Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personalentwicklung PDF

Professor Gregory Jackson, PhD Department of Management Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personalentwicklung BSc – Grundlagen der Personalpolitik...

Professor Gregory Jackson, PhD Department of Management Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personalentwicklung BSc – Grundlagen der Personalpolitik Winter 2024/25 Woche 4 1 Heute Personalbeschaffung Personalplanung Interne und externe Arbeitsmärkte Personalentwicklung Personalauswahl Fallbeispiel: ‘British Factory-Japanese Factory‘ (Ronald Dore) Grundlagen der Personalpolitik 2  PERSONALBESCHAFFUNG Grundlagen der Personalpolitik 3  Personal: Beschaffung, Entwicklung, Abbau Einflussgrößen: Extern (Konjunktur), Intern (Strategie, Produkte), soziale und arbeitspolitische Bedarfsplanung Bruttopersonalbedarf Personalbestand (Qualitativ, quantitativ) (Qualitativ, quantitativ) Nettopersonal- bedarf Maßnahmen- planung Personal- Personal- Personal- beschaffung entwicklung abbau (Quelle: Ridder 2015: 95-98) Grundlagen der Personalpolitik 4 Strategische Fragen der Personalplanung Personal einstellen oder Arbeit auslagern Talente „einkaufen“ oder selbst entwickeln Personalplanung als „lag or lead“-System Spezifische oder allgemeine Kompetenzen Externe oder interne Rekrutierung Aktives oder passives Streben nach Diversität Kernarbeitskräfte oder flexible Arbeitskräfte Grundlagen der Personalpolitik 5 Personalbeschaffung Der Rekrutierungs- und Auswahlprozess ist eine „Matching“-Aktivität zwischen Bewerber*innen und Arbeitsplätzen. Aus einer Menge falscher Puzzlestücke (“falsche” Individuen) muss das korrekte Puzzlestück (das “richtige” Individuum) ausgewählt werden, das in die spezifische „Lücke“ passt. Unzweckmäßige Auswahlentscheidungen reduzieren die Effektivität der Organisation, untergraben Belohnungs- und Entwicklungsstrategien, sind unfair gegenüber einzelnen Personen und belasten Manager*innen Grundlagen der Personalpolitik 6 Personalbeschaffungs-Dreieck Grundlagen der Personalpolitik 7  Personalbeschaffung: einige Begriffe Die Personalplanung (“Staffing”) befasst sich mit der Ermittlung des Personalbedarfs hinsichtlich Quantität, Qualität, Kosten, Zeit und Ort verschiedener Arten von Arbeit Rekrutierung ist ein Prozess mit dem Ziel, angemessen qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten für eine Stelle anzuwerben, aus denen später ein kompetente/r Kandidat*in ausgewählt werden kann Der Arbeitsmarkt ist ein Pool aus potentiellen Arbeitnehmenden, aus dem Kandidatinnen und Kandidaten mit dem erforderlichen Fähigkeiten für einen bestimmten Job angeworben werden können Auswahl ist die Anwendung von Techniken mit dem Ziel, eine kompetente Person auszuwählen und einzustellen Fokus auf Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und anderen Eigenschaften (Knowledge, skills, abilities, other characteristics – KSAOs) Grundlagen der Personalpolitik 8 Beschäftigungssysteme Interne Arbeitsmärkte Externe Arbeitsmärkte Personal- „Single port of entry“ nach Bedarf beschaffung (Einstiegspositionen) Gesuchte Hohe Allgemeinbildung, Spezifische für bestimmte Qualifikationen Intelligenz, Lernfähigkeit Tätigkeit notwendige Kenntnisse und Fähigkeiten Beförderung Firmen-interne Karrieren, Sehr beschränkt (bei Seniorität Beförderungen Konkurrenz mit Externen Zeithorizont Langfristig Kurzfristig Bezahlung formalisiert, Marktorientiert, leistungs- senioritätsbasiert oder erfolgsorientiert Grundlagen der Personalpolitik 9 Interne vs. externe Personalbeschaffung Vorteile Nachteile Intern Motivation Einschränkung des Pools Kontinuität und Mitarbeiterbindung verfügbarer Talente Schnelle Identifikation von Kein Zugang zu neuen KSAOs Bewerber*innen Erhält ggf. die Unterrepräsentation Kostengünstiger von einigen Gruppen (z.B. Frauen) Weniger Einarbeitungszeit nötig aufrecht Mitarbeitende benötigen eventuell mehr Trainingszeit Organisationaler Wandel schwerer umzusetzen Extern neue Mitarbeitende mit neuen Negative Reaktion vonseiten KSAOs interner Bewerber*innen Große Anzahl verschiedener Zeitaufwendig Personen Teure Suche und Auswahl Großer Bewerberpool aus dem Neue Mitarbeitende benötigen mehr Kandidat*innen ausgewählt werden Orientierungszeit können Eventuell weniger Training nötig Grundlagen der Personalpolitik 10 Wann ergeben interne Arbeitsmärkte Sinn? Aufbau firmenspezifischer Fähigkeiten Kooperation (z.B. Vertrauen, Routinen) Reduktion von Transaktionskosten der Rekrutierung, Auswahl, etc. Grundlagen der Personalpolitik 11 Personalentwicklung Trainingsarten nach Becker (1975): 1. Allgemeines Training: Der Wert des Arbeitnehmenden steigt für alle Unternehmen, nicht nur für das Unternehmen, welches das Training bereitstellt; verbesserte Beschäftigungsfähigkeit 1. Firmenspezifisches Training: Training, welches die Produktivität der Arbeitnehmenden in der aktuellen Firma erhöht, jedoch keine Wirkung auf die Produktivität in anderen Unternehmen hat Grundlagen der Personalpolitik 12 Strategische Entscheidungen bezüglich Training Sollte ein Unternehmen Fähigkeiten der Mitarbeitenden entwickeln oder ausgebildete Mitarbeiter*innen vom externen Arbeitsmarkt einstellen? (Make or Buy) Sollte das Unternehmen in allgemeines oder unternehmensspezifisches Humankapital investieren? Wie können andere personalpolitische Instrumente genutzt werden, um Humankapital zu halten? (interner Fit) Auswahl langfristig orientierter, loyaler Mitarbeiter*innen Karriereplanung (interne Arbeitsmärkte) Senioritäts- oder qualifikationsorientierte Vergütung Grundlagen der Personalpolitik 13 Wer zahlt für das Training? Der Staat Allgemeines Training (z.B. Schulbildung) Arbeitgeber*in eher betriebsspezifisches Training als allgemeines Training Arbeitgeber*innen können sich auch zusammentun, um gemeinsam allgemeines Humankapital zu generieren (deutsches Ausbildungssystem) Die Mitarbeitenden zahlen für die eigene Ausbildung Allgemeines Training (z.B. Universitätsstudium) Wenn die erwartete Rendite hoch ist („College-Prämie“) Grundlagen der Personalpolitik 14  PERSONALAUSWAHL Grundlagen der Personalpolitik 15 Personalauswahl: Ein zweiseitiger Prozess Für beide Seiten: Bewerber*in Organisation Bewertung Erste Eindrücke Systematisch, nach Kriterien Grundlagen der Personalpolitik 16 Personalauswahl Systematischer Prozess der Entscheidung, welche Bewerber*innen einzustellen sind Primäre Entscheidungen sind: Welche Bewerber*innen sollen als neue Mitarbeiter*innen eingestellt werden? Welche Mitarbeiter*innen sollen auf eine anspruchsvollere Stellen befördert werden? Welche Mitarbeiter*innen sollen auf einen andere Arbeitsplätze innerhalb des Unternehmens versetzt werden, welche keine Beförderung beinhalteen? Grundlagen der Personalpolitik 17 Kriterien für effektive Auswahl-Praktiken Kriterien Beschreibung Validität Grad, zu dem ein Test oder ein Auswahlverfahren die (Gültigkeit) Attribute einer Person misst (wird das richtige gemessen?) Reliabilität Konsistenz der Messung eines Attributs; frei von (Zuverlässigkeit) Zufallsfehlern, liefert zuverlässige, einheitliche Ergebnisse (wie gut wird gemessen) Kosteneffektivität Einfachheit, Zeitersparnis, niedrige Kosten Soziale Legitimität Akzeptanz vonseiten der Stakeholder (Bewerber*innen, andere Organisationsmitglieder, Öffentlichkeit) Rechtmäßigkeit Konformität mit gesetzlichen Rechten und Pflichten (z.B. Chancengleichheit) Grundlagen der Personalpolitik 18 Messqualität Die Validität einer Messung ist abhängig von der Reliabilität einer Messung Reliabilität ist eine notwendige Bedingung für Validität - aber keine ausreichende Bedingung! Warum? Grundlagen der Personalpolitik 19 Weder valide noch reliable Messung Grundlagen der Personalpolitik 20 Reliable, aber keine valide Messung Grundlagen der Personalpolitik 21 Valide Messung Grundlagen der Personalpolitik 22 Typ I und Typ II-Fehler Typ I: Falsche Ablehnung einer wahren Nullhypothese (“false positive”) Stellt einen Effekt fest, der in Wirklichkeit nicht vorhanden ist Beispiel: Hohe Testergebnisse trotz geringer Leistung Typ II: Fehlende Ablehnung einer falschen Nullhypothese ("false negative") Ein tatsächlich vorhandener Effekt wird nicht erkannt Beispiel: Niedrige Testergebnisse trotz hoher Leistung Welche Kosten verursachen diese Fehler für das Unternehmen? Einstellung leistungsschwacher Kandidat*innen („false positive“) und nicht- Anstellung leistungsstarker Kandidat*innen („false negative“) => Geringere Kosteneffektivität/Flexibilität Ungerechtigkeitsempfinden bei anderen Organisationsmitgliedern => Geringere Legitimität des Managements Grundlagen der Personalpolitik 23 Verzerrte Auswahl Verzerrungen Beschreibung durch… Homophilie Präferenz, Personen einzustellen, die einem selbst ähneln Halo-Effekt Bewertung durch eine einzelne positive oder negative Eigenschaft verzerrt Primacy-Effekt Bewertung durch den ersten Eindruck verzerrt, sekundäre Informationen werden vernachlässigt Kontrast-Effekt Bewertung durch die Reihenfolge der Kandidat*innen verzerrt Vorurteile Bewertung durch Urteile über physische, externe Merkmale oder nonverbale Kommunikation verzerrt Grundlagen der Personalpolitik 24 Methoden zur Auswahl der Bewerber Ausgewählte Methoden der Personalauswahl % der Organisation Analyse der schriftlichen Bewerbung (insbesondere Lebenslauf) 77 Kompetenzbasierte Interviews 51 Biographische Interviews 46 Werte-basierte Interviews 32 Stärken-basierte Interviews 29 Tests der Lese-, Schreib- und Rechenfähigkeiten 22 Andere Fähigkeitstests 20 Arbeitsproben (z.B. Assignments) 17 Psychologische und Persönlichkeits-Fragebogen 17 Assessment-Center 16 Gruppenübungen (z.B. Rollenspiele) 14 Source: CIPD Resourcing and Talent Planning Report 2022 (n=1055) Grundlagen der Personalpolitik 25 Interviews: Probleme Vorbereitung Primacy-Effekte: Vorbereitung und erster Eindruck führen zu schnellen Entscheidungen während des Interviews; Interviews sollen nur noch Eindruck bestätigen Während des Interviews Stereotypisierung Homophilie verzerrt Beurteilung Halo-Effekt (d.h. eine gute/schlechte Eigenschaft überproportional gewichtet) Äußeres Erscheinungsbild und non-verbale Signale beeinflussen Interviewer*in Nachgang Negative Eindrücke werden stärker gewichtet Interviews geprägt von Informationsüberfluss bei geringer Erinnerungsrate Geringe Reliabilität verschiedener Interviewer Grundlagen der Personalpolitik 26 Was sagen neuere Untersuchungen über effektive Interviews aus? Strukturierte Interviews, insbesondere Panel-Interviews, verbessern Validität und Reliabilität Das Interview muss Teil einer Kombination von Auswahlmethoden sein (Triangulation) Systematische Nutzung von Informationen aus verschiedenen Quellen wichtig Interviewer*innen müssen sorgfältig ausgewählt werden Training der Interviewer*innenn verbessert die Validität und Reliabilität Grundlagen der Personalpolitik 27 Psychometrische Tests 5 Kategorien: 1) Leistungstests - messen den aktuellen Stand von Wissen und Fähigkeiten. 2) Allgemeine Intelligenztests - misst die intellektuelle Fähigkeit zu denken und zu argumentieren. 3) Spezifische kognitive Fähigkeitstests - z.B. verbale Argumentation. 4) Trainierbarkeitstest – Aufnahmefähigkeit für Unterweisungen. 5) Persönlichkeitsfragebogen - um Persönlichkeitsmerkmale des Individuums abzuleiten. Umstritten!!! Es ist allgemein anerkannt, dass die ersten vier Kategorien eine gute Validität erzielen Grundlagen der Personalpolitik 28 Biografische Daten Die Kandidat*innen werden über familiäre Umstände, Einstellungen, Erfolge usw. befragt. Diese Aspekte werden dann mit effektiver Leistung in Verbindung gebracht. Sie sind organisationsspezifisch, jobspezifisch und ressourcenintensiv. Die Konstruktvalidität ist gering. Der Haupteinwand gegen Biodaten ist, dass diese Methode der Chancengleichheit widerspricht z.B. wenn das Leben in einem bestimmten Teil der Stadt mit einer guten Leistung korreliert ist, ist dies wahrscheinlich Ausdruck eines zugrundeliegenden Faktors, z.B. Reichtum. Dringen stark in die Privatsphäre ein Grundlagen der Personalpolitik 29 Assessment-Center Ein Prozess, in dem viele Auswahltechniken integriert werden, üblicherweise u.a.: Gruppenaktivitäten, Präsentationen, Rollenspiele, Interviews, psychologische Tests. Die Kosten sind beträchtlich - nur sinnvoll, wenn es eine angemessene Anzahl an Kandidat*innen gibt für kritische Positionen. Verhältnis von Prüfenden zu Kandidat*innen oft 1:2 Nützlich, um Verhalten in Bezug auf Führung, Beziehungen, Wettbewerbsfähigkeit usw. zu entdecken und zu bewerten. Grundlagen der Personalpolitik 30  FALLSTUDIE: ‘BRITISH FACTORY - JAPANESE FACTORY‘ Grundlagen der Personalpolitik 31 Eine Fallstudie Vergleich britischer und japanischer Fabriken in den 1960er Jahren Wie werden Arbeitnehmende rekrutiert, ausgebildet und bezahlt? Welche Unterschiede bestehen in der Autoritätsbeziehung zwischen Manager*innen und Arbeitenden? Wie haben diese Unterschiede zum Erfolg in der Fertigung beigetragen? Hier beschriebene Ausrichtungen des Personalmanagement auch heute noch weit verbreitet! Grundlagen der Personalpolitik 32 Ronald Dore Ronald Dore lernte Japanisch in der Armee und schloss sein Studium der Japanischen Sprache und Literatur an der Universität London ab. Der Fokus seiner Forschung hat sich über die Jahre verändert. In den 1950er und 1960er Jahren veröffentlichte er City Life in Japan ; Landreform in Japan ; und Education in Tokugawa Japan. Er beschäftigte sich hauptsächlich mit der Beschreibung und Analyse von Japans bemerkenswertem Industrialisierungs- und Modernisierungsprozess. In den 1970er Jahren lag der Schwerpunkt darauf, welche Erkenntnisse Entwicklungsländer der Analyse der japanischen Entwicklung entnehmen können (British Factory, Japanese Factory ; Shinohata und The Diploma Disease ). In den 1980er Jahren konzentrierte er sich auf die Probleme des Großbritanniens und schrieb zwei Bücher über die Unterschiede zwischen Großbritannien und Japan, die Japans scheinbare Überlegenheit in der Fertigung erklären (Flexible Rigidities und Taking Japan Seriously ). Sein Thema in den 1990er Jahren war die (kritische) Analyse der neoliberalen Amerikanisierung japanischer Institutionen. Grundlagen der Personalpolitik 33 Universität Tokyo – Verkündung der Ergebnisse der Zugangsprüfung Grundlagen der Personalpolitik 34 England und Japan im Vergleich (1960er) English Electric Hitachi Beschäftigungs- Kurz- bis mittelfristiger Lebenslange Beschäftigung, verhältnis Zeithorizont, bedingt Unterscheidung Kern/Rand, geordnetes Karrieresystem mit Bürokratische Karrieresysteme bedingtem Wettbewerb Rekrutierung Diverse Gruppen, für Jahrgänge, selektiv-elitär, für spezifische Tätigkeiten weites Tätigkeitsspektrum, sehr aufwendiger Prozess Qualifikation Individuelle Qualifikation Hohe Allgemeinbildung, Fokus auf (Bildungszertifikate), bedingt betriebsspezifischer Qualifizierung Investitionen in betriebsspezifische Fähigkeiten Flexibilität Kurzfristigere „Temporary workers“, Vergabe von Beschäftigungsverhältnisse Aufträgen/Auslagerung, Weiterbildung Vergütung Große Unterschiede nach Nach Altersgruppen (Seniorität) Position und Qualifikation und Qualifikationen Grundlagen der Personalpolitik 35 Die Arbeitenden Beschäftigung allgemein Hitachi: lebenslange Anstellung Englisch Electric: kurz- bis mittelfristige Arbeitsbeziehungen Bei Hitachi ist es wichtig, zwischen "temporären" und festen Mitarbeitenden zu unterscheiden Personalbeschaffung Hitachi: für die Kernbelegschaft: Elite, Arbeitsrolle eher allgemein Englisch Electric: Menschen an allen möglichen Punkten ihrer Karrieren, spezifische Arbeitsrollen Qualifikationen Stärkerer Schwerpunkt auf Schulungen bei Hitachi, unternehmensspezifisches Training auf kontinuierlicher Basis Insgesamt weniger Training bei English Electric, Fähigkeiten „gehören“ den jeweiligen Mitarbeitenden, öffentliche Zertifizierung Grundlagen der Personalpolitik 36 Referenzen Becker, Gary S. (1975) Human capital: a theoretical and empirical analysis, with special reference to education New York: Columbia Univ. Press. Dore, Ronald (1973) The Workers: Who They Are, How They Are Recruited and Trained. In Dore, Ronald (ed.) British Factory. Japanese Factory. The Origins of National Diversity in Industrial Relations. London: George Allen & Unwin Ltd.: 31-73. Grundlagen der Personalpolitik 37