Teoria Sistemi Informativi PDF

TEORIA SISTEMI INFORMATIVI 1)Introduzione Un sistema informa-vo è un insieme di diversi componen- che consentono la produzione e la ges-one dell’informazione. Modelli di Sistemi Informativi Modello organizzativo: descrive l’uso e l’u-lità di un SI all’interno di una azienda. Esistono...

TEORIA SISTEMI INFORMATIVI 1)Introduzione Un sistema informa-vo è un insieme di diversi componen- che consentono la produzione e la ges-one dell’informazione. Modelli di Sistemi Informativi Modello organizzativo: descrive l’uso e l’u-lità di un SI all’interno di una azienda. Esistono differen- concezioni, noi consideriamo: SI struAurato in relazione ai processi supporta-. Un importante contributo è stato fornito da Anthony che ha analizzato i processi che hanno luogo in una impresa e ne ha proposto un modello di rappresentazione. Secondo tale modello i processi di una impresa sono suddividibili in tre categorie: strategici, di controllo ed opera-vi. Modello funzionale: descrive le esigenze di elaborazione dell’ informazione cui rispondono i SI (“che cosa” il SI deve fare a prescindere da come lo deve fare). Il modello integra varie prospettive: 1)Modello dei casi di uso: definisce le interazioni utente-sistema; 2)Modello del flusso di attività: descrive il flusso delle attività che il sistema supporta; 3)Modello delle informazioni: definisce la struttura e i contenuti della base di dati. I modelli funzionali sono espressi mediante notazioni formali. Negli ultimi anni si è affermato il formalismo UML. Modello informatico: descrive come i SI sono implementati: 1)Modello applicativo: architettura del software applicativo (basato su tre strati fondamentali: gestione delle basi di dati, esecuzione delle regole gestionali, interfaccia verso l’utente). 1a)Lo strato dei dati -> fornisce strumenti per strutturare le basi di dati e per accedere alle basi di dati. Le basi di dati sono raccolte permanenti di dati organizzati secondo uno schema; 1b)Lo strato delle regole -> le regole definiscono la logica secondo cui il SI elabora i dati immessi attraverso lo strato di presentazione e/o estratti dalla base di dati. Le regole possono essere realizzate con vari lin12wguaggi (programmazione); 1c)Lo strato di presentazione -> il dialogo con l’utente è fatto attraverso una GUI (Graphical  User Interface) per mostrare e registrare i dati. 2)Modello tecnologico: architetture hardware e di rete (formate da sistemi hardware e dalle interconnessioni fra di essi). 2a)Architettura di elaborazione -> Specifica i ruoli con cui i sistemi hardware interagiscono al fine di compiere delle elaborazioni. Il modello client-server: le comunicazioni fra gli applicativi avvengono con lo scambio di messaggi. Le architetture client-server possono essere realizzate secondo diverse opzioni: “fat client”, “thin client” e in diversi strati. I sistemi client/server possono operare su più strati. Parallelamente al numero di livelli aumenta la scalabilità del sistema. - >2-tier: Client e Server >3-tier: Presentation Server, Application Server e Database Server >4-tier: Browser, Web Server, Application Server e Database Server Circolazione dell’informazione Come strutturare, organizzare e gestire le informazioni in un’organizzazione (quale un’azienda) complessa? Innanzi tutto stabiliamo che un’organizzazione è costituita da n attività (di produzione, finalizzate alla generazione del fatturato e di coordinamento e controllo) correlate e coordinate tra loro. In altri termini, l’azienda è un divenire di attività in serie ed in parallelo: un insieme di processi. Quindi, occorre tener presente che: 1)Ogni attività di un’organizzazione deve poter disporre delle adeguate informazioni per poter essere efficace; 2)Ogni attività di un’organizzazione deve poter interagire con l’appropriato interscambio di informazioni con le attività direttamente o indirettamente ad essa correlate; 3)Le informazioni a supporto delle attività devono essere trasmesse nella giusta misura, né in misura minore né superiore. Il successo o l’insuccesso di un’azienda deriva dalla qualità della gestione dell’informazione. Ruolo organizzativo dell’informazione Informazione - oggetto non solo dei processi operativi/produttivi ma anche dei processi gestionali/direzionali/strategici. Ruolo organizzativo dell’informazione: Information Processing Capacity –> capacità elaborativa “adeguatezza di un’organizzazione rispetto alle necessità di elaborare informazioni a essa imposte dai propri obiettivi e dal contesto in cui opera”. (concetti di efficienza ed efficacia) Efficacia ed efficienza L’innovazione tecnologica incide positivamente sull’efficienza organizzativa che rappresenta il costo del raggiungimento degli obiettivi (es. riduzione di costi e tempi di produzione). L’innovazione tecnologica incide sull’efficacia organizzativa che rappresenta il grado di raggiungimento degli obiettivi (es. miglioramento pianificazione strategica e aumento competitività). Valutazione dell’efficacia La efficacia IT dei processi è influenzata dalle seguenti variabili determinanti: - 1)Qualità dell’architettura informatica hardware e rete (infrastruttura) 2)Qualità del supporto fornito al processo dalle applicazioni software e qualità della base dei dati; 3)Prestazioni del sistema (affidabilità, tempi di risposta, sicurezza ecc.); 4)Fattori di contesto, es. maturità informatica degli utenti. Tecnologie IT Vengono comunemente distinte quattro categorie di tecnologie dell’informazione: 1)Tecnologie informatiche di automazione. Questa categoria comprende le tecnologie che sono parte del processo produttivo di prodotti o servizi fornito dall’organizzazione. Es.: robot, macchine per il controllo di processo, bancomat, etc. 2)Tecnologie informatiche di supporto alle decisioni. Comprende le tecnologie usate per la gestione del processo produttivo o del servizio fornito. Es.: programmi di contabilità, e-mail, fogli elettronici, sistemi direzionali, etc. 3)Tecnologie informatiche “embedded”. Sono quelle tecnologie dell’informazione che sono parte dei prodotti o servizi forniti dall’organizzazione. Es.: strumentazione di bordo di un’auto, sistemi Internet Banking come portafoglio titoli, etc. 4)Tecnologie informatiche infrastrutturali. Insieme delle tecnologie inter-organizzative per scambi informativi tra organizzazioni diverse. Es.: Internet, 5G, WIFI, etc. I processi di servizio e assistenza sono in genere basati su un’architettura informatica caratteristica composta da diversi livelli di elaborazione: >Tecnologie embedded >Tecnologie di canale (reti fisse o mobili) >Applicativi gestionali I livelli di elaborazione: corrispondono agli stadi di cattura dell’evento sul campo, trasmissione dei dati e aggiornamento della base dati, distribuzione e utilizzo dei dati. Comprendono componenti hardware, di rete e software. Ruolo IT L’IT rappresenta: Una opportunità per migliorare le prestazioni dei processi. Un fattore di costo rilevante (fino al 50% dei costi di progetto): i costi devono essere giustificati da un adeguato miglioramento delle prestazioni dei processi. Un fattore di fattibilità della strategia generale di innovazione: alcune opportunità possono essere al di fuori delle possibilità economiche, organizzative o tecnologiche di un’azienda. Processi decisionali Livello strategico: scelta degli obiettivi aziendali, individuazione delle risorse per il loro conseguimento, definizione delle politiche di comportamento aziendale; Livello tattico (di controllo): programmazione dell’uso delle risorse disponibili, controllo del conseguimento degli obiettivi programmati; Livello operativo: svolgimento delle attività correnti. Esempi di processi decisionali Presso una azienda manifatturiera: 1)Operativo: produzione, gestione e controllo commesse; 2)Tattico: allocazione personale a sedi, controllo scostamenti settimanali tra preventivo e consuntivo; 3)Strategico: scelta delle aree di mercato più convenienti. Funzioni di un sistema informativo Raccolta, acquisizione delle informazioni; archiviazione, conservazione delle informazioni, elaborazione delle informazioni, distribuzione, scambio di informazioni. Considerazioni Le esigenze informative sono molto differenti ad ogni livello funzionale. Se non si tiene conto delle differenze tra le tre classi di attività aziendali si costruiscono dei sistemi informativi che non sono aderenti alle necessità dei destinatari delle informazioni. – A livello strategico, l’alta direzione non vuole conoscere i dettagli: è interessata ai macrofenomeni e linee di tendenza. – A livello di controllo il sistema dovrebbe segnalare le eventuali anomalie rispetto ai programmi previsti. – A livello operativo le esigenze sono quelle di un sistema informativo che in tempo reale svolga le attività di routine. Informazioni gestite da SI Riguardano il funzionamento dell’organizzazione (es. clienti, prodotti, fatture). Costituiscono una rete informativa ai vari livelli gerarchici per le varie unità organizzative. Costituiscono la base per effettuare operazioni e prendere decisioni. Tipologie di Sistemi Informativi - 1)Sistemi Informativi Operativi (SIO): SISTEMI DI ELABORAZIONE DATI, funzioni realizzate: Acquisizione e organizzazione di informazioni creando schedari elettronici (anagrafi aziendali prodotti, clienti,...); Elaborazione delle transazioni (sportello, ordini,…); pianificazione delle operazioni (programmazione produzione, gestione scorte,…); gestione procedure amministrative (contabilità clienti, fornitori,…) Sistemi di Elaborazione Transazioni (OLTP) Base di dati: memorizza info persistenti, N Processi di elaborazione: leggono e/o scrivono sulla base di dati (transazioni). 2)Sistemi Informativi Direzionali (SID) sistemi di reporting direzionali: fornire informazioni a diversi livelli di sintesi e di tipo non predefinito, a seconda delle esigenze dell’utente (reporting direzionale). Consentire all’utente modifiche veloci del formato e del contenuto delle informazioni prodotte (rendiconti analitici diversificati) sistemi di supporto a decisioni: supporto alle attività di controllo e pianificazione strategica (Management Information Systems, MIS, Decision Support Systems, DSS, Executive Information Systems, EIS). Tipologie interrelate e complementari. Esempio SIO in Azienda manifaAuriera: >Anagrafiche digitali: per informa-zzare le anagrafi dei prodon; >Elaborazione transazioni e controllo cicli approvvigionamento, produzione e vendita; >Sistemi supporto amministra-vo (elaborazione transazioni contabili). 2)Progettazione dei sistemi informativi Ciclo di vita tradizionale dei Sistemi Informativi:  1. Studio di fattibilità: Determina costi/benefici connessi con diverse alternative; priorità tra diversi componenti. 2. Raccolta e analisi dei requisiti: comprensione degli obiettivi del SI (“missione”). Interazione con gli utenti che descrivono le necessità, i problemi, gli obiettivi. Formulazione di descrizioni “informali” dei requisiti raccolti (uso di linguaggio naturale). 3. Progetto: Specifica della struttura del SI, progetto di BD e di applicazioni. Attività complesse a loro volta organizzate in fasi. 4. Prototipazione: implementazione semplificata (magari anche poco efficiente) generata per la verifica di quanto è stato prodotto. Verifica che il SI soddisfi gli obiettivi. Revisione/aggiunta di requisiti sulla base del funzionamento del prototipo. 5. Implementazione: Programmazione della versione operativa del SI su calcolatore. 6. Validazione e testing: processo che assicura che l’implementazione rispecchi le specifiche di progetto. 7. Operatività: inizia con il caricamento dei dati e continua fintantoché il sistema è in esercizio. In questa fase sono generalmente necessari interventi di manutenzione, per aggiungere nuove funzionalità, oppure estendere le esistenti, oppure correggere eventuali malfunzionamenti. Attività di gestione e conduzione rendono operativo e continuo il funzionamento dei sistemi. Altre fasi rilevanti: Pianificazione dei SI: fase periodica di pianificazione progetti e attività di sviluppo, manutenzione e gestione del SI; Assessment o Check-up: attività di verifica del funzionamento del SI rispetto alle attese; Benchmarking: confronto dei risultati dell’assesment con parametri di riferimento. Project management: fase trasversale di controllo di tutte le attività del ciclo di vita. Progettazione di SI Prodotti: architettura dei moduli software; organizzazione dei dati (Base di Dati) e architettura hardware e software del sistema. Attività trasversali: documentazione, controllo qualità e gestione (configuration management per versioni software). Aspetti fondamentali della Progettazione Modelli di: dati e processi Livelli di astrazione: requisiti utente, progetto concettuale e implementazione. Paradigmi di progeUazione di SI >ex novo: secondo ciclo di vita tradizionale; >assemblaggio paccheW di mercato (progen plug-play): personalizzazione; >ristruUurazione dell’esistente: business process reengineering, BPR. Business Process Reengineering (BPR): Ridisegno dei processi aziendali volto ad eliminare le ridondanze, attività, e flussi che non generano valore; punta a migliorare l'efficacia e la performance aziendale, influenzando aspetti come costi, output, servizio, velocità e qualità; non è un progetto una tantum, ma un percorso continuo di innovazione e ottimizzazione -> principi e logiche di riprogettazione. Il caso Ford: 1) Un esempio paradigmatico di BPR Il reparto contabilità fornitori della Ford Nord America contava oltre 500 persone. Il processo iniziava con l’invio da parte dell’ufficio approvvigionamenti di un ordine d’acquisto al fornitore, con relativa copia per la contabilità; quando il fornitore spediva la merce e questa arrivava all’azienda, un impiegato del ricevimento merci riempiva un modulo di ricevimento con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori. Infine il fornitore inviava la fattura. La CONTABILITÀ FORNITORI operava quindi con tre documenti che si riferivano alla stessa partita di merce: ordine d’acquisto, modulo di ricevimento, fattura. Se non si riscontravano discordanze, un impiegato disponeva il pagamento. Tuttavia il processo conteneva numerose anomalie. Infatti gli impiegati passavano la maggior parte del tempo a risolvere quei pochi casi in cui i documenti - ordine d’acquisto, modulo di ricevimento e fattura erano divergenti. A volte occorrevano settimane intere e molti sforzi per venirne a capo. Utilizzando i computer per automatizzare alcune funzioni, il management era convinto di tagliare del 20 per cento il numero dei dipendenti del reparto, riducendolo a 400 unità. Ford aveva comprato il 25 per cento delle azioni di Mazda. Mazda riusciva a gestire il pagamento delle fatture dei fornitori con uno staff di 5 persone. Il divario di personale, 500 persone in Ford contro 5 in Mazda, era troppo grande per potere essere giustificabile solo dalle diverse dimensioni. La riduzione del 20 per cento del personale non avrebbe messo Ford in parità con Mazda. Ford si vide costretta a ripensare l’intero processo cui il reparto di contabilità dei fornitori era coinvolto. 2) Commenti Ford reingegnerizza il processo completo. Il nuovo processo è completamente diverso. Innanzi tutto, il flusso è radicalmente innovato. Quando un impiegato dell’ufficio acquisti invia un ordine a un fornitore, inserisce contemporaneamente i dati in un sistema. I fornitori continuano a inviare gli articoli richiesti al reparto ricevimento merci, ma, quando arriva una consegna, un impiegato del ricevimento esegue un’interrogazione al terminale per verificare se la merce corrisponde a un ordine d’acquisto registrato nel data base. Se corrisponde, l’impiegato accetta la merce e preme un tasto del terminale per informare il data base che la fornitura è arrivata: il ricevimento della merce è memorizzato e il sistema emette automaticamente un assegno alla scadenza convenuta. Se invece la merce non corrisponde ad alcun ordine, l’impiegato non accetta la consegna e rimanda la merce al fornitore. Avere spostato l’autorizzazione al pagamento dal reparto contabilità fornitori (che doveva confrontare tre distinti documenti) al ricevimento merci ha permesso di eliminare la fattura quale documento necessario per effettuare il pagamento delle merci ritirate. Conseguentemente gli addetti sono diventati 125 invece di 500. Le caratteristiche del BPR Focus sui processi e innovazione connessa all’introduzione o alla riprogettazione dei Sistemi Informativi. Progettazione congiunta delle soluzioni tecnologiche e di quelle organizzative. IT come catalizzatore del cambiamento. 3) Processi Aziendali e Enterprise Systems Processo Aziendale insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output ( = catena di servizio). Domandato da un cliente al quale il cliente attribuisce un “valore” misurabile. Include tipicamente attività di front-end (interazione con il cliente), back-end (fornitura/& sviluppo del prodotto/servizio), consegna (erogazione del servizio). Classificazione dei processi 1)Processi operativi primari: processi finalizzati al raggiungimento della missione aziendale e alla soddisfazione di bisogni ed esigenze dei clienti; 2)Processi operativi di supporto: processi che offrono supporto a strutture e ruoli interni, allo scopo di acquisire, gestire e sviluppare le risorse necessarie ai processi primari; 3)Processi direzionali tattico-strategici: processi finalizzati alla definizione delle strategie e al coordinamento, controllo e supervisione dei processi. Processi operativi primari e di supporto Catena del valore per azienda di servizi Catena del valore in prospettiva time-to-market Catena del valore Porter: ES verticali ed orizzontali Moduli ES I moduli ES si dividono in: Moduli orizzontali: sono invarian- rispeAo al seAore di anvità (den anche moduli is-tuzionali). Moduli ver-cali: rispecchiano le differen- caraAeris-che opera-ve di ogni seAore industriale. Il numero dei moduli ES varia di seAore in seAore: l’operazione di segmentazione dei processi ges-onali genera la mappa strategica degli ES di una azienda. Individuazione moduli ES per un’azienda: risultato di una segmentazione dei processi aziendali di riferimento, devono essere a supporto dei vari processi. Modello del Portafoglio ApplicaZvo Il PA individua gli ES delle imprese manufaAuriere incrociando le fasi della catena del valore con le anvità opera-ve richieste per la pianificazione e l’esecuzione di ciascuna fase. Le fasi rispecchiano la catena del valore (approvvigionamen-, produzione, distribuzione) Le anvità opera-ve richieste sono: >Pianificazione Opera-va: Analisi di mercato, Pianificazione, Programmazione; >Esecuzione: Ges-one dei da- tecnici, Ges-one degli ordini, Ges-one delle scorte, Operazioni di trasformazione. L’incrocio fra anvità opera-ve e fasi individua i moduli ES. ES VERTICALI per aziende manufaUuriere – Modello PA su Catena del Valore Evoluzione storica ES >‘60 soluzioni ad hoc, sistemi prenotazione aerea, sistemi ges-one ordini; >‘70 sistemi con basi di da-, pacchen integra- MRP Material Reqs Planning, Manufacturing Resource; >Planning – per ges-one dei materiali e della produzione, DRP Distribu-on Requirements Planning; >‘80 automazione della fabbrica, Computer Integrated Manufacturing – CIM; >‘90 Sistemi integra- Enterprise Resource Planning, Customer Rela-onship Management - ERP, CRM; >‘00 Sistemi di e-Procurement, Internet, Web, browser --> B2B (CISCO), B2C (Amazon). Benefici 4) SIO: sistemi ERP (enterprise Resource Planning) L’acronimo ERP è stato coniato agli inizi degli anni Novanta dal Gartner Group per indicare una suite di moduli applicativi che supportano l’intera gamma dei processi di un’impresa. Sistemi integrati di moduli per: gestione del personale e amministrativa; pianificazione e controllo direzionale; supporto operativo (approvvigionamento e produzione (gestione materiali e magazzino, pianificazione fabbisogni, gestione e controllo produzione e pianificazione capacità produttiva), gestione vendita e distribuzione e gestione post-vendita e manutenzione). Il paradigma ERP La suite ERP rispecchia una precisa concezione del sistema informativo aziendale, con caratteristiche distintive che ne costituiscono il paradigma funzionale, ovvero: Unicità dell’informazione Sistemi legacy: Architettura ad isole Unicità dell’informazione Nelle architetture ad isole, dove i db sono differenziati, i dati sono sincronizzati attraverso periodici processi di allineamento e le informazioni su uno stesso oggetto (cliente, prodotto,...) sono temporalmente sfasate e ridondanti. In mancanza di una base di dati condivisa, il software deve riprodurre attraverso le interfacce, il trasferimento dell’informazione tipico dell’elaborazione manuale: più copie della stessa informazione; aumentano i tempi di propagazione dell’informazione; sistemi ERP sono caratterizzati da una base di dati unica. La base di dati unica garantisce l’aggiornamento unificato e la conseguente sincronizzazione di processi gestionali interdipendenti. L’unicità dell’informazione è ottenuta quando tutte le elaborazioni del sistema condividono (share) uno e un solo valore per una data informazione. L’unicità dell’informazione è normalmente ottenuta con una base dati unica, che può essere unita fisicamente o unificata mediante servizi di replica automatica. La base dati quindi memorizza dati condivisi sui quali operano i moduli. Vantaggi: 1) Sincronizzazione e non ridondanza dei dati: l’aggiornamento unificato delle basi dati abilita la sincronizzazione di processi gestionali interdipendenti (es: l’arrivo di materiale a magazzino aggiorna la situazione delle scorte, degli ordini ai fornitori e della contabilità fornitori, dando ai corrispettivi processi un’informazione unica e sincrona); 2) Tracciabilità degli aggiornamenti: ogni aggiornamento della base dati viene registrato. A questo requisito generale, i migliori ERP integrano la tracciabilità degli eventi gestionali (inclusa la registrazione dei documenti cartacei e/o digitali associati agli eventi che aggiornano la base dati); 3) Integrazione e tracciabilità dell’informazione direzionale: l’unicità dell’informazione operativa rende facilmente ottenibile l’informazione direzionale (sintesi e derivazione dei dati operativi). Il paradigma ERP: estensione e modularità Grazie alla modularità, l’azienda può scegliere una strategia di implementazione coerente con la situazione dei sistemi e con il grado di rischio che è in grado di sostenere. Una strategia diffusa è quella dell’implementazione parziale: l’azienda sceglie un piccolo gruppo di moduli che vanno a sostituire i precedenti modelli legacy. La strategia più ambiziosa è quella di implementare un alto numero di moduli: one stop shopping; best of the breed. Estensione e modularità - esempi Il paradigma ERP: prescrittività I moduli ERP incorporano una logica di processo gestionale. Il software ERP infatti incorpora un modello funzionale di processo. Definiamo prescrittività la normazione dei processi gestionali derivante dal modello funzionale incorporato nel software (es: i materiali che entrano in azienda devono essere stati ordinati). L’impatto organizzativo della prescrittività può essere elevato, poiché costringe un’azienda a conformare il suo comportamento allo standard previsto dal sistema. Tale standard, per l’elevata diffusione degli ERP, riflette pratiche ottimali (best practice) che garantiscono la certificazione delle informazioni. La prescrittività̀ non deve fare concludere che gli ERP siano sistemi immodificabili e perfettamente completi. Il punto chiave per un progetto ERP è la duplice analisi: dei cambiamenti che l’azienda deve fare [BPR] per adeguarsi all’ERP e delle modifiche (parametrizzazioni) che è necessario apportare all’ERP per adeguarlo al funzionamento dell’azienda. I package integrati incorporano infatti una logica gestionale. La registrazione del ricevimento dei materiali presuppone un ordine al fornitore: un ordine è accettato se e solo è il cliente è solvibile; una spedizione può avvenire se e solo è arrivato un acconto. Il software quindi norma il comportamento degli addetti. La azienda si adatta al sistema (E VICEVERSA BPR). La suite ERP: come è fatta una suite Una suite è un insieme di applicazioni sw. Supporta un insieme di processi gestionali. Può essere +/- estesa. È costituita da moduli che condividono basi dati. Un modulo è una applicazione software. Supporta un processo gestionale (p.e. gestione materiali). Contiene funzioni software. Funzione: generalmente supporta un’attività elementare (e.g. il ricevimento di materiali). È normalmente attivata da utenti che operano su web o terminali. La suite ERP: moduli settoriali ed intersettoriali Una suite completa comprende decine di moduli, di tipo orizzontale e intersettoriale (cross- industry solution) o verticale e settoriale (industry solution). Suite ERP I moduli core settoriali sono l’insieme di applicativi che supportano le attività primarie dell’azienda e, per questo, sono molto numerosi in quanto tipici del settore specifico in cui opera l’azienda. Ad essi è anche associato un costo rilevante determinato dal fatto che l’alta diversificazione implica un impiego cospicuo di risorse per il loro concepimento, la loro realizzazione e la loro manutenzione nel tempo. I moduli core intersettoriali hanno la funzione di informatizzare le attività aziendali di supporto e sono invarianti rispetto ai singoli settori industriali. In essi si distinguono: i moduli istituzionali che servono le attività amministrative, la gestione delle risorse umane e la contabilità degli investimenti; i moduli direzionali così definiti in quanto finalizzati ai processi di conduzione manageriale dell’impresa. I moduli extended curano la gestione dell’interazione dell’azienda con soggetti esterni, siano essi altre aziende o clienti e fornitori. La suite ERP: diffusione Ci sono svariati produttori di Sistemi ERP sul mercato La suite ERP: OPEN SOURCE Ci sono svariati produttori di Sistemi ERP open source sul mercato: Odoo, Compiere, Adempiere, BlueErp, erpnext, openbravo, fedena, opentaps, Ofbiz e ERP su Cloud. ERP su cloud: motivazioni Flessibilità e Scalabilità: consente di adattare facilmente le risorse informatiche alle esigenze aziendali in crescita o in cambiamento. Accesso Universale: Gli utenti possono accedere al sistema ERP da qualsiasi luogo. Costi Iniziali Ridotti: Elimina la necessità di investire in infrastruttura costosa e offre una pianificazione finanziaria più flessibile. Aggiornamenti Semplificati: I fornitori gestiscono gli aggiornamenti del software in modo automatico. Sicurezza e Affidabilità: Offre misure di sicurezza avanzate e backup automatici per la protezione dei dati aziendali. ERP e trasformazioni dell’impresa Vantaggi e benefici: la griglia di Chang e Shaw Architettura ERP L’architettura di un sistema ERP deve rispondere a precise esigenze: – Deve garantire assoluta affidabilità sia per quanto concerne la sicurezza dei dati sia per quanto concerne la disponibilità dei sistemi; – Deve garantire sufficiente velocità alle operazioni sia nella normale conduzione sia in presenza di picchi; – Deve potere essere dimensionata seguendo le esigenze aziendali e la disponibilità di nuove tecnologie informatiche. L’architettura classica è a tre livelli: – Database server: preposto alla gestione dei dati; – Application Server: gestisce le applicazioni elaborando i dati; – Presentation Server: risiede su PC e svolge tutti i compiti legati alla presentazione dei dati; Un'architettura di questo tipo garantisce la scalabilità dei sistemi. 5) Evoluzione dei sistemi ERP: ERP e Industria 4.0 Industria 4.0 Industria 4.0 si riferisce alla trasformazione digitale dei processi produnvi e logis-ci delle industrie manifaAuriere. Industry 4.0 comporta un cambiamento della produzione verso un modello “agile”, supportato da strumen- tecnologici come Internet of Things (IoT), stampa 3D, cloud compu-ng, disposi-vi mobili, big data e AI. PromeAe di soddisfare la domanda di prodon su misura a prezzi convenien-. Allo stesso tempo, consen-rà alle aziende produArici di accedere a processi di produzione di massa altamente flessibili che possono essere rapidamente adaAa- ai cambiamen- del mercato. Industria 4.0: IoT per produzione e logisZca Applicazione dell'IoT: Industria 4.0 comporta di applicare l'Internet of Things (IoT) ai processi industriali, rappresentando in modo digitale oggen fisici come macchine, aArezzi, pezzi di lavoro e i loro equipaggiamen- nel mondo digitale, rendendoli "smart". Smart Object: Ques- oggen, connessi tra loro, diventano parte di un sistema che permeAe una pianificazione, controllo ed esecuzione di produzione e logis-ca più flessibili, efficien- e trasparen-. Cambiamen- nella filiera: Questo richiede anche cambiamen- nella filiera di fornitura e nell'organizzazione del lavoro, adaAando i modelli di business e servizi preceden-. Miglioramento dei processi: L'obienvo è migliorare i processi esisten- o sviluppare processi che non erano realizzabili fino ad ora. Industria 4.0: integrazione di Cyber-Physical Systems Definizione: Un Cyber-Physical System (CPS) è un’integrazione di risorse computazionali e processi fisici. Questo approccio comporta che gli oggen fisici siano affianca- dalla propria rappresentazione nel mondo digitale, siano integra- con elemen- dota- di capacità di calcolo, memorizzazione e comunicazione, e che possano comunicare tra loro (si forma una rete di CPS). Ruolo: I CPS sono spesso associa- all’Industria 4.0 e in alcuni ambi-, Industria 4.0 viene u-lizzato come sinonimo per l’integrazione tecnica di tali sistemi nella produzione e nella logis-ca. Funzionamento: I computer integra- e connessi monitorano e controllano i processi fisici in un controllo a ciclo chiuso in modo tale che il processo fisico e la logica computazionale si influenzino a vicenda. Esempio: CPS in ambito produzione Consideriamo una linea di produzione in un’industria manifaAuriera. Ogni macchina lungo la linea di produzione è dotata di sensori e aAuatori che monitorano costantemente le sue condizioni opera-ve. Queste macchine sono collegate a una rete che consente loro di comunicare tra loro e con un sistema centrale. Questo sistema centrale può monitorare l’intera linea di produzione in tempo reale, prevedere eventuali guas- e onmizzare l’efficienza della produzione. Inoltre, per ogni macchina è mantenuta una rappresentazione digitale che può essere u-lizzata per simulare e onmizzare ulteriormente i processi di produzione. Industria 4.0: ruolo dello ERP In questo contesto la pianificazione delle risorse aziendali (ERP) è ancora più centrale per i processi di produzione. Il sistema ERP diventa la spina dorsale di tuAo l’insieme dei processi produnvi: deve essere in grado di collegare macchine intelligen-, sistemi logis-ci, impian- di produzione, sensori e disposi-vi, mentre i prodon e le macchine comunicano tra loro e si scambiano comandi e istruzioni lungo la linea di produzione. Per adeguarsi a Industry 4.0 gli ERP devono adoAare modelli di processo e interfacce flessibili: devono comunicare con sistemi MES (manufacturing execu-on systems) che conducono operazioni a livello di linea di produzione, fornendo al contempo ai decision maker aziendali i da- in tempo reale di cui hanno bisogno. Questo rende possibile tracciare e documentare la trasformazione delle materie prime in prodon fini-. Ciò permeAe alle aziende di adaAarsi a nuove opportunità commerciali e di servizio, nuovi processi, flussi di lavoro, il tuAo in tempo reale. Industria 4.0: esempio In un’azienda produArice di automobili che opera in onca Industria 4.0, ogni auto presenta un chip RFID per il processo di fabbricazione. Questo chip con-ene tuAe le informazioni sul prodoAo, dal colore della scocca, al -po di materiale sui sedili e qualsiasi caraAeris-ca o deAaglio su misura. Quando il telaio raggiunge la prima postazione di lavoro nella linea di produzione, il chip RFID invia un messaggio al MES, che indirizzerà le macchine a verniciare il corpo nella tonalità su misura richiesta dal cliente. Una volta completata, l’azione verrà registrata sul chip RFID e l’auto passerà alla stazione di lavoro successiva. Questo processo consente di soddisfare le esigenze dei singoli clien-, mantenendo l’efficienza prevista dal processo di produzione. Grazie alla sua dinamicità, Industry 4.0 consente modifiche dell’ul-mo minuto alla produzione, in modo che i produAori possano rispondere in modo flessibile a interruzioni, modifiche agli ordini o guas- dei fornitori, se necessario. Nuovi requisiZ per gli ERP: storage distribuito Occorre introdurre una combinazione intelligente di archiviazione dei da- centralizzata e decentralizzata. Perché? - Sono presen- sistemi che si integrano con lo ERP (es., il MES con i rela-vi da- di produzione) - In un ambiente di produzione flessibile, non tun i da- sono disponibili in an-cipo e quindi non possono essere memorizza- centralmente. Alcuni da-, come l’iden-ficatore del pezzo di lavoro e talvolta anche le istruzioni di lavoro, devono essere memorizza- in modo decentralizzato sul pezzo di lavoro stesso. Nuovi requisiZ per gli ERP: integrazione Orizzontale e VerZcale La pianificazione, il controllo e l’esecuzione flessibili della produzione richiedono la connessione del sistema ERP in due direzioni: orizzontale e ver-cale. Questo permeAe una maggiore flessibilità e efficienza nei processi produnvi. Perché? - L’integrazione ver-cale dei livelli di pianificazione, controllo ed esecuzione in un’azienda consente un controllo flessibile dei processi di produzione e logis-ca. Ad esempio, gli ordini di produzione vengono scambia- tra il livello di pianificazione, il sistema ERP e il livello di esecuzione, il sistema di esecuzione della produzione (MES). 6) Sistemi CRM Sistemi CRM Costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo capaci di aumentare la soddisfazione dei clien- e di conseguenza di aumentare il valore per il cliente e per l’impresa L’era dei CRM nasce nel 1993 , ad opera di Tom Siebel che lancia la prima edizione della omonima suite so„ware. Con il sistema CRM il cliente diventa l’elemento centrale della strategia commerciale: l’azienda deve essere in grado di confezionare offerte personalizzate, deve offrire un servizio completo dal primo contaAo con il cliente alla fase di post-vendita. Le aziende di telefonia offrono un esempio canonico di uso di CRM: Il cliente puo’ confezionare la poli-ca tariffaria autonomamente Interagire con la societa’ telefonica in qualsiasi momento tramite diversi canali In questo modo le aziende telefoniche possono ges-re un servizio personalizzato a milioni di uten- I sistemi CRM sono parte essenziale del portafoglio applica-vo delle imprese insieme ai sistemi ERP e SCM. I sistemi ERP (core) informa-zzano le anvita’ interne all’impresa, i sistemi SCM le transazioni verso i fornitori, i sistemi CRM l’intero ciclo vitale della relazione con il cliente (contaAo –vendita – assistenza post vendita)  I CRM cos-tuiscono il front-end fra cliente e azienda, i sistemi ERP (o quelli legacy di supporto all’evasione dell’ordine) sono il back end. I sistemi SCM rappresentano un secondo livello di back end. Evoluzione dei CRM Anni ’70: sistemi di ges-one degli ordini, in cui l’ordine dei clien- viene disaggregato in ordini per la produzione, tenendo traccia dell’avanzamento dei lavori. Anni ’80: sistemi di automazione delle forze di vendita (SFA –Sales Force Automa-on) per configurazione offerte e vendita Anni ’90: numeri verdi e call center Dal ’95-'00 sistemi moderni con tecnologie web e business intelligence '10-oggi: CRM 4.0 (CXM- customer experience management), marke-ng automa-on e machine learning: chatbot, voicebot/conversa-onal IVR (risposte vocali interanve), servizi CRM online e in cloud (CRM SaaS) Il paradigma CRM Mul-canalità – Il cliente sceglie di volta in volta il canale più conveniente – L’accesso mul--canale rispecchia una strategia di business mirata a servire un cliente ubiquo e globale 24 ore su 24. Completezza e unicità dei da- sui clien- e sui prodon. – Ogni canale dispone di tuAe le informazioni sul cliente e sui prodon, indipendentemente dal canale o dal sistema che le ha create. Catene di servizio – Il sistema serve catene di servizio end-to-end – Compito dei sistemi back-end è acquisire richieste dal sistema front-end (provision) fornire (delivery) e svolgere i processi amministra-vi connessi (administra-on). Canale Presenza/Fisico Il cliente interagisce di presenza con venditori dell’azienda. L’organizzazione può essere cos-tuita di: Rete di agen-  Negozi Filiali Il venditore è supportato da un SI nel ciclo di individuazione del cliente, di contaAo e di ordinazione vera e propria (SFA – Sales Force Automa-on) Il SI assiste il venditore nel costruire una offerta tecnicamente correAa e mirata alle par-colari caraAeris-che del cliente sia nei processi B2C sia nei process B2B Sistemi SFA Sistemi d’automazione delle forze di vendita (sales force automa-on, SFA) – a par-re dalla metà degli anni ‘80, u-lizza- nell’industria farmaceu-ca dagli informatori medico scien-fici e, più in generale, dai venditori di prodon complessi Il sistema supporta il processo informa-zzando – Pianificazione e controllo anvità Monitoraggio opportunità e vendite effenve – Interazioni on line del venditore con il cliente con anche guida opera-va p.e. Pre-definizione del profilo di offerta Validazione interanva della offerta al cliente Canale Voce Numeri verdi, Call center – a par-re dagli anni‘90, la crescente diffusione dei numeri verdi mol-plica l’interazione telefonica tra utente-cliente e aziende. – si è sviluppata una gamma molto ampia di centri di supporto, no- genericamente come callcenter o contactcenter , che: offrono servizi di informazione e prenotazione per il pubblico (linee aeree, servizi sanitari e altri); forniscono servizi di assistenza generale alla clientela (help desk) e di segnalazione dei guas-, -pici ma non esclusivi delle aziende telefoniche, eleAriche, di distribuzione acqua ecc.); operano come pun- di vendita di prodon o servizi (per esempio, richieste di abbonamen- telefonici, ricarica credito delle carte per cellulare e simili) in sos-tuzione dei negozi. Call center e sistemi gesZone clientela Ges-one bd clien-, prodon, servizi Supporto a contaAo cliente Registrazione ordini e richieste intervento Sviluppo guide esecu-ve per l’operatore (script) e campagne telemarke-ng inbound (chiamata dal cliente) e outbound (chiamata al cliente) Canale WEB: caraUerisZche generali Supporta le transazioni fra cliente ed azienda su Internet Inserito in portale Essendo senza operatori non si ha costo aggiun-vo per funzionamento con-nuo Differenziato fra clien- Business e Consumer Il sistema per Consumer: – Informazioni al cliente su catalogo di prodon e offerte (funzione «vetrina») – Supporto alla transazione di acquisto (funzione carrello) – Supporto alle transazioni di richiesta assistenza, reclami e status ordini – Tracciamento delle transazioni e dei contan con il cliente – Analisi da- di navigazione del cliente Clickstream analysis – Pro-anvità e profiling suggerisce al cliente il prodoAo più adaAo in ragione delle scelte preceden- Canale Web Portale Business to Customer (B2C) – Cliente può configurare ordini, verificare disponibilità, controllare servizi acquista-, richiedere interven- – Proanvità e profiling, navigazione assis-ta su catalogo, raccolta ordini, status ordini, click stream – Consumatore può controllare bolleAe, consumi, contraAo (servizio personale) Canale Corrispondenza Il cliente comunica aAraverso un testo scriAo su differen- suppor- (FAX, SMS, Email, …) Organizzazione di operatori che esamina le richieste agendo poi sui sistemi opportuni  Canale adaAo a piccoli volumi, spesso complementare agli altri canali Nei canali email puo’ essere applicato il text mining che permeAe di individuare le azioni richieste dal cliente. CRM AnaliZci I CRM anali-ci possono essere divisi in due soAosistemi: a) Sistema di analisi – Calcolo di indici (acquis-, preferenze,..) – Analisi (segmentazione clien- e report) b) Sistema di azione – Ges-one campagne – Ges-one indici di valutazione cliente Il sistema anali-co fonda la propria anvità su una base informa-va (datawarehouse) cos-tuita da da- aggrega- rela-vi ai clien-, alle transazioni svolte e un’ampia gamma di indici (per profilatura e analisi clien-) CRM AnaliZci: segmentazione clienZ Esempio: cinque modi di fare segmentazione clien- in ambito CRM anali-ci 1. Demografico Segmentazione basata su località, istruzione, età e genere -> personalizzare le strategie di marke-ng in modo più mirato 2. Open Rates Segmentazione in base alla frequenza di apertura (open rates) delle email, per inviare follow-up mira- -> inviare follow-up mira- e incen-vi speciali ai clien- più interessa- 3. Storia degli Acquis- U-lizzo della cronologia degli acquis- per iden-ficare clien- di alto valore -> iden-ficare i clien- di alto valore e ad adaAare le campagne in base ai loro comportamen- di acquisto. CRM AnaliZci: segmentazione clienZ Esempio: cinque modi di fare segmentazione di clien- in ambito sistemi CRM anali-ci Anvità sul Sito Web: Segmentazione basata sul comportamento online per campagne mirate -> personalizzare le strategie di marke-ng in modo più mirato Fasi di Acquisto: Segmentazione in base alla fase di acquisto per adaAare il marke-ng alle esigenze specifiche dei clien- -> adaAare il messaggio e l'approccio di marke-ng in base alle esigenze specifiche dei clien- in ogni fase. GesZone campagne di promozione  Supporto a pianificazione, esecuzione e analisi dei risulta- ContaAo con clien- – Posta ordinaria ed e-mail – Telemarke-ng, Call center – Sito Web e portale dell’azienda – Portale del cliente AWvità gesZone campagne – Preparazione: definizione scopo, risulta- aAesi, target di clientela (sistema di business intelligence) – ProgeAazione: definizione criteri target, offerta, canali, pianificazione opera-va – Esecuzione: estrazione target, contaAo clien- – Valutazione: Analisi risulta- in termini di efficacia ed efficienza (cos-) e di comportamento dei clien- (analisi navigazione del cliente su web) AWvità di Analisi: Business Intelligence – Analisi comportamento clien- (servizi u-lizza- numeri chiama-) – Confronto prezzi (individuazione tariffe favorevoli) – Predizione di abbandono (calcolo delle probabilità) – Analisi delle campagne (reazione clien-) – Analisi click stream (navigazione cliente su prodon e servizi) – Datawarehouse con info a vari livelli di aggregazione Suite CRM Inizialmente i sistemi CRM operavano a livello opera-vo, successivamente si sono estesi ai processi di analisi e di marke-ng, formando tre suite: CRM opera-vo: informa-zza le transazioni con il cliente lungo tuAo il ciclo di vita CRM anali-co: informa-zza la conoscenza sul cliente, u-lizzando tecnologie di Business Intelligence (Data Warehousing, Mining e Repor-ng) CRM direzionale: permeAe al management di pianificare e controllare le performance dell’azienda verso il cliente.  Le suite sono complementari – CRM opera-vo fornisce al CRM anali-co i da- da elaborare – CRM anali-co fornisce al CRM opera-vo la conoscenza per interagire con i clien- – CRM direzionale fornisce un sistema di controllo di ges-one orientato al cliente per la misurazione dei risulta- e le azioni correnve Evoluzione del CRM a Customer eXperience Management (CXM) Il CRM 4.0 è incentrato sul conceAo di ‘esperienza’ ed evolve verso un Customer eXperience Management (CXM) che offre al cliente: Percorsi Integra-: focalizzato sull'esperienza dell'utente aAraverso vari pun- di contaAo e canali. Mix di Interazioni Virtuali e Tradizionali: includendo sia interazioni digitali che tradizionali. Nelle relazioni tra organizzazione e clien- l’interazione umana tenderà a ridursi sempre di più, grazie alla diffusione di interfacce e piaAaforme basate su analisi di big data e adozione di tecniche di intelligenza ar-ficiale. Nuove Funzionalità nel CXM Omnicanale Interazione Self-Service: Le relazioni ora avvengono sempre più tramite diverse piaAaforme digitali, inclusi smartphone, e-mail, chat, social network e anche tramite smart speaker come Google Home e Amazon Echo. Intelligenza Ar-ficiale: Queste interfacce sono guidate da algoritmi di intelligenza ar-ficiale e machine learning, come chatbot, voicebot, virtual assistant e conversa-onal IVR (risposte vocali interanve). Marke-ng Automa-on: Strumen- per automazione e personalizzazione della comunicazione via e- mail, web e social media. Mappatura del Customer Journey: Contenu- personalizza- e invi- all’azione sintonizza- per ogni tappa del customer journey.