Personalbeschaffung: Interne vs. Externe Vorteile

Die Personalplanung (Staffing) beschäftigt sich mit der Ermittlung des Personalbedarfs hinsichtlich Quantität, Qualität, Kosten, Zeit und Ort verschiedener Arten von Arbeit.

Rekrutierung ist ein Prozess mit dem Ziel, angemessen qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten für eine Stelle anzuwerben, aus denen später ein kompetente/r Kandidat*in ausgewählt werden kann.

Der Arbeitsmarkt ist ein Pool aus potentiellen Arbeitnehmenden, aus dem Kandidatinnen und Kandidaten mit dem erforderlichen Fähigkeiten für einen bestimmten Job angeworben werden können.

Auswahl ist die Anwendung von Techniken mit dem Ziel, eine kompetente Person auszuwählen und einzustellen.

Interne Arbeitsmärkte sind die Stellen innerhalb eines Unternehmens, die durch interne Beförderungen oder Versetzungen besetzt werden.

Externe Arbeitsmärkte sind die Stellen innerhalb eines Unternehmens, die durch Neueinstellungen besetzt werden.

Interne Arbeitsmärkte haben einen Fokus auf Allgemeinbildung, Intelligenz, Lernfähigkeit und fördern interne Karrieren durch Seniorität, während externe Arbeitsmärkte einen Fokus auf spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten haben, mit marktorientierten und leistungsbasierten Bezahlungssystemen.

KSAOs sind die Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und andere Eigenschaften (Knowledge, skills, abilities, other characteristics), die für eine bestimmte Position erforderlich sind.

Die Suche nach Personal außerhalb des bestehenden Unternehmens.

Neue Mitarbeiter bringen neue Fähigkeiten und Kenntnisse ins Unternehmen.

Interne Bewerber könnten sich übergangen fühlen und demotiviert sein.

Die Suche nach neuen Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens.

Mitarbeiter sind bereits mit dem Unternehmen vertraut und können schnell in neue Aufgaben eingearbeitet werden.

Der Pool an möglichen Kandidaten ist begrenzt.

Ein internes Arbeitsmarkt entsteht, wenn ein Unternehmen bevorzugt Mitarbeiter aus den eigenen Reihen befördert oder weiterbildet.

Transaktionskosten für die Suche, Auswahl und Einarbeitung neuer Mitarbeiter werden reduziert.

Schulung, die die Produktivität von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens steigert, aber keine Auswirkungen auf die Produktivität in anderen Unternehmen hat.

Entscheidungen über die Entwicklung von Fähigkeiten (Make) oder die Rekrutierung von Fachkräften (Buy) aus dem externen Arbeitsmarkt.

Investition in Fähigkeiten, die für alle Unternehmen relevant sind (allgemein) oder in Fähigkeiten, die spezifisch für das eigene Unternehmen sind (unternehmensspezifisch).

Massnahmen zur Bindung von Mitarbeitern, wie z.B. langfristige Anstellung, Karrieremöglichkeiten und leistungsorientierte Bezahlung.

Der Staat finanziert allgemeine Ausbildung, z.B. Schulbildung.

Der Arbeitgeber finanziert vorwiegend betriebsspezifische Ausbildung, kann aber auch allgemeinere Ausbildung mit anderen Unternehmen fördern.

Mitarbeiter finanzieren ihre eigene Ausbildung, insbesondere wenn die erwartete Rendite hoch ist, z.B. durch ein Universitätsstudium.

Ein systematischer Prozess, um die besten Bewerber für eine Stelle auszuwählen.

Die Nicht-Einstellung von leistungsstarken Kandidaten (false negative) und die Einstellung von leistungsschwachen Kandidaten (false positive) führen zu weniger Kosteneffizienz und Flexibilität. Zudem entsteht ein Gefühl der Ungerechtigkeit bei anderen Organisationsmitgliedern, was die Legitimität des Managements schwächt.

Homophilie beschreibt die Tendenz, Personen einzustellen, die einem selbst ähneln (z. B. in Bezug auf Hintergrund, Interessen oder Persönlichkeit).

Beim Halo-Effekt wird die Bewertung eines Bewerbers durch eine einzelne, sehr positive oder negative Eigenschaft verzerrt.

Beim Primacy-Effekt wird die Bewertung eines Bewerbers durch den ersten Eindruck verzerrt, sodass spätere Informationen kaum berücksichtigt werden.

Der Kontrast-Effekt beschreibt die Verzerrung der Bewertung eines Bewerbers durch die Reihenfolge der anderen Kandidaten.

Vorurteile führen zu einer verzerrten Bewertung eines Bewerbers aufgrund von Vorurteilen gegenüber physischen Merkmalen, der Herkunft, der nonverbale Kommunikation oder anderen externen Merkmalen.

Die Analyse der schriftlichen Bewerbung (insbesondere Lebenslauf) ist die am häufigsten verwendete Methode der Personalauswahl.

Kompetenzbasierte Interviews sind ein häufiges Instrument des Personalauswahlprozesses.

Die Validität beschreibt, ob ein Test oder ein Auswahlverfahren tatsächlich die gewünschten Merkmale einer Person misst. Vereinfacht gesagt: Wird das Richtige gemessen?

Die Reliabilität bezieht sich auf die Konsistenz einer Messung. Sie gibt an, wie zuverlässig die Ergebnisse eines Tests oder Auswahlverfahrens sind, unabhängig von zufälligen Fehlern. Dabei geht es darum, wie gut gemessen wird.

Ein Test oder Auswahlverfahren ist kosteneffektiv, wenn es einfach, zeitsparend und kostengünstig ist.

Soziale Legitimität bedeutet, dass ein Test oder Auswahlverfahren von allen Stakeholdern (Bewerbern, Mitarbeitern, Öffentlichkeit) akzeptiert wird.

Ein Test oder Auswahlverfahren erfüllt die Anforderungen der Rechtmäßigkeit, wenn es den gesetzlichen Vorgaben und Pflichten entspricht. Dazu zählen beispielsweise die Chancengleichheit.

Eine valide Messung ist immer auch reliabel. Reliabilität ist eine notwendige, aber keine ausreichende Bedingung für Validität. Man kann also ein Verfahren haben, das zuverlässig Ergebnisse liefert, jedoch nicht die gewünschten Merkmale misst.

Ein „falsch positiver“ Fehler (Typ I) tritt auf, wenn ein Test oder Auswahlverfahren irrtümlich einen Effekt feststellt, der in Wirklichkeit nicht vorhanden ist.

Ein „falsch negativer“ Fehler (Typ II) tritt auf, wenn ein Test oder Auswahlverfahren einen tatsächlich vorhandenen Effekt nicht erkennt.

Ein Prozess, der verschiedene Auswahlmethoden kombiniert, z.B. Gruppenaktivitäten, Präsentationen, Rollenspiele, Interviews und psychologische Tests.

Der wichtigste Einwand gegen Biodaten ist, dass sie nicht allen Menschen gleiche Chancen bieten, weil z.B. das Leben in einem bestimmten Stadtviertel mit einer guten Leistung korrelieren kann, was jedoch auf einen zugrundeliegenden Faktor wie Reichtum zurückzuführen sein kann.

Vergleich britischer und japanischer Fabriken in den 1960er Jahren.

Die Kosten für Assessment Center sind erheblich, daher sind sie nur sinnvoll, wenn es eine ausreichende Anzahl von Kandidaten für kritische Positionen gibt.

Die Autoritätsbeziehungen zwischen Managern und Arbeitern unterscheiden sich deutlich in britischen und japanischen Unternehmen, was Auswirkungen auf die Produktionsleistung hat.

Ronald Dore war ein britischer Soziologe, der sich mit Japanisch und japanischer Kultur beschäftigte und die Industrialisierung Japans erforschte. Er verglich britische und japanische Produktionsmethoden in den 1960er Jahren.

Assessment Center sind hilfreich, um das Verhalten von Kandidaten in Situationen zu analysieren, die Führungskompetenzen, Beziehungsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit erfordern.

Die Personalausrichtung, die in der Fallstudie 'Britische Fabrik - Japanische Fabrik' beschrieben wird, ist bis heute relevant und findet in vielen Unternehmen Anwendung.