Dirección Estratégica 3 PDF

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a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 TEMA 1. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA DEBE DAR RESPUESTA: I. Integrar los sistemas administra;vos con la estructura de la organización. II. Integrar el comportamiento humano en dos modos: estratégico y opera;vo. III. Buscar la congruencia entre la infraestructura direc;va y la cultura de la empresa. ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA: ¥ Respuesta de la empresa al entorno. ¥ Se ar;cula a través de un conjunto de decisiones. ¥ Se fijarán las principales polí;cas y planes. ¥ Compa;bilizan obje;vos con actuaciones. ¥ Interrelacionan las diferentes partes de la organización. ¥ Se iden;fica con la compe;;vidad presente y futura. COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA: 1. Aspectos estructurales o de Bpo estáBco: mercado o entorno, y la empresa/organización. ¥ Elementos de la estructura de la empresa: tamaño, componentes estructurales, sistema técnico y de flujos. ¥ Entorno: Dinamicidad, Diversidad, Ambigüedad, Hos;lidad. 2. Aspectos de comportamiento o de Bpo dinámico: variables o factores q configuran la estructura de un sistema o del problema. ¥ Elementos del comportamiento de la estructura: campo de ac;vidad, sistema de obje;vos, proceso de decisión, sistema de poder. 3 NIVELES DE ESTRATEGIA: 1. CorporaBva o de empresa: fija la orientación básica de la empresa en su conjunto e implica una visión global de la empresa. En qué ac;vidad/negocios se va a dedicar. 2. CompeBBva o de negocio: determina cómo compe;r mejor en un conjunto de ac;vidades y está orientada a la adquisición de ventajas compe;;vas. 3. Funcional: ámbito interno de la empresa y maximizar la produc;vidad de dichos recursos y las habilidades de cada área funcional. Qué se va a hacer en cada función. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRTÉGICA: ¥ Análisis estratégico: se compone del estudio de 3 elementos que determinan el espacio estratégico en el q se va a desenvolver la empresa y q serán los ejes sobre los q se construirá su estrategia. Proceso para descubrir el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización y permi;r un diagnós;co y evaluación. ¥ Formulación de estrategias/Planificación estratégica: la empresa formula o diseña alterna;vas para conseguir la misión y los obje;vos. Elaboración del plan de negocio. Es la forma de proyectar hacia el futuro el análisis estratégico de la empresa. Tiene 2 aspectos o fases: - Formulación y selección de la estrategia genérica, global, única o específica por unidad estratégica de negocio o elemento organiza;va. - Elaboración formal de un plan estratégico, proyección o guía de acción de la estrategia formulada. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 ¥ Implantación estratégica/Implantación y control: pone en marcha la estrategia elegida. Ges;ón y coordinación del rediseño organización. Reformulación del proceso estratégico. - Elementos asociados al éxito de la empresa: o Existencia de obje;vos claros y consistentes a largo plazo. o Conocimiento profundo del entorno compe;;vo. o Valoración obje;va de recursos. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. o Puesta en prác;ca eficaz: coordinación de recursos, liderazgo, compromiso, an;cipación, determinación. ORIENTACIÓN DE PRODUCCIÓN: se da en mercados en los q la competencia es nula/casi nula, donde la demanda es superior a la oferta y los consumidores se mostrarán más atraídos por los productos disponibles y de bajo coste. Las empresas se centrarán en conseguir la máxima producción al mínimo coste y una amplia distribución, ya que, al haber más demanda que oferta, se vende todo lo que se produce. La orientación a la producción es un acercamiento general a los negocios q se enfocan en procesos de fabricación y producción. ORIENTACIÓN DE PRODUCTO: La competencia en el mercado es mayor, acercándonos más al equilibrio entre la oferta y demanda. Los consumidores mostrarán predisposición más favorable hacia productos que ofrezcan mejor calidad o mejores resultados, el consumidor empieza a demandar calidad. Las empresas se centrarán en hacer buenos productos y mejorarlos técnicamente con el ;empo. No será necesario esforzarse mucho en la comunicación, ya q el producto se venderá por sí sólo si es de calidad. PRODUCTO-ORIENTADAS: son empresas orientadas al producto, y centradas en él para mejorar su calidad, diseño y rendimiento. Es una eficaz filoso`a, ya que fomenta la innovación y la crea;vidad de los productos. ORIENTACIÓN DE VENTAS: Se da en sectores con la competencia alta, cuando la oferta es superior a la demanda. Si no se empuja a los consumidores, éstos no compraran los productos. Las empresas se centrarán en fabricar más productos de los q la demanda es capaz de absorber. Para lograr venderlos todos, se u;lizarán polí;cas agresivas de venta y comunicación. Es necesario potenciar las ventas, pero sin dejar de pensar en las relaciones con sus clientes. ORIENTACIÓN DE MARKETING: la competencia es alta, hay más oferta que demanda. La clave para alcanzar los obje;vos de la organización consiste en iden;ficar las necesidades y deseos del público obje;vo y entregar los productos deseados de forma más efec;va y eficiente q la competencia. Las empresas se centran en estudiar e iden;ficar las necesidades y de sa;sfacerlas obteniendo un beneficio, produciendo lo que el mercado demanda. Es lo inverso a la orientación de ventas. IKEA: en el catálogo los muebles q hay son los el cliente compra. Si hay un mueble q no se vende, se saca del catálogo. AQUARIUS: Coca-Cola estuvo 2 años estudiando al comprador hasta que saco el producto con las caracterísGcas demandadas. DEFINICIÓN DE OBJETIVO EMPRESARIAL: 1. Condición futura deseada por la empresa. 2. Los obje;vos son definidos por adelantado y describen una meta hacia cuyo logro se dirijan los esfuerzos. Ojalá tu profesor lo deje todo tan claro como nuestro sérum - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 3. Los obje;vos se definen a par;r de la misión y visión. - Misión: refleja las funciones de la empresa y los valores q va a defender en el ejercicio. - Visión: recoge la empresa q quiere ser en el futuro, una vez alcanzado el obje;vo. Los objeBvos deben fijarse según determinados criterios y cumpliendo las condiciones si se quieren alcanzar con éxito: 1. Deseables: deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. 2. FacBbles: deben de poderse lograr, lo q significa q sea sencillo conseguirlos. 3. CuanBficables: ya q si no se estará hablando de otra cosa. La cuan;ficación es necesaria para el control y la adecuada asignación de responsabilidades. 4. Comprensibles: deben ser desempeñados, evaluados y controlados por personas, para cumplir sus propósitos. 5. MoBvantes: una adecuada definición y valoración da lugar a una sa;sfacción por llegar a ser realizados. 6. Consensuados: al exis;r otros obje;vos individuales o del propio sistema, es necesario q el grupo humano llegue a un acuerdo para evitar conflictos. Existen 3 conceptos muy ú;les para ayudar a la empresa a pensar sobre su iden;dad, propósito y elementos fundamentales de su estrategia. Los conceptos son valores, misión y visión. ¥ Valores: desempeñan un papel esencial en la elaboración de un propósito estratégico y en la creación de un consenso y compromiso en la empresa. Valores tales como dar oportunidades para el desarrollo y realización personal de los empleados, perseguir un producto de calidad, entorno de trabajo seguro. ¥ Misión: representa la iden;dad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista general. Redacción clara, sencilla y fácilmente interpretable por sus integrantes. ¥ Visión: referencia ante las alterna;vas q se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas. La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo q sea o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios q la organización ha de u;lizar para fijar el camino a seguir. La visión iden;ficará las diferencias, entre la situación actual y la deseada, y marcarás la dirección a seguir por la empresa. Se plantea como el obje;vo básico de la empresa formulado en términos muy ambiciones y siempre con la vista puesta en el futuro deseado más q en el pasado vivido. Mediante los objeBvos estratégicos la empresa trata de orientar su actuación estratégica para conseguir su misión y visión. Existen múlBples objeBvos que son potencialmente conflic;vos entre sí. ¥ Propietarios del capital (con ánimo de control) à Maximizar el valor de la empresa y de su capital. ¥ Simples inversionistas à Maximizar la rentabilidad de su capital. ¥ Empleados à Maximizar su remuneración. ¥ Direc;vos à Maximizar el crecimiento de la empresa. Ojalá tu profesor lo deje todo tan claro como nuestro sérum - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 TEMA 2. ENTORNO GENERAL Y ENTORNO ESPECÍFICO PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA à El análisis compe;;vo determina qué situación presenta una empresa respecto a la competencia teniendo en cuenta sus peculiaridades y el entorno en el que desarrolla su ac;vidad. Ello implica estudiar a la empresa desde una perspec;va interna y externa. DiagnósBco interno: En el ámbito interno se ha de centrar en la capacidad de la empresa para compe;r en su entorno. Consiste en realizar un diagnós;co interno sobre los principales recursos, medios que dispone y habilidades de la empresa para hacer frente a su entorno. DiagnósBco Externo: El obje;vo del análisis externo es iden;ficar las amenazas y oportunidades que el entorno externo plantea a la empresa. Son factores que la empresa no puede controlar, pero ejercen una influencia significa;va en el éxito de su estrategia. 2.1. Análisis del Entorno General El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos q influyen sobre sus decisiones y resultados. 2 Bpos de entorno: ¥ Entorno general: todo lo que afecta a la empresa desde un punto de vista global. Se trata de realizar un diagnós;co de la situación actual y futura con el propósito de detectar amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la empresa en el momento actual y futuro. Hay que iden;ficar qué variables van a tener un impacto significa;vo en la ac;vidad de la empresa y cuáles no. Primero determinamos el ámbito territorial en el que la empresa realiza su ac;vidad. ¥ Entorno específico: fuerzas compe;;vas derivadas del ;po de ac;vidad q se desarrolla, el sector industrial. - Sector industrial: conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios sus;tu;vos cercanos uno del otro, y que desarrollan la misma ac;vidad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. 1- Es preciso establecer los límites del entorno especifico. 2- Determinar el grado de atrac;vo de un sector a par;r de la rentabilidad media esperada e iden;ficar los factores clave de éxito del sector. 3- Establecer entornos compe;;vos más reducidos mediante la iden;ficación por segmentos. 4- Conocer el comportamiento y prác;cas de los rivales para prevenir sus movimientos compe;;vos o an;cipar sus reacciones ante nuestras acciones. Grado de estabilidad: entorno estable o dinámico, según los factores q lo componen permanecen estables o no. El entorno es dinámico porque existen cambios, can;dad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los cambios. Grado de complejidad: entorno simple o complejo, dependiendo si los factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren conocimientos sencillos o complicados. Grado de diversidad: entorno integrado o diverso, según el número de variables q lo componen es reducido o no y si son similares o dis;ntas las variables. Grado de hosBlidad: entorno favorable u hos;l, según la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta de la empresa. La hos;lidad se ve influida por competencia y por el incremento de la amenaza de los factores compe;;vos. El nivel de incerBdumbre del entorno depende de las siguientes variables (Mintzberg): ¥ Grado de estabilidad: estable o dinámico. ¥ Grado de complejidad: simple o complejo. ¥ Grado de diversidad: integrado o diverso. ¥ Grado de hosBlidad: favorable u hos;l. Dinámico + complejo + diverso + hosBl = Mayor incerBdumbre con la q se enfrenta la dirección de la empresa. Clasificación del entorno en 3 Bpos (E. Bueno): ¥ Entorno Estable: Los factores que lo componen sufren pocos cambios, son más o menos estacionarios. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 - Simple: requieren conocimientos sencillos. - Integrado: número de variables que lo componen reducido. - Favorables: los cambios se producen de forma lenta. ¥ Entorno ReacBvo-AdaptaBvo: Rela;vamente estable, con más cambios que el anterior. - Algo complejo: los cambios no son fácilmente comprensibles. - Diverso: mayor número de variables y más diferentes entre sí. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. - Favorable: los cambios se producen de forma lenta. ¥ Entorno Inestable-Turbulento: - Dinámico: variaciones numerosas, profundas, rápidas e impredecibles. - Complejo: los factores y los cambios no son comprensibles. - Diverso: gran número de variables y muy diferentes entre sí. - HosBl: los cambios se producen a una velocidad grande. Análisis PESTEL (PEST): variables o dimensiones para analizar el entorno general. ¥ Dimensión PolíBca: relacionada con la estabilidad gubernamental y polí;cas generales que se llevan a cabo. ¥ Dimensión Económica: indicadores económicos del sistema en el q la empresa desarrolla su ac;vidad. ¥ Dimensión Socio-Cultural: creencias, valores, ac;tudes y formas de vida de las personas de la sociedad en la q se enmarca la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educa;vas y étnicas del sistema social en su conjunto. ¥ Dimensión Tecnológica: entorno ciendfico y tecnológico que caracteriza la situación. ¥ Dimensión Ecológica: es la polí;ca de preservación del medio ambiente de las autoridades administra;vas. ¥ Dimensión Legal: Integra los factores administra;vos, legales y reguladores dentro de los que la empresa ha de actuar. Es importante la existencia de seguridad jurídica. Dimensiones del entorno general: P polí;co legal E económica S socio cultural T tecnológica Entorno general: Dimensiones PEST ¥ Factores Socio-Culturales: - Mercado de trabajo. - Índice de conflic;vidad laboral. - Sindicatos. - Grupos sociales, étnicos y religiosos. - Valores, ac;tudes, normas de vida y creencias. - Defensa del consumidor. ¥ Factores económicos industriales: - Crecimiento del PIB. - Inflación y paro. - Evaluación de la produc;vidad. - Evolución de la balanza comercial. - Recursos energé;cos. - Polí;ca industrial. - Barreras de entrada. ¥ Factores Tecnológicos: - Polí;ca y presupuesto de I+D. - Procesos y métodos produc;vos. - Nuevas tecnologías. - Conocimientos ciendficos y tecnológicos. Ojalá tu profesor lo deje todo tan claro como nuestro sérum - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 - Infraestructura ciendfica y tecnológica. ¥ Factores PolíBco Legales: - Situación polí;ca. - Polí;ca económica. - Legislación económica y administra;va. - Fiscalidad. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Perfil estratégico del entorno: instrumento sencillo y ú;l para iden;ficar las amenazas y oportunidades del entorno. La información proporcionada por el análisis del entorno general es valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y tomar las medidas para que el efecto sea favorable. Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia al entorno tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar amenazas. 2 fases: Primera: se elabora una lista con los factores clave del entorno, agrupados en sus dimensiones. Segunda: se valoran en una escala del 1 a 5. La valoración la hace la empresa y es subjeBva y cualitaBva. Para la correcta u;lización de esta herramienta es necesario considerar 3 aspectos en la medición de los efectos para poder decidir adecuadamente: ¥ Similares caracterís;cas del entorno general pueden tener efectos diferentes en dis;ntas industriales. ¥ El impacto del entorno general varía mucho entre empresas situadas dentro de la misma industrial. ¥ No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa por lo que la iden;ficación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada caso. 2.2. SECTOR INDUSTRIAL ¥ Sectores básicos: han configurado en el pasado la estructura produc;va del país, han sido el motor del desarrollo económico y han asegurado la independencia económica. ¥ Sectores estratégicos: explotan tecnologías sofis;cadas y nuevas. Procesos intensivos en capital. Industrias de producción con demanda en alza. ¥ Sectores estratégicos consolidados: Cierta madurez en la tecnología. Cuota importante del mercado de consumo. Demanda futura garan;zada. Difusión de las tecnologías u;lizadas. ¥ Sectores estratégicos emergentes: industrias nuevas o transformada por innovaciones tecnológicas, cambios en costes rela;vos, aparición de nuevas necesidades de consumo, cambios económicos y sociales. Grado de concentración: es la distribución de las partes del mercado entre empresas q compiten en el mismo sector. Sector Concentrado: número reducido de empresas líderes ;enen mucha par;cipación de mercado. Sector Fragmentado: gran número de empresas medianas o pequeñas, en el que ninguna ;ene una par;cipación importante del mercado. El número de compe;dores es muy elevado, se demandan productos especializados. Ejemplo: Farmacias, hostelería, peluquerías. ¥ Desde el punto de vista industrial: 1- Débiles barrera de entrada, lo q favorece el con;nuo ingreso de nuevas empresas, que aumenta la atomización del mercado. 2- Bajo poder negociador frente a clientes y proveedores, al no tener la empresa un tamaño suficiente para imponer condiciones. 3- Ausencia de economías de escala que favorezca el efecto experiencia. 4- Tamaño mínimo eficiente de las fábricas pequeño en relación con la dimensión total del mercado ¥ Estrategias para industrias fragmentadas: 1- Cuando la competencia es intensa y los márgenes son reducidos, una alterna;va es la estrategia de liderazgo en costes a través de la introducción de economías de escala y/o efecto experiencia. 2- Si el origen de la fragmentación es la variedad de necesidades de los clientes, una estandarización de las necesidades es conveniente. 3- Segmentación de mercados (especializándose en una gama o es;los) 4- Crecimiento externo, mediante adquisiciones, fusiones y absorciones o alianzas para incrementar el tamaño. Está guay que para cuando acaben los parciales tu cara esté perfecta - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 2.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (Michael Porter): El grado de atrac;vo de una industria es determinado por la acción de cinco fuerzas compe;;vas básicas que en su conjunto definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. El modelo de Porter o modelo de las cinco fuerzas, cons;tuye una metodología de análisis estándar para inves;gar las oportunidades y amenazas de la industria. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y el atrac;vo de la industria disminuye. Número de compeBdores y equilibrio entre ellos: Más compe;dores equilibrados implica mayor intensidad de la competencia. Las industrias concentradas (pocas empresas y mucha par;cipación de mercado) ;enen menor nivel de competencia, frente a las industrias fragmentadas (muchas empresas y una par;cipación de mercado homogénea), con un mayor nivel de competencia. Ritmo de crecimiento de la industria: A medida que se reduce, la competencia incrementa. Hay menor nivel de competencia en un mercado emergente o en crecimiento, que en un mercado maduro o en declive. Barreras de movilidad: dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. Las barreras limitan la competencia. Barreras de salida: factores que impiden o dificultan el abandono de una industria. Su existencia fuerza a las empresas a seguir luchando para sobrevivir y la intensidad de la competencia aumenta. Son: ¥ AcBvos especializados: cuya u;lidad fuera de la industria es escasa y ;enen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. ¥ Costes fijos de salida: indemnizaciones por despido, liquidación de existencias... ¥ Interacciones estratégicas: las relaciones entre negocios de una empresa la obligan a con;nuar en ellos. ¥ Barreras emocionales: factores psicológicos hacen seguir compi;endo a pesar de tener resultados nega;vos. Orgullo, lealtad hacia los empleados... ¥ Restricciones sociales, gubernamentales: presiones de ;po social (huelgas) o polí;cas que dificultan el cese de ac;vidad. ¥ Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los costes fijos sobre los costes variables impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para reducir sus costes medios. Ello incrementa el volumen de producción, obliga a vender más e incrementa la competencia. ¥ Diferenciación de productos: a mayor nivel de diferenciación entre productos, lo clientes se fidelizan con los diferentes productos y genera menor nivel de competencia. ¥ Costes de cambio: el coste que asume un cliente por cambiar de proveedor. A mayor coste de cambio, menor intensidad de la competencia ya que dificulta la libertad del cliente para cambiar de proveedor. ¥ Capacidad producBva instalada: Un exceso de capacidad produc;va implica dar salida a grandes volúmenes de producción que genera movimientos compe;;vos agresivos. ¥ Diversidad de compeBdores: Se hace más di`cil predecir el comportamiento de los compe;dores. ¥ Intereses estratégicos: las empresas pueden sacrificar temporalmente sus resultados debido al establecimiento de una estrategia para ganar cuota de mercado. Ello incrementa el nivel de competencia. COMPETIDORES POTENCIALES O AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Factores: ¥ Barreras de entrada: sin factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria. Las barreras de entrada es una condición para que una industria mantenga su atrac;vo. Hay 2 Bpos de barreras: - Barreras de entrada absolutas: insuperables. Industrias que requiere una autorización del gobierno. - Barreras de entradas relaBvas: se pueden superar con diferentes niveles de dificultad. ¥ Reacción de los compeBdores establecidos: las condiciones para una probabilidad alta de represalias son: - Tradición de represalias en la industria: guerras de precios, campañas de publicidad, ofertas especiales que tratan de disuadir al nuevo entrante. - Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no u;lizada, capacidad produc;va excedente para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 Depende de las barreras de entrada. La eficiencia de las barreras depende de los recursos y capacidades de nuevos entrantes. Principales barreras de entrada: ¥ Economías de escala y alcance: los compe;dores que producen con bajos costes unitarios, debido a las economías de escala, reduce el ingreso de nuevos compe;dores por el alto riesgo debido a la elevada inversión para emplear economías de escala. O soportar una gran desventaja en costes si no lo hacen. ¥ Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: Acceso favorable a materias primas, ventaja de localización, curva de aprendizaje o experiencia, acceso a tecnología patentada... Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. ¥ Diferenciación de producto: las empresas ;enen patentes, iden;ficación de marca, pres;gio o cartera de clientes, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes. ¥ Necesidades de Capital: se requieren grandes inversiones para comenzar a compe;r. ¥ Costes de cambio: si son elevados, los nuevos proveedores tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor. ¥ Acceso a los canales de distribución: por las empresas instaladas y no disponibles o con alto coste para los nuevos compe;dores. ¥ PolíBca Gubernamental: a las empresas establecidas, como subvenciones, limitación de licencias..., los contratos de administración pública requieren experiencia previa en el sector para presentar una oferta. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. NUEVOS PRODUCTOS: Productos que sa;sfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Todos los que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que procedan. Más productos susBtuBvos à menor atracBvo de la industria, y menos expecta;vas de rentabilidad. La existencia de sus;tu;vos obliga a las empresas a convencer a sus clientes de las ventajas de consumir sus productos en cuanto a calidad, precio... La amenaza de productos sus;tu;vos proviene de los factores: ¥ El grado en el que los productos sus;tu;vos sa;sfacen las necesidades de los consumidores mejor que los de la industria actual. ¥ Los precios de los productos sus;tu;vos en relación con los de la industria. ¥ La obsolescencia que los productos sus;tu;vos incorporan en los productos de la industria. ¥ Los costes de cambio a los productos alterna;vos. - La energía solar o eólica son sus;tu;vas del petróleo, pero su precio es mayor. - El tren de alta velocidad es sus;tu;vo del transporte aéreo y su precio es menor, obliga al transporte aéreo a reducir sus márgenes de rentabilidad. PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES O DE LOS CLIENTES: Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con empresas de la industria. Proveedores: Clientes: - Concentrados. - Concentrados. - Compra de pequeños volúmenes. - Compra de grandes volúmenes. - Productos diferenciados. - Productos no diferenciados. - Altos costes de cambio. - Bajos costes de cambio. - Amenaza real de integración hacia delante. - Amenaza real de integración hacia atrás - No existen productos sus;tu;vos. - Existen productos sus;tu;vos. - Producto no almacenable. - Producto almacenable. - Producto importante para el cliente. - Producto poco importante para el cliente. - El proveedor ;ene información total. - El comprador ;ene información total. LIMITACIONES AL MODELO DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER: ¥ Representa una imagen está;ca de la competencia: No considera los cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas condiciones y expecta;vas de rentabilidad. ¥ El cambio puede venir mediante el desarrollo tecnológico de la industria, que altera la estructura compe;;va y provoca la aparición o desaparición de ac;vidades. ¥ No ;ene en cuenta la existencia de productos complementarios: q aumentan el grado de atrac;vo de la industria. Ojalá tu profesor lo deje todo tan claro como nuestro sérum - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 ¥ No ;ene en cuenta la existencia de otros agentes: Además de clientes y proveedores, la empresa se relaciona con agentes frontera que influyen decisivamente en el nivel de rentabilidad de la industria. ¥ No todas las fuerzas ;enen la misma importancia. ¥ Dar una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. 2.4. SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: Análisis de los grupos estratégicos. Desde la perspec;va de comercialización, segmentos es la división de un mercado en grupos con caracterís;cas Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. similares. El proceso de segmentación se puede hacer de la demanda y oferta. La segmentación de la industria permite analizar formas en las que está dividida la industria. Grupo estratégico: división de un segmento en grupos que comparten posiciones estratégicas iguales o similares dentro de un mercado. Este proceso involucra variables de carácter estratégico: producto, precio, distribución... Ello permite ubicar la oferta del segmento en un grupo, con el fin de obtener un panorama de su posición estratégica y permite iden;ficar el nivel de competencia en un grupo y las oportunidades de diversificación. Michael Porter: “conjunto de empresas de una industria que siguen la misma o similar estrategia en todas las dimensiones estratégicas”. Un subconjunto de empresas, dentro del conjunto que integra una industria, con un perfil muy semejante de todas las dimensiones estratégicas. Los Grupos Estratégicos NO son equivalentes a los segmentos de mercado, el manejo de las herramientas de mercadotecnia para atacar dis;ntos segmentos de mercado, obedece a estrategias de segmentación. Los Grupos Estratégicos plantean su actuación en un horizonte a mediano o largo plazo bajo un contexto de una planeación estratégica que busque consolidar un posicionamiento predeterminado y no bajo la óp;ca de lograr una par;cipación de mercado a corto plazo. La iden;ficación de los grupos estratégicos pasa por la idenBficación de las variables o dimensiones estratégicas para definir las caracterís;cas específicas de las empresas de cada grupo. Los grupos estratégicos surgen porque las empresas que forman parte de ellos ;enen similares: ¥ ObjeBvos: Quieren dominar el mercado y ser líderes en innovación. ¥ Capacidades: Tienen conocimientos de marke;ng y tecnologías similares. ¥ Supuestos sobre el funcionamiento del mercado: Creen que el consumidor es fiel a las marcas q conoce. ¥ Experiencias: Operan en los mismos países y han tenido experiencias parecidas en el negocio. DIAMANTE DE PORTER: Porter asume que la compe;;vidad de las empresas está relacionada con el desempeño de otras empresas. Otros factores están vinculados entre sí en la cadena de valor agregado en una relación de larga distancia o en un contexto local o regional. El diamante es un sistema donde los componentes pueden analizarse por separado, pero están interconectados y el desarrollo de uno siempre va a afectar a otro. -Condiciones de los factores: ¥ Recursos Humanos. ¥ Recursos `sicos. ¥ Conocimiento. ¥ Capital. ¥ Infraestructura. La mezcla de factores genera la ventaja compe;;va, dependiendo de la eficiencia y efec;vidad. -Condiciones de la demanda: Porter se basa en la composición de la demanda interior, su magnitud y pautas de crecimiento y los mecanismos mediante los que se transmiten las preferencias de la demanda nacional a otros países. La composición de la demanda permite que las empresas creen su mercado, dando respuesta al consumidor. Para conseguir la ventaja compe;;va, analizamos la distribución de la demanda: si está formada en pequeños núcleos o en grandes aglomeraciones. Tenemos en cuenta el nivel de los compradores. -Sectores afines y auxiliares: empresas que generen una competencia directa o que generen partes que necesitamos en nuestra cadena de producción. -Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa: Las estructuras de organización de las empresas, varían de un país a otro. La estrategia debe ser clara y la comunicación ;ene que fluir, dentro de la propia empresa, con metas realistas y alcanzables y la dirección ;ene que encargarse de mo;var a todas las partes de la empresa Está guay que para cuando acaben los parciales tu cara esté perfecta - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 TEMA 3. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno persigue iden;ficar las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales para desarrollar su actuación compe;;va. Existen maneras de realizar un análisis interno: ¥ ANÁLISIS FUNCIONAL: IdenBdad de la empresa: no iden;fica fortalezas y debilidades de forma directa, sino que conoce los rasgos que la definen para que se tengan en cuenta como información complementaria en un análisis exhaus;vo. Edad: etapa histórica de la empresa. Tamaño: dimensión de la empresa en el sector. Pequeña, mediana o grande. Es un indicador de can;dad de recursos que la empresa ;ene a su disposición y mide por la cifra de negocios, el ac;vo total o número de empleados. Campo de acBvidad: productos y mercados a los que se dedica la empresa. Grupo de clientes a los que a;ende. Tipo de propiedad: pública o privada (familiar/no familiar, socios). Ámbito geográfico: empresa local, regional o mul;nacional. Empresas monoplanta y mul;planta. Instalaciones geográficamente próximas o dispersas. Estructura jurídica: sociedades anónimas, responsabilidad limitada, coopera;vas. ¥ PERFIL ESTRATÉGICO: técnica de análisis interno que iden;fica sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de áreas funcionales de la empresa. 1. Se valora cada aspecto clave, dándole una valoración del 1 al 5, y se traza el perfil estratégico. 2. Se realiza una comparación con el o los perfiles de los compe;dores. 3. Se traza el perfil ideal para la empresa, dadas las condiciones requeridas por el entorno para tener éxito. El perfil estratégico consta de dos partes: - Lista de variables: variables sobre las que reposan los puntos fuertes y débiles de la empresa para alcanzar sus obje;vos. Se agrupan por áreas funcionales. - Valoración de las variables: debe ser llevada a cabo por la alta dirección. Benchmarking: proceso con;nuo y sistemá;co por el que una empresa u organización mide sus productos, servicios, procesos con las de otras empresas u organizaciones que son consideradas como líderes o referentes en el ámbito o sector del que se trate. Hay 4 ;pos: - B. interno (evaluación comparación de operaciones internas): la mayoría de las empresas llevan a cabo funciones similares en dis;ntos departamentos. - B. con CompeBdores (evaluación comparaBva externa con compeBdores directos de producto, de los mismos mercados). - B. Funcional o de la Industria (evaluación comparaBva con las mejores operaciones funcionales externas o con líderes de la industria; puede que no compitan en un mismo mercado de productos). - B. Genérico o de Proceso (evaluación comparaBva de un proceso en una/s organizaciones). Se centra en procesos de trabajo excelentes de prác;cas de una organización o industria. Algunas funciones o procesos empresariales son los mismos en diferentes empresas. ¥ CADENA DE VALOR (Porter): divide la ac;vidad general de la empresa en ac;vidades de valor tecnológicas y económicamente dis;ntas. Si el precio que están dispuestos a pagar los clientes por un producto o servicio es superior al citado coste, la empresa obtendrá un beneficio (margen). Las ac;vidades se agrupan en: - AcBvidades primarias: forman el ciclo produc;vo de la empresa y recogen un conjunto de ac;vidades: o Inputs/logís;ca interna: materias primas o auxiliares. o Operaciones o proceso de producción: para la obtención en condiciones idóneas de calidad, ;empo y coste, de productos terminados. o Outputs/logís;ca externa: para el almacenamiento de productos terminados y su distribución. o Marke;ng: del área funcional. o Servicio/servicio posventa: man;ene las condiciones de u;lización del producto vendido. - AcBvidades de soporte: hacen posible la realización de las ac;vidades primarias y permiten el funcionamiento de la empresa. Son: o Infraestructura de la empresa: management, ac;vidades agrupadas de formulación de estrategias, planificación control, dirección, finanzas. o Ges;ón de recursos humanos: reclutamiento, formación, desarrollo de competencias, promoción. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 o Desarrollo de la tecnología: ac;vidades para la adquisición y ges;ón de tecnologías. o Aprovisionamiento: función de compras de los factores requeridos para el proceso produc;vo. A las interrelaciones entre las ac;vidades de la cadena de valor se les denomina eslabones. La ventaja compe;;va a través de los eslabones se puede conseguir a par;r de dos criterios: - OpBmización: la mejor realización de una ac;vidad reduce costes en la ejecución de otras ac;vidades. - Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre ac;vidades que hace Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. que ambas se desarrollen eficientemente. Los eslabones reflejan asimismo la necesidad de op;mizar y coordinar ac;vidades, para un mejor funcionamiento de las ac;vidades de la cadena de valor, que se traducirá en una fuente de ventaja compe;;va en coste o en diferenciación. -Eslabones horizontales: surgen de las interrelaciones de dos o más ac;vidades internas. Las formas más dpicas son las relaciones de ac;vidades primaria entre sí o de estás con las de apoyo. Se pueden aplicar los dos criterios de obtención de ventaja. Por ejemplo, si se op;miza el control de calidad en la producción, se reducen los costes de servicio posventa por el menor número de productos fallidos. -Eslabones verBcales: surgen de las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con las de los proveedores o clientes. Como el sistema de producción “just-in-Bme”, que se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el sistema produc;vo de la empresa que reduce los inventarios intermedios y sus costes. TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES: su obje;vo es evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas compe;;vas mediante la iden;ficación y valoración estratégica de recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades es un instrumento para el análisis interno y formulación de la estrategia. § Recursos Tangibles: ;enen existencia `sica. Son fáciles de iden;ficar y medir a través de la información de estados contables. Recursos tangibles `sicos (edificios, maquinaria) y financieros (disponibilidades, cobro). § Recursos Intangibles: sin existencia `sica. Están basados en la información y conocimiento. Son ac;vos de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad están mal definidos, son de di`cil venta y el paso del ;empo aumenta su valor. Recursos intangibles No Humanos (tecnológicos, organiza;vos) y Humanos (capacidades, conocimiento, experiencia). Hay dos criterios para dis;nguir entre recursos y capacidades: § Carácter de STOCK de recursos frente al de FLUJO de capacidades. Los recursos son elementos que se poseen o controlan y son independientes del uso que se dé en la empresa, y las capacidades representan la forma de hacer las ac;vidades, de u;lizar los recursos. § Carácter colecBvo de las capacidades e individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales, las capacidades sólo existen cuando las personas colaboran entre sí y u;lizan otros factores o ac;vos para resolver un problema o realizar una ac;vidad. Clasificación de las capacidades: § Capacidades funcionales: orientadas a resolver problemas técnicos o de ges;ón específicos. § Capacidades culturales: se vinculan a la ac;tud y valores de las personas como la capacidad para ges;onar cambios organiza;vos, para innovar. Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. CAPACIDADES DINÁMICAS: habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para hacer frente a entornos cambiantes. Para conseguir y mantener la ventaja compe;;va. Para que un recurso o capacidad pueda generar una ventaja compe;;va debe cumplir 2 requisitos: 1. Escasez: cuando no está a disposición de todos los compe;dores y es importante para desarrollar una ac;vidad. 2. Relevancia: la u;lidad de un recurso o capacidad para compe;r en una industria. El valor estratégico de un recurso o capacidad depende de mantener la ventaja compe;;va en el ;empo, que depende de: 1. Durabilidad: no pierde su potencial de ventaja compe;;va con el paso del ;empo. 2. Mantener su ventaja compeBBva en el Bempo: los recursos son de di`cil transferencia entre empresas. Ojalá tu profesor lo deje todo tan claro como nuestro sérum - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 3. Imitabilidad: de di`cil copia. 4. SusBtuibilidad: recursos y capacidades alterna;vos que produzcan los mismos efectos o resultados. 5. Complementariedad: recursos y capacidades complementarios cuando su valor conjunto es superior. ¥ GESTIÓN DE INTANGIBLES: § Capital intelectual: conjunto de ac;vos intangibles que forma una empresa en un momento determinado y permiten conseguir una ventaja compe;;va a través del conocimiento. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Es una variable STOCK que mide el valor añadido de los intangibles (nombre de la empresa, experiencia). § Capital humano: conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, competencias y formación del personal que le permiten desarrollar las ac;vidades a su cargo. Es la base de la generación de los componentes del capital intelectual, como sa;sfacción del personal, produc;vidad y competencia. § Capital estructural: formado por la cultura, procesos, sistemas, bases de datos y organización de las empresas. Se divide en: capital organiza;vo o conjunto de competencias organiza;vas y capital tecnológico. Los resultados se miden en función de la propiedad intelectual, tecnología de proceso, innovación. § Capital relacional: formado por la cartera de clientes, canales de distribución, pedidos y confianza de los compradores. Resultados: mejora la comunicación con proveedores, relación de colaboración. CÓMO AYUDAN LOS INTANGIBLES A UNA EMPRESA: 1. Incrementos de ventas: nuevas líneas de negocio. Patentes. 2. Aumento de la producBvidad: con los recursos tangibles disponibles. Es el caso de una empresa bien organizada. 3. Reducción de costes: una buena ges;ón reduce los costes de producción. El know-how de un trabajador. 4. Ingresos extra por ventas y cesiones de derechos: cesión de derechos de uso de intangibles. 5. Beneficios derivados de operaciones entre empresas: negocios conjuntos, celebración de contratos de colaboración entre en;dades o la adquisición de una empresa generan ac;vos intangibles. 6. Fondo de comercio: intangible para determinar el coste de la adquisición de una en;dad y se define como la capacidad de generar beneficios futuros a través del valor de patentes o fidelidad de los clientes. 7. Acuerdos de colaboración: franquicias, donde se ceden intangibles como el know-how. ANÁLISIS DAFO: Resume los análisis interno y externo, y proporciona una visión global de la situación de la empresa. Debilidades à Corregir (factores internos) Amenazas à Afrontar (factores externos) Fortalezas à Mantener (factores internos) Oportunidades à Aprovechar (factores externos) ANÁLISIS CAME: viene de las iniciales Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Sirve para definir las acciones a tomar a par;r de los resultados del DAFO. - Corregir debilidades: hacer que desaparezcan. - Afrontar las amenazas: evitar que las amenazas se conviertan en debilidades. Evitar que un riesgo suceda, reducir su impacto. - Mantener las fortalezas: mantener los puntos fuertes y fortalecerlos. - Explorar/Explotar oportunidades: crear estrategias y planificar acciones para conver;r las oportunidades en fortalezas. ¥ Estrategias defensivas (A y F): buscan evitar que empeore la situación actual. Típicas de negocios ya consolidados. La finalidad es mantener la ventaja compe;;va que diferencia al negocio y u;lizarla para afrontar las amenazas del mercado y mantener las fortalezas. Acciones para fidelizar. ¥ Estrategias ofensivas (F y O): buscan mejorar la situación actual. La finalidad es corregir y mejorar la situación del negocio. Acciones enfocadas a explotar las oportunidades y mantener/reforzar las fortalezas; son conocidas como estrategias de ataque y posicionamiento. ¥ Estrategias de supervivencia (D y A): busca eliminar los aspectos nega;vos. Acciones enfocadas a corregir las debilidades y a afrontar amenazas. ¥ Estrategias de reorientación: (D y O): busca transformar situación con cambios que eliminen las debilidades y creen nuevas fortalezas. Deben elegir una estrategia diferente y cambiar el modelo de negocio para sobrevivir. Acciones enfocadas a corregir debilidades y explotar oportunidades. Está guay que para cuando acaben los parciales tu cara esté perfecta - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA: VENTAJAS COMPETITIVAS CompeBBvidad: es la manera de expresar la posición de una empresa en su sector o entorno. Su posición determina si la empresa está por encima o por debajo de la media de su sector o entorno compe;;vo. Una empresa es compeBBva cuando está por encima de la media de su sector en la media/variable/resultado que se marque como obje;vo. Ventaja compeBBva: es la caracterís;ca de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición rela;va superior para compe;r y que le permiten obtener un rendimiento superior. Tiene tres requisitos: ¥ Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. ¥ Debe ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia. ¥ Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, a largo plazo. Una ventaja es compeBBva sí y solo sí proporciona rentabilidad adicional. ESTRATEGIA COMPETITIVA: es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus compe;dores para intentar obtener un rendimiento superior. La estrategia es la actuacion que la empresa lleva a cabo para lograr una ventaja compe;;va. El factor que genera la ventaja debe ser único y dominante. Para construir una ventaja cri;ca, el elemento diferenciador es único y determinante en el proceso de decisión de compra de los consumidores, usuarios o clientes. Ya que existen casos en los que un factor diferenciador no puede ser una ventaja compe;;va. Para que una ventaja sea ú;l ha de ser sostenible (que pueda mantenerse durante cierto ;empo). Esto sucede cuando ;ene su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, y no en un evento coyuntural y pasajero. Hay que tener en cuenta, que en los mercados nada es está;co, todos viven en con;nuo proceso de transformación, que implica que pueden cambiar las condiciones que un determinado momento, permi;eron a una empresa generar ventajas compe;;vas. Si esto se produce la empresa pierde su posición de privilegio. La ventaja compe;;va desarrollada por una empresa puede ser copiada o superada por un compe;dor, lo que conduce a la pérdida de la ventaja compe;;va inicial. La ventaja compe;;va conduce a una de las dos ventajas compe;;vas básicas: Costes bajos y Diferenciación. Las posibilidades de mantener las ventajas compeBBvas dependen de: ¥ Barreras de la imitación: impiden a los demás compe;dores reproducir la ventaja compe;;va. ¥ Capacidad de imitar: capacidad de los compe;dores para imitar la ventaja compe;;va. ¥ Dinamismo de la industria: a mayor dinamismo, las ventajas compe;;vas son más transitorias. Análisis compeBBvo: dimensiones y factores de la compeBBvidad MODELOS DE NEGOCIO, PROPUESTA DE VALOR: buscan ofrecer un producto/servicio creando valor para el cliente y la empresa. 1. Propuesta de valor: elemento clave de modelo de negocio y consiste en el valor añadido que la empresa ofrece al cliente con su producto (precio atrac;vo). 2. Segmento de clientes: ;po de clientes a los que va dirigido la propuesta de valor. 3. Canales de comunicación con el cliente: a través de los que la empresa comunica la propuesta a los clientes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 4. Relación con el cliente: cómo va a captar, fidelizar y es;mular las ventas a los clientes. 5. Fuentes de ingresos: cómo se fijarán los precios y efectuarán los pagos (tarifa plana…) 6. Recursos claves: la empresa debe disponer de los recursos necesarios para ejecutar la propuesta de valor. 7. AcBvidades clave: emplear adecuadamente los recursos clave (uso de las capacidades). 8. Asociaciones clave: colaborar con otras empresas en caso de no disponer de los recursos o capacidades clave para ofrecer la propuesta. 9. Estructura de costes: analizar las posibilidades con el fin de op;mizar la estructura de costes. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. U;lidad del modelo de negocio: 1.- Es una propuesta más cercana a la realidad. 2.- Ofrece una visión más clara de lo que hace y cómo lo hace la empresa. 3.- Permite conectar las dis;ntas fases del proceso de la dirección estratégica. Riesgos del modelo de negocio: 1.- Al basarse en interdependencias con entre ac;vidades y colaboradores o aliados, se pueden generar situaciones de riesgo al poder verse afectados por impactos nega;vos externos e internos. 2.- Suscep;ble de imitación. Cuando más complejo el modelo y más interrelaciones tenga, más di`cil de imitar. 3.- No garan;za el éxito en el futuro. Deben ser modificados para adaptarse a los cambios. RELOJ ESTRATÉGICO: considera que las estrategias de Liderazgo de Coste y Diferenciación de Producto no ;ene que ser excluyentes y contempla escenarios intermedios. Es preciso tener en cuenta que el cliente toma sus decisiones de compra en función de la relación calidad-precio. El modelo considera que los clientes pueden comprar en función de dos criterios: 1) Precio del producto o servicio: si es inferior al de otra empresa. 2) Valor añadido percibido: el producto o servicio se valora más por parte del cliente que el de otra empresa, si ;ene un valor añadido percibido superior. Combinando los dos criterios se obBenen cuatro categorías del modelo reloj estratégico: - Estrategia orientada a precios bajos: la más cercana a la estrategia de Liderazgo en Costes. - Estrategias orientadas a la diferenciación: la más cercana a la estrategia de Diferenciación. - Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio: situación intermedia. Proporciona a los clientes un producto o servicio con un valor añadido medio-alto y a un precio bajo-medio. El cliente valorará la relación calidad-precio. Para la empresa la estrategia supone un gran esfuerzo ya que ha de mantener una estructura de costes reducida y es capaz de ofrecer a sus clientes un buen producto-servicio. - Estrategias desBnadas al fracaso: sólo se puede mantener desde una posición de monopolio. ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL: plantea el cambio de modelo de negocio en lugar de compe;r a través de liderazgo en coste o diferenciación de producto. La única forma de vencer la competencia es dejar de tratar de vencerla. Centrarse en conseguir un océano azul exige una innovación para la empresa. Para crear un nuevo valor en la industria, hay cuatro acciones: 1.- Eliminar: pensar en eliminar las variables asentadas en la industria que no aportan valor. 2.- Reducir: pensar en reducir los productos/servicios que ofrecen valor a los clientes, pero no generan margen. 3.- Aumentar: pensar qué variables del negocio tradicional deben ser mejoradas. 4.- Crear: pensar qué variables nuevas incorporar al modelo de negocio para generar nuevas fuentes de valor. Estrategia de Océano Azul: la estrategia compe;;va ;ene estas caracterís;cas: 1.- Foco: centrarse en la empresa y no en la competencia. 2.- Divergencia: alejarse d ellos compe;dores para ser innovador. 3.- Mensaje central: claro y sencillo que transmita lo que se ofrece y no esté en la industria, pero que los clientes piden. Pasos para crear e implantar la estrategia de océano azul: 1.- Reconstruir las fronteras de la industria. 2.- Enfocarse en la perspec;va global y no en las cifras. 3.- Ir más allá de la demanda existente. Está guay que para cuando acaben los parciales tu cara esté perfecta - Garnier PureActive a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-8516836 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 4.- Aplicar la secuencia estratégica correcta. 5.- Superar los obstáculos clave de la organización. 6.- Incorporar la ejecución dentro de la estrategia. Estrategias Océano Rojo: - Compe;r en el espacio existente del mercado. - Vencer la competencia. Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. - Explotar la demanda existente en el mercado. - Elegir entre la disyun;va de valor y coste. - Alinear todo el sistema de ac;vidades con la decisión estratégica de diferenciación o bajo coste. Estrategias Océano Azul: - Crear un espacio sin competencia en el mercado. - Hacer que la competencia pierda toda la importancia. - Crear y capturar nueva demanda. - Romper la disyun;va entre valor y coste. - Alinear todo el sistema de ac;vidades con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste. Para Galbraith y Strategor, la tecnología se define como la aplicación de conocimientos ciendficos y técnicos a la concepción, desarrollo y fabricación de un producto, que permite aplicar la tecnología a procesos produc;vos/productos. Clasificación: - Tecnologías emergentes (primera aplicación): ;enen un potencial de desarrollo importante. La ausencia de históricos sobre su funcionamiento genera una elevada incer;dumbre de su alcance. Requieren la puesta en prác;ca de una inversión selec;va. Pueden conver;rse en tecnologías clave. - Tecnologías clave: son las emergentes que han logrado una fuerte penetración en el mercado y son desarrolladas y controladas de forma sistemá;ca. Tienen mayor impacto sobre la rentabilidad de los productos y produc;vidad. Se les debe el sustento de la posición compe;;va de la empresa. Cons;tuyen un elemento diferenciador de una empresa (tecnologías de diferenciación). - Tecnologías base: son clave en fase de envejecimiento. Están ampliamente difundidas y a disposición de las empresas. La empresa no debe fundamentar su estrategia en ellas. Existen históricos de su funcionamiento, al ser una tecnología ya probada. Deben ser abandonadas poco a poco; no invir;endo recursos en exceso en ellas. Las reemplazadas pueden conver;rse en auxiliares de otras tecnologías. Existe una relación entre la tecnología y el ciclo de vida del producto. Un criterio para caracterizar las tecnologías es el que se basa en su ciclo de vida. Las tecnologías evolucionan