Kultura Organizacyjna: wpływ, komunikacja, strategia

Kultura organizacyjna

• Kultura organizacyjna to osobowość konkretnego przedsiębiorstwa.
• Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych.
• Kultura odzwierciedla sądy, postawy oraz sposób rozwiązywania problemów.
• Jest widoczna w budowie hal produkcyjnych i estetyce wnętrz.
• Kultura to zbiór dominujących wartości i norm postępowania.
• Opiera się na założeniach i manifestuje poprzez artefakty zewnętrzne.
• Artefakty te są sztucznymi tworami danej kultury.

Funkcje kultury organizacyjnej

• Funkcje dzielą się na zewnętrzne i wewnętrzne.

Funkcje zewnętrzne

• Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji.
• Sprzyja integracji uczestników.
• Oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.
• Pozwala na ulepszanie środków i przeformułowanie celów w razie potrzeby.

Funkcje wewnętrzne

• Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy.
• Definiuje granice grupy.
• Wyznacza zasady władzy.
• Zawiera kryteria nagradzania i karania.

Rodzaje zmian kulturowych

• Można wyróżnić trzy rodzaje zmian kulturowych.

Błędne koło

• Organizacja nie potrafi uczyć się na własnych doświadczeniach.
• Reaguje w sposób tradycyjny na pojawiające się problemy.
• Za brak sukcesu obwinia czynniki zewnętrzne.

Rewolucja kulturowa

• Charakteryzuje się szybką i radykalną zmianą.
• Stare rozwiązania uznaje się za nieefektywne i przestarzałe.
• Zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań i postaw.

Zmiany ewolucyjne

• Wprowadzane metodą drobnych kroków.
• Oddziałują na podsystem społeczny w sposób bardziej lub mniej bezpośredni.
• Stopniowo zmieniają obowiązujący system norm i wartości.

Klasyfikacja kultury organizacji

• Wyróżnia się cztery typy kultury organizacyjnej.

Kultura „wszystko albo nic"

• Opiera się na motto „pokaż mi górę, a zdobędę ją".
• Cechuje ją dynamizm, niekonwencjonalny język i bojowość.
• Pracownicy obnażają niepowodzenia i uznają nieprzeciętne osiągnięcia.
• Nie można okazywać emocji, które nie wynikają z bólu.

Kultura „chleba i igrzysk"

• Stawia nacisk na współpracę w zespole oraz przyjazne i ujmujące zachowanie.
• Charakteryzuje się aktywnością i częstymi odznaczeniami i nagrodami.
• Wykorzystanie możliwości otoczenia jest jej głównym celem.

Analityczna kultura przedsięwzięć

• Traktuje otoczenie jako potencjalne zagrożenie.
• Stara się zapanować nad otoczeniem poprzez analizy.
• Opiera się na naukowo-technicznej racjonalności, hierarchii władzy i doświadczeniu.

Kultura procesu

• Polega na perfekcyjnej i dyskretnej realizacji zadań.
• Cechuje ją wysoki stopień formalizacji i wzorce zabezpieczenia.
• Ma na celu zabezpieczenie przed ewentualnymi ujemnymi skutkami działań oraz hierarchii.

Struktura organizacyjna firmy

• To zbiór ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych.
• Powstaje między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne.
• Wszystko to ma na celu umożliwienie osiągania celów.

Elementy struktury organizacyjnej

• Stanowisko organizacyjne jest podstawowym elementem struktury.
• Jest to miejsce zajmowane przez pracownika.
• Zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności) określa to stanowisko.
• Relacje z innymi stanowiskami definiują go.
• Rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia również wpływają na stanowisko.
• Komórka organizacyjna to zespół składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków.
• Komórka realizuje cel działania zharmonizowany z celem działania całej organizacji.
• Jest najmniejszą jednostką organizacyjną.
• Jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik.

Wyznaczniki struktury organizacyjnej

• Strategia określa misję i wyznaczone cele.
• Określa linie podporządkowania i kanały komunikacji między kierownikami i komórkami.
• Wpływa na informacje, mechanizmy planowania i podejmowania decyzji.
• Technologia stosowana w organizacji dotyczy wytwarzania wyrobów.
• Technologia wpływa na mechanizmy koordynacji i poziom podejmowania decyzji.
• Wpływa również na wielkość komórek organizacyjnych.
• Ludzie są związani z działalnością organizacji.
• Odziałują również z ludźmi spoza organizacji (klienci, odbiorcy, dostawcy itd.).
• Wielkość organizacji wpływa na specjalizację czynności i sformalizowane procedury.
• Otoczenie organizacji to potencjał otoczenia, jego złożoność oraz pozwala na wzrost.

Wymiary struktury organizacyjnej

• Wyróżnia się pięć wymiarów struktury organizacyjnej.
• Wymiar konfiguracji określa liczbę poziomów hierarchii.
• Określa rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.
• Określa usytuowanie poszczególnych elementów.
• Wymiar centralizacji opisuje wewnętrzną strukturę władzy w organizacji.
• Określa stopień autonomii systemu.
• Wymiar specjalizacji to podział pracy i obowiązków między stanowiska, komórki i piony.
• Wymiar standaryzacji odnosi się do typowości działań i procedur.
• Wymiar formalizacji to zakres, w jakim łączność i reguły postępowania są unormowane.

Zasady kształtowania się struktur

• Zasada celowości oznacza konieczność jasnego określania celów.
• Należy dzielić cele ogólnosystemowe na cząstkowe.
• Zasada łączenia celów cząstkowych w ogólny polega na grupowaniu stanowisk w komórki.
• Komórki i większe jednostki są podporządkowane celom wyższego rzędu.
• Zasada specjalizacji to grupowanie elementów struktury według jednorodnych zadań.
• Należy uwzględnić specjalizację technologiczną i przedmiotową.
• Zasada koordynacji to sposoby współdziałania członków organizacji.
• Dotyczy realizujących wyodrębnione funkcje, miejsce i rolę komórek doradczych
• Zasada równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności polega na przydzielaniu zadań.
• Przydzielanie powinno wiązać się z szerokim zakresem uprawnień.
• Stanowisko nakłada się na odpowiedzialność adekwatną do przypisanych zadań.
• Zasada jednoosobowego kierownictwa to podporządkowanie stanowiska pracy tylko jednemu kierownikowi.
• Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru to przestrzeganie racjonalnej wielkości zespołu.
• Poszczególnym zespołem powinien sprawnie kierować pojedynczy przełożony.

Klasyczne struktury organizacyjne

Cechy charakterystyczne struktury liniowej

• Hierarchiczne powiązania wszystkich komórek organizacyjnych.
• Występuje w bardzo małych organizacjach.
• Gwarancja jedności kierownictwa.
• Każdy pracownik ma tylko jednego przełożonego.
• Istnieje bezpośrednie przełożenie, od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada.
• Zarówno pracownik jak i jego stanowisko pracy jest powiązane z nadrzędnym - droga służbowa.
• Brak specjalizacji funkcji kierowniczych.
• Kierownik zajmuje się wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce.

Zalety struktury liniowej

• Jednoosobowe kierownictwo.
• Szybkie podejmowanie decyzji.
• Łatwość utrzymania dyscypliny.
• Indywidualna odpowiedzialność.
• Przejrzyste ustalanie zakresów kompetencji i odpowiedzialności.

Wady struktury liniowej:

• Mała elastyczność działania i sztywność.
• Duża centralizacja.
• Niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców.
• Trudności w opanowaniu przez kierowników całej wiedzy.

Cechy charakterystyczne struktury funkcjonalnej

• Dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi.
• Specjalizacja stanowisk kierowniczych w realizacji funkcji.
• Poszczególni kierownicy funkcjonalni mają prawo do ingerencji w pracę wykonawców.
• Każdy z pracowników podlega wielu kierownikom funkcjonalnym.
• Podstawą struktury funkcjonalnej jest specjalizacja pracy kierowniczej.
• Wykonawca jest powiązany bezpośrednio z przełożonymi funkcjonalnymi.
• Przełożeni ci odpowiadają za swój obszar działania.

Zalety struktury funkcjonalnej

• Wprowadzenie podziału pracy i specjalizacji w sferze kierowania
• Szybkie reagowanie na zmienioną sytuację systemu.
• Możliwość korzystania z kompetentnych rad przełożonych funkcjonalnych.
• Fachowość podejmowanych decyzji.

Wady struktury Funkcjonalnej

• Trudności w rozstrzyganiu kompetencji i odpowiedzialności.
• Otrzymywanie przez wykonawców sprzecznych poleceń.
• Narusza zasady jednoosobowego kierownictwa.

Cechy charakterystyczne struktury sztabowo-liniowej

• Występowanie sztabów, czyli stanowisk doradców.
• Komórki sztabowe służą wsparciem kierownictwa liniowego.
• Nie tworzą oddzielnych pionów funkcjonalnych.
• Nie mają prawa do wydawania poleceń wykonawcom.
• Odciążają kierowników w realizacji ich podstawowych funkcji.

Zalety struktury sztabowo-liniowej:

• Przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa.
• Możliwość korzystania z opinii ekspertów.
• Specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania.
• Szybkie podejmowanie decyzji.
• Prosta i przejrzysta konstrukcja.
• Odciażenie komórek.

Wady struktury sztabowo-liniowej:

• Utożsamianie się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym.
• Spory między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych.
• Przecenianie lub niedocenianie opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Nowoczesne struktury organizacyjne

Struktura dywizjonalna

• Linie produkcyjne umieszczane są osobnych jednostkach organizacyjnych (dywizjach).
• W dywizjach realizowane są wszystkie funkcje pomocnicze.
• Naczelne kierownictwo kontroluje działania jednostek przez kontrolę finansową.
• Każda jednostka może mieć inną strukturę.
• Należy ją dostosować do realizowanych przez jednostki celów.
• Kierownictwo jednostki (dywizji) ponosi odpowiedzialność operacyjną.
• Kierownictwo naczelne (kwatery głównej) odpowiada strategicznie.

Zalety struktury dywizjonalnej:

• Wzmocnienie kontroli finansowej.
• Koncentracja na efektywności.
• Zapewnienie wzrostu firmy.
• Uwolnienie prezesa od kontroli operacyjnej.
• Decentralizacja odpowiedzialności.

Wady struktury dywizjonalnej:

• Wysokie koszty administracyjne.
• Dublowanie funkcji sztabowych i komórek na szczeblu centrali i dywizji.
• Konkurencja między szefami dywizji.
• Brak współpracy.
• Kłopoty z delegacją kompetencji decyzyjnych na szczeblu dywizji.
• Konkurencja o zasoby.

Struktura projektowa

• Składa się z zespołów projektowych.
• Powołuje się je do realizacji zadań o charakterze innowacyjnym.
• Zespoły mogą realizować funkcje analityczne, diagnostyczne, organizatorskie i techniczno-ekonomiczne.
• Struktura może przybierać formę komórki sztabowej realizującej projekt.
• Kierownik-koordynator jest podporządkowany naczelnemu kierownictwu ale posiada jedynie uprawnienia doradcze.
• Ma ograniczone możliwości do realizowania zadań.
• Może przybierać formę struktury projektowej z uprawnieniami komórek liniowych.
• Tworzony jest zespół projektowy z strukturą liniową.
• Podporządkowany kierownikowi projektu.
• Kierownik projektu dysponuje pracownikami oraz środkami materialnymi.

Zalety struktury projektowej:

• Wykorzystanie specjalistycznej wiedzy.
• Bezpośredni kontakt pomiędzy członkami.
• Krótka droga komunikacji.
• Elastyczność reagowania.
• Aktywność innowacyjna
• Odciążanie.

Wady struktury projektowej:

• Trudność w ustaleniu zakresów uprawnień.
• Niebezpieczeństwo autonomizacji.
• Stabilizacja grup.
• Trudności w koordynacji.
• Trudności natury psychologicznej.

Struktura macierzowa

• Dwa wymiary podporządkowania służbowego.
• Odchodzi się w nich od zasady jedności kierowania.
• Wprowadza dwa kanały podległości.
• Negocjacje i szukania kompromisów.
• Kierownicy wymiarów zajmują równoprawną pozycję.
• Dualizmu w uprawnieniach decyzyjnych.

Zalety struktury macierzowej:

• Równorzędne traktowanie wymiaru przestrzennego i produktywnego.
• Wzajemnej kontroli i równowagi.
• Współpraca pracowników.
• Koordynacja działań.

Wady struktury macierzowej:

• Trudność w zarządzaniu.
• Wiele czasu na negocjacje i podejmowanie decyzji.
• Zbiurokratyzowanie
• Hamowanie kreatywności.

Struktura holdingowa

• Prowadzi zróżnicowaną działalność.
• Jednostki są niezależne pod względem kapitału i organizacji.
• Są połączone jedynie prawnie i kapitałowo z centralą.
• Kierownictwo prowadzą holding zarządzają portfelem firmy.
• Wpływają na na działalność jednostek oraz przez rady nadzorcze.

Zalety struktury holdingowej:

• Jasny podział odpowiedzialności.
• Ulokowanie odpowiedzialności.
• Uwolnienie kierownictwa centrali.
• Totalna autonomia.

Wady struktury holdingowej:

• Brak współpracy.
• Brak wspólnej strategii.
• Uzależnienie holdingu od firm.
• Nadmierna koncentracja na krótkookresowych celach finansowych.

Metody zarządzania firmą

• Czynności rachunkowe
• Czynności handlowe
• Czynności produkcyjne
• Czynności administracyjne: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolowanie.

Zarządzanie

• Podejście funkcjonalne to działania służące kierowaniu procesów pracy.
• Funkcja kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem elementów.
• Podejście instytucjonalne to grupa osób, którym powierzono uprawnienia decyzyjne.
• Podejście systemowe to dynamika działania w określonym środowisku.
• Aby organizacja sprawnie działa, konieczne jest rozwiązanie problemów otoczenia.

Element procesu zarządzania:

• Kreacja nowej koncepcji.
• Działania innowacyjne.
• Programowanie.
• Realizacja programu.
• Kontrola.

Style procesu zarządzania

• Style obejmują technokratyczny, analityczny, polityczny i przedsiębiorczy.
• Technokratyczno - analityczny opiera się na analizach.
• Polityczny związany jest z sytuacjami konfliktowymi.
• Charakteryzuje się stylem uzgodnień i partycypacji, przetargów, negocjacji, systemem wartości.
• Przedsiębiorczy jest typowy dla szybkich reakcji w warunkach spontaniczności.

Organizowanie

• Skoordynowany zespół czynności wykonywany przez personel firmy.
• Ułożenie lub przydziału pracy członkom organizacji w osiąganiu celu.

Etapy procesu organizowania:

• Ustanowienie całej pracy.
• Podział pracy na czynności możliwe do zrealizowania.
• Łączenie w zespoły.
• Koordynowanie w jedności
• Sprawdzenie skuteczność i wprowadzanie poprawek.

Więzi organizacyjne

• Więzi to relacje między częściami składowymi całości
• Służbowe to zależność podwładnego od przełożonego.
• Funkcjonalne wspierają.
• Istotą jest pomaganie i doradzanie.
• Informacyjne to obowiązek informowania się.
• Techniczne wynikają z podziału pracy w celu realizacji.

Hierarchia i podział władzy obejmują

• Uprawnienia i odpowiedzialność.
• Stopień autonomii.
• Rozpiętość kierowania.
• Jedność rozkazodawstwa.
• Liniowość drogi.
• Stopień centralizacji.
• System komunikacji i informacji.

Pytania testowe z zakresu kultury organizacyjnej. Obejmują wpływ kultury na firmę, komunikację wewnętrzną i innowacyjność. Sprawdź swoją wiedzę na temat relacji między kulturą a strategią firmy i roli menedżera.