Grundlagen der Organisation

Ein soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur besitzt, die die Aktivität der Mitglieder auf das Ziel ausrichtet.

Die Wirksamkeit einer Maßnahme zur Zielerreichung.

Der sparsame Einsatz von Ressourcen bei der Zielerreichung.

Die Fähigkeit einer Organisation, sich schnell und angemessen auf veränderte Umwelteinflüsse zu reagieren.

Der Fokus liegt auf der Organisation als Ganzes und der Frage nach dem Wesen der Institution.

Der Fokus liegt auf der Koordinierung des Zusammenwirkens von Mensch, Mensch, Mensch und Sache sowie Sache und Sache.

Voraussehende, allgemeingültige Regeln für langfristige und stabile Handlungsmuster. Beispiele: Stundenplan der Hochschule.

Im Einzelfall getroffene Entscheidungen aufgrund unvollkommener Regeln, die flexibles Handeln ermöglichen. Beispiele: Dozent erkrankt, Studenten nehmen anhand von Literatur ein Selbststudium vor.

Ereignisse, die unvorhersehbar sind. Regelungen werden spontan aus der Situation heraus getroffen. Beispiele: Vorlesungsersatz durch anderen Dozent.

Zu viele inflexible Regelungen machen die Organisation unbeweglich und bürokratisch. Zu viele ungeregelte Bereiche verursachen mangelnde Transparenz und Planlosigkeit.

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens.

Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der räumlichen und zeitlichen Organisation von Prozessen und Abläufen. Sie sorgt für einen reibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse.

Weisungen sind eine Form der organisatorischen Abstimmung, bei der bestimmte Stellen befugt sind, anderen Stellen Anweisungen zu geben.

Interne Märkte sind eine Form der organisatorischen Abstimmung, bei der Angebot und Nachfrage innerhalb der Organisation das Handeln der Organisationsmitglieder bestimmen.

Programme und Pläne sind eine Form der organisatorischen Abstimmung, bei der im Voraus festgelegt wird, wie die Einzelnen handeln sollen.

Eine grundlegende Organisationsänderung, die das gesamte System betrifft.

Widerstände, die von Mitarbeitern gegen eine Veränderung entstehen.

Das klassische Modell der Organisationsentwicklung, das aus drei Phasen besteht: Auftauen, Verändern und Stabilisieren.

Die Summe aller Werte, Verhaltensnormen, Überzeugungen und Einstellungen, die in einer Organisation über die Zeit hinweg entstanden sind.

Geprägt durch gemeinsame, implizite Überzeugungen, die das Selbstverständnis der Organisation beeinflussen.

Gemeint sind gemeinsame Orientierungen und Werte, die das Verhalten von Einzelpersonen beeinflussen.

Die Organisationskultur bietet Handlungsanleitungen zur Interpretation von Ereignissen und strukturiert Reaktionen.

Ein Prozess, der längerfristig andauert und sich kontinuierlich weiterentwickelt.

Beobachtbares Verhalten und Symbole, die die Kultur einer Organisation widerspiegeln.

Grundlegende Annahmen, die das Verhalten in einer Organisation prägen.

Die Zusammenfassung von Stellen mit ähnlichem Inhalt. Dadurch entsteht eine hohe Spezialisierung innerhalb der Organisation.

Die Zusammenfassung von Stellen nach Objekten wie Produkten, Aufgaben oder Kunden. Diese Form ermöglicht eine hohe Bürgernähe und motiviert Mitarbeiter durch größere Aufgabenbereiche.

Ein Organisationssystem, bei dem jede Stelle nur einen direkten Vorgesetzten hat. Dies sorgt für klare Befugnisse, Verantwortung und eine eindeutige Hierarchie, eignet sich aber eher für kleinere Unternehmen.

Ein Organisationssystem, bei dem Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte haben, die jeweils für verschiedene Aufgabenbereiche zuständig sind. Dies ermöglicht kürzere Kommunikationswege und höhere Flexibilität, erfordert aber auch mehr Abstimmung und höhere Qualifikationen.

Ein Organisationssystem, in dem neben der Linienorganisation ein Stab eingesetzt wird, der den Vorgesetzten beratend zur Seite steht. Der Stab hat keine Weisungsbefugnis, sondern unterstützt die Linienführung durch Expertise.

Eine besondere Form der Mehrlinienorganisation. Durch die Ergänzung einer verrichtungsorientierten Linie mit einer produktorientierten Linie entstehen mehrere Zuständigkeiten und komplexe Abstimmungsprozesse. Diese Organisationsform erfordert hohe Führungskompetenz.

Eine zielgerichtete Abfolge von Aktivitäten, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt werden, um eine Leistung zu erstellen.

Umfasst alle Maßnahmen zur Planung, Organisation und Kontrolle von Arbeitsprozessen. Ziel ist es, die Prozesse in Bezug auf Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit zu optimieren.

Das Ziel des Prozessmanagements ist die Senkung der Prozesskosten, die Verkürzung der Durchlaufzeit, die Erhöhung der Prozessqualität und die Verbesserung der Innovationsfähigkeit.

Die Analyse von Prozessen um diese effizient und effektiv zu gestalten. Dabei werden die eingesetzten Ressourcen optimal eingesetzt.

Prozesse, die im direkten Zusammenhang mit der Erfüllung des Kundenbedürfnisses stehen. Sie sind direkt am Wertschöpfungsprozess beteiligt.

Prozesse, die den Kernprozess unterstützen, aber keine direkte Wertschöpfung leisten. Beispiele sind Personalmanagement oder Finanzbuchhaltung.

Prozesse, die sich auf die Führung der Organisation beziehen. Sie beinhalten Aufgaben wie Planung, Steuerung und Kontrolle.

Eine Visualisierung von Prozessen, die die Verknüpfungen, Abhängigkeiten und wechselseitigen Einflüsse von Arbeitsschritten zeigt. Sie machen Durchlaufzeiten transparent und ermöglichen die Verdeutlichung von Gestaltungsalternativen.