Krisenmanagement 8

Krisen aus der Sicht von Mitarbeitenden

• Dieses Kapitel untersucht Krisensituationen aus der Sicht der Mitarbeitenden und fragt, wie Menschen auf Krisen reagieren.
• Es untersucht, was Individuen in Krisen ausmacht, warum Reaktionen unterschiedlich sind, und was Menschen zum Handeln bewegt.
• Es wird analysiert, warum manche Menschen durch Ereignisse aus der Bahn geworfen werden, während andere gestärkt daraus hervorgehen.
• Das Kapitel zielt darauf ab, Empfehlungen für Organisationen abzuleiten.
• Krisensituationen können unerwartet und heftig sein (z. B. Wohnungsbrand, Flugzeugabsturz) oder lange andauern (z. B. schwere Krankheit, Krieg).
• Viele Menschen können ihre Reaktion auf Krisen nicht vorhersagen.

Der Überlebensbogen

• Krisen unterbrechen die Routine und konfrontieren Menschen mit neuen, komplexen Situationen.
• Die Journalistin Amanda Ripley analysiert das menschliche Verhalten in Extremsituationen in ihrem Buch „Survive – Katastrophen“.
• Sie beschreibt den Überlebensbogen, den Menschen in Krisen durchlaufen, in drei Phasen.

Die Verleugnung

• Die erste Phase ist die Verleugnung, deren Dauer von der eigenen Risikobewertung abhängt.

Das Überlegen

• Die zweite Phase ist das Überlegen, in der erkannt wird, dass etwas schiefläuft, aber keine Lösung sichtbar ist.
• Menschen werden zu einer Art „Superhelden mit Ladehemmung“, wobei Angst vorherrscht.

Der Entscheidende Moment

• Die dritte Phase ist der entscheidende Moment, in der die unmittelbare Gefahr erkannt, Möglichkeiten abgewogen und gehandelt wird.
• Drei Dinge machen Menschen Angst: das Unbekannte, Unkontrollierbarkeit und Unvorhersehbarkeit.
• Eine zu lange Phase der Verleugnung kann tödlich sein.
• Überlebende des WTC-Anschlags wünschten sich, wo sie waren, zu bleiben.
• Lethargische Reaktionen auf extreme Ereignisse sind bekannt.
• Polizisten, Piloten und Feuerwehrleute werden geschult, ungewöhnliches Verhalten in Krisen zu erkennen.
• Neben Zögern können Schweigen oder Lachen beobachtet werden.
• Das NIST fand heraus, dass die durchschnittliche Wartezeit vor der Flucht aus dem WTC 6 Minuten betrug.
• Viele fuhren zuerst ihren PC herunter.
• Menschen nehmen fälschlicherweise an, alles sei in Ordnung, weil es bisher so war.
• Das Gehirn arbeitet mit Scheinnormalität, identifiziert Muster und antizipiert die Zukunft.
• Es fällt schwer, Ausnahmen zu erkennen, und es werden Muster in Extremsituationen gesehen, wo keine sind.
• Gruppenzwang kann angemessene Reaktionen verhindern.
• Informationen und Vorbereitung verkürzen diese Phase: Regelmäßige Evakuierungsübungen erzeugen abrufbare Muster.

Weitere Erkenntnisse & Umstände

• Weniger als die Hälfte der WTC-Überlebenden kannte die Treppenhäuser, was auch daran lag, dass in New York Treppenhaus Evakuierungen verboten waren.
• Eine Umfrage der Columbia University ergab, dass nur 45 % der Befragten die Anzahl der Treppenhäuser kannten.
• Verleugnung kann ein lebensrettender Schutzmechanismus sein.
• Die Erkenntnis des Ausmaßes eines Ereignisses kann die Überwindung der Verleugnungsphase erschweren.
• In der Psychologie spricht man von Dissoziation oder dissoziativer Amnesie zum Ausblenden traumatischer Ereignisse
• Sie kann als nützliche Scheuklappen in Katastrophen dienen.
• Selbstüberschätzung oder Fehleinschätzung von Situationen können vorkommen
• Menschen wägen Risiken ab und gehen Wetten ein (Nassim Taleb).
• Das Induktionsproblem: Falsche Schlüsse aus spezifischen Beispielen der Vergangenheit.
• Dies führt zur Annahme, dass Vergangenes repräsentativ für die Zukunft ist.
• Die Komplexität von Risiken nimmt zu, wodurch die Intuition fehlgeleitet wird.
• Eine Umfrage unter den Überlebenden des Hurrikans Katrina ergab: 64 % der Befragten verließen die Stadt nicht, weil sie dachten, dass der Sturm nicht so schlimm wird.
• Tatsächlich starben bei dem Sturm im August 2005 viele ältere Menschen (mit viel Erfahrung).
• Solche Verzerrungen sind bekannt: Der Lake-Wobegon-Effekt (unrealistischer Optimismus) beschreibt die Tendenz, sich für überdurchschnittlich zu halten.

Das Überlegen

• Nach der Verleugnung folgt die Phase des Überlegens, die von Furcht geprägt ist.
• Angst warnt vor Risiken und kann lähmende oder mobilisierende Emotionen hervorrufen.
• Äußere Reize werden an das Stammhirn und die Amygdala (Mandelkern) weitergeleitet.
• Das Gehirn schaltet in den Überlebensmodus.
• Die Amygdala ist an der Verarbeitung von Emotionen und Erinnerungen beteiligt, die mit Angst verbunden sind, und leitet Informationen an andere Hirnteile weiter.
• Sie bereitet den Körper auf Kampf oder Flucht vor (Kampf-oder-Flucht-Reaktion).

Angstauslöser

• Löst die Stresssituation jedoch starke Angst, Wut oder Aggression aus, kann dies zu irrationalen überreaktiven Verhaltensweisen führen.
• Das Gehirn kann auf solche Situationen vorbereitet werden, sodass Angst überwindbar wird.
• Je besser ein Mensch vorbereitet ist, desto eher tritt das Gefühl ein, dass die Bedrohung beherrschbar ist.
• Extremsituationen brennen sich ins Gehirn ein und erfordern Therapie.
• Diese schützen aber auch davor, ein zweites Mal in eine lähmende Situation zu geraten.
• Das Gehirn kann auf Extremsituationen trainiert werden, sodass es in Ausnahmesituationen schneller und rationaler funktioniert.

Der entscheidende Moment

• Der entscheidende Moment ist die letzte Stufe des Überlebensbogens und hängt von Erfahrung, Timing, Einfühlungsvermögen und Glück ab.
• Es kommt zur Reaktion auf das vorher Erlebte.
• Neben dem Handeln können Panik und Lähmung beobachtet werden.

Panik

• Panik ist eine akute Angstreaktion mit Kontrollverlust und unsozialer Flucht.
• Sie ist ein individuelles Verhalten im Gegensatz zum Gruppenverhalten.
• Im Fall von Panik gibt es keine Zusammenarbeit oder Handlungseinheit
• Panische Flucht ist das Gegenteil von organisiertem Gruppenverhalten.
• Im Gegensatz zur weitläufigen Meinung ist Panik eine eher seltene Reaktion
• Die meisten Menschen erstarren eher.
• Die Panik vor einer Panik kann viel verheerender sein.

Die Bedingungen für Panik, laut Enrico Quarantelli

• Menschen müssen fühlen, eingesperrt zu sein und der drohenden Gefahr nicht entkommen zu können.
• Das Gefühl der Ohnmacht muss vorherrschen (Hilflosigkeit).
• Das Gefühl der Einsamkeit oder völliger Isolation muss gegeben sein.

Völlige Lähmung

• Die weitaus häufigere Reaktion ist Lähmung (negative Panik).
• Dieser katatonische Zustand kann bei allen Lebewesen beobachtet werden, wobei Herzfrequenz und Körpertemperatur sinken und die Atemfrequenz steigt.
• Der Körper wird schmerzunempfindlich.
• Vermutlich eine evolutionäre Anpassung, da das Totstellen die Überlebenschancen erhöht.
• Es gibt kein Kampf oder Appetit.
• Die Starre ist die beste Überlebensstrategie, wenn es keine andere Fluchtmöglichkeit gibt.
• Sie ist eine veranlagte Anpassung, die einem bestimmten Zweck dient.
• Tiere mit Adrenalin neigen eher zur Starre.
• Größere Angst macht Paralyse wahrscheinlicher und geringere Angst macht eine vollständige Bewegungsstarre unwahrscheinlicher.
• Reduziert man die Angst kann die Leistungs- und Funktionsfähigkeit in Krisensituationen deutlich erhöht werden.
• Feuerwehrleute haben eine größere Überlebenschance, da sie die Fluchtwege und Standorte der Feuerlöscher kennen.
• Sie sind schneller in der Lage, ihre Benommenheit zu durchbrechen und zu handeln, weil sie auf mögliche Lösungen basierend auf Übungen zurückgreifen können.
• Prävention und Vorbereitung sind geeignete Instrumente, um eine Krise schneller und unbeschadet zu überwinden

Die Frage nach dem WARUM

• Um die Prozesse in Menschen zu verstehen wenn sie von einer Krise direkt/indirekt betroffen sind hilft die Weiner'sche Attributionstheorie (Ursachenzuschreibung).
• Die Theorie beschäftigt sich mit der Interpretation von Ereignissen und deren Auswirkungen auf Denken, Verhalten und Emotionen.
• Menschen suchen nach Gründen für das Verhalten anderer oder den Ursachen von Ereignissen, insbesondere bei unerwarteten negativen Ereignissen, um dem Verhalten Ursachen zuzuschreiben und Ereignissen einen Sinn zu geben.
• Die zuschreibende Person möchte Wissen erlangen und Handlungsmaßnahmen ableiten.

Die Attribution

• Sobald die Ursachen zugewiesen sind, ist Situationsmanagement möglich.
• Es gibt einen Leitfaden für zukünftige Maßnahmen, um den unerwünschten Zustand der Krise zu vermeiden.
• Anpassung ohne Kausalanalyse ist nicht möglich.
• Weiner führte Studien durch in denen Teilnehmenden mit fiktiven oder echten Leistungssituationen teilnahmen in denen die Teilnehmer die Kausalzuschreibungen angaben.
• Weiner beschrieb die häufigsten leistungsbezogenen Kausalzuschreibungen für den Erfolg oder Misserfolg der Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und Glück.
• Die wahrgenommene Stabilität oder Instabilität beeinflusst Veränderungen der Erfolgserwartung (Weiner, 1986, S. 548 ff.).
• Die Attribution ist dabei als dreistufiger Prozess beschrieben: (1) das Verhalten wird beobachtet, (2) das Verhalten wird als absichtlich bestimmt und (3) das Verhalten wir auf interne oder externe Ursachen zurückgeführt (Culatta, 2021).
• Auf Krisensituationen angewandt, können nach dieser Theorie Krisenereignisse einen starken Einfluss auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden (und auch andere Stakeholder) haben, da diese interpretieren, inwieweit beispielsweise eine Organisation in der Lage hätte sein müssen, die Ursache einer Krise zu kontrollieren.
• Diese Interpretation liefert in der Vier-Felder-Matrix die horizontale Variable, Beherrschbarkeit der Ursache' (Controllability of Cause).
• Diese wird wiederum unterteilt in ,Unter Kontrolle' (der Organisation) und ,Nicht unter Kontrolle' (der Organisation).
• Die vertikale Variable, Ursachenherd' (Locus of Cause) unterscheidet zwischen,innerhalb' und ,außerhalb, also ob Krisen durch Handlungen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens verursacht wurden.

Die Matrix

• Die Matrix stellt einen guten Leitfaden für die Gestaltung der Stakeholder-Kommunikation im Allgemeinen und der Kommunikation mit Mitarbeitenden im Speziellen dar. Im Folgenden werden die vier Felder erläutert.
• Fall 1: Krisen, die von außerhalb des Unternehmens verursacht werden, werden von den Stakeholdern wahrscheinlich "wohlwollender" betrachtet.
• Die Kommunikation sollte die Art der Krise widerspiegeln und ein aufrichtiges Engagement zeigen.
• Beispiel: Ein terroristischer Akt.
• Fall 2: Krisen, die vom Unternehmen verursacht werden, die Zuhname der Stakeholder werden größer sein, die Kommunikation muss erläutern wie es überhaupt dazukommen konnte' und welche Maßnahmen getroffen werden.
• Beispiel: Sabotage durch Mitarbeitende
• Fall 3: Krisen, die durch Quellen außerhalb der der Organisation verursacht wurden, waren jedoch vom Unternehmen vorhersehbar und kontrollierbar gewesen gewesen.
• In diesen Fällen wollen Stakeholder wissen, warum keine Präventivmaßnahmen ergriffen wurden.
• Beispiel: Totalausfall eines Rohstofflieferanten bei gleichzeitig fehlender Alternative
• Fall 4: Krisen, die durch interne Quellen verursacht werden. Stakeholder werden auch hier der Meinung sein, dass sie hätten verhindert werden können.

Organisationales Management

• Mitarbeiter sollten auf den Ernstfall vorbereitet werden.
• organisationen brauchen eine Selbstbestärkung, ein Selbstvertrauen, um auch mit äußerst schwierigen und unvorhergesehenen Ereignissen umgehen zu können, denn dieses Selbstvertrauen reduziert die Angst vor dem Unbekannten maßgeblich und kann eine gelähmte Organisation im Krisenfall verhindern.
• Selbstvertrauen stärkt Organisationen darin, sich sowohl aus positiven als auch aus negativen Erfahrungen zu lernen.
• Menschen mit einem hohen Selbstwertgefühl schneller von Extremereignissen erholen als andere; der Anteil des Stresshormons Kortisol im Speichel nimmt dabei wesentlich schneller ab.
• Man spricht in dem Zusammenhang von Resilienz.

Faktoren der Widerstandsfähigkeit

• Menschen, die bereits Krisensituationen miterlebt haben, können oft wesentlich besser mit weiteren Krisen und Katastrophen umgehen, da sie bereits Verhaltensmuster entwickelt haben.
• Man spricht von den individuellen Faktoren der Emotionalen Intelligenz einerseits und einer höheren Resilienz andererseits.

Emotionale Intelligenz

• Emotionen spiegeln die Beziehungen zwischen einer Person und einem Freund, einer Familie, einer Situation, einer Gesellschaft oder, interner, zwischen einer Person und einem Gedanken oder einer Erinnerung wider.
• Freude kann die Identifikation mit dem Erfolg einer Freundin anzeigen, Traurigkeit kann die Enttäuschung über sich selbst bedeuten.

Emotionale Muster

• Emotionale Intelligenz bezieht sich in erster Linie auf die Fähigkeit, die Bedeutung solcher emotionalen Muster zu erkennen und auf der Grundlage dieser Muster zu argumentieren und Probleme zu lösen.
• Ist man dazu in der Lage, spricht man auch von Emotions Management Fähigkeiten.
• Wissenschaftlerinnen der Universität Malaysia stellen eine positive signifikante Abhängigkeit der Emotionalen Intelligenz zum organisatorischen Engagement fest.
• Dabei wird die Loyalität der Mitarbeitenden gegenüber dem Unternehmen durch ihre individuelle emotionale Intelligenz beeinflusst.
• Zufriedene Mitarbeitende mit hoher emotionaler Intelligenz werden sich auch in Krisenzeiten stärker für die Organisation engagieren.
• In Krisenzeiten sollten Katastrophenmanager/innen die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Stakeholder (wie Mitarbeitende) befriedigen, dies kann die Auswirkung der Krise verringern.
• Emotional intelligente Mitarbeitende und Krisenmanager kommen zudem besser mit der akuten Stresssituation umgehen
• Sie sind in der Lage, ihre eigenen Emotionen und die der anderen besser zu verstehen und bessere Entscheidungen zu treffen.

Resilienz

• Resilienz ist der Fachbegriff dafür, sich von traumatischen Ereignissen wieder gut zu erholen.
• Der Begriff, der seinen Ursprung in der Materialkunde hat, beschreibt Stoffe, die (ähnlich wie ein Gummi) nach extremer Spannung wieder in den Ursprungszustand zurückkehren.
• Menschen lieben Resilienz-Geschichten, so bauen viele Märchen auf den Geschichten resilienter Figuren auf, religiöse Schriften enthalten ebenfalls zahlreiche Resilienz-Geschichten
• Aus wissenschaftlicher Sicht hat der Begriff seinen Ursprung in der Entwicklungspsychologie.
• Die Psychologinnen Emmy Werner und Ruth Smith untersuchten Kinder auf der hawaiianischen Insel Kauai um die psychische Gesundheit zu studieren.
• Das Resilienzkonzept wurde in den folgenden Jahren und wird heute noch fortlaufend in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen weiterentwickelt.

Einflussfaktoren

• Heute ist bekannt, dass die Persönlichkeit von Menschen etwa zur Hälfte genetisch und zur anderen Hälfte durch ihre Umwelt beeinflusst wird.
• Die eigenen Persönlichkeit aber wird ein individuelles Entwicklungspotenzial begrenzt.
• Menschen, die ihre eigenen Stärken und Schwächen am besten einschätzen können, sind in der Lage, ihr Verhalten entsprechend anzupassen.

Faktoren der psychischen Widerstandsfähigkeit

• Psychische Widerstandsfähigkeit wird durch verschiedene Faktoren beeinflusst-
• Der erste Faktor ist die Fähigkeit der möglichst korrekten Selbst- und Fremdwahrnehmung, sie bildet das Fundament oder eine Art Grundvoraussetzung für die anderen Faktoren.
• Der zweite Faktor beschreibt die Selbststeuerung; gemeint ist damit die Fähigkeit, eigene Gefühls- und Spannungszustände erkennen und einordnen, aber auch deren Intensität regulieren und sie beenden zu können.
• Faktor drei ist die Problemlösung: damit ist die Fähigkeit beschrieben, in Situationen mit noch unbekannten Lösungen den richtigen Weg zu gehen die Situation so sachlich und systematisch wie möglich abzuwägen, Lösungsansätze auszuprobieren und schließlich Lösungen zu finden.
• Faktor vier beschreibt die Selbstwirksamkeit.
• Faktor fünf beschreibt die aktiven Bewältigungskompetenzen.
• Der sechste Faktor beschreibt die sozialen Kompetenzen.

Organisatorische Resilienz

• Resilienz hat einen starken Einfluss sowohl auf den Menschen selbst als auch auf Organisationen.
• Krisen werden oft wieder vorkommen es ist daher wichtig die Resilienz der Organisation zu stärken.
• Die Organisation muss erkennen, dass Führungskräfte und die innere Struktur auf die Resilienz einzahlen.

Drei Stufen der Organisationalen Resilienz

• Antizipation; Bewältigung und Anpassung. Die Interaktion mit den Interessengruppen ist ein wesentlicher Aspekt.
• Resiliente Unternehmen können schneller als andere auf Herausforderungen reagieren.