Einführung in die Wirtschaftsinformatik PDF

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Univ.-Prof. Dr. Ulrike Baumöl Dipl.-Kfm. Philipp-Dennis Berlitz 31071 Einführung in die Wirtschaftsinformatik Einheit 2 Einführung in das Informationsmanagement Fakultät für Wirtschafts­ wissenschaft vtwwMV2Hil/UP3npJ2ZudBsqWqU4wukILZVGZ5yhtYIfQaiF/WKhekd9dHco7doj Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Übersicht zum Modul 31071 Einführung in die Wirtschaftsinformatik Einheit 1: Wirtschaftsinformatik als Disziplin Einheit 2: Einführung in das Informationsmanagement Einheit 3: Einführung in das Projekt- und Prozessmanagement Einheit 4: Betriebliche Anwendungssysteme Einheit 5: Entscheidungsunterstützungs- und Wissensmanagementsysteme Einheit 6: Modellierung betrieblicher Informationssysteme Einheit 7: Entwicklung betrieblicher Informationssysteme Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbrei- tung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung der FernUniversität reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Wir weisen darauf hin, dass die vorgenannten Verwertungsalternativen je nach Ausgestaltung der Nutzungsbedingungen bereits durch Einstellen in Cloud- Systeme verwirklicht sein können. Die FernUniversität bedient sich im Falle der Kenntnis von Urheberrechtsverletzungen sowohl zivil- als auch strafrechtlicher Instrumente, um ihre Rechte geltend zu machen. Der Inhalt dieses Studienbriefs wird gedruckt auf Recyclingpapier (80 g/m2, weiß), hergestellt aus 100 % Altpapier. s3gJ5SjCK5CctG3XlGiV9j4N2NfVTRmc6xIvNT9wgJXGT7x7YrOm27yBwAQQQUn5 Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Inhaltsverzeichnis III Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis............................................................................................................. V Tabellenverzeichnis................................................................................................................. VI 1 Überblick über das Informationsmanagement............................................................... 7 1.1 Bedeutung des Begriffs Information......................................................................... 8 1.2 Betriebliche Informationsfunktion und -infrastruktur................................................. 9 1.3 Bedeutung des Begriffs Informationsmanagement.................................................. 10 1.4 Informationslogistik als Bestandteil des Informationsmanagements......................... 11 1.5 Entscheidungsunterstützung und Informationsbedarf............................................. 12 1.6 Reichweite des Informationsmanagements............................................................. 17 1.6.1 Handlungsfelder des strategischen Informationsmanagements................................ 17 1.6.2 Handlungsfelder des operativen Informationsmanagements................................... 20 2 Überblick über das IT-Controlling................................................................................ 21 2.1 Instrumente des IT-Controllings............................................................................. 22 2.2 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme.................................................................. 23 2.2.1 Balanced Scorecard als Kennzahlensystem.............................................................. 24 2.2.2 Total Cost of Ownership als Kennzahlensystem...................................................... 26 3 Überblick über die IT-Governance............................................................................... 27 3.1 Ziele und Aufgaben der IT-Governance.................................................................. 29 3.2 Relevante Gesetze und Richtlinien.......................................................................... 29 3.2.1 KontraG und Sarbanes-Oxley Act........................................................................... 30 3.2.2 Information Technology Infrastructure Library (ITIL)................................................. 30 3.2.3 Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)........................ 33 3.2.4 Grundsätze ordnungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS)............. 35 3.2.5 Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen................... 36 3.3 Grundlegendes zum Datenschutz........................................................................... 37 3.4 Grundlegendes zum Digital Rights Management.................................................... 38 3.4.1 Ökonomische Grundlagen zum Digital Rights Management.................................... 38 3.4.2 Digitale Güter und ihre Eigenschaften.................................................................... 39 3.4.3 Grundlegendes zu DRM-Systemen......................................................................... 39 3.5 Risiko und Risikomanagement im Rahmen der IT-Governance................................. 40 3.5.1 Überblick über den Risikomanagementprozess....................................................... 41 3.5.2 Value at Risk als Methode der Risikomessung......................................................... 43 wpl9SS83ThYL/m9fW0TMbk4uWWMwRiAHjX4UI211qw9bYvK0oj5W40qbWSFqKXbR Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  IV Inhaltsverzeichnis 4 Überblick über Informationssystemarchitekturen......................................................... 45 4.1 Ziele von Informationssystemarchitekturen............................................................. 46 4.2 Häufig erwähnte Architekturmodelle..................................................................... 47 4.2.1 Ganzheitliches Modell der Informationssystemarchitektur....................................... 47 4.2.2 Architekturpyramide nach Dern............................................................................. 49 4.2.3 Zachman Framework for Enterprise Architecture.................................................... 51 4.3 Applikationsarchitektur als wichtiger Bestandteil der Informationssystemarchitektur 53 4.4 Serviceorientierte Architektur als besondere Form der Applikationsarchitektur......... 54 5 Grundlagen zur Integration........................................................................................ 56 5.1 Grundlagen zum Integrationsgegenstand............................................................... 58 5.2 Grundlagen zur Integrationsreichweite................................................................... 59 5.3 Grundlagen zur Integrationsrichtung..................................................................... 59 5.4 Grundlagen zum Automationsgrad der Integration................................................. 60 5.5 Ziele der Integration.............................................................................................. 60 5.6 Enterprise Application Integration.......................................................................... 61 6 Rückblick................................................................................................................... 63 7 Übungsaufgaben....................................................................................................... 64 Literaturverzeichnis............................................................................................................... 65 Lösungen zu den Übungsaufgaben........................................................................................ 69 jl9oJZN+AzezmaIaZyamujb7eWw2opnxb+8SPu+oSslcayrFG2R0HOaxM65hp9VK Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Abbildungsverzeichnis V Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Inhaltliche Aufteilung der Einheit................................................................................. 8 Abb. 3: Zeichen, Daten, Information, Wissen............................................................................ 9 Abb. 4: Informationsmanagement im Unternehmen............................................................... 11 Abb. 5: Datenflüsse der Informationslogistik.......................................................................... 12 Abb. 6: Strukturierter Lösungsansatz für wohl-strukturierte Probleme..................................... 14 Abb. 7: Strukturierter Lösungsansatz für schlecht-strukturierte Probleme................................ 15 Abb. 8: Einflussfaktoren von betrieblichen Entscheidungen..................................................... 15 Abb. 9: Vorgehensweise der Strategieentwicklung................................................................. 19 Abb. 10: Systematik von IT-Kennzahlen................................................................................. 23 Abb. 11: IV-Balanced Scorecard............................................................................................. 25 Abb. 12: IT Total Cost of Ownership als Kennzahlensystem.................................................... 26 Abb. 13: Total Cost of Ownership-Modell.............................................................................. 27 Abb. 14: Einordnung der IT-Governance................................................................................ 28 Abb. 15: ITIL-Service Lebenszyklus......................................................................................... 33 Abb. 16: COBIT „Enabler“-Modell......................................................................................... 35 Abb. 17: Beispiel eines DRM-Systems..................................................................................... 40 Abb. 18: Prozesskreislauf Risikomanagement......................................................................... 42 Abb. 19: 95%-Quantil einer Schadensverteilung zur Bestimmung des VaR.............................. 43 Abb. 20: Architekturen im Unternehmen............................................................................... 46 Abb. 21: Ganzheitliches Modell der Informationssystemarchitektur......................................... 49 Abb. 22: Architekturpyramide............................................................................................... 51 Abb. 23: Framework for Enterprise Architecture..................................................................... 53 Abb. 24: SOA-Elemente,........................................................................................................ 56 Abb. 25: Integrationsdimensionen......................................................................................... 57 Abb. 26: Integrationsreichweite............................................................................................. 59 Abb. 27: Integrationsrichtung................................................................................................ 60 Abb. 28: Integrationsziele...................................................................................................... 61 Abb. 29: Hub and Spoke-Architektur..................................................................................... 62 Abb. 30: Bus-Architektur....................................................................................................... 62 4rWrrXpQ+Y7wBauGIQm8HB3a1qSJIoqFaTi5xW9n+wBrPtb+x69i4uiRpqGsW1Tv Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  VI Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tab. 1: Kategorisierung von Gütern....................................................................................... 38 Tab. 2: Vor- und Nachteile der VaR-Berechnungsverfahren..................................................... 44 xLo+0OSiGf/h31Klo7OfAD5kcG2kisY2kVlxl5js3nm1cRqRgxWoGtBXai1R1/XS Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Bedeutung des Begriffs Information 7 1 Überblick über das Informationsmanagement Mitarbeiter des Beratungshauses Capgemini haben in einer Studie mehr als 1000 Entscheider in Unternehmen zur Bedeutung von Big Data befragt. Die Studie zeigte, dass 59% der Befragten der Ansicht sind, dass Daten, die sich im Besitz eines Unternehmens befinden, zu einem Kernbe- standteil des Unternehmenswertes werden. Weiterhin zeigte die Studie, dass 61% der Befragten in Big Data aktuell schon eine Umsatzquelle sehen, welche für Unternehmen ebenso relevant ist, wie Produkte und Dienstleistungen (vgl. Schreiber und Wetzel, 2015). Daten und die daraus gewonnenen Informationen sind also unbestritten von Bedeutung von hoher Bedeutung für Unternehmen, da sie Entscheidern helfen, fundierte statt Informationen willkürlicher Entscheidungen zu treffen. So hängt u. a. der Erfolg der Unternehmenssteuerung maßgeblich von den zur Verfügung stehenden Informationen ab. Hier spielt die Qualität der In- formationen eine entscheidende Rolle, z. B.: Je genauere Informationen über das Marktumfeld bekannt sind, desto besser kann ein Unternehmen gesteuert werden, um letztlich seine strategi- schen Ziele zu erreichen. Es genügt jedoch nicht, Informationen irgendwo im Unternehmen vorzuhalten, Informationslogistik vielmehr müssen sie am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richtigen Form vorliegen. Dafür ist die Informationslogistik, als ein wichtiger Teil des Informationsmanagements, zuständig. Welche Folgen das Versagen der Informationslogistik für ein Unternehmen und seine Mitarbeiter haben kann, zeigte sich im September 2008. Damals überwiesen Mitarbeitende der KFW-Bankengruppe 319 Millionen Euro an die Investment Bank Lehman Brothers, obwohl diese bereits zuvor ihre Insolvenz angemeldet hatte. Diese Information war den beteiligten Mitarbeiter jedoch zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt. Neben schwerwiegenden finanziellen Auswir- kungen hatte diese Unkenntnis zur Folge, dass zwei der KFW-Vorstände fristlos entlassen wurden und die Staatsanwaltschaft Ermittlungen wegen des Verdachts der Untreue aufnahm (vgl. Salzer, 2011). Während die Informationslogistik die fachlichen Ziele und Aufgaben des Infor- Management der mationsmanagements abdeckt, ist ein weiterer wichtiger Bereich das Manage- Informatik ment der Informatik. Dieser Aufgabenbereich hat zum Ziel, eine angemessene technische und organisatorische Infrastruktur für die Informationslogistik zu planen und zur Verfügung zu stellen. Die Gestaltungsobjekte der Informationslogistik sind also die Informationen und Informations- flüsse, die Gestaltungsobjekte des Managements der Informatik, die technische Infrastruktur und die Organisationseinheit „Informatik“. Abbildung 1 zeigt den Zusammenhang der in dieser Einheit behandelten The- Themen der Einheit mengebiete auf. Darin sind die bereits angesprochenen Bestandteile des Infor- mationsmanagements gut zu erkennen: die Informationslogistik und das Management der Infor- matik. In direkter Beziehung zum Management der Informatik steht das IT-Controlling (Kapitel 2), dessen Controlling-Objekt die Informatik darstellt und das das Management der Informatik bei der Planung, Steuerung und Überwachung der Informatik unterstützt. Die IT-Governance (Kapitel 3) ist dem Management der Informatik übergeordnet und stellt ihm Regeln und Richtlinien zur Verfügung, richtet jedoch ebenso Aufgaben an das Management der Informatik. Informations- vU7dUSzTXISjRqGtxYqVVJ0iuSiHg88GFKWfuP72MIDA57cL57vEMrW3di21jU/R Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  8 system (IS)–Architekturen (Kapitel 4) können als Hilfsmittel des Managements der Informatik be- trachtet werden, die es dabei unterstützen, seine Aufgaben effektiv und effizient zu erfüllen. Die Integration (Kapitel 5) von z. B. in heterogener Form vorliegenden Daten, Prozessen oder Archi- tekturen, stellt eine bedeutende Aufgabe des Managements der Informatik dar und wird aus die- sem Grund zum Ende der Einheit näher betrachtet. Abb. 1: Inhaltliche Aufteilung der Einheit 1.1 Bedeutung des Begriffs Information Aufgrund der angesprochenen hohen Relevanz von Informationen, soll der Informationsbegriff nun näher betrachtet werden. Die wissenschaftliche Literatur bietet eine Vielzahl von unterschied- lichen Definitionen zum Begriff „Information“, die je nach Kontext und Disziplin verschiedene Schwerpunkte setzen. Das Spektrum reicht von linguistisch-semantischen Ansätzen über mathe- matische Konzepte bis hin zu abstrakten philosophischen „Definitionen, die auf der Annahme beruhen, dass alle Strukturen in der Realität selbst Informationen sind“ (Lehner, 2012). Im Kontext der Betriebswirtschaftslehre existiert ein Begriffsverständnis, welches die Information in ihrer Re- lation zu Zeichen, Daten und Wissen erfasst (vgl. Bodendorf, 2005). Hierauf basiert der Informa- tionsbegriff, wie er im Rahmen dieser Einheit verwendet wird. Abbildung 2 verdeutlicht diese Sichtweise. EvRgM2YCvTYGsqSD1HERBWeIBMhjjUAmlNHZCXMtsNUnRoweOXDtGKJPSHjL6N4Z Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Betriebliche Informationsfunktion und -infrastruktur 9 Abb. 2: Zeichen, Daten, Information, Wissen; Quelle: in Anlehnung an Bodendorf, 2005 Abbildung 2 zeigt, dass weder Zeichen noch Daten, für sich alleine, mit Infor- Information im mationen gleichzusetzen sind. Vielmehr werden Zeichen unter Berücksichti- Kontext von Zeichen, Daten und gung einer definierten Syntax miteinander verknüpft und bilden dann die Da- Wissen ten. Damit Daten zu Informationen werden können, müssen sie zuerst in Bezug auf einen Verwendungszweck aufbereitet werden. Die dazu nötigen Vorschriften werden durch den jeweiligen Kontext festgelegt. Daten werden daher erst durch die situationsbedingte Zuwei- sung einer Bedeutung zu Informationen. Damit aus mehreren Informationen wiederum Wissen entstehen kann, müssen diese „sinnvoll“ mit-einander verbunden werden (vgl. Bodendorf, 2005) und in einem konkreten Anwendungsfall verwendet werden. Dazu ist die Kombination dieser Informationen mit bereits vorhandenem Wissen erforderlich (vgl. Baumöl, 2009a). Der Weg vom Zeichen zum Wissen ist ein zentraler Wertschöpfungsprozess, der durch das Informationsmanage- ment gesteuert wird. 1.2 Betriebliche Informationsfunktion und -infrastruktur Die Produktion, Verarbeitung und Verteilung von Informationen spielt im betrieblichen Umfeld eine wichtige Rolle. Diese Tätigkeiten können maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen oder sogar eigentlicher Geschäftszweck sein. Alle Aufgaben, deren Zweck innerhalb eines Unter- nehmens informations- bzw. kommunikationsbedingt ist, können unter dem Begriff Informations- funktion zusammengefasst werden (vgl. Heinrich und Stelzer, 2011). Damit diese Informationsfunktion erfüllt werden kann, bedarf es einer angemessenen Informa- tionsinfrastruktur, die nicht zwingend innerhalb des Unternehmens vorgehalten werden muss, sondern auch als externe Dienstleistung bezogen werden kann. So sind heute vielfältige Lösungen denkbar, die in der Literatur und Praxis z. B. unter dem Begriff des Cloud Computing diskutiert G8EiDUAxWXYKgfVQ2OqdsLb2ntuQywDjFCpCnEN32rx70dEwv0ub6wcgQyHMJCf0 Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  10 werden (vgl. Thorenz und Zacher, 2012). Unter dem Begriff Informationsinfrastruktur werden ne- ben den Informationssystemen selbst auch materielle und immaterielle Einrichtungen subsum- miert, die über Informationssysteme hinausgehen, wie z. B. Räumlichkeiten und Entwicklungs- maßnahmen (vgl. Heinrich und Stelzer, 2011). In diesem Kontext bietet es sich an, den Begriff Informationssystem näher zu betrachten. Ein Informationssystem, also ein System, welches Informationen verarbeitet, geht im Kontext dieses Lehrbriefes über ein rein technisches System hinaus. Vielmehr orientiert sich die hier genutzte Definition an den Ausführungen von Ferstl und Sinz (2012). Sie betrachten ein Informationssystem als System, welches das „gesamte informationsverarbeitende System“ eines Unternehmens um- fasst. Teilsysteme eines Informationssystems können demnach neben technischen Systemen auch soziale Systeme umfassen. 1.3 Bedeutung des Begriffs Informationsmanagement Fink et al. (2007) stellen heraus, dass, ähnlich wie beim Informationsbegriff, auch beim Informa- tionsmanagementbegriff keine einheitliche Betrachtungsweise in der wissenschaftlichen Literatur existiert. Allerdings sind die unterschiedlichen Sichtweisen nicht vollkommen verschieden. So wei- sen die Definitionen von vielen Autoren die Gemeinsamkeit auf, dass sie die Führungs- und Lei- tungsaufgabe, also den Managementaspekt, hervorheben. Zusätzliche Übereinstimmungen ge- ben Aufschluss über weitere Aufgaben und Ziele des Informationsmanagements: Das Informationsmanagement ist zuständig für „die wirtschaftliche Versorgung aller Stellen mit den Informationen, die zum Erreichen der Unternehmensziele benötigt werden“ (Mertens, 1998). „Das Informationsmanagement stellt sicher, dass die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu angemessenen Kosten zur Verfügung steht.“ (Tiemeyer, 2013) „Aufgabe des Informationsmanagements ist es, dafür zu sorgen, dass alle Informationshand- lungen im Unternehmen durch eine aufgabenadäquate Informationsversorgung effizient voll- zogen werden.“ (Tiemeyer, 2013) Management der Auch gemäß dieser Quelle lässt sich die betriebliche Zuständigkeit des Informa- Informatik und tionsmanagements auf die Gebiete Management der Informatik und Informa- Informationslogistik tionslogistik eingrenzen (vgl. Abbildung 3). Unter ersterem werden im Rahmen dieser Einheit die Planung, Steuerung, Überwachung, aber auch Führung und Verantwortung der Informatik und ihrer Leistungen verstanden. Die Informationslogistik dagegen umfasst die Bereit- stellung von Informationen für betriebliche Entscheidungsprozesse unter den Aspekten der Wirt- schaftlichkeit (vgl. Baumöl, 2009a). Z1nMf1tjSPDn9tughXp8Ta3lwb6L8XGGhHYlcQNxF/jyt/P7xs8sONQfa9qez4ma Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Informationslogistik als Bestandteil des Informationsmanagements 11 Abb. 3: Informationsmanagement im Unternehmen; Quelle: in Anlehnung an Baumöl, 2009a 1.4 Informationslogistik als Bestandteil des Informationsmanage- ments Wie bereits angesprochen stellt die Informationslogistik, neben dem Manage- Begriff ment der Informatik, einen wichtigen Bestandteil des Informationsmanage- Informationslogistik ments dar. Basierend auf den Ausführungen von Augustin (1990), kennzeichnet Baumöl (2009b) die Informationslogistik als „dafür verantwortlich, die richtigen Informationen an den richtigen Adressaten, in der richtigen Form, Qualität und Menge, zur richtigen Zeit, über das richtige Me- dium an den richtigen Ort zu bringen“. Eine weitere Charakterisierung des Begriffs bieten Winter et al. (2008). Dort wird die Informationslogistik wie folgt definiert: „Als Informationslogistik wird die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Gesamtheit der Datenflüsse verstanden, die über eine Betrachtungseinheit hinausgehen sowie die Speicherung und Aufbereitung dieser Daten. Dabei werden nur solche Datenflüsse zur Informationslogistik gezählt, die der Unterstüt- zung von Entscheidungen dienen.“ Diese Definition verdeutlicht, dass entscheidungsrelevante Da- tenflüsse im Fokus der Informationslogistik stehen. Im Hinblick auf die Organisationstruktur von Betrieben verdeutlicht Abbildung 4, dass die Informationslogistik nicht nur Datenflüsse zwischen Stellen, Abteilungen und Unternehmensbereichen umfasst, sondern auch Datenflüsse, die zwi- schen unterschiedlichen Unternehmen positioniert sind. /p3+O78gUEYGTyl9CpVIviBWG8ojffKCXIe7uweKHpojQld584EaC9LH6xCofGx2 Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  12 Abb. 4: Datenflüsse der Informationslogistik; Quelle: in Anlehnung an Winter et al., 2008 Es bleibt insbesondere festzuhalten, dass Informationen, welche durch die Aufbereitung von Da- ten gewonnen werden können, ein wertvoller Rohstoff für Unternehmen sind. Das Informations- management sorgt, neben dem Management der Informatik, im Rahmen der Informationslogistik dafür, dass dieser Rohstoff dort im Unternehmen ankommt, wo er auch gebraucht wird. Im fol- genden Kapitel soll nun näher darauf eingegangen werden, wozu Unternehmen Informationen verwenden. 1.5 Entscheidungsunterstützung und Informationsbedarf Weiterhin ist an der Definition von Winter et al. (2008) zu erkennen, wie eng der Begriff Informa- tionslogistik mit der betrieblichen Entscheidungsunterstützung verwoben ist. Dabei sollte berück- sichtigt werden, dass die Entscheidungsunterstützung aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden kann (vgl. Baumöl, 2009b): Die betriebswirtschaftliche Sicht Bei dieser Sicht steht die Ermittlung und Aufbereitung des Informationsbedarfs des Entschei- ders im Vordergrund. Die technische Sicht Diese Sicht rückt die Entwicklung von technischen Lösungen in den Mittelpunkt, welche den Informationsbedarf des Entscheiders zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Qua- lität decken. GF/Gaiaqp4N53iO/FBBO1670LdAMD/U12cW6V44bcSMuNak1OPdO2Th6BCd4EbWR Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Entscheidungsunterstützung und Informationsbedarf 13 Die betrieblichen Entscheidungsprobleme, deren Lösung mit Hilfe der Informa- betriebliche tionslogistik unterstützt werden soll, lassen sich in zwei Kategorien einteilen: Entscheidungs- probleme die wohl-strukturierten Entscheidungsprobleme und die schlecht-strukturierten Entscheidungsprobleme (vgl. Reichmann, 2006). Erstere treten oft in regelmäßigen Abständen auf, weswegen auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, um sie zu lösen. Sie können somit als Routineentscheidungen angesehen werden. Nach Rehkugler und Schindel (1981) weisen wohl-strukturierte Entscheidungsprobleme die folgenden Eigenschaften auf: Ihre Problemstellung ist derart beschaffen, dass anhand von Entscheidungskriterien gemessen werden kann, wann eine Alternative eine Lösung bildet. Die Anzahl der Lösungsalternativen ist bekannt. Die Konsequenzen der Lösungsalternativen sind bekannt. Lösungsalternativen schließen sich gegenseitig aus. Die Lösungsalternativen lassen sich unter Verwendung von Entscheidungsregeln in eine Rei- henfolge bringen. Durch den Einsatz von geeigneten Algorithmen kann die beste Lösung ermittelt werden. Im betrieblichen Umfeld treten allerdings auch, und wesentlich häufiger, schlecht-strukturierte Entscheidungsprobleme auf. Sie zeigen häufig eine hohe Komplexität und sind neuartig für den Entscheider, da sie nicht regelmäßig auftreten. Schlecht-strukturierte Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass mindestens eine der oben genannten Eigenschaften nicht vorhanden ist. Für beide Arten von Entscheidungsproblemen existieren strukturierte Lösungsansätze. Abbildung 5 zeigt einen solchen Lösungsansatz für wohl-strukturierte Probleme. Durch die Abbildung wird schnell ersichtlich, dass derartige Probleme oft bereits durch die Beantwortung einer Fragenliste gelöst werden können. J2ytAJGQLmuLd/dVE9G5qWyPRj4Q+IA0aNE8RewXcUhPQFh342pPKG/acysyH41r Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  14 Abb. 5: Strukturierter Lösungsansatz für wohl-strukturierte Probleme; Quelle: in Anlehnung an Baumöl, 2009a Ein strukturierter Lösungsansatz für schlecht-strukturierte Probleme ist in Abbildung 6 dargestellt. Dort ist zu erkennen, dass die Lösung von Problemen dieser Art einen deutlich komplexeren und aufwändigeren Lösungsweg verlangt. Dieser lässt sich in drei übergeordnete Lösungsschritte ein- teilen, die Problemerfassung, die Problembearbeitung und die Entschlussfassung. Zur Lösung von schlecht-strukturierten Problemstellungen ist es häufig nötig, dass komplexe Ursache-Wirkungs- Beziehungen analysiert werden müssen. Darum sieht der Lösungsansatz im Rahmen der Problem- bearbeitung Feedbackschleifen vor. fOFx+wwDi/YlaacbV61+HlOEsjT1Sh0alqnlhzgjmM918ko8ESayxZlvCcw1Z+UU Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Entscheidungsunterstützung und Informationsbedarf 15 Abb. 6: Strukturierter Lösungsansatz für schlecht-strukturierte Probleme; Quelle: in Anlehnung an Baumöl, 2009a Ein wichtiger Aspekt, der im Rahmen der betrieblichen Entscheidungs-unterstützung betrachtet werden sollte, liegt im Kontext der Entscheidungs-situation. Denn in dem Umfeld, in dem die Entscheidung getroffen werden soll, wirken zahlreiche Einflussfaktoren auf den Entscheidungsprozess und auch den Entscheider selbst ein. Wie in Abbildung 7 zu sehen ist, wirken die Situation der Organisation, deren Werte und Überzeugungen sowie die Rollen der Organisationsmitglieder entweder direkt oder indirekt auf den Entscheidungsprozess ein. Abb. 7: Einflussfaktoren von betrieblichen Entscheidungen; Quelle: in Anlehnung an Rehkugler und Schin- del, 1981 O/9wUVbjuGXIOZHxeTcHMp5/SPF/d+e3jqY4WHaAMnNmQatRQB2+NjOYTGL4X70h Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  16 Damit das Treffen von Entscheidungen durch Informationen erleichtert werden kann, muss zu- nächst geklärt werden, welche Informationen überhaupt hilfreich bei der Entscheidungsfindung sind. Darauf soll im Folgenden näher eingegangen werden. Informationsbedarf Ein wichtiger Aspekt im Rahmen der Entscheidungsunterstützung ist der Infor- mationsbedarf. Er liefert eine nähere Beschreibung über die Beschaffenheit der Informationen, welche zum Treffen einer Entscheidung benötigt werden. Der Informationsbedarf spiegelt sich somit bereits in der Definition des Begriffs Informationslogistik von Baumöl (2009b) wider, in der bereits einige Aspekte des Informationsbedarfs genannt werden. In Anlehnung an Baumöl (2009a) soll im Folgenden der Begriff Informationsbedarf definiert, sowie auf die einzel- nen Dimensionen, die den Informationsbedarf beschreiben, eingegangen werden. „Unter Informationsbedarf wird die Art, Menge und Beschaffenheit von Informationen ver- standen, die im Rahmen des Profils eines Entscheiders oder einer Gruppe von Entscheidern benötigt werden, um eine Aufgabe zu erfüllen. Das Medium, über das die Informationen zeit- gerecht und am richtigen Ort zur Verfügung gestellt werden, ist ein Bestandteil der Definition des Informationsbedarfs.“ Adressat Diese Dimension betrachtet den Entscheider als Adressaten von Informationen. Dabei kann es sich beim Entscheider um eine Einzelperson handeln oder aber um eine Gruppe von Per- sonen. Weiterhin wird die Position des Entscheiders in der Unternehmensorganisation be- rücksichtigt. Zielsetzung Diese Dimension zielt auf die Definition des Entscheidungsproblems ab. Sie ist zentral und muss mit großer Sorgfalt definiert werden. Art Dieser Aspekt beschäftigt sich mit der Frage, ob Informationen in aggregierter Form vorhan- den sind und ob diese bereits interpretiert wurden oder noch in „Rohform“ vorliegen. Qualität Hier tritt die Beschaffenheit der Informationen in den Vordergrund, wie z. B. das Alter der Informationen. Aber auch die Frage, ob es sich z. B. um präzise Informationen oder Nähe- rungsinformationen handelt, wird beantwortet. Menge Der Umfang der Informationen ist relevant, da unterschieden wird, ob die Informationen voll- ständig sind oder nur eine Teilmenge der verfügbaren Informationen darstellen. Zeit Dieser Aspekt betrachtet den Zeitpunkt, Zeitraum und die Frequenz der Informationsbereit- stellung. Ort Diese Dimension rückt den Bereitstellungsort der Informationen in den Vordergrund. nPY61ARh0O6iUg8jcZbyCRZyH2fuwBQrGxRfBUw2qi5OAsh0LPN40N7qDuTvVMkc Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Reichweite des Informationsmanagements 17 Medium Im Rahmen dieser Dimension wird das Übermittlungs- und Bereitstellungsmedium themati- siert Weiterhin findet sich in einigen Quellen eine Unterscheidung zwischen dem objektiven und dem subjektiven Informationsbedarf (vgl. Picot et al., 2013). Eingeordnet in die obigen Dimensionen, würde sich der Objekte Informationsbedarf vor allem auf die Zielsetzung beziehen, also die Infor- mationen beschreiben, die sachlich-fachlich durch das Entscheidungsproblem vorgegeben werden (z. B. das Marktvolumen bei der Entscheidung über ein neues Produkt). Der subjektive Informati- onsbedarf würde sich durch den Adressaten bzw. die Adressatin ergeben. Hier sind vor allem die Ausbildung, das Wissen und die persönlichen Präferenzen ausschlaggebend für den Informations- bedarf. Nachdem nun die sehr eng verbundenen Themen Informationslogistik, Entscheidungsunterstüt- zung und Informationsbedarf besprochen wurden, sollen im Folgenden strategische und operative Aspekte des Informationsmanagements betrachtet werden. Inhaltlich liegt dabei der Fokus auf dem strategischen Informationsmanagement, da dieses eine wichtige Basis für das operative In- formationsmanagement ist (Heinrich et al., 2014). 1.6 Reichweite des Informationsmanagements Die zuvor beschriebenen Ziele und Aufgaben des Informationsmanagements erfordern, ähnlich wie bei anderen Unternehmensfunktionen, eine strategische und eine operative Ausrichtung. Da- bei zeichnet sich die Perspektive des strategischen Informationsmanagements dadurch aus, dass sie von einzelnen, betrieblichen Ereignissen abstrahiert. Stattdessen fokussiert sich diese Perspek- tive auf das Unternehmen als Ganzes. Das operative Informationsmanagement orientiert sich da- gegen an einzelnen Vorfällen und richtet seine Ziele und Aufgaben entsprechend aus (vgl. Ferstl und Sinz, 2012). 1.6.1 Handlungsfelder des strategischen Informationsmanagements Wird das strategische Informationsmanagement im Kontext der Geschäftsstra- Alignment Funktion tegie betrachtet, so lässt sich erkennen, dass beides in engem Zusammenhang steht (vgl. Schuh und Kampker, 2011). Dies kann am Beispiel der strategischen Ausrichtung der Informationsinfrastruktur anschaulich dargestellt werden: Das Management eines Unternehmens, welches naturgemäß einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist, entscheidet im Rahmen der Geschäftsstrategie, die Kostenführerschaft in seinem Geschäftssegment anzustreben. Vor diesem Hintergrund werden die Anschaffung und der Betrieb der Informationsinfrastruktur i.d.R. engen Budgetbeschränkungen unterworfen sein. In diesem Beispiel hat die Geschäftsstrategie einen di- rekten Einfluss auf das strategische Informationsmanagement. Oftmals wird diese primär unter- stützende Rolle als „Alignment-Funktion“ des Informationsmanagements bezeichnet. Die Aus- richtung der Informatik erfolgt im Sinne einer „strategy execution“. ydn1d9sGj2y3bve+LWS52MvCxGwijb1tdwNd6G/AyPaGFztR4kOgSzzQoxgSGX27 Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  18 Enabler Funktion Der Einfluss ist aber auch in entgegengesetzter Richtung möglich. Dies wird als „Enabler-Funktion“ des Informationsmanagements bezeichnet, welche sich in einer „technology transformation“ manifestiert (Krcmar, 2005). Dies lässt sich anhand einer inno- vativen Technik veranschaulichen, welche eine vorher undenkbare Geschäftsstrategie erst ermög- licht. Als Beispiel kann die „Enabler-Technik“ Internet betrachtet werden, die die Geschäftsstrate- gien von „Social Media“-Unternehmen, wie Facebook, erst ermöglicht. strategische Ziele Die strategischen Ziele der Informatik und der Informationslogistik können, je nach Branche und Unternehmen sehr unterschiedlich sein. Darum werden im Folgenden ausschließlich Formalziele, d. h. Ziele, die unabhängig von spezifischen Unternehmen und den dort etablierten Informationssystemen sind, genannt: Sicherheit der Informatik und Informationsinfrastruktur Produktivität der Informatik und Informationsinfrastruktur Wirtschaftlichkeit der Informatik und Informationsinfrastruktur Anpassung an Änderungen der Informationsfunktion unternehmensweite Durchdringung der Informationsfunktion Wirksamkeit der Informatik und Informationsinfrastruktur Die erstgenannten drei Ziele wurden durch die zitierten Autoren empirisch ermittelt, die letztge- nannten drei Ziele wurden formal abgeleitet. Bei einer tiefergehenden Diskussion müsste die Ab- grenzung der Ziele genauer betrachtet werden. So ist z. B. die Wirksamkeit sicherlich bereits in den Ausprägungen der zuvor genannten Ziele enthalten und damit als zusammenfassendes Glo- balziel in der Aufzählung zu interpretieren. Ungeachtet dessen ist im Zuge der strategischen Ziel- planung darauf zu achten, dass die Ziele der Informatik und Informationslogistik mit den Unter- nehmenszielen vereinbar sind (vgl. Heinrich und Stelzer, 2011). strategische Auf- Gemäß Heinrich und Stelzer (2011) stellt die Planung der Informationsinfra- gaben struktur den grundlegenden Fokus des strategischen Informationsmanage- ments dar. Hier liegt der Punkt, an dem das Informationsmanagement ansetzen kann, um die betriebliche Informationsfunktion sicherzustellen. Das bedeutet, dass sowohl die Informationslo- gistik als auch das Management der Informatik auf dieser Basis gesteuert wird. Demnach werden im Folgenden aus der Menge der strategischen Aufgaben diejenigen kurz erläutert, welche der Informationsinfrastrukturplanung dienen. Situationsanalyse Die Situationsanalyse beschäftigt sich, vergleichbar mit der bekannten „SWOT“-Analyse, mit den intern beeinflussten Stärken und Schwächen sowie den extern getriebenen Chancen und Risiken der Informatik und setzt sich aus mehreren Analysen zusammen. Ein wichtiger Be- standteil der Situationsanalyse ist die Wettbewerbsanalyse. In ihr werden insbesondere Wett- bewerbsfaktoren betrachtet, welche signifikante Auswirkungen auf den Erfolg des Unterneh- mens haben und beeinflusst werden können. Des Weiteren spielt die Analyse der Informationsinfrastruktur im Rahmen der Situationsanalyse eine wichtige Rolle. Hierbei gilt es j9B+h5+4BgYJeI6MEcMrLjlGHtukhS18qi0rcQAdytw/e6jqT2t5WzEkaqOS5aDg Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Reichweite des Informationsmanagements 19 herauszufinden, ob die Infrastruktur in ihrer aktuellen Dimensionierung geeignet ist, die Er- reichung der strategischen Unternehmensziele zu ermöglichen. Eng damit verbunden ist die Technikanalyse. Sie zielt darauf ab, die technische Ausstattung des Unternehmens im Hinblick auf Aktualität zu untersuchen. Dabei soll insbesondere auch neu aufkommende Technik be- trachtet und in Bezug auf ihre Anwendbarkeit (z. B. als Enabler) untersucht werden (vgl. Hein- rich und Stelzer, 2011). Strategieentwicklung In Abbildung 8 wird ein Metaprozess zur Entwicklung einer Strategie für die Informatik und Informationslogistik dargestellt. Ausgehend von den bekannten strategischen Zielen werden in einem ersten Schritt mehrere alternative Strategien erzeugt. Anschließend werden die nun vorliegenden Strategien bewertet, indem die strategischen Ziele als Kriterien herangezogen werden. Von den nun bewerteten Strategien wird diejenige ausgewählt, welche am besten zur Zielerreichung geeignet ist. Im folgenden Schritt wird geprüft, ob die ausgewählte Stra- tegie mit der Unternehmensstrategie vereinbar ist. Üblicherweise sollte das der Fall sein, da die strategischen Unternehmensziele mit den strategischen Zielen der Informatik und Infor- mationslogistik in Einklang, d. h. in gegenseitiger Abstimmung, stehen sollten. In Abhängig- keit des Umfeldes, in welchem ein derartiges Unternehmen agiert, kann es sinnvoll sein, in einem nächsten Schritt aus der gewählten Strategie Teilstrategien abzuleiten. Typische Bei- spiele solcher Teilstrategien sind die Sicherheits-, Umwelt- und Innovationsstrategie (vgl. Hein- rich und Stelzer, 2011). Abb. 8: Vorgehensweise der Strategieentwicklung; Quelle: in Anlehnung an Heinrich und Stelzer, 2011 gFksbFtuTdFJNl8FjoS72GVmTF2fTcQGz+NzsAMciSNY8l81TIAMT0gzjbDEGj01 Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  20 Maßnahmenplanung Eine mögliche Vorgehensweise zur Maßnahmenplanung ist die Erstellung eines strategischen Projektportfolios. Ein solches Portfolio sollte diejenigen Projekte umfassen, die zunächst aus einer strategischen Sicht die Ausrichtung von Unternehmens- und Informatikstrategie und gleichzeitig die Implementierung der Informatik-Strategie ermöglichen. Damit sind es keine reinen Informatikprojekte, sondern gemeinsame Fach- und Informatikprojekte. In die Zielset- zungen dieses Projektportfolios sollten der Ausbau bzw. die Beseitigung der in der Situations- analyse identifizierten Stärken bzw. Schwächen einfließen. 1.6.2 Handlungsfelder des operativen Informationsmanagements Neben dem strategischen Informationsmanagement existiert, wie bereits zuvor erwähnt, auch eine operative Seite des Informationsmanagements. Nach Heinrich und Lehner (2005) beschäftigt sich das operative Informationsmanagement mit der Frage, wie Nutzer Informationen produzie- ren, verbreiten und aufnehmen. Sie betrachten insbesondere drei Handlungsfelder, die für das operative Informationsmanagement eine wichtige Bedeutung haben: Die Betreuung von Kunden und Nutzern Die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Informationssystemen sowie von deren Anwendung, um Informationen produzieren zu können Das Erkennen und Beheben von Fehlern und Störungen des Produktionsbetriebes Eine ähnliche Sichtweise vertreten Biethahn et al. (2007) und Bächle und Kolb (2012). Sie sehen die Nutzung und den Betrieb der Informationsinfrastruktur im Fokus der operativen Aufgaben des Informationsmanagements. vQJ/rQrubrG8rCxwBxiSpTnAVfXxZzBgc4YVqKq7P9dCb1d2UYMbPCcmwD8OqoPm Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  Reichweite des Informationsmanagements 21 2 Überblick über das IT-Controlling In einer IT-Trendstudie von Capgemini (2015) wird zum ersten Mal seit längerer Zeit eine Trendum- kehr deutlich: Die IT-Budgets von etwa 33,6% der befragten Unternehmen werden offenbar stei- gen, zusammen mit ca. 38,1% gleichbleibenden IT-Budgets ist hier eine positive Entwicklung zu verzeichnen. Das erlöst die Informatik aber nicht von der Anforderung, das Budget mit höchst- möglicher Wirtschaftlichkeit und gleichzeitig „Wertstiftung“ einzusetzen. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, dass wirtschaftlich schwierige Zeiten sich in fast reflexartigen Kürzungen des IT- Budgets niederschlagen. Umso mehr ist das IT-Controlling gefordert, die Umsetzung der strategi- schen und operativen Ziele der Informatik zu begleiten. Das IT-Controlling, das korrekterweise „Informatik-Controlling“ heißen sollte, Informatik- da es nicht nur die Informationstechnik, sondern die gesamte Organisationsein- Controlling heit berücksichtigt, ist eine Vorgehensweise zur Planung, Steuerung und Überwachung der Be- reitstellung, des Betriebs und des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechniken und damit der Informatik in einem Unternehmen. Die Disziplin des IT-Controllings kann in das strate- gische IT-Controlling und das operative IT-Controlling unterteilt werden. Das strategische IT-Con- trolling verfolgt das Ziel, die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens zu sichern, indem die Informatik als Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Das operative IT-Controlling hingegen stellt dem strategischen IT-Controlling Maßnahmen zur Verfügung, die der Effizienzsteigerung dienen (Gadatsch und Mayer 2014). Die Steuerung der Informatik in einer Organisation weist einige Besonderheiten organisatorische auf, die es bei der Konzeption des IT-Controllings zu berücksichtigen gilt. Sie und koordinative Aspekte lassen sich grundlegend in organisatorische und koordinative Besonderheiten aufteilen. So ist eine wichtige Charakteristik, dass die Informatik mit vielen Leistungen nicht direkt und verrechenbar zur Wertschöpfung beiträgt, sodass z. B. kein direkter Umsatzeffekt ermittelt werden kann. Dennoch wird sie häufig wie ein „Profit Center“ behandelt oder es wird zumindest, mit Blick auf die hohen Investitionen, der Ruf nach einem Ausweis des Nutzens laut. Eine zentrale Anforderung an das IT-Controlling ist also, nicht nur den Investitionsschutz zu gewährleisten, son- dern auch den Wertbeitrag ausweis- und damit steuerbar zu gestalten. Eine organisatorische Besonderheit ist die parallel verlaufende Linien- und Projektorganisation. Projekte sind ein wichtiges Mittel zur Leistungserstellung in der Informatik, aber gleichzeitig wird mit der Linienorganisation der laufende Betrieb sichergestellt. So muss ein IT-Controlling Instru- mente für beide Organisationsformen, der zeitlich eher stabilen Linienorganisation und der zeitlich begrenzten, dynamischen Projektorganisation bereitstellen. Dabei ist es wichtig, dass nicht ge- trennte Steuerungskonzepte implementiert, sondern die beiden Ansätze vernetzt werden, damit eine integrierte Steuerung möglich wird. Eine weitere Besonderheit ist die Beschaffung von exter- nen Leistungen. In Bezug auf die Wertschöpfungstiefe der Informatik muss die wichtige Entschei- dung getroffen werden, wie viel von der Organisation selber erbracht werden soll und wie viel von außen zugekauft wird. Je höher die Wertschöpfungstiefe ist, desto größer wird die Organisa- tion und desto höher muss auch das Budget ausfallen. Je geringer die Wertschöpfungstiefe ist, desto mehr Koordination mit dem Markt ist erforderlich. Hier ist die Höhe des Budgets wiederum von den Leistungen abhängig. Vor- und Nachteile müssen, wie immer, mit Blick auf das Geschäfts- modell sorgfältig abgewogen werden. y7dQn58xufdwRKJQjp0cOmOTp/3A9gThvD2Ef/puqlmg3BEUqFGIE+mEJ3iZRwqf Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  22 Eine weitere Besonderheit ist das häufig auftretende Bedürfnis, eine parallele Fach- und Führungs- karriere zu ermöglichen. Sehr häufig wollen IT-Spezialisten nicht unbedingt in Führungspositionen aufsteigen. Dieser Schritt ist jedoch oftmals der einzige Weg, um sehr guten Mitarbeitenden eine Karriereperspektive zu bieten. Hier gilt es, zusammen mit der Personalfunktion im Unternehmen, einen Weg zu finden, wie eine mögliche parallele Fachkarriere aussehen könnte. Damit wäre die Grundlage geschaffen, damit das IT-Controlling den optimalen Ressourceneinsatz mit steuern kann. Schließlich gilt es zu berücksichtigen, dass das IT-Controlling häufig in einer Sandwich-Position in der Organisation ist. Es ist oftmals dem Unternehmens-Controlling und gleichzeitig dem Informa- tik-Management unterstellt, so dass eine Matrixposition mit allen Vor- und Nachteilen entsteht. Wenn also im nachfolgenden Kapitel die Instrumente des IT-Controllings thematisiert werden, gilt es diese Besonderheiten im Blick zu behalten, insbesondere, wenn über die konkrete Implemen- tierung nachgedacht wird. 2.1 Instrumente des IT-Controllings Kategorisierung der Instrumente, die im IT-Controlling eingesetzt werden können, sind in der Lite- Instrumente des IT- ratur zahlreich zu finden. Der weitere Verlauf dieses Kapitels soll einen kurzen Controllings Überblick über diese Instrumente geben und einige wenige Werkzeuge, welche in der Literatur eine prominente Stellung einnehmen, näher erläutern. Um einen strukturierten Überblick zu erhalten, empfiehlt es sich, zunächst eine Kategorisierung der Instrumente vorzuneh- men. In Anlehnung an Gadatsch (2012) werden diese nun, im Hinblick auf die beiden Ebenen des IT-Controllings, in strategische und operative Instrumente unterteilt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine exklusive Zuordnung nicht bei allen Werkzeugen möglich ist. Im Anschluss an die Kate- gorisierung sollen drei Instrumente näher betrachtet werden, die in der betrieblichen Praxis häufig Anwendung finden. Auswahl strategischer Instrumente: Portfolio-Analyse Balanced Scorecard Erfolgsfaktorenanalyse Total Cost of Ownership Szenarioanalyse Investitionsrechnungsverfahren Kosten-Nutzen-Analyse dV7VDpzdeIFcReuNwsJgSd+tmA/eHWszzbnM2MiPB0xiG+P/SYrAr6BMzlkwN8MU Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme 23 Auswahl operativer Instrumente: Netzplantechnik Schätzverfahren zur Ressourcen- und Kostenplanung Technikbezogene Kennzahlensysteme Verfahren der internen Leistungsverrechnung Prozesskostenrechnung Kostenverrechnung 2.2 IT-Kennzahlen und Kennzahlensysteme IT-Kennzahlen spielen eine wichtige Rolle im IT-Controlling. Sie werden häufig Kennzahlengruppen zur Information und Steuerung verwendet (vgl. Gadatsch und Mayer, 2010). Mit ihrer Hilfe können quantitative Ziele vorgegeben und deren Erreichung überwacht werden. Ebenso ist es möglich, mit ihnen zeitliche Entwicklungen zu veranschaulichen. IT-Kennzahlen kön- nen, wie in Abbildung 9 dargestellt, in absolute Kennzahlen und in Verhältniskennzahlen unter- gliedert werden. Als Beispiel für eine absolute Kennzahl kann die Anzahl der Informatik-Vollzeit- arbeitskräfte in einem Unternehmen genannt werden. Verhältniskennzahlen können weiter aufgespalten werden in drei Gruppen: die Gruppe der Gliederungskennzahlen, die Gruppe der Beziehungskennzahlen und die Gruppe der Indexkennzahlen. Die Gliederungskennzahlen zeich- nen sich dadurch aus, dass sie Anteile gleicher Bezugsgrößen abbilden, also z. B. den Anteil der Informatik-Kosten an den Gesamtkosten. Die Beziehungskennzahlen zeigen Anteile unterschied- licher Bezugsgrößen, beispielsweise Wartungskosten pro PC-Arbeitsplatz (vgl. Gadatsch und Ma- yer, 2010). Indexkennzahlen vergleichen gleichartige Kennzahlen im Zeitverlauf, ein Beispiel hier- für wäre die Entwicklung der Informatik-Mitarbeiterzahl in den letzten drei Jahren. Abb. 9: Systematik von IT-Kennzahlen; Quelle: in Anlehnung an Gadatsch und Mayer, 2010 J3a+P0ekTfFHp++JoS/9bGK4vBOQdR1SChNWsZ067mHsScbyQxv0GTSDChV/4Wr+ Urheberrechtlich geschützt. Persönliche Kopie für Matrikelnummer 4366328  24 Aufgrund der limitierten Aussagekraft von Einzelkennzahlen werden zur Entscheidungsunterstüt- zung auch Kennzahlensysteme herangezogen. Dabei handelt es sich um mehrere Kennzahlen, die in einen logischen Zusammenhang gebracht werden (vgl. Gadatsch und Mayer, 2010). Die Ver- wendung von Kennzahlsystemen erweitert den Blickwinkel des IT-Controllings und kann dadurch dazu beitragen, Fehlentscheidungen, die aufgrund der beschränkten Sicht einer Einzelkennzahl getroffen worden wären, zu vermeiden. Die Balanced Scorecard und das Total Cost of Ownership- Konzept, welche beide im Folgenden näher beschrieben werden, sind zwei Beispiele für Kennzah- lensysteme. 2.2.1 Balanced Scorecard als Kennzahlensystem Das Konzept der Balanced Scorecard stammt ursprünglich aus dem Bereich des strategischen Ma- nagements. Es wurde von Kaplan und Norton (1992) als strategisches Instrument entwickelt, um eine systematische Umsetzung der Unternehmensstrategie zu unterstützen. Grundlegend war da- bei die Überlegung, dass eine rein finanzielle Führung, wie sie zu der Zeit vorherrschend war, nicht ausreicht, um alle Aspekte der Strategieimplementierung und damit auch Unternehmensführung abzudecken. So haben Kaplan und Norton drei weitere Perspektiven eingeführt. Zusammen mit der finanziellen Perspektive ergibt sich so ein recht ganzheitliches Steuerungsinstrument, das auch für die Informatik gut nutzbar ist. Die vier Perspektiven sind: die Kundenperspektive die interne Perspektive die Lern- und Innovationsperspektive die finanzielle Perspektive Innerhalb der einzelnen Perspektiven werden Ziele festgelegt sowie Metriken und entsprechende Kennzahlen eingesetzt, um so den Zielerreichungsgrad zu messen. Zudem werden Maßnahmen definiert, damit die Umsetzung operationalisiert werden kann. Die Motivation hinter dem Balan- ced Scorecard Konzept basiert also auf der Hypothese, dass ein Unternehmen nicht anhand einer einzelnen Perspektive oder sogar einer einzelnen Kennzahl gesteuert werden kann. Vielmehr müs-