Gestion de la formation et planification RH

Introduction à la GRH

• La Gestion des Ressources Humaines (GRH) n'a pas de pratique universelle unique et sa mise en œuvre dépend du contexte des entreprises et des métiers.
• Les quatre missions principales de la GRH consistent à administrer efficacement (paie), développer l'engagement (motivation), favoriser le changement organisationnel et mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise.

Caractérisation et évolution de la GRH

• La GRH se caractérise par un nouveau contrat social qui garantit l'employabilité, une asymétrie entre l'offre et la demande de travail, l'externalisation (paie, recrutement), un mélange de spécialisation et de généralisation
• La GRH se caractérise également par l' empowerment (responsabilisation du personnel), la diversité, l'inclusion, la flexibilité des lieux et des temps de travail, et l'abolition de la frontière entre vie privée et vie professionnelle.
• L'employabilité est définie comme la capacité à occuper un emploi grâce à des formations.
• L'avenir de la GRH est axé sur la valeur, le contrôle/confiance, l'élitisme, les inégalités de rémunération et la gouvernance.

Chapitre 1 : Rôle et compétences du manager

• Un manager est un expert dans un domaine spécifique qui supervise et est responsable des autres.
• Pour être un bon manager, il est essentiel de donner des repères clairs, d'expliquer le "comment", d'être proche de son équipe, de s'intéresser aux problèmes des employés et de jouer un rôle de soutien et de développement.
• Un bon manager doit féliciter et reconnaître les réalisations, accepter les erreurs, minimiser les échecs, être dans une dynamique de donnant-donnant, être enthousiaste, être innovant, être authentique, avoir de l'assurance et des compétences.
• Le rôle du manager est en évolution sociale, influencé par les paramètres sociétaux, les distinctions et les caractéristiques propres au manager.

La Roue de Deming et les biais de décision

• La Roue de Deming comprend les étapes suivantes: Planifier, Faire/Réaliser, Vérifier et (Ré)Agir.
• Les biais de décision incluent le biais de surconfiance, le biais d'ancrage (rester sur les informations initiales), le biais de confirmation (chercher des indices qui confirment un choix), l'erreur d'engagement, le biais d'inversion au risque (éviter de faire si risque) et le biais de rétrospection (mal analyser ses choix).

Manager le changement

• La gestion du changement est une attente clé du manager, impliquant des changements de logiciels ou de personnel.
• Il est essentiel de reconnaître que les employés peuvent résister au changement en raison de la peur de l'inconnu, de la perte d'habitude, de la perte de confiance, de la perte de pouvoir, de la création d'un nouveau rythme, d'un sentiment de honte en cas d'échec, d'un manque de compréhension de la nécessité du changement, et d'un manque de sécurité.
• Le manager doit rassurer, expliquer et anticiper les craintes des employés pour faciliter la mise en place des changements.

Motivation, communication et gestion des conflits

• La motivation personnelle ou intrinsèque est plus puissante.
• La communication est essentielle pour un manager efficace.
• La gestion des conflits est cruciale, car les conflits non résolus peuvent s'aggraver et devenir dangereux.
• Les différents types de conflits incluent les conflits d'objectifs, de moyens, de valeurs, d'interprétation, d'intérêts et de personnalités.
• Les origines d'un conflit peuvent être liées au fonctionnement de l'organisation, à la communication, à un mauvais diagnostic des besoins, des risques, des responsabilités, à des dysfonctionnements de contrôle et aux préjugés.
• Il est indispensable de résoudre les conflits, et cela relève de la responsabilité du manager.
• La résolution de conflit implique de trouver une solution gagnant-gagnant pour chacun et de concilier les intérêts privés et généraux de l'entreprise.

Méthode OSBD pour la résolution de conflits

• La méthode OSBD (Observation, Sentiment, Besoin, Demande) favorise une communication non violente.
• Elle consiste à ramener le conflit à des faits observables, à identifier les sentiments générés chez l'autre, à exprimer son propre besoin et à formuler une demande positive et non coercitive.

Gestion de projets

• La gestion de projet fait partie des responsabilités du manager.
• La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) met en avant le volontariat (l'engagement est volontaire) et la prise en compte des parties prenantes (impact des décisions sur les autres).
• La norme ISO 26000 aide à la mise en place de la RSE. Bien que la RSE ne soit pas obligatoire, la rédaction d'un rapport est nécessaire.
• Exemples de projets RSE : crèche pour les salariés, télétravail et démarche recyclable.
• Les arguments pour un projet RSE incluent des avantages économiques, la prévention des risques sociaux et environnementaux et l'amélioration de la réputation de l'entreprise.

Effets de la RSE et précautions à prendre

• La RSE peut renforcer la fidélisation et la différenciation auprès des consommateurs, encourager l'utilisation de matériaux recyclables dans la production et améliorer l'implication et la cohésion au sein du management.
• Elle peut également attirer et retenir les candidats, et sensibiliser les investisseurs.
• Les précautions à prendre incluent éviter la communication superficielle et la manipulation, assurer la cohérence entre les discours et la réalité, maintenir un engagement à long terme, faire preuve de transparence, adopter une approche transversale et gérer la complexité avec les filiales, tout en tenant compte des coûts.

Chapitre 2 : Gestion des effectifs – Bilan des données sociales

• Le registre unique du personnel est obligatoire pour toutes les entreprises, quel que soit le nombre de salariés, et doit inclure tous les salariés et stagiaires par ordre d'arrivée.
• Le bilan social, établi par la GRH, est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés et comprend des informations sur l'emploi, la rémunération, les conditions d'hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations professionnelles et d'autres aspects de la vie de l'entreprise.
• La Base de Données Économiques, Sociales et Environnementales (BDESE) remplace le bilan social et est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, avec un degré d'exigence variable selon la taille de l'entreprise.

Les ruptures

• La démission est une décision du salarié de quitter l'entreprise, sans allocation chômage.
• Le licenciement est une décision de l'entreprise pour des motifs économiques ou personnels, ou en cas de faute du salarié.
• En cas de licenciement, une indemnité est versée sauf en cas de faute grave (ivresse, vol, violence).
• La législation exige que tout licenciement soit motivé et justifié par une cause réelle et sérieuse.
• La rupture conventionnelle est un accord amiable entre les deux parties en CDI, permettant au salarié de partir avec des indemnités et des droits au chômage, en échange d'un engagement à ne pas saisir les prud'hommes.

Fidélisation

• La mesure de la fidélisation est calculée par le taux de turn-over: ((Nb de salariés arrivés + Nb de salariés partis) / 2) / Nb de salariés au début de période)
• La fidélisation est importante pour des raisons financières, car le recrutement et la formation sont coûteux.
• Amortir les coûts fixes est un objectif clé.

Solutions pour améliorer la fidélisation

• Verser une prime pour retenir les salariés qui souhaitent partir, car leur départ peut être plus coûteux que la prime.
• Interroger les employés partants pour comprendre les raisons de leur départ.
• Mettre en place un questionnaire sur le bien-être au travail, des horaires flexibles et des opportunités d'évolution de carrière.

Absentéisme

• L'absentéisme est mesuré par le ratio du nombre d'heures d'absence sur le temps de travail total.
• Il est important de distinguer les absences de longue durée (maladies graves, congés maternité), pour lesquelles l'entreprise n'est pas responsable, des absences de courte durée, qui peuvent être liées aux conditions de travail.
• Les conséquences de l'absentéisme incluent une perte de productivité si la personne n'est pas remplacée.

Impact de l'absentéisme et solutions

• En l'absence de remplacement, les autres salariés peuvent subir une surcharge de travail et l'image de l'entreprise peut être affectée.
• En cas de remplacement, les coûts augmentent et la productivité peut diminuer car les nouveaux employés sont moins efficaces.
• Il est interdit de demander la raison de l'absence à un employé (secret médical).
• En moyenne, l'absentéisme représente environ 5%, soit 17 jours d'absence par an.

Adaptation et prévision

• L'adaptation et la prévision impliquent de viser un équilibre quantitatif et qualitatif en termes de compétences, en tenant compte des besoins actuels et futurs de l'entreprise.
• L'adaptation est nécessaire en raison des absences et des variations saisonnières.

Les formes d'adaptation

• Partager les tâches des absents, embaucher un intérimaire, effectuer des heures supplémentaires, embaucher en CDD, recourir à des stagiaires, à la sous-traitance, reporter des congés ou recourir au chômage partiel.

Chapitre 3 : Gestion des temps – Définitions et législation

• Le temps de travail effectif correspond au temps de prestation sous la subordination de l'employeur, incluant le temps de délégation, les visites médicales et la formation demandée par l'employeur, ainsi que le droit d'expression.
• Sont exclus du temps de travail payé : les pauses, le temps de restauration, le temps de trajet, le temps d'astreinte et le temps de douche/habillage.

Temps d'astreinte et permanence

• L'astreinte n'est pas du travail effectif, mais une période pendant laquelle l'employé doit être disponible sur appel, rémunérée sous forme de forfait.
• La permanence implique d'être sur place et correspond à du temps de travail effectif en dehors des heures normales.

Durée légale du travail

• La durée légale du travail est de 35 heures par semaine à temps plein, seuil à partir duquel les heures supplémentaires sont comptabilisées, sauf dans certains secteurs (routier, maritime, petite épicerie) où elle est de 38 heures, et pour certaines catégories.
• Les cadres dirigeants et autonomes ne sont pas soumis à la réglementation sur la durée du travail.
• Le cadre dirigeant a une grande responsabilité et autonomie, tandis qu'un cadre autonome organise son travail de manière indépendante.

Cadre intégré et heures supplémentaires

• "Cadre intégré" : rémunération au forfait, référence de 35 heures par semaine considérant qu'environ 218 jours sont travaillés compte tenu des jours fériés, des week-ends, etc.
• Les employés ne sont plus autonomes, mais assignés à des équipes avec des horaires précis.
• Les mandataires sociaux, les VRP, les concierges d'immeuble et les assistantes maternelles sont inclus ici.
• Les heures supplémentaires sont réalisées à la demande de l'employeur, au-delà de la durée légale hebdomadaire, et ne peuvent être refusées.
• Le contingent annuel d'heures supplémentaires est de 220 heures avec une majoration de salaire.

Durée maximale de travail

• La durée maximale de travail est de 10 heures par jour, 48 heures par semaine, ou 44 heures en moyenne sur 12 semaines.
• La durée annuelle théorique de travail à temps plein est de 1607 heures.
• La modulation permet de répartir les 1607 heures annuelles en fonction des tâches à effectuer.
• Le temps partiel ne peut être imposé par l'employeur.

Temps partiel, heures complémentaires et heures de nuit

• En règle générale le temps partiel doit représenter au minimum 24 heures par semaine (sauf exception pour les étudiants, les travailleurs à domicile, en cas de cumul de plusieur emplois, un départ progressif à la retraite, etc)
• Les heures complémentaires sont l'équivalent des heures supplémentaires pour les employés à temps partiel.
• Les heures de nuit sont les heures réalisées entre 21h00 et 06h00.

Chômage partiel et repos

• Le chômage partiel est un dispositif permettant de maintenir le contrat de travail tout en étant payé par l'État en cas de difficultés économiques.
• Le repos quotidien doit être de 11 heures entre deux périodes de travail.
• Le repos hebdomadaire est généralement le dimanche, sauf dérogation pour certains secteurs (hôpitaux, sécurité, grande surface, zones touristiques).
• Une pause d'au moins 20 minutes est obligatoire après 6 heures de travail (non payée).
• Les congés payés représentent 5 semaines par an à temps plein, soit 2,5 jours par mois.

Jours RTT et jours fériés

• Les jours de réduction du temps de travail (RTT) sont issus des heures supplémentaires non payées et peuvent être pris comme des jours de congé.
• Les jours fériés ne sont pas prévus par la loi, à l'exception du 1er mai, qui est obligatoirement férié et rémunéré.

Optimisation du temps de travail

• Les horaires individualisés ou flexibles répondent à la demande de moins de stress et plus d'efficacité.
• Il existe deux types de plages horaires : fixes (présence obligatoire entre 10h et 16h) et variables (possibilité de commencer entre 8h et 9h et de finir entre 17h et 18h).
• Le compte épargne temps permet de négocier, de mettre de côté une semaine de salaire pour se payer des voyages plus tard.

Télétravail, droit à la déconnexion et ses avantages/désavantages

• Le télétravail permet de travailler en dehors des locaux de l'entreprise, mais l'employeur peut le refuser en le justifiant.
• Gain de temps de trajet, flexibilité, gestion du stress, économie d'argent et d'espace, réduction de l'absentéisme sont des avantages.
• Désocialisation, sécurisation des informations, absence de séparation entre vie privée et vie professionnelle, environnement matériel et gestion d'équipe sont des inconvénients.
• Le droit à la déconnexion garantit aux employés le droit de ne pas répondre aux e-mails après 22 heures.

Chapitre 4 : Gestion de la rémunération – Programme

• La gestion de la rémunération vise à trouver un équilibre entre la valeur créée et le salaire.
• Les objectifs de la rémunération en France sont la protection sociale (santé, retraite), la prise en compte des compétences (salaire fixe) et la performance (salaire variable).

Missions de la rémunération

• Attirer et retenir les meilleurs talents, maintenir la satisfaction des employés, reconnaître leur contribution, inciter à l'effort, réduire l'absentéisme, minimiser les conflits et assurer l'équité.
• La mission obligatoire du bulletin de salaire est d'inclure des informations sur l'employeur et l'employé (nom, position), les heures de travail, les prélèvements sociaux et fiscaux, le remboursement des frais de transport, les congés compensatoires, le montant du salaire et la date de paiement.
• La distribution du bulletin de salaire doit être mensuelle, à date fixe et sous format électronique.
• Les contraintes légales du bulletin de salaire incluent l'égalité salariale, le respect du SMIC, l'obligation de négocier chaque année au niveau de la branche des syndicats des salaires minimaux et le respect des conventions collectives.

Contraintes rationnelles du bulletin de salaire et composition de la rémunération

• La rémunération doit être équilibrée, cohérente avec la performance, rationnelle, compétitive, simple, équitable et incitative.
• Le mix de rémunération est l'ensemble des éléments que reçoit un employé, qui peuvent varier d'une personne à l'autre.
• La rémunération du poste doit correspondre aux tâches et responsabilités, avec une classification des emplois basée sur des critères spécifiques.
• La rémunération directe comprend le salaire de qualification et les primes fixes (prime de nuit, de pénibilité, d'éloignement, d'ancienneté).
• La rémunération variable est liée à la performance et peut être fixe ou variable (primes d'objectif, bonus, commissions).

Inconvénients des primes individuelles et collectives

• Les primes individuelles ne sont pas prises en compte pour la retraite, peuvent augmenter la compétitivité entre les salariés, créer des conflits, nuire au travail d'équipe, être basées sur des critères injustes et être difficiles à ajuster en fonction de facteurs extérieurs.
• Les primes collectives peuvent entraîner un comportement opportuniste.

La rémunération périphérique

• Rémunération périphérique : monétaire, différée et bloquée sur des comptes d'épargne qui comprend la participation légale et financière.
• La participation est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, avec une répartition uniforme, proportionnelle au salaire ou à la présence, bloquée pendant cinq ans.
• L'intéressement est facultatif, avec des modalités de calcul souples et versé sur des comptes d'épargne et bloquer pendant un certain nombre d'année.
• L'actionnariat salarié permet aux employés d'acquérir des actions de l'entreprise à des conditions avantageuses, bloquées pendant cinq ans.

Épargne et périphériques statutaires/sélectifs

• Épargne salariale : Plan d'épargne salariale (PEE) ou Plan d'épargne interentreprise (PEI).
• Il existe également le Plan d'épargne retraite (PER), spécifiquement créé pour la retraite
• Périphériques statutaires : avantages en nature fournis par les œuvres sociales de l'entreprise (arbre de Noël, colonies de vacances, titres restaurant, chèques-cadeaux, etc.).
• La complémentaire santé est obligatoire, avec une mutuelle payée à 50% par l'entreprise.
• Périphériques sélectifs : voitures, logements, téléphones, frais de représentation, voyages.

Chapitre 5 : Gestion des carrières – Processus systémique et intégration

• La gestion des carrières est un processus systémique impliquant une politique et une stratégie de développement des employés.
• Elle comprend le recrutement, l'évaluation, le développement professionnel et la gestion prévisionnelle des emplois.
• L'intégration des nouveaux employés est essentielle pour leur bien-être et doit inclure un suivi régulier et un tuteur.

Mobilité interne

• La mobilité interne implique de privilégier le recrutement interne pour pourvoir les postes vacants.
• Elle favorise la fidélisation, réduit les coûts de formation et d'intégration, motive les employés, leur permet de développer leurs compétences et réduit les risques d'erreur.

Limites du recrutement interne

• Le recrutement interne peut manquer de nouveauté, atteindre un seuil d'incompétence si l'employé n'est pas formé pour un rôle de management, créer des rivalités et ne pas toujours garantir les compétences nécessaires pour diriger une équipe.

Appréciation

• Définition du poste : sert à connaître précisément ce qu’on doit faire au sein de l’enteprise.
• L'entretien d'évaluation n'est pas obligatoire, mais il est généralement annuel ou semestriel, réalisé par le supérieur direct et remonté au service RH après avoir informé l'employé des techniques d'évaluation

Objectifs et limites de l'entretien d'évaluation

• Evaluer, déterminer les capacités d'évoluer, juger et analyser avec une bonne capacitée de management et de communication sont les objectifs .
• Les limites incluent les abus de pouvoir de l'évaluateur, les sentiments de culpabilité des employés, la tendance à sur ou sous-évaluer le personnel et à évaluer en fonction de ses propres compétences.
• Les biais des gestionnaires incluent la tendance à surévaluer pour être aimé, à sous-évaluer les employés performants et à évaluer par rapport à leurs propres compétences.

Entretien professionnel

Entretiens professionnels : obligatoire tous les 2 ans et ne pas confondre avec les entretiens d’évaluations. Doit se faire seulement dans le cadre d’une évolution et formation des salariés. Au bout de 6ans, un bilan doit être fait qui mentionné concrètement les objectifs énoncés durant les entretiens et toutes entreprises qui ne respectent pas ces objectifs sont sanctionnées.

GEPP

GEPP : Gestion des Emplois et Parcours Professionnels permet donc d’assurer l’équilibre à moyen terme. Pour des entreprises de + de 300 salariés, il faut un accord d’entreprise obligatoire. 3 étapes :

• On regarde les ressources humaines sur 3 ans et on utilise des indicateurs à 10% pour grande entreprise ( exemple : démissions ou décès).
• Anbalyse des marchés pour savoir les besoins de recrutter. Comparaison des action.

Chapitre 6 : Gestion de la formation

• La formation professionnelle continue est une obligation nationale, un droit pour le salarié et un devoir pour l'entreprise, visant à améliorer les compétences, obtenir des certifications, accroître la productivité, fidéliser les salariés, favoriser la flexibilité, coordonner avec les besoins du marché, intégrer les progrès techniques, accroître l'employabilité, gérer les conflits, sécuriser l'emploi et motiver les employés.
• 5 % de la masse salariale consacrée annuellement à la formation. Grande variation selon secteurs et profils : 1.4% dans le BTP par ex.
• Trois type d'évalutation : enquête satisfaction, réalisation d'une étude, compréhensions des compétences et des effectifs.
• Formation obligatoire : conduite, hygiène, sécurité, électricité,

Formation et PRO-A

• Il existe 2 type de contrats liés à la formation :
• Contrat d’apprentissage : lier une formation avec un vrai valeur professionnel et encadré par un contrat de travail.
• Le PRO-A est une formation réservé au niveau de diplôme inférieur au L3, ou les conditions de travail sont alterné, plus tôt dans la reconvention ou promotion par alternance et qui est finit par l’OPCO.

Projet de transition professionnelle et validation des acquis

• -Projet de transition professionelle : le salarié qui souhaite changer de metier, mobilise une formtion en mobilisant des organisme pour que ce soit financé.
• -VAlidatioùn des aquis : valider en jury les connaissances et les actions.

Chapitre 7 : Gestion des conditions de travail

• Ce terme générique inclut le stress, la sécurité, la santé, et l'environnement de travail.
• C’est un terme générique très vaste et très vagues.
• Nécessite également d’avoir les équipements.
• Mesurer régulièrement l’absentéisme Il existe différents types de coûts.

Les indicateurs

L’indice de fréquence est le nombre d’accidents. Le taux de gravité est le nombre de jours d’arrêt de travail. Le nombre de nouveaux cas de maladie par an. Archiver régulièrement les type d’accident et les études statistiques

Les maladies professionnelles et les TMS

Les professionnelles sont le fait d’etre dans une liste établit par le code de la sécurité sociale. La maladie évolue avec l’évolution des connaissances médicales, les maladies des types TMS (qui touche le systeme du squelette) sont celles qui augmentent de plus en plus de cas et qui sont beaucoup plus détectables que d’autres (ex : douleurs liées au dos.) Il faut également prendre en compte les charges mentales et le stress ce qui n’est pas toujours évident. Le stress en soi n’est pas qu’une mauvaise chose. Cela peut être aussi positif qui peuvent avoir des mauvais côtés.