Frederick Taylor et le management scientifique

Les approches principales du management

• Le management est une discipline construite à travers des siècles de réflexions et d'expérimentations, avec des approches reflétant des visions spécifiques de la gestion des personnes et des ressources.
• Ces approches sont analysées en profondeur, en considérant leur origine, leurs principes fondamentaux et leur application dans divers contextes culturels et économiques.

Le management scientifique (Frederick Winslow Taylor)

• Frederick Winslow Taylor a introduit le management scientifique au début du 20e siècle, dans un contexte d'industrialisation croissante où la productivité et l'efficacité étaient cruciales.
• Ce management repose sur plusieurs principes clés : l'analyse scientifique des tâches, la séparation des rôles, la spécialisation des tâches et les systèmes d'incitation salariale.
• Taylor pensait qu'il existait une manière optimale d'accomplir chaque tâche, déterminée par l'observation minutieuse et la mesure des temps et mouvements nécessaires à l'exécution.
• Il était crucial de distinguer les tâches de planification (relevant des managers) des tâches d'exécution (relevant des ouvriers), avec une hiérarchie stricte où les managers conçoivent et les travailleurs exécutent.
• Chaque travailleur devait être formé à une tâche spécifique pour devenir un expert, augmentant ainsi l'efficacité.
• Taylor préconisait une rémunération à la performance, motivant les travailleurs à produire davantage grâce à des récompenses financières.
• L'approche taylorienne a révolutionné l'organisation du travail, surtout dans les grandes usines américaines avec la production en série.
• Ce modèle a été critiqué pour son aspect déshumanisant, réduisant les travailleurs à des rouages dans une machine, sans autonomie ni créativité.
• Aux États-Unis, cultures à forte orientation productiviste, valorisant la performance individuelle et l'optimisation des ressources, le management scientifique a prospéré.
• Le management scientifique a rencontré plus de résistance dans les cultures valorisant les relations humaines et la participation collective, comme au Japon, où le bien-être des employés est aussi important que la productivité.

Le management administratif (Henri Fayol)

• Henri Fayol, ingénieur français contemporain de Taylor, a développé le management administratif.
• Fayol s'intéressait à la gestion de l'organisation dans son ensemble.
• Le management administratif se différencie du management scientifique qui se concentrait principalement sur l'optimisation des tâches individuelles au niveau des ateliers de production.
• Fayol a identifié cinq grandes fonctions du management qui constituent une base solide pour les pratiques managériales modernes : la planification, l'organisation, le commandement, la coordination et le contrôle.
• Planification: l'établissement d'objectifs clairs avec la définition des moyens nécessaires pour les atteindre.
• Organisation : la mise en place la structure interne de l'entreprise avec la répartition des tâches et des responsabilités.
• Commandement : instructions claires et motivation des employés.
• Coordination : bonne synchonisation des activités de l'entreprise pour éviter les duplications.
• Contrôle : Surveiller les performances en apportant d'éventuelles corrections.
• L'approche de Fayol met un accent particulier sur la hiérarchie, comme l'unité de commandement et l'autorité.
• Fayol souligne l'importance de la centralisation, mais qu'elle varie en fonction de la taille et la nature de l'organisation.
• L'approche de Fayol a trouvé une résonance particulière en Europe continentale, notamment en France et en Allemagne.
• La culture du management repose souvent sur une forte centralisation du pouvoir décisionnel, importance accordée à la précision et à l'organisation formelle.
• Cette approche peut être moins adaptée aux cultures où la flexibilité et la prise de décision collective sont privilégiées, comme dans certaines organisations en Asie.

L'école des relations humaines (Elton Mayo)

• Dans les années 1930, Les travaux de Elton Mayo ont mis en exergue que la productivité des employés n'est pas uniquement influencée par des facteurs matériels.
• Facteurs sociaux et psychologiques ont aussi un impact sur la productivité.
• Principales conclusions de Mayo :
• L'importance des relations humaines : Les relations entre employés et managers motivent les employés et améliorent leur productivité.
• Reconnaissance sociale : Les employés sont plus motivés par la reconnaissance de leurs supérieurs.
• Participation des employés : L'implication des employés dans la prise de décision et le contrôle de leur environnement de travail.
• Cette approche servait de base à la gestion des ressources humaines avec l'introduction de concepts tels que la motivation, la culture organisationnelle et l'engagement des employés.
• L'école des relations humaines s'est avéré particulièrement influentes dans les pays où le collectivisme et le travail en équipe sont importants comme au Japon.
• Dans les cultures individualistes comme aux États-Unis la l'accent est mis davantage sur la performance individuelle.

Le management par objectifs (Peter Drucker)

• Dans les années 1950, Peter Drucker a proposé le management par objectifs (MBO).
• Pour qu'une organisation soit efficace, Drucker a suggéré que pour qu'une organisation soit efficace les objectifs de l'entreprise devront également être définis individuellement pour chaque employé.
• Le processus de gestion par objectifs:
  • Les managers et les employés collaborent pour définir des objectifs clairs, mesurables et réalistes.
  • Les progrès vers ces objectifs sont régulièrement mesurés et évalués.
  • Le succès dans l'atteinte des objectifs est lié des récompenses, financières ou symboliques.
• Le management par objectic s'est particulièrement bien implanté dans notamment aux États-Unis et en Europe, où l'autonomie et responsabilisation des employés est valorisée.
• Cette approche peut être inadaptée dans des environnements plus hiérarchisés ou collectifs comme asie et africain, où la réalisation d'objectifs individuels cèdent parfois aux objectifs de groupe ou d'entreprise.

La théorie X et la théorie Y (Douglas McGregor)

• Douglas McGregor a proposé dans les années 1960 deux visions de la gestion des employés, appelée théorie X et théorie Y.
• Ces théories décrivent la manière dont les managers perçoivent leurs subordonnés avec un impact sur le style du management.
  • Théorie X est basée sur l'hypothèse que employés sont paresseux et ont besoins d'être contrôlé strictement afin d'atteindre les objectifs et sont incités récompenses et punitions pour travailler.
  • Théorie Y part du principe que les employés sont motivés par l'épanouissement personnel avec autonomie et créativité.
• Théorie X se traduit des organisations ou des cultures avec une hiérarchie forte et mise sur le respect des règles ainsi que la productivité, comme dans les industries manufacturières.
• La théorie Y s'adapte avec les cultures collaboratives et individualiste comme aux Etats-Unis ou dans les pays nordiques et favorisent l'innovation et l'autonomie des employés.

La pyramide des besoins (Abraham Maslow)

• Abraham Maslow, psychologue américain, a développé dans les années 1940 la pyramide des besoins.
• Cette méthode hiérarchise les besoins humains et sert d'une aide compréhension des motivations des individus dans un cadre managérial.
• La pyramide de Maslow se divise en cinq niveaux de besoins :
  • Besoins physiologiques: Besoins fondamentaux comme Nourriture, eau, abri, vêtements
  • Besoins de sécurité: Sécurité physique, emploi stable, protection.
  • Besoins sociaux: Relations sociales, appartenance à un groupe.
  • Besoins d'estime Respect de soi et reconnaissance..
  • Besoins d'accomplissement.
• Au travers de cette méthode les employés chercheront à satisfaire les besoins de bases avant d'essayer de ce concentrer sur les besoins plus élevés.
• Afin de motiver un employé il est important de répondre avant tout à ses besoins fondamentaux, tels qu'un lieu de travail sûr ou un environnement de travail stable avant de vouloir proposer des défis stimulants.
• Les besoins d'accomplissement sont prioritaires dans des environnement individualiste comme les États-Unis ou en Europe de l'Ouest et les managers offriront des opportunités de carrière et de développement.
• Dans es cultures plus collectivistes notamment asiatiques, les sociétés et l'appartenance sont jugés plus importants et mettent en avant la cohésion en groupe afin d'encourager la motivation.

La théorie des attentes (Victor Vroom)

• Développé par le psychologue Canadien Victor Vroom en 1960, la théorie des attentes examine la motivation des employés.
• La motivation est en fonction des attentes quand aux résultats des efforts de chacun avec les éléments suivants :
  • L'expectation : Les employés doivent croire qu'ils sont aptes capables d'accomplir la tâche qui leur est attribuée.
  • L'instrumentalité : Les employés pourront ils obtenir la récompense ou le résultat attendu.
  • La valence : L'importance que l'employé accorde à la récompense offerte.
• Afin qu'un employé soit motivé il est important pour lui de croire que tous ses efforts mèneront à résultats et que ce dernier soit récompensé d'une manière qu'il jugera convenable avec une prime promotion par exemple.
• La théorie est adaptée aux environnement avec des récompenses individuelles avec la performance et le succès personnel sont des éléments de motivation.
• Dans des environnements culturels collectifs les récompenses de groupe fonctionnent aussi et permet d'offrir une reconnaissance au sein de l'équipe.

La théorie de l'équité (John Stacey Adams)

• La théorie de l'équité développée par le psychologue John Stacey Adams en 1963 prend comme principe le fait que les employés ont tendance comparer leurs récompenses.
• Cette comparaison se fait par rapport aux efforts produits comparé leurs collègues avec des récompenses comme le salaires ou une forme de reconnaissance.
• Une injustice perçue peut mener à une démotivation ou une baisse de productivité voire même une démission. Dans pays comme les États-Unis ou les pays européens, le fait de prôner la justice et l'égalité peut causer des grave problèmes de motivation.
• Dans certaines culture asiatiques, la où il y à une forte hiérarchie les employés sont enclin à accepter certaines inégalités et à accorder de l'importance à l'ancienneté.

La théorie du leadership situationnel (Hersey et Blanchard)

• La théorie du leadership situationnel propose d'adapter le style de leadership au employées ainsi qu'à leur niveau de maturité.
• 4 styles de leadership qui peuvent être utilisés :
  • Directif : donner des instructions claires et suivre l'exécution des tâches.
  • Persuasif: encourager employés les et leur expliquer les avantages des tâches à accomplir.
  • Participatif : doit les impliquer davantage dans la prise de décision.
  • Délégatif: déleguer les responsabilités et ne pas impliquer directement dans la gestion quotidienne.
• Selon l'environnement la théorie s'adapte.
• Le direcyif en Asie ou en Afrique, et celui paricipatif/délégatif en Europe.

La théorie Z (William Ouchi)

• William Ouchi a développé cette théorie dans les années 1980 Elle combine les pratiques managériales américaines et japonaises sur une transformation d'organisation.
• Cela permet d'ameliorer la performance en combinant la qualité, la producitivité et la loyauté grâce une implication, la colalboration à long terme, et la confiance.
• Principes les plus importants:
  • Emploi à long terme: les pratiques japonaises encouragent la fidélité des employés ce qui réduit le turnover.
  • Prise de décision collective: la décision se base sur un consesus entre les plusieur membres qui les engagent.
  • Responsabilité collective: on privilégie l'équipe et l'appartenance.
  • Relations sociales fortes: communication solide, bien etre qui motive et améliore la productivité à long terme.
  • Évaluation et promotion lentes: cela encourage la patience et l'apprentissage.
  • Polyvalence et rotation des postes: on est enccouragé à acquérir des compétences afin de briser la monotonie favoriser la cohesion.
• C'est un modèle de synthèse de 2 culture avec l'individualité amériacaine et la loyauté japonaise.
• Aux états-Unis, c'est vu comme une rupture qui valorisme plus la mobilité contrairement au japon qui est plus adaptée.
• Toyota l'utilise pour un emplois à vie, une rotation des postes réguliere engagents hiérarchiques.
• IBM a appliqué certains principles des années 80 à 90 visant la responsabilité collectives et le développement des carrière à long terme.

Le management Agile

• Né dans le dévelopement logiel dans les années 2000, repose sur la flexibilité et la collaboration.
• S'appuie sur 4 valeurs:
  • les interactions et individus:
  • Un logiciel livrable:
  • la collaboration du client:
  • l'adaptation du changement
• Dans les entreprises se traduisent par des "squads" qui travailent d'emble sur des des projets, deséquipes multidiciplinaires autonomes.
• Cela favorise une culture collaborative ou la communication est important et cela est plus mis en valeurs en amérique du nord.
• Des rétisances existent dans certaines organisation asiatique.

La théorie décentralisée de l'Holacracy

• Brian Robertson l'a concu dans les années 2000, prône une approche décentralée avec une hiérarchie remplacé.
• Les employés occupent plusieur cercles interconnectés ou les decisions sont pris collectivement d'ou chacun s'eexprime.
• L'entreprise Zapplo favorise cette aprocche autogérée pour reagir aux marché tout en baissant les conflits hiérarchiques.
• Très présent dans la silicon Valley avec l'autogestion, il doit être valoriser tout de même afin d'éviter les complications.

La théoire du management 3.0 (Jurgen Appelo)

• Jurgen Appelo l'a teorisé au années 2010.
• Il combine un management agil avec une complexe collaboration pour qu'un manager soit que facilitateur.
• Les six principaux points :
  • Autonomisation des equipes:
  • Alignement des objectifs: afin qu'ils coherent avec l'oganisation.
  • Développement des compétences :
  • Engagement des employés:
  • Responsabilité collective:
  • Amélioration contunue et adaptation au prcessus.
• Adobe et patagonia mettent en avant la liberté en equipe de ces principes 3.0.
• Correspondent aux entreprise de forte dimension et créative et a forte participation.

Le leardership adaptatif (Heifetz et Linsky)

• Ronad Heifetz et Mary Linsky ont popularisater au debut des anées 2010 une capaciter d'adaptabilité.
• Gérer un style flexibile et adaptatif entre les défis techniques et ceux ou les comportement et la pensée sont à transformer.
• Les leaders doivent:
  • Diagnostiquer si c'est un probleme technique ou adaptatif
  • Experimenter et apprendre.
  • Mobiliser personnes, les encourager
  • Reguler sans paniquer
• Est perintant pour des organisations confrontation des changement rapide et l'innvation.
• Certains cultures sont moins adaptées aux leardership trops axé sur le changement.

L'entreprise libérée (Isaac Getz)

• Propose un modele ou les amployés sont libres de leurs actions, responsables sans hiérarchies strictes des structures organisationnelle.
• Les employés sont autonomes pour decide des mission, plus de controle , et la confiance est au seins de la culture.
• FAVI Gore-Tex on mit une structure en place ou chaque amlpyé et libre de ces desicisoon et les facilitateur.
• Fonctione dans des environnements ou l'organisation est valorissée avec une structure hiérarchique, en asie

Le managment par compétences (philippe Zarifian)

• développé dans années 2000 focalisé sur l'aptitude des organisations à valoriser les compétences individuelles.
• Mobiliser desressources variées pour des situations imprévues et complexes.
• Princpes:
  • Competences trans: mobilisé des employés tranversellement.
  • Autotnomie es intitiatives: avec des défi complexe.
  • Evolution de rôle, adapter en fonction de l'environnement.
• L'approche qui été utiliser afin de gérer une gestion des des RH en favorisant une compétence transversale.

La Sociocratrie (Jean Francois Noubel)

• Mode de gourvernance collevtive qui prend des decisons par consentement et adopté la liberté et a gestion parcipative.
• Principes: gouvernance circulaire.
• consentement
• transparence et équivalence
• Autonomisation des equipes.

Le modèle capacitaire (Alain Sypiot)

• intègre une dimension éthique et humaine dans les relations de travail avec la volonté de reconnaitre une capacité à contribuer à des projets.
• capacite d'agir,
• humaine
• justice sociale.

La théorie de la reconnaissance (Axel Honethe)

• Les employé ont uun besoin de reconnaissance dans leur travail, doit ainsi inclure des pratiques valorisant l'estime de soi.
• La base de leur motivation.
• Principles: -reconnasissance morale
  • compétences
  • estime sociale.
• L'idée est que plus un travailleur est reconnus pus il sera engagés et producitifs

Le choix d'une bonne approche managériale

• Une approche adaptée, il sera determinant est il est imortant de comprendre que toute les approches fonctionnent,
• Le bon choix dans un context, , la cutlure, la taille, et les taches sont des sont des éléments important.
• les plus importante, il faut administrer ou organiser les entreprises.
• Moins directeur et plus collabroatif sera plus adaptré.
• Les approches seron efficace dans un environnemment multiculturel, ou dans un environnement nord accé surs la performance, le team work asiatique privilégiera long terrme

Coclusion les facteurs de réussite

• C un complexe domain influancé par different facteur.
• En tant que futurs il est important de maîtriser les approche et adapter le environnement de travail.
• 1 les employés ont la possibilité d'arrêter si problème est detecter.
• 2 la constande amélioration repose que l'employé peut améliorer son travail et l'amélioration
• 3 toyota a des employés fidéle et une gestion long terrme cohérante avec valeurs cultuelles.
• Le lean a été étudié partout dans le monde est l'une des bases du management participatif.

Ce questionnaire explore les principes du management scientifique de Frederick Taylor. Il aborde la séparation des rôles, les incitations salariales, les critiques du taylorisme, et l'impact sur l'organisation du travail. Évaluez votre compréhension de cette approche influente.