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Grundlagen von Organisation Definition Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivität der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden soll = stellt die Menge dauerhafte wirksamer genereller Re...

Grundlagen von Organisation Definition Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivität der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden soll = stellt die Menge dauerhafte wirksamer genereller Regelungen einer Einrichtung dar, die der Unterstützung bei der Verfolgung von Zielen dient Ziele von Organisation Effektivität: Wirksamkeit der Maßnahme zur Zielerreichung -> Eine Maßnahme die darauf gerichtete ist Arbeitslosigkeit zu verringern Effizienz: -> Es werden nur die Produktionsfaktoren eingesetzt die zwingend notwendig sind -> Mitteleinsatz möglichst gering, aber trotzdem Zielerreichung Flexibilität: -> Einrichtung ist in der Lage auf veränderbare Umwelteinflüsse schnell und angemessen zu reagieren Organisation soll den dauerhaften Erfolg des Unternehmens sichern Erscheinungsformen Institutionelle Organisationsbegriff Fokus liegt auf der Organisation als Ganzes Es wird die Frage nach dem “Wesen“ der Institution gestellt Instrumentaler Oganisationsbegriff Koordination mit Blick auf das Zusammenwirken von: - Mensch und Mensch - Mensch und Sache -Sachen und Sachen Regeln der Organisationslehre Organisation: - Vorausschauende Allgemeingültigkeit Regelungen - angelegt auf Langfristige und stabile Handlungsmuster - Hohe Stabilität und wenig Flexibilität - Beispiel = Stundenplan der Hochschule Disposition: - im Einzelfall getroffene Entscheidungen aufgrund unvollkommener vorhandenen Regeln - ermöglicht flexibles Handeln - Beispiel = Dozent erkrankt, Studenten nehmen anhand von Literatur ein Selbststudium vor Improvisation: - Ereignisse sind nicht vorhersehbar - eine entsprechende Regelung ist aus der Situation heraus zu treffen - Regelung ist nicht endgültig - Beispiel = Vorlesungsersatz durch anderen Dozent Über-/ Unterorganisation 4 Der Idealfall von einer ausgeglichen Organisation ist schwer zu erreichen, demnach herrscht entweder einer Überorganisation oder eine Unterorganisation 4 Gleichgewicht (Idealfall) liegt im Verhältnis zwischen langfristigen Regeln und kurzfristigen Handlungsmöglichkeiten = Zu viele inflexible Regelungen machen die Organisation unbeweglich und bürokratisch = Zu viele ungeregelte Bereiche verursachen hungernde mangelnde Transparenz Überorganisation 4 Regelungen sind so tiefgreifend, dass nicht mehr auf Besonderheiten eingegangen werden kann 4 Es besteht zu wenig Handlungs- / Entscheidungsfreiheit: - Starr und unflexibel - Einzelfälle mit Besonderheiten können nicht richtig behandelt werden - Flexibler Umgang mit ändernden Umwelteinflüssen wird verfehlt Auswirkungen von Überorganisation Auf die Organisation: auf die Mitarbeiter: -> fehlende Flexibilität für Einzelfälle - Unübersichtlichkeit -> langsame Anpassung an veränderte - Überforderung Rahmenbedingungen - Gefahr, dass wichtige Regeln übersehen werden -> Arbeitsvorgänge werden nicht schnell - Dienst nach Vorschrift und zielgerichtet erledigt - Motivationsverlust -> wachsende Instabilität durch zu viele Regelungen - mangelnde Arbeitsqualität Unterorganisation 4) Es gibt zu wenig allgemeingültige, dauerhafte Regelungen - Sprunghaftigkeit - Unvorhersehbarkeit des Geschehens - Interner Abstimmungsbedarf nimmt zu auf die Organisation: auf die Mitarbeiter: -> Uneinheitliche Ermessensentscheidungen -> Unsicherheit -> Qualitätsverlust bei Entscheidungen unter Zeitdruck -> Friktionen zwischen den Mitarbeitern -> Abstimmungsprobleme zwischen den Vorgesetzten -> höhere Belastung durch längere -> Gefahr von Doppeltätigkeiten bei unklaren Zuständigkeiten Abstimmungsnotwendigkeiten Motivation Leistungsbereitschaft = Wille das Leistungsvermögen im Arbeitsalltag in die Tat umzusetzen Leistungsmotivation: Wird als Persönlichkeitsmerkmal angesehen Trägt zur Steuerung des menschliche Handelns bei Leistungsmotivation besteht im Bestreben seine eigene Tüchtigkeit zu steigern bzw. Möglichst zu halten Zwiebelmodell der Leistungsmotivation Hintergrundmerkmale -> Theoretisch verbundene Merkmale -> Randfacetten-> Kernfacetten Formen organisatorischer Abstimmung Weisungen Interne Märkte 4 bestimmte Stellen haben Befugnis/Kompetenz, 4 Angebot und Nachfrage (moderne Verwaltung) gegenseitige anderen Stellen Anweisungen geben zu dürfen Handlungsanreize der Organisations- mitglieder Selbstabstimmungen Programme und Pläne C) Abstimmung nach eigenem Ermessen, spontan 4 Festlegung im Vorhinein, wie die Einzelnen handeln müssen; oder geplant Bsp: Lehrkraft erhält Einsatzplan für nächstes Schuljahr Struktur der Organisation man unterscheidet zwischen der AUFBAUORGANISATION und der ABLAUFORGANISATION S formeller Aufabu der Organisation S Räumliche und zeitliche Organisation der Prozesse/ Abläufe Unterschiede Aufbau- und Ablauforganisation Aufbauorganisation Grundlagen Definition Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen, sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern. Das Ergebnis ist die formale Organisationsstruktur des Unternehmens. Strukturelemente Verrichtungsorientiert -> Funktionale Organisation Zusammenfassung von Stellen mit ähnlichem Inhalt Hohe Spezialisierung Objektorientiert -> Divisionale Organisation Stellen werden nach Objekten zusammengefasst (Produkte, Aufgaben, Kunden) Hohe Bürgernähe Motivierend für Mitarbeiter durch größeres Aufgabenspektrum Organisationssyteme Einliniensystem Vorteile: Nachteile: -> Jede Stelle hat nur einen Vorgesetzten -> Hoher Planungsaufwand -> Klare Befugnisse und Verantwortung -> Unflexibel bei Veränderungen -> Wenige Konflikte -> Lange Kommunikationswege -> Klare Hierarchie -> Nur in kleinen Unternehmen Mehrliniensystem Vorteile Nachteile -> Entlastung der Vorgesetzten -> viel Abstimmung -> Kürzere Kommunikationswege -> höhere Qualifikationen nötig -> Höhere Flexibilität -> Abwechslungsreich Stabliniensystem Vorteile Nachteile -> Entlastung von Instanzen -> keine Weisungsbefugnis -> -> Spezialisten werden benötigt -> Konfliktpotenzial Stab und Linie Matrix-Organisation 4) Spezielle Form der Mehrlinienorganisation 4 Ergänzung einer verrichtungsorientierten Linie durch eine produktorientierte Linie 4 Zuständigkeit von mehreren Instanzen 4 Aufwendige Abstimmungsprozesse 4 Hohe Führungskompetenz erforderlich Ablauforganisation Definition 2) Organisation von Prozessen, dass diese wirtschaftlich und effektiv ablaufen () Ist die Raum-zeitliche Strukturierung von Prozessen Prozess zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von zusammenhängenden Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird Prozessmangament alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen, die die Arbeitsprozesse einer Organisation zielorientiert hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit gestalten und laufend verbessern Ziele des Prozessmanagements -> Senkung der Prozesskosten -> Verkürzung der Durchlaufzeit -> Erhöhung der Prozessqualität -> Verbesserung der Innovationsfähigkeit Prozessanalyse Prozess soll effizient gestaltet sein Sinnvoller Einsatz von den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Mensch oder Sachmittel) Prozessarten Kernprozesse direkter Zusammenhang mit Erfüllung des Kundenbedürfnisses direkte Beteiligung am Wertschöpfungsprozess Unterstützungsprozesse sichern des Kernprozesses keine direkte Wertschöpfung Führungsprozesse umfassen Planung-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben beziehen sich auf Mitarbeiterrführung, Controlling Flussdiagramme 4) Veranschaulichung von Verknüpfungen, Abhängigkeiten, wechselseitigen Einflüssen von Arbeitsschritten 1) Transparenz von Durchlaufzeiten 4 Verdeutlichung von Gestaltungsalternativen 4 Beliebige Komplexität abbildbar Organisatorischer Wandel Geplanter Wandel Reorganisation umfassende und systematisch geplante Änderung von Aufbau- und Anlauforganisation Ziel = Effizienz und Effektivität der Organisation zu steigern Organisationsentwicklung längerfristiger Prozess der darauf abzielt eine Veränderung der Einstellung und Problemlösung der Organisationsmitglieder zu bewirken bessere Anpassungsfähigkeit der Organisationen an veränderte Umweltbedingungen Chance Management permanenter Wandel aktive Steuerung von Wandlungsprozessen und umfassende Umsetzung von neuen Strategien Wandel 1. und 2. Ordnung 1. Ordnung -> geringfügige Modifikation einer Organisation 2. Ordnung -> grundlegende Organisationsänderungen Widerstände widerstände der Mitarbeiter Unklare Zielsetzung Mangelhafte Prozess-Steuerung Zu schnelles Veränderungstempo Ursachen der Widerstände 4) Mangelndes Problemverständnis 4) Machtverlust 4 Festhaltenwollen an Routinen 4 Frustration altes zu verwerfen 1 Sicherheitsverlust Organisationsentwicklung Kurt Lewin 3-Phasen-Modell L Klassisches Modell für Vorgehen der Organisationsveränderung -> Gleichgewichtsstreben der Organisation -> Veränderung des Systems aus eigener Kraft Stufe 1 = Auftauen (unfreezing) ()transparente Darstellung der Veränderungsgründe I Motivation wecken Stufe 2 = Verändern (moving) 4 Neugestalltung der Organisation 4Beteiligung der Organisationsmitglieder Stufe 3 = Stabilisieren (freezing) Stabilisierung (4) 4 Wahrnehmung der positiven Wirkung Ziele von Organisationsentwicklung ( Zielt ab auf: & Veränderung individueller Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten der Organisationsmitglieder (Personal) G Organisations- und Kommunikationsprozesse (prozessual) D Strukturelle Regelungen (Arbeitszeiten) Organisationskultur Definition 4 Gesamtheit der im Lauf der Zeit in einer Organisation bewusst oder unbewusst entstandenen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften, Überzeugungen und Einstellungen Kernmerkmale Implizit geteilte Überzeugungen, die das Selbstverständnis der Organisation prägen Kollektiv gemeinsame Orientierungen und Werte, die auf das Handeln des Einzelnen einwirken Konzeptionell Handlungsanleitungen für Interpretation von Ereignissen -> Vorstrukturierung von Reaktion Emotional nicht nur verstandesmäßige Deutung von Ereignissen, sondern Emotionale Prägung  Historisch längerer Zeitrum und im Veränderungsprozess Interaktiv unbewusster Sozialisationsprozess Organisationskulturen nach Schein Artefakte, Symbolsystem: -> Sprache -> Rituale sichtbar, aber interpretationsbedürftig -> Umgangsformen -> Kleidung 1 V Öffentlich propagierte Werte -> Strategien -> Ziele teils sichtbar, teils unbewusst -> Richtlinien -> Verbote 1 W Grundlegende Annahmen über: -> Beziehungen zur Umwelt -> Wahrheit als selbstverständlich vorausgesetzt, -> Zeit unsichtbar, meist unbewusst -> menschliche Natur ->menschliches Handeln -> soziale Beziehungen Wirkungen von Organisationskulturen Positive Effekte Negative Effekte - Handlungsorientierung - Tendenz zur Abschließung - Effiziente Kommunikation - Blockierung neuer Orientierungen - Rasche Entscheidungsfindung - Kollektive Abwehrhaltung - Zügige Implementation - Fixierung auf traditionalle Erfolgsmuster - Geringer formaler Kontrollaufwand - Kulturdenken - Motivation und Teamgeist - Mangel an Flexibilität - Stabilität und Zuverlässigkeit