IBL 02

Vorlesungseinheit 2: Strategisches Management I

• Die Vorlesung behandelt das Modul Industriebetriebslehre am 07.10.2024 von Sven Hinrichsen.

Gliederung

• Lernziele
• Bedeutung von Strategien
• Begriffliche Grundlagen
• Einordnung des strategischen Managements in die Industriebetriebslehre
• Ebenen des strategischen Managements
• Prozess des strategischen Managements
• Zusammenfassung
• Literaturempfehlungen
• Fragen zur Lernerfolgskontrolle

2.1 Lernziele

• Die Bedeutung des strategischen Managements erkennen.
• Den Begriff des strategischen Managements kennen und anwenden.
• Die Funktion des strategischen Managements im Kontext der Industriebetriebslehre einordnen können.
• Die Vorgehensweise bei der Strategieentwicklung verstehen.
• Methoden des strategischen Managements prinzipiell anwenden können.
• Zusammenhänge zwischen strategischem Management und anderen Funktionen im Industriebetrieb verstehen.

2.2 Bedeutung von Strategien

• Beispiel: Entwicklung der Aktienkurse von Apple und Nokia von 2005 bis 2024
• Die Marktkapitalisierung im September 2024 beträgt für Apple Inc. 2.970 Mrd. € und für Nokia Corp. 21 Mrd. €.
• Das Dokument zeigt die Entwicklung der Aktienkurse von Apple und Nokia von 2005 bis 2024.

2.3 Begriffliche Grundlagen: Strategie vs. Taktik (1/2)

• Merkmale der Strategie sind Strukturbestimmtheit, echte (Wahl-) Entscheidungen, mittel-/langfristige Orientierung, verzögerte Wirksamkeit und schwere Korrigierbarkeit.
• Die Entscheidungssituation einer Strategie ist komplex, schlecht strukturiert, ganzheitlich, systemisch und zukunftsorientiert, wobei überwiegend qualitative Daten nötig sind.
• Grundorientierung der Strategie ist Effektivität: „Die richtigen Dinge machen".
• Merkmale der Taktik sind Ablaufbestimmtheit (situativ), Routineentscheidungen, kurzfristige Orientierung, kurzfristige Wirksamkeit und leichte Korrigierbarkeit.
• Die Entscheidungssituation einer Taktik ist überschaubar, gut strukturiert, stark gegenwarts- bzw. subsystemorientiert, wobei überwiegend quantitative Daten nötig sind.
• Grundorientierung der Taktik ist Effizienz: „Die Dinge richtig machen".

2.3 Begriffliche Grundlagen: Strategie vs. Taktik (2/2)

• Der Begriff der Strategie stammt von den griechischen Wörtern „Stratos“ (Das Heer) und „Agein“ (Führen) ab; „Strategos“ war der General im griechischen Heer.
• Der Strategiebegriff fand über die Spieltheorie Mitte des letzten Jahrhunderts Einzug in die Betriebswirtschaftslehre.
• In der Spieltheorie geht es um die Frage, unter welchen Bedingungen eine Kooperation einer Konkurrenzsituation vorzuziehen ist.
• Strategie wird in der Spieltheorie als ein Plan definiert, der die Aktionen des Spielers und die des Gegners simultan und antizipativ berücksichtigt.
• Der Begriff der Strategie wird dem Begriff der Taktik gegenübergestellt.
• Entscheidungen in der betrieblichen Praxis sind nicht immer eindeutig entweder Strategie oder Taktik zuzuordnen sind, daher muss man die Unterscheidung zwischen Strategie und Taktik als Kontinuum betrachten.

2.3 Begriffliche Grundlagen: klassisches Strategieverständnis (1/2)

• Strategien bestehen aus einer Reihe miteinander verbundener Einzelentscheidungen.
• Strategien sind ein hierarchisches Konstrukt.
• Strategien treffen Aussagen zur künftigen Positionierung eines Unternehmens.
• Strategien treffen Aussagen zur Ressourcenallokation.

2.3 Begriffliche Grundlagen: klassisches Strategieverständnis (2/2)

• Eine Strategie umfasst die grundsätzliche, langfristige Ausrichtung eines Unternehmens und seiner Funktionsbereiche gegenüber seiner Umwelt, um langfristige Ziele zu verwirklichen.
• Klassisches Strategieverständnis zeichnet sich durch vier Merkmale aus.
• Strategien bestehen aus einer Vielzahl von Einzelentscheidungen, die oft in Wechselwirkung stehen.
• Strategien sind hierarchisch, Unternehmensmission und -ziele sind ihnen übergeordnet, operative Maßnahmen (Taktik) untergeordnet.
• Die Strategieumsetzung dient der Positionierung des Unternehmens in seiner Umwelt, unter Ausnutzung von Stärken, Vermeidung von Schwächen, Nutzung von Chancen und Vermeidung von Risiken (SWOT-Konzept).
• Bei der Strategieplanung werden Ressourcen des Unternehmens berücksichtigt und auf Maßnahmen und Projekte im Zeitverlauf verteilt (Ressourcenallokation). Strategien sind rationale Maßnahmenpläne, die aufeinander abgestimmt und hierarchisch eingeordnet sind, der Positionierung des Unternehmens dienen und eine Ressourcenplanung erfordern.

2.3 Begriffliche Grundlagen: wettbewerbsorientiertes Strategieverständnis (1/2)

• Strategien sind ein umfassender Plan, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
• Strategische Wettbewerbsvorteile liegen vor, Kundenprobleme vom betrachteten Unternehmen besser gelöst werden als von der Konkurrenz.
• Verbessertes Kundenerlebnis betrifft ein wesentliches Merkmal.
• Kunden nehmen die Ausprägung wahr.
• Verbesserte Lösung ist durch Konkurrenz nicht kurzfristig übernommen werden kann.

2.3 Begriffliche Grundlagen: wettbewerbsorientiertes Strategieverständnis (2/2)

• Ein wettbewerbsorientiertes Strategieverständnis findet sich im strategischen Marketing.
• Strategien bestehen aus umfassenden Plänen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern zu erlangen.
• Die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile ist an vier Voraussetzungen geknüpft.

2.3 Begriffliche Grundlagen: Begriff des Managements

• Management als Institution umfasst Personen, die in Betrieben leitende Aufgaben übernehmen und Manager als obere Führungskräfte eines Betriebs (im deutschsprachigen Raum).
• Management als Funktion beinhaltet Tätigkeiten der Planung, Umsetzungskoordination und Kontrolle (Managementzyklus), die von Führungskräften in allen Bereichen des Betriebes erbracht werden.
• Arten/Ebenen des Managements sind strategisches und operatives Management.

2.4 Einordnung in die Industriebetriebslehre:

• Unternehmensstrategien bestimmen maßgeblich die künftige Unternehmensentwicklung.
• Sie beziehen sich auf Unternehmensumwelt und eigene Organisation.
• Sie geben Handlungsspielraum für operative/taktische Entscheidungen vor, z. B. in Bezug auf Produktentwicklung, Marketing, Controlling.
• Sie sollten unter Einbeziehung wesentlicher Organisationseinheiten entwickelt werden.
• Sie werden in der Praxis oftmals von gegebenen Strukturen beeinflusst ("strategy follows structure"), jedoch sollte eine erfolgreiche Strategie betriebliche Strukturen anpassen ("structure follows strategy").

2.5 Ebenen des strategischen Managements

• Aufbau von Erfolgspotenzialen über strategische Wettbewerbsvorteile

• Unternehmensstrategie:

  • Wachstumsstrategie
  • Stabilisierungsstrategie
  • Desinvestitionsstrategie

• Geschäftsbereichsstrategien

• Funktionsstrategien

• Produkt-Markt-Strategien

• Internationalisierungsstrategien

• Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien

• Strategie der Kostenführerschaft

• Produktdifferenzierungsstrategie

• Nischenstrategie

• Beschaffungsstrategie

• Produktionsstrategie

• Absatzstrategie

• Finanzstrategie

• Auf Unternehmensebene werden im Rahmen der Unternehmensstrategie Entscheidungen zur Allokation von Ressourcen getroffen.

• Es erfolgt Wahl zwischen Wachstums-, Stabilisierungs- und Desinvestitionsstrategie, die die generelle Richtung für einzelne Geschäftsfelder oder das gesamte Unternehmen vorgibt.

• Bei Wachstumsstrategie unterscheidet man die Marktdurchdringung, eine Produktentwicklung, eine Marktentwicklung und/oder über eine Diversifikation umsetzen.

• Im Rahmen der Internationalisierungsstrategie wird festgelegt, welche geographischen Märkte bearbeitet werden sollen.

• Entscheidung, ob das Unternehmen eigenständig agiert (Autonomiestrategie), Kooperationen eingeht (Kooperationsstrategie) oder eine Integrationstrategie fährt.

• Geschäftsbereichsstrategie muss an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sein.

• Entscheidung, ob Gesamtmarkt oder eine Marktnische (Nischenstrategie) bearbeitet wird.

Mit welchen Mitteln Wettbewerb ausgetragen werden sollen?

• Differenzierung zwischen Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie.

• Geschäftsbereichsstrategien legen fest, welche strategischen Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen und FunktionenStrategien für eine betriebliche Funktion zu entwickeln.

2.6 Prozess des strategischen Managements (1/2)

• Phase der strategischen Analyse und Prognose
• Phase der strategischen Zielplanung
• Phase der Strategieentwicklung, -bewertung und -auswahl
• Phase der Strategieimplementierung und Erfolgskontrolle

2.6 Prozess des strategischen Managements (2/2)

• Prozessmodellen gibt es zum strategischen Management, zur strategischem Marketingplanung bzw. zum strategischen Marketing-Management.
• Das besteht aus vier Phasen,
• Die erste Phase zielt darauf ab, den Gesamtmarkt in homogene Märkte zu segmentieren, Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt zu identifizieren und Stärken/Schwächen des eigenen Unternehmens.
• Zweite Phase: Marktsegmente, die bearbeitet werden sollen, definiert.
• Ziele werden für Betrieb und ausgewählte Segmente definiert.
• Dritte Phase: aus den Zielen Strategien entwickeln und diese nach Kriterien bewerten und erfolgsversprechende Strategien auswählen.
• Vierte Phase: Implementierung der ausgewählten Strategien und Kontrolle ihrer Wirksamkeit.
• Der strategische Prozess ist ein iterativer Prozess mit Rückkoppelungsschleifen.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der strategischen Analyse und Prognose - Überblick (1/2)

• Analyse der Umwelt und Prognose ihrer Entwicklung beinhaltet globale Umwelt, Marktanforderungen/Marktforschung, Marktsegmentierung, Marktstruktur/Wettbewerbsintensität, Marktdynamik und Konkurrenz.
• Unternehmensfokussierte Analysen: Kostenstruktur, Kundenstruktur, finanzielle Ressourcen, Kernkompetenzen, ABC-Analyse, Leistungen/Produktprogramm.
• Integrierte Analyse: SWOT-Analyse, Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio, Wettbewerbsvorteils-Markstattraktivitäts-Portfolio, Technologie-Portfolio.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der strategischen Analyse und Prognose – Überblick (2/2)

• Während der Phase der strategischen Analyse und Prognose werden vielfältige Aspekte untersucht und unterschiedliche Methoden angewendet.
• Die Untersuchungsgegenstände sowie Methoden lassen sich in drei Kategorien einordnen.
• Gegenstand der ersten Kategorie ist die Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt.
• Um eine Prognose der Entwicklung unterschiedlicher Aspekte der Unternehmensumwelt vorzunehmen, ist die Anwendung der Prognosetechnik oder vergleichbarer Methoden hilfreich.
• Dabei wird zwischen Best-Case-Szenario, Worst-Case-Szenario und Trend-Szenario unterschieden.
• Aspekte der zweiten Kategorie beziehen sind auf die Analyse des Unternehmens mit seinen Stärken und Schwächen.
• Eine dritte Kategorie beinhaltet Methoden, die gleichzeitig unternehmensinterne/ -bezogene und -externe Aspekte berücksichtigen.
• Eine eindeutige Unterscheidung zwischen den Kategorien ist nicht immer möglich, da unternehmensexterne Analysen immer vor dem Hintergrund betrieblicher Anforderungen erstellt werden.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Methode der SWOT-Analyse (1/2)

• Analyse des Unternehmens befasst sich mit Stärken und Schwächen.
• Analyse der Umwelt befasst sich mit Chancen und Risiken.
• Strategie.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Methode der SWOT-Analyse (2/2)

• SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken).
• Die Stärken und Schwächen beziehen sich dabei auf die aktuelle Situation des eigenen Unternehmens.
• Diesen Stärken und Schwächen werden die aktuellen Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt gegenübergestellt.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Methode der Marktsegmentierung (1/2)

• Unter Marktsegmentierung wird mit Hilfe von Kriterien eine Aufteilung des heterogenen Gesamtmarktes, bezeichnet als Grundmarkt, in möglichst homogene Teilmärkte (Marktsegmente) verstanden.

• Marktsegmentierung ist eine Voraussetzung für die Entwicklung und Umsetzung von Strategien, für die Allokation von Ressourcen (Bearbeitung von Marktsegmenten, die für das Unternehmen dauerhaft erfolgversprechend erscheinen).

2.6 Prozess des strategischen Managements: Methode der Marktsegmentierung (2/2)

• Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte.
• Es gibt eine Unterscheidung zwischen Massenmarktstrategie (undifferenzierte Bearbeitung eines Gesamtmarktes mit Standardprodukten)
• Marktsegmentierungsstrategie (Segmentierung in spezielle Käufergruppen mit spezifischen Marketingmaßnahmen).
• In dieser Vorlesung wird der Gesamtmarkt als erste Segmentierung betrachtet, daher wird nicht zwischen beiden strategischen Optionen unterschieden.
• Die Marktsegmentierung ist eine Methode der strategischen Analyse und Prognose.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Analyse von Marktstruktur und Wettbewerbsintensität (1/2)

• Eine Analyse des Marktstruktur ist wichtig und relevant.
• Die Wettwerbsintensität ist sowohl innerhalb als auch in der Verbindung von außen zu betrachten.
• Die Analyse umfasst potentielle neue Wettbewerber, die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, Ersatzprodukte.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Analyse von Marktstruktur und Wettbewerbsintensität (2/2)

• Bei Analyse der Marktstruktur und der Wettbewerbsintensität ist die Anwendung des Modells der fünf Wettbewerbskräfte hilfreich.
• Triebkraft des Wettbewerbs sind die Konkurrenzbetriebe eines Marktes.
• Markteintritt neuer Konkurrenten ist eine weitere Determinante.
• Bestehende Patente, hohe Investitionen und Markenprodukte können Markteintrittsbarrieren sein.
• Eine dritte Determinante der Wettbewerbsintensität ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte.
• Die Verhandlungsstärke hängt davon ab, wie leicht Lieferanten ersetzt werden können und wie abhängig der Lieferant von der Geschäftsverbindung ist.
• Verhandlungsmacht der Abnehmer kann durch Konzentrationsprozesse und Kooperationen gesteigert werden.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der strategischen Zielplanung – Unternehmensziele (1/2)

• Marktleistungsziele: Produktqualität, Kundenservice, Sortiment,
• Marktstellungsziele: Umsatz, Marktanteil, Marktführerschaft, ...
• Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatz-, Eigenkapitalrentabilität, ...
• Finanzwirtschaftliche Ziele: Liquidität, Kapitalstruktur, Kreditwürdigkeit, ...
• Macht und Prestigeziele Unabhängigkeit, politischer Einfluss, Image,
• Soziale Ziele in Bezug auf die Beschäftigten: Einkommen, soziale Sicherheit, Entwicklung
• Gesellschaftsbezogene Ziele: Umweltschutz, Sponsoring, ...

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der strategischen Zielplanung – Unternehmensziele (2/2)

• Basierend auf den Ergebnissen der strategischen Analyse und Prognose werden lang und mittelfristige Unternehmensziele formuliert.
• Ziele für einzelne Funktionen sind abzuleiten und abzustimmen.
• Die Arten von Unternehmenszielen zeigen, dass ein Zielsystem stets unterschiedliche Kategorien beinhaltet und folgende Funktionen hat: Motivationsfunktion, Realitätsbezug, Widerspruchsfreiheit, Verständlichkeit und Kontrollierbarkeit.
• Die "SMART-Formel" hilft, diese Anforderungen zu erfüllen: Spezifisch, Messbar, Anspruchsvoll, Realistisch, Terminiert.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der strategischen Zielplanung – Balanced Scorecard (1/2)

• Lern-Entwicklungsperspektive: Fachwissem und Motivation
• Interne Geschäftsprozesse: Prozessqualität
• Kundenperspektive: Kundenzufriedenheit und -treue
• Finanzielle Perspektive: Eigenkapitalrendite

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der strategischen Zielplanung – Balanced Scorecard (2/2)

• Die Balanced Scorecard basiert auf der Erkenntnis, dass betriebliche Ziel- und Kennzahlensysteme, die einseitig ausgerichtet sind, den Nachteil haben, dass sich betriebliche Fehlentwicklungen zeitverzögert auf finanzielle Kennzahlen auswirken.
• Fehlentwicklungen können spät erkannt werden und zu einer schwierigen Unternehmenssituation führen.
• Das Konzept erweitert sich in verschiedene Perspektiven. Zu jeder Perspektive sind unternehmensspezifische Kennzahlen und Ziele.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der Strategieentwicklung – Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

• Marktdurchdingung
• Marktentwicklung
• Produktentwicklung
• Diversifikation

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der Strategieentwicklung – Marktlebenszyklus

• Entwicklungs des Gesamtumsatzes des Marktes:

  • Einführung
  • Wachstum
  • Reife & Sättigung
  • Schrumpfung

• Markteintritt

• Schnelle Markt-erschliessung

• Aufbau von Produkteintritts-barrieren

• Aufbau von Wettbewerbsvorteilen

• Marktbehauptung

• Rationalisierung

• Rationalisierung

• Marktaustritt

• Erschliessung neuer Märkte/ Entwicklung von Innovationen

2.6Prozess des strategischen Managements: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (»BCG-Portfolio«) (1/2)

• Das BCG-Portfolio besteht aus den folgenden Aspekten:
  • Question Mark
  • Star
  • Cash Cow
  • Dog

2.6 Prozess des strategischen Managements: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (»BCG-Portfolio«) (2/2)

Das Portfolio dient der Steuerung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE), Produktgruppen oder Produkten.

• Eine SGE besitzt eine eigene Marktaufgabe, Eigenständigkeit im Wettbewerb und hat einen strategischen Plan.
• Die Dimension des Marktanteils ist wegen Betriebsgrößenvorteile, Erfahrungskurveneffekte und Marktmacht von großer Relevanz.
• Das Portfolio erfasst die Ist-Situation und entwickelt daraus ein Ziel-Portfolio. Hieraus lassen sich Normstrategien ableiten.

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der Strategieimplementierung (1/2)

• Top-Down-Perspektive: Strategische Entscheidungen; Umsetzungsplanung, -steuerung & -kontrolle
• Buttom-Up-Perspektive: Erfahrungen aus dem Tagesgeschäft
• Perspektive auf Mark und Wettbewerb; Perspektive auf Unternehmensresourcen
• Unternehmensstrategie; Umsetzen der strategischen Entscheidungen, Rückmeldung bei Planabweichungen

2.6 Prozess des strategischen Managements: Phase der Strategieimplementierung (2/2)

• Die Unternehmensstrategie wird einerseits durch begrenzte Ressourcen beeinflusst, andererseits kann der Aufbau von Ressourcen (Kompetenzen) und der effiziente Einsatz von Ressourcen (Kostenreduzierung) gleichzeitig Strategie oder Teil einer Strategie sein.
• Unternehmensstrategien sind auf den Markt und Wettbewerber gerichtet.
• Für Entwicklung von Unternehmenszielen und -strategien ist die Unternehmensleitung verantwortlich.
• Für Strategieentwick-lung hat das Management aus einzelnen Unternehmensbereichen sowie aus externen Quellen Informationen zu analysieren und zu bewerten.
• Treffen der strategischen Entscheidungen, Umsetzungsplanung, -steuerung und -kontrolle obliegt dem Management (Top-down).
• Umsetzung von Strategien innerhalb des operativen Geschäfts erfolgt in einzelnen Funktionsbereichen..
• Funktionsbereiche geben Rückmeldungen zur Wirksamkeit und wirken an der Strategie mit (Bottom-up).

2.7 Zusammenfassung

• Der Strategiebegriff stammt von den griechischen Begriffen „Stratos“ (Das Heer) und „Agein“ (Führen) ab.
• „Strategos“ war der General im griechischen Heer.
• Unternehmensstrategien sind strukturbestimmend, treffen echte Entscheidungen, sind mittel- bis langfristig orientiert, verzögert wirksam und schwer korrigierbar.
• Ziel eines Unternehmens muss es sein, strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
• Der Prozess des strategischen Managements gliedert sich in die Analyse, Zielplanung, Entwicklung, Bewertung und Auswahl der Strategie sowie die Implementierung.
• Innerhalb des Prozesses werden Methoden wie die SWOT-Analyse und das BCG-Portfolio angewendet.

2.9 Fragen zur Lernerfolgskontrolle

• Wodurch unterscheiden sich die Begriffe Strategie und Taktik?
• Was wird unter strategischen Wettbewerbsvorteilen verstanden?
• Welche Ebenen des strategischen Managements lassen sich unterscheiden?
• In welche Phasen wird der Prozess des strategischen Managements gegliedert?
• Was ist Zweck der SWOT-Analyse? Was wird unter Marktsegmentierung verstanden?
• Welche fünf Triebkräfte des Wettbewerbs lassen sich unterscheiden?
• Welche Arten von Zielen werden in der Phase der strategischen Zielplanung gebildet?
• Welche Vorteile weist die »Balanced Scorecard« gegenüber klassischen Finanzkennzahlensystemen auf?
• Was ist Gegenstand der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff/ des»BCG-Portfolios«?

Übungsaufgabe 1: Ausgangssituation

• Die Geschäftsführung eines Maschinenbauunternehmens mit 150 Beschäftigten hat im Rahmen eines Strategieentwicklungsprozesses folgende Ziele formuliert:
• Intensivierung der F&E-Aktivitäten
• Verbesserung und Ausweitung von Service-Leistungen für Kunden
• Steigerung des Umsatzes um 20 % im Vergleich zum abgeschlossenen Geschäftsjahr innerhalb von drei Jahren
• Steigerung des Gewinns zur Stärkung der Eigenkapitalquote, die von aktuell 25 % auf 40 % innerhalb von drei Jahren erhöht werden soll
• Verbesserung der Attraktivität als Arbeitgeber zwecks Gewinnung von Nachwuchskräften

Übungsaufgabe 1: Aufgabenstellung

• Wie beurteilen Sie die formulierten Ziele? Nehmen Sie die Beurteilung anhand von Kriterien vor, die bei der Aufstellung von Zielsystemen bzw. Zielen zu beachten sind? Überarbeiten Sie das Zielsystem so, dass es wichtigen Anforderungen Rechnung trägt.

Übungsaufgabe 2: Ausgangssituation (1/3)

• Die Brau Muster GmbH, eine kleine inhabergeführte Brauerei mit rund 80 Beschäftigten, ist in wirtschaftlichen Schwierigkeiten.
• Die Brauerei verfügt über zwei Produkte, ein Pils und ein alkoholfreies Bier.
• Kunden sind der Getränkehandel (80%) und Gaststatten (20%).
• 95% des Umsatzes liegt im Umkreis von 80km.
• Die Qualität wird vor allem von älteren Leuten geschätzt.

Übungsaufgabe 2: Ausgangssituation (2/3)

• Der Biermarkt in Deutschland schrumpft und Brau Muster verliert Marktanteile.
• Der Umsatzrückgang ist bei Handel und Gaststätten zu verzeichnen.
• Neu gegründete Gaststätten ziehen große, nationale oder internationale Brauereien vor.
• In beiden letzten Jahren hat die Firma Verluste gemacht.
• Die Qualität und regionale Wurzel werden von Mitarbeitern und Kunden als Stärke angesehen.

Übungsaufgabe 2: Ausgangssituation (3/3)

• Die Hausbank befürchtet die Insolvenz, sollten sich keine entscheidenden Veränderungen in der Unternehmensführung ergeben.
• Um die Bank zu beruhigen, beauftragt der Inhaber, Sie als Unternehmensberater, eine nachhaltige Strategie.

Übungsaufgabe 2: Aufgabenstellung

• Erstellen Sie eine SWOT-Analyse für die Brau Muster GmbH.
• Formulieren Sie mögliche Kriterien zur Segmentierung des heterogen Gesamtabsatzmarktes von Bier.
• Entwickeln Sie Kriterien attraktiver Marktsegmente.
• Wie sind einzelne Marktsegmente definiert?
• Welche Leistungen bieten Sie einzelnen Marktsegmenten (Zielgruppen) an?