفاءات عالية خطة الموارد البشرية الاستراتيجية هي نتاج المراحل السابقة وهي عبارة عن جدول تفصيلي يحتوي على: مسمى الوظيفة–نوعها-الوحدة التي تتبعها-العدد المطلوب-العدد المتاح- الفرق بينهما-مصدر الاختيار-طريقة التصرف-التوقيت-خصائص الموارد البشرية

استكشاف التحديات الرئيسية التي تواجه إدارة الموارد البشرية وكيفية مساهمتها في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة. تتناول أهمية تخطيط الموارد البشرية والعوامل المؤثرة، بالإضافة إلى دور تقييم الأداء الفعال في تحسين أداء الموظفين وتحقيق الأهداف. كما تبحث في طرق تحسين رضا الموظفين والاحتفاظ بهم.