Szervezeti kultúra és Quinn modell

A szervezet tagjainak olyan viselkedési mintái, amelyek kiszámíthatóvá teszik a szervezetet, és a tagoknak biztonságot, kapaszkodót nyújtanak.

A szervezet tagjai pozitív megerősítéseken keresztül tanulnak.

A szervezeti kultúra nem azonos a megfigyelhető viselkedési sajátosságokkal, de vannak olyan ismétlődő magatartási minták, amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek tulajdonítunk.

A jéghegyhez hasonlóan, a kultúra is rendelkezik látható és nem látható elemekkel.

Rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek bemutatják és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják a fontos célokat, és a kulcsszereplőket.

Megtapasztalt eseményeken alapuló történetek, melyek általában a szervezet hőséről szólnak, és példaként szolgálnak az elvárt viselkedésre.

A szervezetre jellemző szakmai kifejezések, rövidítések, amelyek az azonosuláshoz, a kultúra elfogadásához járulnak hozzá.

Logók, iroda bútorok, cégautók, öltözködés stb., amelyek a szervezet filozófiáját tükrözik.

A szervezet tagjainak gondolkodás- és viselkedésmódját meghatározó értékek, normák, beállítódások, a napi gyakorlatban kialakult minták, rutinok rendszere.

A szervezet tagjai közötti összhangot teremti meg, beilleszkedést és együttműködést segítve.

Segíti a szervezetet a külső környezettel való alkalmazkodásban, a változó igényekre való reagálásban.

A vállalati kultúra pontos felmérése interjúvázlatok, kérdőívek, ellenőrző listák és vállalati dokumentumok elemzése révén.

A vállalati stratégiával összhangban lévő, kívánatos kultúra jellemzőinek meghatározása.

A kívánatos kultúra megvalósításához szükséges lépések és változások kidolgozása.

A szükséges változások bevezetése és a kultúra tudatos formálása tréning és szervezetfejlesztés eszközeivel.

A szervezeti kultúra, bár a „lágy” tényezők között tartják számon, a legfontosabb stratégiai versenytényezők közé tartozik.

A szervezet működésében a szabályok, a folyamatok és a hierarchia határozza meg a viselkedést. A hatalom a pozícióhoz kapcsolódik, a teljesítmény pedig a rendszeren alapul. Alkalmazkodóképességük gyenge, nehezen viselik a változásokat.

A feladatorientált kultúrában a hangsúly a munka hatékony elvégzésén van. A csapatok és a projektek dinamikusan alakulnak, a szakértelem és a képességek fontosabbak, mint a pozíciók.

A személyiségkultúrában az egyéneken, azok szakértelmén és autonómiáján alapul a szervezet. A vezetői hierarchia minimális, az egyének szabadon léphetnek be és ki a szervezetből.

A szervezetek hatékonyságának növelése érdekében két alapvető értéket figyelembe vehetnek: a befelé vagy a kifelé összpontosítást.

A rugalmasság azt jelenti, hogy a szervezet gyorsan és könnyen alkalmazkodik a változásokhoz. Az ellenőrzés azt jelenti, hogy a szervezet stabilan tartja a folyamatokat és a rendszereket.

A szervezetek egyrészt a belső hatékonyságra, másrészt a külső környezethez való alkalmazkodásra törekednek.

Az organikus struktúráknak rugalmasabb és gyorsabb az alkalmazkodóképességük a változó környezethez.

A mechanisztikus struktúrák erősen szabályozottak és hierarchikusak, ami hatékony lehet stabilitás esetén.

A szervezet figyelme a feladatokra, projektekre irányul. Hálós szerkezetű, a hatalom és befolyás a háló rácspontjaihoz kötődik. A tagok mellérendeltek, csapatmunkára fókuszálnak. Az értékelés eredmény-centrikus, befolyása a szakértelemnek van.

Kevésbé formalizált szervezet, az egyéni kibontakozás eszközét szolgálja. A tagok egyéni célkitűzéseire irányul, a közös érdekek tartják fenn. Jellemzően magasan kvalifikált szakemberek, kreatív és innovatív feladatok megoldására társulnak.

A szervezet figyelme a szerepekre, funkcionális egységekre irányul. Racionális, logikus, bürokratikus szervezetekre jellemző. A funkcionális egységek hatásköreit, jelentési és eljárási szabályok irányítják. A szerepek fontosabbak, mint akik betöltik őket, a hatalom a pozíciótól függ.

A szervezet gyenge pontja, ha a vezető bizalmát nem megfelelő embereknek adja. Ez a szervezet elsodorhatóvá válhat.

A szervezet hatékonyságának vizsgálata során, a belső és külső környezet által támasztott követelményeknek megfelelően alakulnak ki a kultúrák.

A szervezet minden tagja számára nyújtsanak lehetőséget az önfejlesztésre és előrehaladásra.

A szervezet minden tagját egyenlőként kezelje függetlenül a pozíciójától.

A szervezet tagjai közötti kommunikáció legyen nyílt és őszinte.

A kutatásban a kultúra viszonylag változatlannak tekinthető tulajdonság, ami a tanulástól és az idő múlásától függetlenül megmarad.

A kultúra elemzése során az IBM alkalmazottainak véleményét kérdezik meg, így az eredményeket nehéz összehasonlítani más országokban, ahol más módszereket alkalmaznak.

A Hofstede modellje szerint a kultúra öt dimenzióban mérhető: hatalmi távolság, individualizmus vs. kollektivizmus, bizonytalanságkerülés, férfiasság vs. nőiesség, hosszú távú vs. rövid távú orientáció.

A Hofstede modell korlátozottnak bizonyult, hiszen a változó világban a kultúrák is változnak. A régi modell nem veszi figyelembe a társadalmi-gazdasági változásokat és nem vizsgálja az összes kulcsfontosságú dimenziót.

A Hofstede modell módosítása az aktuális adatokra, a relevánsabb dimenziók figyelembevételével és a megfelelő statisztikai szoftver használatával lehetővé teszi a szervezeti kultúra pontosabb megértését.

A MAS dimenziója a Hofstede modellben olyan fontos, mint a HTI és a BKI faktorok, ezért az ábrázolásba is bele kell vonni.

A kutatás eredménye alapján négyféle szervezeti kultúra különböztethető meg: bürokratikus-centralizált, piacorientált, innovatív és közösségi kultúra.

A bürokratikus-centralizált kultúra jellemzője a nagyfokú bizonytalanságkerülés, a hierarchikus szervezet és a centralizált döntéshozatal. A MAS dimenzió általában magas ebben a kultúratípusban.

Ez egy rugalmas, alkalmazkodóképes szervezeti modell, amely kiemeli az innovációt és kreativitást. A tagokat nem ellenőrzik, hanem lelkesítik és motiválják. A vezető feladata az innovátor és a bróker szerepe.

A szervezeti hangsúly az emberek közti kapcsolatokon, az egyetértésen és a csapatmunka fontosságán van. A kulcs az emberi erőforrások, az elkötelezettség és a megosztott információk. A vezetők mentorként és facilitátorként segítik a csapatot.

A szervezet képes gyorsan reagálni a változásokra és alkalmazkodni az új helyzetekhez. A rövid távú spontán feladatokra koncentrál.

A tagok teljesítménye a saját motivációjukon alapul, és a vezető feladata őket lelkesíteni és ösztönözni. A szervezet segít a tagok fejlődésének motivációs szükségleteit kielégíteni.

A szervezet elsősorban a külső környezetre koncentrál, és rugalmasan reagál az új helyzetekre. A tagoknak fontos a külvilághoz való kapcsolódás.

A szervezet célja az egyetértés megteremtése és a tagok közötti erős kapcsolatok kialakítása. A csapatmunka és a közös cél elérésének fontosságát hangsúlyozzák.

A tagoknak lehetőségük van a döntésekbe való beleszólásra, és a szervezeti információkhoz való hozzáférésre. Ezzel a tagok társulási szükségleteit elégítik ki.

A szervezeti kultúra rugalmas és alkalmazkodóképes, figyelembe véve a tagok egyedi igényeit. A legfontosabb az összetartozás és a morál megteremtése, amely a csapat erejét és értékességét hangsúlyozza.