Tentamen_Ekonomistyrning Past Paper 2024 PDF

TENTAPLUGG EKSTYRNING 2024-05-31 Lukas Sandelin Rasmus Jämterud 1 1. Introduktion..............................................................................................................................................3 1.1 Ekonomistyrning............................................................................................................................... 3 2. Instuderingsfrågor................................................................................................................................... 4 1. Styrbegreppet ”Alignment” är viktigt. Vad innebär det? Varför är det viktigt?............................4 2. Redogör för vad som enligt Merchant & van Stede (M&S) utmärker en bra företagsstyrning (”Characteristics of good management control”)!............................................................................ 6 3. Enligt Merchant &Van Der Stede finns det tre övergripande orsaker till företags styrproblem (”Management control problems”). Vilka tre? Fördjupa därefter ditt svar kring ett av problemen och dess tänkbara lösningar...............................................................................................................8 4. Ett viktigt begrepp i Merchant & Van der Stede är ”Gamemanship”. Redogör – och exemplifiera de två formerna av begreppet som författarna presenterar!....................................... 10 5. ”Transparency” och ”Accountability” är två centrala begrepp i dagens styrning. Förklara begreppen – vad de är, hur de kan uppmärksammas och hanteras i en företagsstyrning!.............. 11 6. ”Efficiency” och ”Effectiveness” är två centrala aspekter i ett företags styrning. Definiera begreppen och ge en illustration över hur företagets styrning över tid har förskjutits i fokus (ledtråd: kostnader och värde!)....................................................................................................... 13 7. Vad är en målkonflikt? Varför finns det målkonflikter? I ditt svar ge tre exempel på möjliga målkonflikter i ett företag!.............................................................................................................. 15 8. Tillväxt och lönsamhet är två viktiga mål för många företag. Förklara begreppen! Hur mäts det? På vilket sätt kan dessa mål komma i konflikt med varandra?................................................17 9. Redogör för Du-Pont modellen. Utifrån de två huvudvägarna (vilka är de?) – ange två konkreta handlingsvägar inom varje ”huvudväg”, för ökad lönsamhet!........................................................19 10. Redogör för vad Merchant & Van der Stede benämner för ”Problems caused by ROI-type of measures”. I svaret bör även Merchant & Van der Stedes presentation av “Residual income measures” som möjlig lösning till presenterade problem ingå....................................................... 21 11. Diskutera möjligheter och problem med ansvarsområdet ”Profit Center”. I diskussionen – presentera två tänkbara fördelar och två svårigheter/nackdelar med ansvarsområdet!...................23 12. Begreppet (”Divided) ”Loyalty” är genomgående viktigt i ett företags styrning. Diskutera begreppet relaterat till en controllers arbete. När kan denna viktiga emotionella aspekt utmanas? Varför? Hur?....................................................................................................................................25 13. Vad innebär ”The Controllability Principle"? Varför/hur frångås denna viktiga styrprincip ofta?.................................................................................................................................................27 14. Det finns två slag av ”Cost centers”. Vilka? Vad är skillnaden mellan dem? Var, vilken avdelning i ett företag kan exemplifiera de skilda kostnadsenheterna?..........................................28 15. I dagens företag blir det allt viktigare att beakta betydelsen av tid i verksamhetens styrning. Förklara varför, samt ge två praktiska exempel på den ökade uppmärksamheten vid tid!............. 30 16. Kännetecken för projekt............................................................................................................32 17. Varför är ett företags konto- och kodplan (”Charts of Accounts”) så viktigt?..........................34 18. För- och nackdelar med Action Controls.................................................................................. 35 19. Ange för- och nackdelar med Results Controls........................................................................ 38 2 20. Redogör för ”The transfer pricing problem”. Syfte? Ange i ditt svar vilket idealet för prissättning ofta är och varför detta ideal mindre ofta kan efterlevas!........................................... 39 21. Förklara vad Merchant & Van der Stede benämner för ”Two common financial performance target issues”!.................................................................................................................................. 41 22. Skillnader mellan Processtyrning och traditionell styrning...................................................... 43 23. Två typer av Financial Performance Measures.........................................................................45 24. Ambitionsnivå i budgetmål....................................................................................................... 47 25. Tre viktiga lagar för svensk företagsstyrning............................................................................49 Tre viktiga lagar och regler............................................................................................................. 50 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 50 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 50 Sammanfattning.............................................................................................................................. 51 26. Action Controls......................................................................................................................... 51 Definition och kontext.................................................................................................................... 51 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 52 Varför är begreppet/frågan viktig?.................................................................................................. 52 Sammanfattning.............................................................................................................................. 53 27. Separation of duties...................................................................................................................53 Definition och kontext.................................................................................................................... 53 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 54 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 54 Sammanfattning.............................................................................................................................. 55 28. ERP-system............................................................................................................................... 55 Definition och kontext.................................................................................................................... 55 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 56 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 56 Sammanfattning.............................................................................................................................. 57 29. Timeliness................................................................................................................................. 57 Definition och kontext.................................................................................................................... 57 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 58 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 58 Sammanfattning.............................................................................................................................. 58 30. Understandability...................................................................................................................... 59 Definition och kontext.................................................................................................................... 59 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 60 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 60 Sammanfattning.............................................................................................................................. 60 3 31. Codes of conduct.......................................................................................................................61 Definition och kontext.................................................................................................................... 61 Principle-based vs. Rules-based......................................................................................................61 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 62 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 62 Sammanfattning.............................................................................................................................. 62 32. Kriterier för "tight" result control system................................................................................. 63 Definition och kontext.................................................................................................................... 63 Var och När tillämpas detta?........................................................................................................... 64 Varför är det viktigt?....................................................................................................................... 64 Sammanfattning.............................................................................................................................. 64 33. Fyra steg i results control.......................................................................................................... 65 Svåraste steget.................................................................................................................................66 Varför är det svårt?.......................................................................................................................... 66 Slutsats............................................................................................................................................ 67 34. Tre förhållanden för effektiv results control............................................................................. 67 Komplikation: Problem med mätning av resultat........................................................................... 68 Varför är detta viktigt?.................................................................................................................... 68 Slutsats............................................................................................................................................ 68 35. Utmaningar med ESG-orienterad program............................................................................... 69 36. Tre grundpelare i financial result control system......................................................................71 37. Orsaker till uppnåeliga mål....................................................................................................... 73 38. Four categories of data analytics...............................................................................................75 39. Kostnader för Control System...................................................................................................76 40. Five major business processes.................................................................................................. 78 41. Cloud Computing...................................................................................................................... 80 42. Data Processing Cycle.............................................................................................................. 82 43. The Fraud Triangle....................................................................................................................85 3. Tidigare Tentor.......................................................................................................................................87 4. Exempelfrågor........................................................................................................................................ 87 5. Sammanfattning..................................................................................................................................... 87 4 1. Introduktion Denna del kommer att introducera dem viktigaste delarna att kunna inför tentamen i Ekonomistyrning. Informationen i detta dokument bygger på kurslitteraturen; Merchant, Kenneth A._Stede, Wim A. van der - Management control systems_ performance measur… 1.1 Ekonomistyrning Ekonomistyrning, eller management control, är en central funktion inom företag som handlar om att planera, styra och följa upp verksamhetens ekonomiska aktiviteter. Det omfattar processer och system som används för att säkerställa att en organisation når sina mål på ett effektivt och ändamålsenligt sätt. Ekonomistyrning relaterar direkt till företagets resultaträkning, balansräkning, strategi och övergripande företagsstyrning. Vad är ekonomistyrning? Ekonomistyrning kan definieras som en uppsättning verktyg och tekniker som används av ledningen för att planera och kontrollera företagets verksamhet. Syftet är att optimera företagets resurser och maximera dess värde. Detta inkluderar budgetering, prestationsmätning, kostnadskontroll och strategisk planering. Var och När uppkommer begreppet? Ekonomistyrning finns i alla typer av organisationer, från små företag till stora multinationella koncerner. Det är särskilt relevant i sammanhang där det krävs noggrann övervakning av finansiella resurser och där beslut måste fattas baserat på ekonomiska analyser och prognoser. Typiska situationer där ekonomistyrning är avgörande inkluderar budgetprocesser, projektledning, kostnadsreduktion och strategisk utveckling. Varför är ekonomistyrning viktigt? 5 Ekonomistyrning är viktigt eftersom det hjälper företag att uppnå sina finansiella mål och säkerställer att alla delar av organisationen arbetar mot samma övergripande mål. Genom att använda ekonomistyrningsverktyg kan företag: Förbättra lönsamheten: Genom noggrann kostnadskontroll och effektiva resurshanteringar kan företag öka sin vinstmarginal. Minska risker: Genom att följa upp och analysera ekonomiska data kan företag identifiera och hantera potentiella risker innan de blir allvarliga problem. Öka effektiviteten: Genom att optimera processer och använda resurser på bästa sätt kan företag förbättra sin operativa effektivitet. Stärka beslutsfattandet: Genom att tillhandahålla relevanta och aktuella ekonomiska data kan ledningen fatta välgrundade beslut som stödjer företagets strategiska mål. Så vaddå? Sammanfattningsvis är ekonomistyrning en avgörande funktion för att säkerställa att företagets resurser används effektivt och att organisationen kan uppnå sina strategiska mål. Genom att förstå och tillämpa principerna för ekonomistyrning kan företag förbättra sin finansiella hälsa och skapa långsiktigt värde för sina intressenter. Denna grundläggande förståelse för ekonomistyrning lägger grunden för att kunna hantera mer specifika ekonomistyrningsverktyg och -tekniker, som vi kommer att fördjupa oss i under kursen. 6 1.2 När du svarar på tentamensfrågor, följ denna strukturerade mall för att säkerställa att ditt svar är sammanhängande, begripligt och täcker alla nödvändiga aspekter. Använd följande rubriker och vägledande frågor för att strukturera ditt svar. 1. Introduktion och Definition Vad är det för något vi diskuterar? Ge en grundläggande, enkel definition av det aktuella begreppet. Förklara kort vad begreppet innebär och dess relevans. Försök koppla begreppet till relaterade områden som resultaträkning, balansräkning, företagets strategi, bolagsstyrning etc. 2. Kontext och Uppkomst Var och när finns/uppkommer begreppet/situationen? Visa på relationen till ett sammanhang eller en styrsituation. Beskriv de situationer där begreppet är relevant och uppstår. Ge konkreta exempel på hur och när begreppet används i praktiken. 3. Betydelse och Vikt Varför är begreppet/frågan viktig? Förklara varför det är viktigt att förstå och tillämpa begreppet. Beskriv de potentiella konsekvenserna av att inte hantera begreppet korrekt. Diskutera hur begreppet bidrar till effektiv styrning och beslutsfattande i organisationer. 4. Lösningar och Tillvägagångssätt Hur hanterar man problem eller utmaningar relaterade till begreppet? Beskriv eventuella problem eller utmaningar som kan uppstå. Ge specifika lösningar och tillvägagångssätt för att hantera dessa utmaningar. Använd exempel och referenser från kurslitteraturen för att stödja dina lösningar. 5. Slutsats och Konklusion Så vaddå? Ge en kort, minnesvärd slutsats som sammanfattar vad svaret innebär. Poängtera huvudpoängen i ditt svar och dess betydelse. Tillämpa en extra "krydda" för att göra din slutsats starkare och mer engagerande. 7 Exempel på Svar med Användning av Mallen Fråga: Enligt Merchant & Van Der Stede finns det tre övergripande orsaker till företags styrproblem (”Management control problems”). Vilka tre? Fördjupa därefter ditt svar kring ett av problemen och dess tänkbara lösningar. 1. Introduktion och Definition Företagsstyrning är en central del av ekonomistyrning som säkerställer att organisationens resurser används effektivt och att mål uppnås. Enligt Kenneth A. Merchant och Wim A. van der Stede finns det tre övergripande orsaker till styrproblem inom företag: brist på riktning, motivationsproblem och personliga begränsningar. 2. Kontext och Uppkomst Dessa styrproblem uppstår i olika organisatoriska sammanhang. Brist på riktning kan ses i företag där mål och strategier inte är tydligt kommunicerade. Motivationsproblem uppstår när anställdas mål inte överensstämmer med företagets mål. Personliga begränsningar är vanliga i komplexa miljöer där anställda behöver fatta snabba och korrekta beslut, men deras färdigheter och kapaciteter är begränsade. 3. Betydelse och Vikt Det är viktigt att förstå dessa styrproblem för att kunna implementera effektiva kontrollsystem. Om dessa problem inte hanteras kan det leda till ineffektiv resursanvändning, låg motivation bland anställda och dåliga beslut som påverkar företagets prestation negativt. 4. Lösningar och Tillvägagångssätt Fokusera på ett av problemen, till exempel motivationsproblem: Incitamentsystem: Implementera belöningssystem som kopplas direkt till prestationer. Exempel kan vara bonusar, erkännandeprogram och karriärutvecklingsmöjligheter. Medarbetarengagemang: Involvera anställda i målformulering och beslutsprocesser för att öka deras engagemang. Feedback och Utvärdering: Ge regelbunden feedback och utvärdering för att motivera och vägleda anställda. 5. Slutsats och Konklusion För att en organisation ska uppnå sina mål och undvika styrproblem måste den förstå och hantera orsakerna till dessa problem. Genom att implementera lösningar som adresserar motivationsproblem kan företaget öka sina anställdas engagemang och prestation, vilket leder till bättre resultat och långsiktig framgång. Effektiv managementkontroll är inte bara en fråga om att undvika problem, utan också om att skapa en miljö där alla medarbetare kan bidra maximalt till organisationens framgång. 8 2. Instuderingsfrågor 1. Styrbegreppet ”Alignment” är viktigt. Vad innebär det? Varför är det viktigt? Innebörd: Säkerställa att anställda och ledningssystem är i linje med organisationens mål och strategier. Vikt: Effektiv kommunikation av mål, användning av management control systems (MCS), och hantering av anställdas beteenden för att uppnå organisatoriska mål. Fullt svar: Alignment, eller på svenska "justering", inom ramen för ekonomistyrning innebär att företagets mål, strategier och aktiviteter är koordinerade och synkroniserade så att alla delar av organisationen arbetar mot samma övergripande mål. Detta koncept betonar vikten av att alla avdelningar och anställda förstår och följer företagets strategiska mål och vision, vilket resulterar i en samordnad och enhetlig insats som maximerar organisationens effektivitet och framgång. Varför är det viktigt? Alignment är kritiskt av flera anledningar: Effektivitet och Samordning: Genom att säkerställa att alla delar av organisationen arbetar mot samma mål kan företag undvika duplicering av arbete och ineffektivitet. När alla delar av företaget är synkroniserade, kan resurser användas mer effektivt och mål uppnås snabbare och med mindre slöseri. Motivation och Engagemang: När anställda förstår och är engagerade i företagets övergripande mål, är de mer motiverade att arbeta hårdare och samarbeta bättre. Incentives och belöningssystem som är kopplade till dessa mål kan förstärka detta engagemang ytterligare. Beslutsfattande: Med en tydlig alignment mellan strategiska mål och operativa aktiviteter, blir beslutsfattandet mer konsekvent och strategiskt inriktat. Detta innebär att beslut som fattas på olika nivåer inom organisationen stöder och stärker varandra, vilket leder till bättre övergripande resultat. Konkurrensfördel: Företag som är välkoordinerade kan reagera snabbare på marknadsförändringar och kundbehov. Detta ger dem en konkurrensfördel genom att de kan anpassa sig snabbare och mer effektivt än deras konkurrenter. Exempel på praktisk tillämpning 9 Ett exempel på alignment är användningen av balanserade styrkort, där företag tydligt definierar sina strategiska mål och bryter ner dessa i specifika mål och mätvärden för olika avdelningar. Genom att använda balanserade styrkort kan företag säkerställa att alla delar av organisationen arbetar mot samma strategiska mål och att prestationer mäts och belönas på ett sätt som främjar dessa mål. Viktiga aspekter att tänka på För att uppnå effektiv alignment är det viktigt att: Kommunicera tydligt: Företagets vision och strategiska mål måste kommuniceras tydligt och regelbundet till alla anställda. Använda incitament: Koppla belöningssystem till uppfyllelse av företagets strategiska mål för att motivera anställda att arbeta i linje med dessa mål. Mäta och följa upp: Använd prestationsmätningar för att regelbundet följa upp och justera insatser så att de förblir i linje med företagets övergripande mål. Sammanfattning Alignment innebär att företagets mål, strategier och aktiviteter är synkroniserade för att maximera effektivitet och framgång. Det är viktigt för att förbättra effektivitet, motivation, beslutsfattande och konkurrensfördel. Genom tydlig kommunikation, användning av incitament och kontinuerlig uppföljning kan företag säkerställa att hela organisationen arbetar mot samma mål och därmed uppnå bättre resultat. 2. Redogör för vad som enligt Merchant & van Stede (M&S) utmärker en bra företagsstyrning (”Characteristics of good management control”)! Kännetecken: Rimlig säkerhet, kostnadseffektivitet, framtidsorienterad bedömning, och helhetssyn. Sammanfattning: Balans mellan att uppnå tillräcklig kontroll och undvika onödiga kostnader. Fullt svar: Enligt Kenneth A. Merchant och Wim A. van der Stede utmärks en bra företagsstyrning av flera viktiga egenskaper. Dessa egenskaper är utformade för att säkerställa att organisationens mål uppnås effektivt och etiskt. Nedan följer en detaljerad redogörelse för dessa egenskaper baserat på deras bok Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. 10 Bra företagsstyrning, eller "good management control," definieras som ett system av procedurer och processer som säkerställer att en organisations resurser används på ett effektivt och etiskt sätt för att uppnå dess mål. Detta innefattar både finansiella och operativa mål och kräver att kontrollsystemen är utformade för att hantera komplexa organisatoriska miljöer. Karakteristika för bra företagsstyrning enligt Merchant och van der Stede Rimlig Säkerhet: ○ En bra företagsstyrning innebär att ledningen kan vara rimligt säker på att inga större obehagliga överraskningar kommer att inträffa. Det handlar om att minimera risken för dålig prestation, trots att perfekt kontroll inte är möjlig. ○ Betydelse: Rimlig säkerhet hjälper organisationen att förutse och hantera potentiella problem innan de eskalerar, vilket skyddar mot betydande förluster och förbättrar beslutsfattandet. Kostnadseffektivitet: ○ Kontrollsystem bör implementeras endast om fördelarna med att minska kontrollförlusten överstiger kostnaderna. Perfekt kontroll är sällan kostnadseffektiv och oftast inte realistisk att uppnå. ○ Betydelse: Balansen mellan kontrollkostnader och fördelar säkerställer att resurser används optimalt utan att överbelasta systemet med onödiga kontroller. Framtidsorienterad Bedömning: ○ Bedömningen av om bra kontroll har uppnåtts måste vara framtidsorienterad och målstyrd. Det är viktigt att fokusera på att undvika framtida överraskningar och att uppnå organisationens mål. ○ Betydelse: En framtidsorienterad bedömning hjälper till att säkerställa att organisationen är förberedd på kommande utmaningar och kan anpassa sig snabbt till förändrade förhållanden. Helhetssyn: ○ Bra kontroll uppnås inte över en aktivitet eller enhet med flera mål om inte prestationer på alla betydande dimensioner har beaktats. Detta innebär att alla relevanta aspekter av verksamheten måste mätas och hanteras. ○ Betydelse: En holistisk syn på företagsstyrning säkerställer att ingen viktig aspekt av verksamheten förbises, vilket bidrar till en balanserad och effektiv kontrollstruktur. 11 I boken betonas att även med bra företagsstyrning finns alltid en viss sannolikhet för misslyckande eftersom perfekt kontroll inte existerar. Perfekt kontroll skulle kräva att alla kontrollsystem är felfria och att alla individer alltid agerar på bästa sätt, vilket är en orealistisk förväntning. Istället fokuserar författarna på konceptet "kontrollförlust", vilket är skillnaden mellan den teoretiskt möjliga prestationen och den prestation som kan förväntas med de nuvarande kontrollsystemen på plats. Mer eller bättre kontrollsystem bör implementeras endast om fördelarna överstiger kostnaderna. Optimal kontroll uppnås när kontrollförlusterna är mindre än kostnaden för att implementera fler kontroller. Sammanfattningsvis betonar Merchant och Van der Stede att en bra företagsstyrning inte innebär strävan efter perfekt kontroll, utan snarare en balans mellan tillräcklig kontroll och kostnadseffektivitet. Framtidsorienterad bedömning och en helhetssyn är också avgörande för att säkerställa att organisationens mål uppnås utan större överraskningar. Dessa principer hjälper till att skapa ett robust och adaptivt kontrollsystem som stöder långsiktig organisatorisk framgång. Dessa insikter är kritiska för att förstå hur en organisation kan styras effektivt och etiskt, vilket är av stor betydelse både för akademisk förståelse och praktisk tillämpning i företag världen över. 3. Enligt Merchant &Van Der Stede finns det tre övergripande orsaker till företags styrproblem (”Management control problems”). Vilka tre? Fördjupa därefter ditt svar kring ett av problemen och dess tänkbara lösningar. Orsaker: Brist på riktning, motivationsproblem, personliga begränsningar. Motivationsproblem: Löses med incitament, effektiv kommunikation, och utvecklingsmöjligheter. Fullt svar Enligt Kenneth A. Merchant och Wim A. van der Stede finns det tre övergripande orsaker till styrproblem inom företag. Dessa orsaker är: Brist på riktning: Detta problem uppstår när anställda inte har en tydlig förståelse för vad som förväntas av dem. De vet inte vilka mål de ska uppnå eller vilka handlingar som leder till önskade resultat. Utan tydlig riktning kan de inte effektivt bidra till organisationens mål, vilket leder till slumpmässiga och oorganiserade handlingar. 12 Lösningar: ○ Måltydlighet och Kommunikation: Tydligt definiera organisationens mål och kommunicera dessa till alla anställda. Se till att varje anställd förstår sin roll och hur deras arbete bidrar till att uppnå dessa mål. ○ Handlingsplaner: Utveckla detaljerade handlingsplaner som beskriver specifika steg och aktiviteter som behövs för att nå målen. ○ Preaction Reviews: Genomför regelbundna granskningar av planer och aktiviteter innan de genomförs för att säkerställa att alla är på rätt spår och att eventuella missförstånd rättas till i förväg. Motivationsproblem: Även om anställda vet vad som förväntas av dem, kan de ändå inte uppfylla dessa förväntningar på grund av bristande motivation. Motivationsproblem kan uppstå när individuella mål inte överensstämmer med organisationens mål, eller när incitament och belöningar inte är tillräckligt motiverande för att uppmuntra önskat beteende. Lösningar: ○ Incitamentsystem: Implementera ett system av belöningar och incitament som är direkt kopplade till prestationer och uppfyllelse av mål. Detta kan inkludera bonusar, erkännandeprogram och karriärutvecklingsmöjligheter. ○ Medarbetarengagemang: Involvera anställda i beslutsprocesser och målformulering för att öka deras engagemang och ansvarskänsla. ○ Feedback och Utvärdering: Ge regelbunden och konstruktiv feedback om prestationer och hur de kan förbättras. Detta hjälper anställda att känna sig värderade och motiverade att prestera bättre. Personliga begränsningar: Detta inkluderar de naturliga begränsningar som individer har i sina färdigheter och kapaciteter. Även intelligenta och erfarna anställda kan ha begränsningar i sin förmåga att identifiera problem, minnas viktig information, och bearbeta information korrekt. Dessa begränsningar kan minska sannolikheten för att anställda fattar korrekta beslut eller identifierar problem som kräver beslut. Lösningar: ○ Utbildning och Utveckling: Investera i kontinuerlig utbildning och utveckling för att förbättra anställdas färdigheter och kapaciteter. Detta kan inkludera tekniska utbildningar, ledarskapsprogram och personlig utveckling. 13 ○ Stödjande Teknologi: Använd teknologiska hjälpmedel som informationssystem och beslutstödssystem för att hjälpa anställda att bearbeta information och fatta bättre beslut. ○ Mentorskap och Coaching: Implementera mentorskap och coachingprogram för att ge anställda tillgång till erfarenhet och råd från mer erfarna kollegor och ledare. Fördjupning: Brist på riktning och dess lösningar Brist på riktning är ett vanligt problem inom organisationer där anställda inte har en klar bild av vad som förväntas av dem. Detta kan leda till ineffektivitet och slumpmässigt beteende som inte gynnar organisationens mål. För att lösa detta problem kan organisationer implementera följande åtgärder: Tydlig kommunikation av mål och förväntningar: Organisationer bör säkerställa att mål och förväntningar kommuniceras tydligt till alla nivåer inom organisationen. Detta kan göras genom regelbundna möten, skriftliga riktlinjer, och återkopplingssessioner där mål och framsteg diskuteras. Utbildning och träning: För att säkerställa att anställda förstår sina roller och ansvarsområden bör organisationer investera i utbildningsprogram. Träning kan hjälpa anställda att bättre förstå hur deras arbete bidrar till organisationens övergripande mål och hur de effektivt kan utföra sina uppgifter. Användning av prestationsindikatorer: Implementering av klara och mätbara prestationsindikatorer kan hjälpa anställda att förstå vad som förväntas av dem och hur deras framsteg övervakas. Detta kan inkludera både finansiella och icke-finansiella mått som regelbundet utvärderas och diskuteras. Skapa en stark organisationskultur: En stark och enhetlig organisationskultur som främjar tydlighet och transparens kan hjälpa till att minska brist på riktning. Kulturkontroller, där gemensamma värderingar och normer kommuniceras och förstärks, kan spela en viktig roll i detta. Sammanfattning Styrproblem i organisationer kan uppstå på grund av brist på riktning, motivationsproblem och personliga begränsningar. Genom att fokusera på tydlig kommunikation, utbildning, användning av prestationsindikatorer och en stark organisationskultur kan organisationer effektivt hantera brist på 14 riktning och förbättra sin övergripande prestanda. Dessa åtgärder säkerställer att anställda är väl informerade, motiverade och kapabla att uppfylla organisationens mål. 4. Ett viktigt begrepp i Merchant & Van der Stede är ”Gamemanship”. Redogör – och exemplifiera de två formerna av begreppet som författarna presenterar! Slack Creation: Skapa buffertar för att undvika risk. Data Manipulation: Förvränga data för att förbättra rapporterade resultat. Fullt svar Gamemanship, som beskrivs av Kenneth A. Merchant och Wim A. van der Stede i deras bok Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, avser generellt de handlingar som anställda vidtar för att förbättra sina prestationsindikatorer utan att producera några positiva effekter för organisationen. Författarna identifierar två huvudsakliga former av gamemanship: slack creation och data manipulation. Slack Creation Slack creation innebär att anställda skapar en buffert av organisatoriska resurser som överstiger vad som krävs för att uppnå organisatoriska mål. Detta sker ofta när strikt resultatkontroll tillämpas, särskilt när anställda, främst på ledningsnivå, utvärderas utifrån om de uppnår sina budgetmål eller inte. Exempel: ○ En chef kan förhandla fram mer lättuppnåeliga mål än vad som realistiskt kan förväntas för framtiden, vilket kallas budget slack. Detta ger chefen ett skydd mot oväntade händelser och ökar sannolikheten för att budgetmålen uppnås, vilket i sin tur ökar sannolikheten för en positiv utvärdering och därmed associerade belöningar som löneförhöjning, bonus eller befordran. Effekter: ○ På den negativa sidan kan slack skapa en falsk bild av den verkliga underliggande prestationen och därmed förvränga beslutsfattandet baserat på denna information, såsom prestationsutvärderingar och resursallokering. På den positiva sidan kan slack minska chefers stress och spänningar, öka organisationens motståndskraft mot förändringar och göra resurser tillgängliga för innovation. 15 Data Manipulation Data manipulation avser den medvetna förvrängningen av data för att förbättra prestationsindikatorer utan att förbättra den faktiska prestationen. Detta kan inkludera att justera siffror, ändra tidpunkten för intäktsredovisning eller använda andra redovisningstekniker för att ge en mer fördelaktig bild av prestationerna. Exempel: ○ Ett vanligt exempel är när företag manipulerar bokföringsreserver för att jämna ut vinster över tid. Banker kan till exempel frigöra reserver som tidigare avsatts för dåliga lån för att förbättra redovisade vinster under svaga ekonomiska perioder. Effekter: ○ Denna typ av manipulation kan vilseleda investerare och andra intressenter om den verkliga ekonomiska hälsan i ett företag. Detta kan leda till felaktiga beslut från investerare och chefer och kan i längden skada organisationens rykte och förtroende på marknaden. Sammanfattning Gamemanship, i form av slack creation och data manipulation, representerar beteenden där anställda förbättrar sina prestationsindikatorer utan att förbättra den faktiska prestationen. Slack creation kan skydda chefer mot oväntade händelser men kan också dölja den verkliga prestationen och förvränga beslutsfattandet. Data manipulation kan vilseleda intressenter och skada organisationens trovärdighet. För att motverka dessa problem behöver företag implementera starka etiska riktlinjer och noggrann övervakning av prestationsmått för att säkerställa att de reflekterar den faktiska prestationen. 5. ”Transparency” och ”Accountability” är två centrala begrepp i dagens styrning. Förklara begreppen – vad de är, hur de kan uppmärksammas och hanteras i en företagsstyrning! Transparency: Öppen och tydlig kommunikation och informationsdelning. Accountability: Klara ansvarsområden och incitament för att uppnå mål. 16 Fullt svar Transparency Transparency innebär öppenhet och tydlighet i företagets verksamhet och beslutsfattande processer. Det innebär att viktig information om företagets aktiviteter, finansiella ställning och prestationer är tillgängliga och förståeliga för alla intressenter, inklusive anställda, investerare, kunder och myndigheter. Betydelse och hantering: Intern rapportering: Företag bör säkerställa att anställda har tillgång till relevant information för att kunna utföra sina arbetsuppgifter effektivt. Detta kan inkludera regelbundna möten, nyhetsbrev och interna rapporter som beskriver företagets framsteg och utmaningar. Extern rapportering: För att bygga förtroende hos externa intressenter är det viktigt att publicera finansiella rapporter, hållbarhetsrapporter och andra relevanta dokument på ett tydligt och tillgängligt sätt. Detta kan göras genom företagets hemsida eller via pressmeddelanden. Kvalitetskontroll: Regelbundna revisioner och kontroller kan säkerställa att den information som delas är korrekt och tillförlitlig. Användning av externa revisorer kan bidra till att säkerställa objektivitet. Accountability Accountability, eller ansvarsskyldighet, innebär att individer och grupper inom en organisation hålls ansvariga för sina handlingar och beslut. Det innebär att de måste rapportera, förklara och stå till svars för sina prestationer och eventuella misstag. Betydelse och hantering: Tydliga mål och ansvarsområden: För att säkerställa accountability bör företag definiera klara och mätbara mål för anställda och avdelningar. Detta kan inkludera specifika prestationsindikatorer och mål som regelbundet utvärderas. Prestationsutvärdering: Regelbundna utvärderingar och återkopplingssessioner är viktiga för att bedöma hur väl anställda uppfyller sina mål. Detta kan innefatta kvartalsvisa eller årliga bedömningar samt informella möten för kontinuerlig feedback. Belöningssystem och påföljder: För att främja ansvarstagande kan företag implementera belöningssystem för goda prestationer och påföljder för bristande efterlevnad. Detta kan inkludera bonusar, befordringar eller disciplinära åtgärder vid behov. Sammanfattning 17 Transparency och accountability är grundläggande principer i modern företagsstyrning. Transparency säkerställer att information om företagets verksamhet är tillgänglig och förståelig för alla intressenter, vilket bygger förtroende och förbättrar beslutsfattandet. Accountability innebär att individer och grupper hålls ansvariga för sina handlingar och beslut, vilket främjar ansvarsfullt beteende och förbättrar organisationens övergripande prestanda. Genom att integrera dessa principer i företagsstyrningen kan företag skapa en mer öppen, rättvis och effektiv arbetsmiljö som stödjer långsiktig framgång och hållbarhet. 6. ”Efficiency” och ”Effectiveness” är två centrala aspekter i ett företags styrning. Definiera begreppen och ge en illustration över hur företagets styrning över tid har förskjutits i fokus (ledtråd: kostnader och värde!). Efficiency: Maximera output med minimala inputs. Effectiveness: Uppnå önskade mål oavsett resursanvändning. Fullt svar Efficiency (Effektivitet) Efficiency handlar om att uppnå ett mål med så liten resursanvändning som möjligt. Det innebär att göra saker rätt – att minimera kostnader och resursanvändning medan man bibehåller kvaliteten. Det fokuserar på inre processer och hur väl resurser utnyttjas för att producera önskade resultat. Exempel: Om ett företag producerar bilar och kan minska mängden material som används utan att kompromissa med kvaliteten, är det ett exempel på ökad efficiency. Effectiveness (Effektivitet) Effectiveness innebär att uppnå de mål och resultat som är avsedda. Det handlar om att göra rätt saker – att säkerställa att de aktiviteter och insatser som genomförs leder till de önskade resultaten. Det fokuserar på yttre resultat och hur väl organisationens mål uppnås. Exempel: Om samma bilföretag kan öka sin marknadsandel genom att lansera en ny modell som är populär bland konsumenterna, visar det på ökad effectiveness. Illustration över förskjutningen i företagsstyrningens fokus 18 Historiskt sett har företagsstyrningens fokus skiftat från att primärt handla om kostnadsminimering till att även inkludera värdeskapande för alla intressenter. Denna förskjutning kan illustreras genom två tidsperspektiv: Traditionellt Fokus: Kostnadseffektivitet ○ Under tidigare decennier låg fokus främst på att minska kostnaderna och öka den interna effektiviteten. Företagsstyrning och kontrollsystem var utformade för att säkerställa att resurser användes så sparsamt som möjligt. Måtten på framgång var ofta finansiella, som t.ex. kostnadsbesparingar, produktionskostnader och andra interna effektivitetstal. Modern Fokus: Värdeskapande ○ I dagens affärsmiljö har fokus skiftat mot att skapa värde för alla intressenter, inte bara aktieägarna. Detta inkluderar kunder, anställda, leverantörer och samhället i stort. Effektivitet mäts nu även i termer av kundnöjdhet, innovation, hållbarhet och socialt ansvar. Kontrollsystem är utformade för att stödja dessa bredare mål och främja långsiktig hållbarhet. Hur förändringen återspeglas i företagsstyrning Mätning av prestation: ○ Tidigare: Primärt finansiella mått (ROI, kostnadsminskning). ○ Nu: Både finansiella och icke-finansiella mått (kundnöjdhet, hållbarhet). Incitament och belöningar: ○ Tidigare: Belöningar baserade på kostnadsminskning och kortsiktiga vinster. ○ Nu: Belöningar som också baseras på långsiktiga mål och värdeskapande. Strategi och mål: ○ Tidigare: Fokus på kortsiktiga finansiella mål. ○ Nu: Fokus på långsiktiga strategiska mål som inkluderar hållbarhet och samhällsansvar. Sammanfattning Efficiency och effectiveness är centrala aspekter i ett företags styrning. Efficiency handlar om att göra saker rätt och minimera resursanvändning, medan effectiveness handlar om att göra rätt saker och uppnå organisationens mål. Över tid har företagsstyrningens fokus förskjutits från en strikt kostnadsorienterad effektivitet till en bredare värdeskapande approach som inkluderar både finansiella och icke-finansiella 19 mål. Denna förändring speglar en djupare förståelse för att långsiktigt hållbar framgång kräver en balans mellan att minska kostnader och att skapa värde för alla intressenter. 7. Vad är en målkonflikt? Varför finns det målkonflikter? I ditt svar ge tre exempel på möjliga målkonflikter i ett företag! Exempel: Kortsiktiga vs. långsiktiga mål, internt fokus vs. kundfokus, individuella vs. kollektiva mål. Fullt svar En målkonflikt uppstår när olika mål inom en organisation är oförenliga eller konkurrerar med varandra, vilket gör det svårt att uppnå dem samtidigt. Dessa konflikter kan uppstå mellan olika avdelningar, mellan kortsiktiga och långsiktiga mål, eller mellan individuella och organisatoriska mål. Varför finns det målkonflikter? Olikartade intressenter och intressen: Olika intressenter i en organisation kan ha olika prioriteringar och mål. Till exempel kan aktieägare vara mer fokuserade på kortsiktiga finansiella vinster medan anställda kan prioritera långsiktig jobbsäkerhet och arbetsvillkor. Resursbegränsningar: En organisation har begränsade resurser, och konkurrensen om dessa resurser kan leda till målkonflikter. Till exempel kan en avdelning behöva mer budget för att utveckla nya produkter medan en annan avdelning behöver samma budget för att upprätthålla nuvarande produktionsnivåer. Tidsramar: Kort- och långsiktiga mål kan ofta komma i konflikt. Ett företag kan till exempel behöva minska kostnader på kort sikt för att uppfylla kvartalsvisa resultatmål, vilket kan skada långsiktig tillväxt och innovation. Exempel på Målkonflikter i Företag Kostnadsminskning vs. Kvalitet: ○ Beskrivning: En vanlig målkonflikt är mellan att minska kostnader och att upprätthålla eller förbättra produktkvaliteten. ○ Exempel: Ett företag kan välja att använda billigare material i produktionen för att sänka kostnader, men detta kan leda till att produktens kvalitet försämras och därmed påverka kundnöjdheten negativt. 20 ○ Konsekvens: Långsiktigt kan detta skada företagets rykte och marknadsandelar, trots kortsiktiga kostnadsbesparingar. Kortfristig vinst vs. Långsiktig hållbarhet: ○ Beskrivning: Företagets fokus på att uppnå kortfristiga vinstmål kan ofta stå i konflikt med behovet av långsiktig hållbarhet och innovation. ○ Exempel: Ett företag kan besluta att minska forsknings- och utvecklingsbudgetar för att förbättra kortsiktiga finansiella resultat, vilket kan hämma utvecklingen av nya produkter och teknologier. ○ Konsekvens: Detta kan leda till att företaget blir mindre konkurrenskraftigt på lång sikt och missar möjligheter till innovation. Tillväxt vs. Lönsamhet: ○ Beskrivning: Strävan efter snabb tillväxt kan ibland stå i konflikt med målet att upprätthålla eller förbättra lönsamheten. ○ Exempel: Ett företag kan investera kraftigt i att expandera till nya marknader för att öka sin marknadsandel, men dessa investeringar kan vara kostsamma och påverka företagets lönsamhet negativt på kort sikt. ○ Konsekvens: Om tillväxtstrategin inte leder till förväntad intäktsökning kan det resultera i finansiella problem och behov av att dra tillbaka eller justera strategin. Fördjupning: Kostnadsminskning vs. Kvalitet ○ Minskade kostnader kan leda till en försämring av kvaliteten på produkter eller tjänster. Detta kan påverka kundnöjdhet och lojalitet negativt, vilket i sin tur kan leda till minskad försäljning och intäkter på lång sikt. Möjliga Lösningar: Balansstrategier: Företag kan försöka hitta en balans mellan kostnadsminskning och kvalitet genom att identifiera och eliminera slöseri utan att påverka kärnkvaliteten. Lean manufacturing och Six Sigma är exempel på metoder som kan användas för detta ändamål. Investering i kvalitet: Genom att investera i kvalitetsförbättringar på lång sikt, som att använda bättre material eller mer avancerad teknik, kan företag minska kostnaderna för defekter och reklamationer samt öka kundnöjdheten och lojaliteten. Kommunikation och Utbildning: Genom att förbättra kommunikationen och utbildningen inom organisationen kan företag säkerställa att alla anställda förstår vikten av både kostnadseffektivitet och kvalitet, vilket kan leda till bättre beslutsfattande och minskade målkonflikter. 21 Sammanfattning Målkonflikter är oundvikliga i företag på grund av olika intressenters prioriteringar, resursbegränsningar och tidsramar. Att hantera dessa konflikter kräver noggrann balans och strategiska beslut för att säkerställa att både kortsiktiga och långsiktiga mål uppnås. Genom att förstå och aktivt hantera målkonflikter kan företag förbättra sin övergripande prestation och hållbarhet. 8. Tillväxt och lönsamhet är två viktiga mål för många företag. Förklara begreppen! Hur mäts det? På vilket sätt kan dessa mål komma i konflikt med varandra? Tillväxt: Ökade intäkter eller marknadsandelar. Lönsamhet: Generera vinst och ekonomisk stabilitet. Fullt svar Tillväxt Tillväxt handlar om att öka ett företags storlek över tid, vilket kan mätas i termer av intäkter, marknadsandelar, eller produktionsvolymer. Tillväxt är ofta ett tecken på att företaget expanderar sin verksamhet och når nya marknader eller kundsegment. Mätning av Tillväxt: Intäktstillväxt: Procentuell förändring av intäkter från en period till nästa. Marknadsandel: Företagets andel av den totala marknaden jämfört med konkurrenter. Antal sålda enheter: Ökning i antal sålda produkter eller tjänster över tid. Lönsamhet Lönsamhet innebär att ett företag genererar mer intäkter än kostnader, vilket resulterar i vinster. Det handlar om effektiv användning av resurser för att maximera vinsten och ge avkastning till ägare och investerare. Mätning av Lönsamhet: Bruttomarginal: Bruttoresultat dividerat med intäkter, vilket visar lönsamheten av den primära verksamheten. Nettoresultat: Total vinst efter alla kostnader och skatter. 22 Avkastning på eget kapital (ROE): Nettoresultat dividerat med eget kapital, vilket visar hur effektivt företaget använder sina ägares kapital. Konflikt mellan Tillväxt och Lönsamhet Tillväxt och lönsamhet kan ofta komma i konflikt på grund av att investeringar i tillväxt vanligtvis innebär ökade kostnader på kort sikt. Detta kan påverka företagets förmåga att generera vinster, särskilt om intäkterna inte ökar i samma takt som kostnaderna. Exempel på Konflikt: Investeringar i Expansion: ○ Ett företag som investerar kraftigt i nya marknader eller produktutveckling kan se minskad lönsamhet på kort sikt. Till exempel, om ett företag spenderar stora summor på att öppna nya filialer eller utveckla nya produkter, kan det ta tid innan dessa investeringar börjar ge avkastning. ○ Konsekvens: Minskad kortsiktig vinst på grund av höga initiala kostnader, trots potentiell långsiktig tillväxt. Kostnadskontroll vs. Tillväxt: ○ För att upprätthålla lönsamhet kan företag behöva kontrollera kostnaderna noggrant, vilket kan begränsa tillväxtinitiativ. Till exempel, om ett företag prioriterar att minska sina operativa kostnader för att behålla hög lönsamhet, kan det missa tillväxtmöjligheter. ○ Konsekvens: Begränsad tillväxtpotential på grund av strikt kostnadskontroll. Kundförvärv och Marknadsföring: ○ Ett företag som fokuserar på aggressiv marknadsföring och kundförvärv kan uppleva ökade marknadsföringskostnader som påverkar lönsamheten. Till exempel, stora kampanjer och rabatter kan öka intäkterna men samtidigt minska marginalerna. ○ Konsekvens: Ökade intäkter med minskad lönsamhet på grund av höga marknadsföringskostnader. Sammanfattning Tillväxt och lönsamhet är båda viktiga mål för företag, men de kan ibland stå i konflikt med varandra. Tillväxt kräver ofta investeringar som kan minska lönsamheten på kort sikt, medan strävan efter hög lönsamhet kan begränsa tillväxtmöjligheterna. För att hantera dessa konflikter måste företag noggrant balansera sina strategier och fatta beslut som optimerar både tillväxt och lönsamhet på lång sikt. 23 9. Redogör för Du-Pont modellen. Utifrån de två huvudvägarna (vilka är de?) – ange två konkreta handlingsvägar inom varje ”huvudväg”, för ökad lönsamhet! Huvudvägar: Öka vinstmarginalen och kapitalomsättningshastigheten. Handlingsvägar: Öka intäkterna, minska kostnaderna, minska lagret, minska kreditdagar. Fullt svar DuPont-modellen är en metod för finansiell analys som används för att bedöma företags lönsamhet genom att bryta ner Return on Equity (ROE) i dess beståndsdelar. Modellen är uppkallad efter DuPont Corporation som utvecklade den på 1920-talet. Den hjälper företag att identifiera vilka faktorer som påverkar deras lönsamhet och hur de kan förbättra dessa. DuPont-modellen bryter ner ROE i tre huvudkomponenter: ROE = Vinstmarginal * Tillgångarnas omsättningshastighet * Finansiell hävstång 1. Vinstmarginal (Profit Margin): Visar hur mycket vinst ett företag genererar per omsatt krona. Beräknas som: Vinstmarginal = Nettoresultat / Omsättning 2. Tillgångarnas omsättningshastighet (Asset Turnover): Visar hur effektivt ett företag använder sina tillgångar för att generera omsättning. Beräknas som: Tillgångarnas omsättningshastighet = Omsättning / Totala tillgångar 3. Finansiell hävstång (Equity Multiplier): Visar graden av skuldsättning i företagets kapitalstruktur. Beräknas som: Finansiell hävstång = Totala tillgångar / Eget kapital Huvudvägar för Ökad Lönsamhet De två huvudvägarna inom DuPont-modellen för att öka lönsamheten är att förbättra vinstmarginalen och tillgångarnas omsättningshastighet. Nedan beskrivs två konkreta handlingsvägar inom varje huvudväg. Förbättra Vinstmarginalen För att öka vinstmarginalen kan företag fokusera på att öka intäkterna eller minska kostnaderna. Kostnadskontroll och Effektivisering: 24 ○ Beskrivning: Genom att minska kostnader och förbättra effektiviteten kan företag öka sin vinstmarginal. ○ Exempel: Implementering av lean manufacturing-principer för att minska avfall och ineffektivitet i produktionsprocessen. Prissättningsstrategi: ○ Beskrivning: Justering av prissättningen för att reflektera det verkliga värdet av produkterna eller tjänsterna. ○ Exempel: Genomföra marknadsundersökningar för att identifiera prispunkter där kunder är villiga att betala mer för ökad kvalitet eller extra funktioner. Förbättra Tillgångarnas Omsättningshastighet För att öka tillgångarnas omsättningshastighet kan företag fokusera på att öka omsättningen eller minska totala tillgångar som används i verksamheten. Förbättrad Lagerhantering: ○ Beskrivning: Genom att optimera lagerhantering kan företag minska lagernivåer och frigöra kapital. ○ Exempel: Implementering av just-in-time (JIT) lagerhantering för att minska lagringstider och därmed öka omsättningshastigheten på lagret. Ökad Försäljningsinsats: ○ Beskrivning: Genom att öka försäljningsinsatserna kan företag öka sin omsättning och därmed tillgångarnas omsättningshastighet. ○ Exempel: Utökade marknadsföringskampanjer eller expansion till nya marknader för att öka försäljningsvolymerna. Sammanfattning DuPont-modellen är ett kraftfullt verktyg för att analysera och förbättra ett företags lönsamhet genom att fokusera på vinstmarginal, tillgångarnas omsättningshastighet och finansiell hävstång. Genom att vidta konkreta åtgärder som förbättrar dessa områden kan företag öka sin totala lönsamhet. Förbättring av vinstmarginalen kan uppnås genom kostnadskontroll och effektiv prissättning, medan tillgångarnas omsättningshastighet kan förbättras genom optimerad lagerhantering och ökad försäljningsinsats. 25 10. Redogör för vad Merchant & Van der Stede benämner för ”Problems caused by ROI-type of measures”. I svaret bör även Merchant & Van der Stedes presentation av “Residual income measures” som möjlig lösning till presenterade problem ingå. Problem: Kortsiktighet, fokusering på finansiella resultat. Lösning: Användning av Residual Income measures. Fullt svar Kenneth A. Merchant och Wim A. van der Stede beskriver flera problem som uppstår vid användning av ROI-typ av mått i resultatstyrningssystem. Dessa problem inkluderar: Management Myopia (Kortsynthet i ledningen): ○ Beskrivning: ROI-mått tenderar att fokusera på kortsiktig ekonomisk prestation snarare än långsiktiga strategiska mål. Detta kan leda till att ledare prioriterar åtgärder som förbättrar kortsiktiga resultat, även om dessa åtgärder inte är hållbara på lång sikt. ○ Effekt: Ledare kan välja att minska viktiga investeringar, såsom forskning och utveckling eller underhåll, för att förbättra kortsiktiga ROI-resultat. Suboptimering: ○ Beskrivning: ROI-mått kan leda till suboptimering, där chefer tar beslut som förbättrar deras egen divisions ROI men inte är i företagets bästa intresse. Detta sker eftersom chefer är ovilliga att föreslå investeringar som ger avkastning under deras divisions mål, även om dessa investeringar är bra för företaget som helhet. 26 ○ Effekt: Kapitalallokering kan snedvridas och leda till att kapital flyttas från högpresterande till lågpresterande divisioner. Missvisande signaler om prestation: ○ Beskrivning: Svårigheter att mäta fasta tillgångar korrekt i ROI:s nämnare kan ge missvisande signaler om en divisions prestation. Tillgångarnas bokförda värden speglar inte alltid deras ekonomiska värde. ○ Effekt: Detta kan leda till felaktiga investeringsbeslut och förvrängda prestationsutvärderingar. Residual Income Measures som en möjlig lösning För att adressera problemen med ROI-mått, föreslår Merchant och Van der Stede användningen av residualinkomst-mått (Residual Income Measures). Residual Income Measures: Definition: Residualinkomst beräknas genom att dra av en kapitalkostnad från vinsten. Kapitalkostnaden motsvarar den genomsnittliga företagets kapitalkostnad, vilket gör att divisioner bedöms utifrån hur väl de genererar avkastning över denna kapitalkostnad. Fördelar: ○ Motverkar suboptimering: Genom att använda residualinkomst istället för ROI, får alla divisionschefer samma incitament att investera i projekt som genererar avkastning över företagets kapitalkostnad. Detta främjar beslut som är i företagets bästa intresse, snarare än bara divisionens. ○ Rättvisare bedömning: Residualinkomst tar hänsyn till både skulder och eget kapital, vilket ger en mer rättvis bedömning av divisions prestationer jämfört med enbart ROI. Exempel på Residualinkomst-formel: Residual Income = Nopat − (Total Capital × WACC) Implementation av Residualinkomst som lösning: Kapitalanpassning efter risk: Justera kapitalkostnadsräntan för varje investeringscentrums risknivå för att göra prestationsmätningssystemet konsistent med kapitalbudgeteringssystemet. 27 EVA (Economic Value Added): Ett specifikt residualinkomst-mått som inkluderar flera justeringar av standardiserade redovisningsmått, såsom kapitalisering och efterföljande amortering av immateriella investeringar. Sammanfattning ROI-typ av mått kan leda till kortsiktighet, suboptimering och missvisande signaler om prestation. Residualinkomst-mått erbjuder en lösning genom att motverka suboptimering och ge en rättvisare bedömning av prestationer. Genom att implementera residualinkomst kan företag förbättra sina investeringsbeslut och långsiktiga värdeskapande. För att förhindra dessa problem och främja långsiktigt hållbara beslut, rekommenderas företag att använda residualinkomst-mått tillsammans med andra justeringar för att säkerställa att prestationsmåtten reflekterar verkligt ekonomiskt värde och främjar företagets övergripande strategiska mål. 11. Diskutera möjligheter och problem med ansvarsområdet ”Profit Center”. I diskussionen – presentera två tänkbara fördelar och två svårigheter/nackdelar med ansvarsområdet! Fördelar: Fokus på finansiell prestation, innovation. Nackdelar: Silo-effekter, kortsiktigt tänkande. Fullt svar Ett profit center är en organisatorisk enhet inom ett företag som ansvarar för att generera intäkter och hantera kostnader för att uppnå ett visst mått på vinst. Ledare för profit centers hålls ansvariga för att maximera skillnaden mellan intäkter och kostnader, vilket innebär att de har betydande inflytande över både intäktsgenerering och kostnadskontroll. Möjligheter med Profit Centers Ökad Ansvarsskyldighet och Motivation ○ Fördel: Genom att ge chefer ansvar för både intäkter och kostnader kan företag skapa en högre grad av ansvarsskyldighet. Chefer blir mer motiverade att optimera alla aspekter av verksamheten eftersom deras prestation direkt påverkar deras enhets lönsamhet. 28 ○ Exempel: En avdelningschef på ett tillverkningsföretag ansvarar för både produktionskostnader och försäljningsintäkter. Detta gör att chefen noggrant överväger både kostnadseffektivitet och marknadsföringsstrategier för att maximera vinsten. Förbättrad Beslutsfattande och Resursallokering ○ Fördel: Profit centers möjliggör mer decentraliserat beslutsfattande, vilket kan leda till snabbare och mer informerade beslut. Chefer nära verksamheten har bättre insikt i vad som fungerar bäst och kan snabbt anpassa strategier. ○ Exempel: I ett teknologiföretag med olika produktlinjer kan varje produktlinje fungera som ett eget profit center. Detta gör att produktchefer kan fatta snabba beslut om produktutveckling och marknadsföring baserat på specifika marknadsbehov och konkurrenssituationer. Problem med Profit Centers Risk för Suboptimering ○ Nackdel: Ett betydande problem med profit centers är risken för suboptimering, där chefer fokuserar på att maximera sin egen enhets vinst på bekostnad av företagets övergripande mål. Detta kan leda till konflikter mellan olika enheter inom företaget. ○ Exempel: Om en försäljningsavdelning prissätter produkter aggressivt för att öka intäkterna, kan detta leda till att produktionskostnaderna ökar eller att andra avdelningar får svårigheter att möta efterfrågan. Ökad Administrativ Komplextitet och Kostnader ○ Nackdel: Implementeringen av profit centers kan leda till ökad administrativ komplexitet och högre administrativa kostnader. Varje enhet behöver detaljerad redovisning och rapportering, vilket kan kräva mer resurser och tid. ○ Exempel: Ett stort multinationellt företag kan behöva betydande investeringar i IT-system och finansiella rapporteringsverktyg för att spåra och hantera prestationerna för varje profit center på ett effektivt sätt. Sammanfattning Profit centers kan erbjuda betydande fördelar genom att öka ansvarsskyldigheten och förbättra beslutsfattandet inom en organisation. Genom att ge chefer kontroll över både intäkter och kostnader kan företag främja mer holistiska och strategiskt anpassade beslut. Dock finns det också utmaningar, inklusive risken för suboptimering och ökad administrativ komplexitet. Företag måste noggrant balansera dessa faktorer för att maximera fördelarna med profit centers och minimera nackdelarna. 29 12. Begreppet (”Divided) ”Loyalty” är genomgående viktigt i ett företags styrning. Diskutera begreppet relaterat till en controllers arbete. När kan denna viktiga emotionella aspekt utmanas? Varför? Hur? Innebörd: Konflikt mellan lojalitet till företaget och lokala enheten. Utmaning: Controllers måste bibehålla oberoende. Fullt svar Loyalty, eller lojalitet, innebär en stark känsla av trohet och stöd till någon eller något. Inom företagsstyrning kan lojalitet vara uppdelad mellan olika intressenter och ansvarsområden, vilket kan skapa en situation där en controller måste balansera mellan olika krav och förväntningar. Utmaningar för Controllers Controllers har en unik roll i företag där de ofta måste navigera mellan att vara en del av ledningsteamet och att upprätthålla oberoende i sin granskande funktion. Denna dubbla roll kan skapa konflikter och lojalitetsutmaningar, särskilt när intressena hos företagsledningen och andra intressenter, såsom aktieägare eller regulatorer, inte överensstämmer. När och Varför Denna Viktiga Emotionella Aspekt Utmanas Press från Ledningen: ○ Controllers kan möta press från företagsledningen att justera eller manipulera finansiella rapporter för att uppnå kortsiktiga mål eller för att framställa företagets ekonomiska ställning i ett mer fördelaktigt ljus. Detta kan sätta controller i en svår position där de måste välja mellan att vara lojala mot ledningen eller att upprätthålla sin professionella integritet och lojalitet mot företagets långsiktiga intressen och reglerande standarder. ○ Exempel: En controller kan uppmanas att skjuta upp erkännande av vissa kostnader till nästa kvartal för att förbättra nuvarande periodens resultat. Intressekonflikter: ○ Controllers som arbetar i decentraliserade enheter, såsom divisions- eller enhetscontrollers, kan utveckla en stark lojalitet till sin specifika enhet. Detta kan leda till att de prioriterar enhetens intressen över företagets totala bästa. 30 ○ Exempel: En enhetscontroller kan stödja eller till och med delta i "gamemanship" för att förbättra den egna enhetens resultat på bekostnad av den övergripande företagsstyrningen. Möjliga Lösningar för att Hantera Utmaningar Starka Etiska Riktlinjer och Professionella Standarder: ○ Implementering av starka etiska riktlinjer och standarder för controllers kan hjälpa till att säkerställa att de upprätthåller sin professionella integritet. Till exempel kan controllers som är certifierade av professionella organisationer, som American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), vara skyldiga att rapportera oegentligheter, vilket stärker deras ansvarskänsla mot etiska normer och regler. ○ Exempel: En controller som är CPA-certifierad måste rapportera materiella felaktigheter i finansiella rapporter till högre ledning eller externa revisorer om de inte åtgärdas internt. Oavhängiga Rapporteringstrukturer: ○ Implementering av solid-line rapportering där controllers rapporterar direkt till företagscontroller eller en högre nivå snarare än lokal enhetsledning kan minska riskerna för personlig och emotionell lojalitet som kan leda till intressekonflikter. Detta kan säkerställa att controllers fokuserar på företagets totala intresse och upprätthåller oberoende i sin granskande roll. ○ Exempel: Genom att ha en solid-line rapportering till den centrala ekonomichefen minskar risken för att en controller blir "för inbäddad" i en enhets specifika kultur och intressen. Sammanfattning Divided loyalty är en central utmaning för controllers inom företagsstyrning. De måste balansera sin lojalitet mellan företagsledning, andra intressenter och reglerande organ. Genom att implementera starka etiska riktlinjer och oavhängiga rapporteringsstrukturer kan företag hjälpa controllers att hantera dessa lojalitetskonflikter och säkerställa att de upprätthåller sin integritet och professionalitet. Detta är avgörande för att säkerställa att företaget styrs på ett rättvist, transparent och ansvarsfullt sätt. 13. Vad innebär ”The Controllability Principle"? Varför/hur frångås denna viktiga styrprincip ofta? Innebörd: Anställda bör endast hållas ansvariga för det de kan kontrollera. 31 Exempel: Anpassade prestationsmått, segmenterade prestationsmått. Fullt svar The Controllability Principle innebär att anställda endast bör hållas ansvariga för de resultat som de själva kan påverka. Detta innebär att prestationsmått som används för att utvärdera anställdas prestationer ska vara så fria som möjligt från faktorer som ligger utanför deras kontroll. Varför är principen viktig? Rättvisa: Det är rättvist att anställda bara hålls ansvariga för sådant de kan påverka. Det minskar risken för att de straffas för dålig prestation som de inte har kunnat påverka eller belönas för resultat som uppnåtts genom tur. Motivation: När anställda vet att de bara bedöms utifrån kontrollerbara faktorer, ökar deras motivation att prestera bra. De känner att deras ansträngningar verkligen gör skillnad. Riskaversion: De flesta anställda är riskaverta och föredrar att deras prestation bedöms utifrån faktorer de kan kontrollera. Om de hålls ansvariga för okontrollerbara faktorer, kan de bli mindre benägna att ta initiativ och risker som kan gynna företaget på lång sikt. Varför och Hur Frångås Principen? Praktiska Svårigheter: ○ Det kan vara svårt att skilja mellan kontrollerbara och okontrollerbara faktorer i praktiken. Många resultatmått påverkas av både interna och externa faktorer, vilket gör det komplicerat att justera måtten på ett rättvist sätt. Delvis Kontroll: ○ I många fall kan anställda ha viss påverkan på resultat, även om de inte har full kontroll. Det blir då en bedömningsfråga hur mycket av resultatet som är påverkat av anställdas handlingar och hur mycket som beror på externa faktorer. Detta kan leda till att kontrollerbarhetsprincipen inte tillämpas strikt. Behov av Helhetssyn: ○ För att uppmuntra en helhetssyn kan företag ibland vilja att anställda ska ta hänsyn till bredare företagsmål och därmed inkludera vissa okontrollerbara faktorer i deras prestationsbedömning. Detta kan göra att anställda får incitament att arbeta för företagets bästa, även om de inte direkt kan påverka alla faktorer som ingår i deras prestationsmått. Exempel på när Principen Frångås 32 Budgetering och Planering: ○ När företag sätter upp budgetar och planer kan de inkludera både kontrollerbara och okontrollerbara faktorer. Detta görs för att säkerställa att anställda tar hänsyn till alla aspekter av verksamheten och arbetar mot övergripande företagsmål. Prestationsbedömning: ○ I vissa fall kan företag välja att inkludera okontrollerbara faktorer i prestationsbedömningen för att främja ansvarstagande och bredare strategiskt tänkande. Till exempel kan en chef hållas ansvarig för divisionens resultat inklusive påverkan från marknadsförhållanden, även om dessa ligger utanför chefens direkta kontroll. Slutsats The Controllability Principle är en grundläggande princip inom företagsstyrning som syftar till att säkerställa rättvisa och motiverande prestationsbedömningar. Trots dess betydelse kan praktiska svårigheter och behovet av en helhetssyn leda till att principen ibland frångås. Företag måste därför noggrant överväga hur de implementerar principen för att balansera rättvisa och helhetsperspektiv i sina styrsystem. 14. Det finns två slag av ”Cost centers”. Vilka? Vad är skillnaden mellan dem? Var, vilken avdelning i ett företag kan exemplifiera de skilda kostnadsenheterna? Produktiva: Direkt bidrag till produktion. Service: Stödjer andra enheter. Fullt svar Två Typer av Kostnadsställen: Standardkostnadsställen och Diskretionära Kostnadsställen Standardkostnadsställen (Standard Cost Centers) ○ Standardkostnadsställen är enheter där kostnaderna kan mätas och kontrolleras mot en förutbestämd standard. Dessa är ofta tillämpade i tillverknings- eller produktionsavdelningar där det finns en direkt och kvantifierbar relation mellan insatsvaror (som arbetskraft och material) och utgångar (producerade varor). ○ Exempel: I en biltillverkningsfabrik kan produktionslinjen fungera som ett standardkostnadsställe. Här kan företaget sätta upp standardkostnader för material, arbetskraft och andra resurser som behövs för att producera en bil. Chefen för denna 33 avdelning ansvarar för att hålla de faktiska kostnaderna inom de förutbestämda standarderna. Diskretionära Kostnadsställen (Discretionary Cost Centers) ○ Diskretionära kostnadsställen är enheter där kostnaderna inte direkt kan relateras till specifika utgångar, och där det är svårt att sätta upp och mäta mot specifika standarder. Dessa är ofta administrativa eller supportavdelningar där aktiviteterna inte direkt påverkar produktionsvolymer. ○ Exempel: En FoU-avdelning på ett läkemedelsföretag fungerar som ett diskretionärt kostnadsställe. Kostnader för forskning och utveckling är ofta svåra att direkt relatera till specifika slutprodukter eller resultat, och därför är kontrollen av dessa kostnader mer subjektiv och baserad på att hålla sig inom budgeten. Skillnader mellan Standardkostnadsställen och Diskretionära Kostnadsställen Mätbarhet av Kostnader: ○ Standardkostnadsställen: Här är både insatsvaror och utgångar kvantifierbara och relaterbara. Det är möjligt att sätta upp standardkostnader och använda variance analysis för att jämföra faktiska kostnader med dessa standarder. ○ Diskretionära Kostnadsställen: Insatsvaror och utgångar är svåra att kvantifiera och relatera direkt. Kontroll sker genom att följa upp att kostnaderna hålls inom en fastställd budget snarare än genom jämförelse mot standardkostnader. Exempel på Avdelningar: Standardkostnadsställen: Produktionslinjer, tillverkningsenheter, monteringsavdelningar. Diskretionära Kostnadsställen: Administrativa avdelningar, FoU-avdelningar, HR-avdelningar, inköp. Sammanfattning De två huvudtyperna av kostnadsställen är standardkostnadsställen och diskretionära kostnadsställen. Standardkostnadsställen är lämpade för miljöer där kostnader kan kvantifieras och kontrolleras mot förutbestämda standarder, medan diskretionära kostnadsställen är bäst för enheter där kostnader är mer subjektiva och inte direkt kopplade till specifika utgångar. Exempel på standardkostnadsställen inkluderar tillverkningsavdelningar, medan FoU-avdelningar är exempel på diskretionära kostnadsställen. 34 15. I dagens företag blir det allt viktigare att beakta betydelsen av tid i verksamhetens styrning. Förklara varför, samt ge två praktiska exempel på den ökade uppmärksamheten vid tid! Exempel: Supply chain management, projektledning. Fullt svar Tid har blivit en kritisk faktor i modern företagsstyrning på grund av flera anledningar: Konkurrenskraft och Marknadsdynamik: ○ Företagen står inför allt snabbare förändringar i marknader, teknologier och konsumentbeteenden. Förmågan att snabbt anpassa sig till dessa förändringar är avgörande för att behålla konkurrenskraften. ○ Snabba produktutvecklingscykler och lanseringstider kan ge företag en fördel gentemot konkurrenter som är långsammare i att introducera nya produkter eller tjänster. Effektiv Resursanvändning: ○ Tidseffektivitet kan leda till bättre användning av resurser och minskade kostnader. Genom att minimera tidsspill och optimera arbetsprocesser kan företag öka sin produktivitet och minska ledtider. ○ Just-in-time (JIT) principer och lean manufacturing tekniker har visat att genom att fokusera på tid kan företag reducera lagerkostnader och förbättra flödet i produktionen. Praktiska Exempel på Ökad Uppmärksamhet vid Tid 1. Time-to-Market (Tidsram till Marknad) Förklaring: Time-to-market hänvisar till den tid det tar för en produkt att gå från koncept till att vara tillgänglig för försäljning. Att minska denna tid kan vara avgörande för att få en konkurrensfördel och möta kundernas efterfrågan snabbt. Praktiskt Exempel: ○ Teknikföretag: Inom tekniksektorn, där innovationstakten är hög, strävar företag som Apple och Samsung efter att minimera time-to-market för nya produkter. Genom att effektivisera utvecklingsprocessen och samordna produktionskedjan kan dessa företag snabbt lansera nya modeller och teknologier som svar på marknadsdynamiken. 35 ○ Automobilindustrin: Bilföretag som Tesla har revolutionerat time-to-market för elbilar genom att integrera design, utveckling och produktion i snabbare cykler. Detta gör det möjligt för dem att snabbt introducera innovationer och förbättringar jämfört med traditionella biltillverkare. 2. Ledtid och Just-in-Time (JIT) Förklaring: Ledtid är den totala tiden som krävs för att genomföra en process, från start till slut. Just-in-Time (JIT) är en produktionsmetod som syftar till att producera och leverera varor precis i tid för användning, vilket minimerar lagerhållning och associerade kostnader. Praktiskt Exempel: ○ Tillverkningsindustrin: Toyota, pionjär inom JIT, använder denna metod för att hålla lager på ett minimum. Detta innebär att komponenter tillverkas och levereras precis när de behövs i produktionsprocessen, vilket reducerar kostnader för lagring och kapitalbindning. ○ Detaljhandel: Detaljhandelsföretag som Zara använder snabb ledtid för att designa, producera och leverera nya kläder till sina butiker inom några veckor. Genom att minska ledtiden kan Zara snabbt reagera på modetrender och kundernas efterfrågan, vilket minimerar överskottslager och försäljningsförluster. Sammanfattning Tid är en avgörande faktor i modern företagsstyrning på grund av dess betydelse för konkurrenskraft och effektiv resursanvändning. Time-to-market och ledtider är två viktiga aspekter där företag kan förbättra sin prestation genom att fokusera på tid. Genom att effektivisera produktutvecklingscykler och implementera JIT-metoder kan företag minska kostnader, öka produktiviteten och förbättra sin förmåga att snabbt reagera på marknadsförändringar. 16. Kännetecken för projekt Dimensioner: Tid, kostnad, kvalitet, scope, prestanda, risk. Fullt svar Ett projekt har flera särdrag som skiljer det från andra typer av verksamhetsaktiviteter. Dessa kännetecken inkluderar: 36 Unikhet: ○ Varje projekt är unikt i sin art, med specifika mål, leveranser och tidsramar. Även om två projekt kan likna varandra, är de aldrig exakt identiska på grund av variationer i kontext, resurser och intressenter. Tidsbegränsat: ○ Projekt har en bestämd början och ett slut. Detta innebär att projektets mål ska uppnås inom en specificerad tidsram. Mål- och Resultatorienterat: ○ Projekt är initierade för att uppnå specifika mål och resultat. Dessa mål kan vara att utveckla en ny produkt, förbättra en process eller genomföra en studie. Tillfällig Organisation: ○ Ett projekt kräver en tillfällig organisation av resurser, inklusive personal, utrustning och budget, som är specifikt sammansatt för att slutföra projektet. Tvärfunktionellt: ○ Projekt involverar ofta flera funktionella områden inom en organisation. Det kan kräva insatser från olika avdelningar som teknik, marknadsföring, ekonomi och HR. Osäkerhet och Risk: ○ På grund av dess unika och tidsbegränsade natur, innehåller ett projekt alltid vissa osäkerheter och risker. Projektledare måste identifiera, analysera och hantera dessa risker för att säkerställa projektets framgång. Dimensioner för Mätning av Projekt Projekt mäts ofta utifrån flera dimensioner för att säkerställa att de uppfyller sina mål och levererar värde till intressenterna. De vanligaste dimensionerna inkluderar: Tid: ○ Mätning av hur väl projektet följer tidsplanen. Det inkluderar bedömningar av projektets framsteg jämfört med den ursprungliga tidsplanen och identifiering av eventuella förseningar och deras orsaker. Kostnad: ○ Kontroll och mätning av projektets budget. Detta inkluderar att följa upp faktiska kostnader mot budgeterade kostnader och hantera budgetavvikelser för att säkerställa att projektet håller sig inom sina ekonomiska ramar. Kvalitet: 37 ○ Bedömning av hur väl projektets resultat uppfyller specificerade kvalitetsstandarder och krav. Detta kan innefatta produktkvalitet, processkvalitet och uppfyllelse av kund- och intressentkrav. Scope (Omfattning): ○ Mätning av projektets omfattning för att säkerställa att alla avtalade leveranser uppnås och att inget arbete utanför projektets definierade gränser genomförs utan formell godkännande av förändringar. Riskhantering: ○ Bedömning av hur väl projektet identifierar, analyserar och hanterar risker. Detta inkluderar att följa upp identifierade risker, implementerade riskreduceringsåtgärder och att övervaka nya risker som uppstår under projektets gång. Intressenttillfredsställelse: ○ Utvärdering av hur väl projektet uppfyller intressenternas förväntningar och behov. Detta inkluderar regelbunden kommunikation, hantering av intressenternas oro och att säkerställa att deras krav är införlivade i projektets leveranser. Sammanfattning Projekt har flera unika kännetecken, inklusive deras unikhet, tidsbegränsning, mål- och resultatorientering, tillfälliga organisation, tvärfunktionalitet samt inbyggda osäkerheter och risker. För att säkerställa projektets framgång mäts det ofta utifrån dimensioner som tid, kostnad, kvalitet, omfattning, riskhantering och intressenttillfredsställelse. Genom att övervaka dessa dimensioner kan projektledare säkerställa att projektet levererar värde inom de uppsatta ramarna och uppfyller intressenternas förväntningar. 17. Varför är ett företags konto- och kodplan (”Charts of Accounts”) så viktigt? Funktioner: Organisera finansiella data, standardisera bokföring. Fullt svar Konto- och kodplanen, eller Chart of Accounts (CoA), är en systematisk förteckning över alla konton som används i ett företags huvudbok. Dessa konton används för att klassificera och registrera alla ekonomiska transaktioner som företaget genomför. Varje konto har ett unikt nummer och namn som gör det lätt att identifiera och sortera transaktionerna korrekt. 38 Varför är Konto- och Kodplanen Viktig? 1. Struktur och Organisation: ○ Konto- och kodplanen ger en tydlig och organiserad struktur för hur företagets ekonomiska information samlas in och registreras. Den fungerar som ett ramverk som säkerställer att alla transaktioner bokförs konsekvent och korrekt. ○ Fördel: Hjälper till att undvika misstag och dubbelbokföring genom att ge en klar och strukturerad metod för att registrera varje transaktion. 2. Konsistens i Rapportering: ○ Genom att använda en standardiserad konto- och kodplan kan företag säkerställa konsistens i sin finansiella rapportering över tid. Detta gör det enklare att jämföra finansiella data från olika perioder och identifiera trender och avvikelser. ○ Fördel: Underlättar jämförande analys över flera redovisningsperioder och hjälper företaget att spåra sin ekonomiska prestation. 3. Intern Kontroll och Övervakning: ○ En välstrukturerad konto- och kodplan är avgörande för att upprätthålla effektiva interna kontroller. Den gör det möjligt att spåra och övervaka specifika konton och transaktioner, vilket hjälper till att upptäcka och förebygga bedrägerier och felaktigheter. ○ Fördel: Stärker företagets interna kontrollsystem och minskar risken för finansiella missförhållanden. 4. Underlättar Budgetering och Planering: ○ Genom att använda en detaljerad och välorganiserad konto- och kodplan kan företag bättre planera och kontrollera sina ekonomiska resurser. Den ger en tydlig bild av var intäkter och kostnader uppstår, vilket är avgörande för effektiv budgetering. ○ Fördel: Gör det möjligt för företaget att skapa mer exakta och realistiska budgetar och förbättra den ekonomiska planeringen. 5. Regelefterlevnad: ○ En standardiserad konto- och kodplan hjälper företag att säkerställa att deras redovisningspraxis överensstämmer med gällande lagar och redovisningsstandarder. Detta är avgörande för att undvika juridiska problem och säkerställa att finansiella rapporter är tillförlitliga och korrekta. ○ Fördel: Minskar risken för regelefterlevnadsproblem och juridiska påföljder. 6. Stöd för Beslutsfattande: 39 ○ En detaljerad konto- och kodplan ger företagsledningen de verktyg de behöver för att fatta välgrundade beslut. Genom att tillhandahålla en tydlig och detaljerad ekonomisk bild kan ledningen analysera företagets prestation och identifiera områden för förbättring. ○ Fördel: Ger bättre insikter och stöd för strategiskt beslutsfattande. Sammanfattning En konto- och kodplan är avgörande för ett företags ekonomiska styrning och rapportering. Den ger en strukturerad och organiserad metod för att registrera alla ekonomiska transaktioner, säkerställer konsistens i rapporteringen, förstärker interna kontroller, underlättar budgetering och planering, säkerställer regelefterlevnad och stöder beslutsfattande. Genom att upprätthålla en välstrukturerad och detaljerad konto- och kodplan kan företag förbättra sin ekonomiska styrning och därmed uppnå bättre finansiella resultat och långsiktig hållbarhet. 18. För- och nackdelar med Action Controls Fördelar: Direkt kontroll, kunskapsöverföring. Nackdelar: Begränsad genomförbarhet, begränsar kreativitet. Fullt svar Action controls är en typ av styrmedel som innebär direkt övervakning och reglering av de handlingar och beteenden som anställda utför. Detta kan innefatta formella regler, procedurer, policys, och standarder som anställda måste följa för att säkerställa att deras handlingar ligger i linje med organisationens mål. Fördelar med Action Controls 1. Direkt och Tydlig Kontroll: ○ Fördel: Action controls ger ledningen direkt kontroll över specifika handlingar och processer inom organisationen. Detta gör det möjligt att säkerställa att kritiska processer utförs korrekt och konsekvent. ○ Exempel: Detaljerade instruktioner och procedurer för kvalitetskontroll inom tillverkning säkerställer att varje produkt uppfyller fastställda standarder. 2. Minskad Risk för Fel och Oegentligheter: ○ Fördel: Genom att specificera exakta steg och procedurer minskar action controls risken för fel och oegentligheter. Anställda har tydliga riktlinjer att följa, vilket minskar osäkerhet och inkonsekvens. 40 ○ Exempel: Strikta säkerhetsprotokoll inom läkemedelsindustrin minskar risken för kontaminering och säkerställer produktsäkerhet. 3. Ökad Förutsägbarhet och Standardisering: ○ Fördel: Action controls möjliggör standardisering av processer, vilket leder till ökad förutsägbarhet och effektivitet. Detta är särskilt viktigt i miljöer där konsekvens är kritisk. ○ Exempel: Standardiserade arbetsrutiner inom kundtjänst förbättrar kundupplevelsen genom att säkerställa att varje kund behandlas på ett konsekvent och professionellt sätt. 4. Lättare att Övervaka och Utvärdera: ○ Fördel: Eftersom action controls innebär specifika och tydliga riktlinjer, blir det enklare för ledningen att övervaka och utvärdera anställdas prestationer. Avvikelser kan snabbt identifieras och åtgärdas. ○ Exempel: Checklister och inspektionsprotokoll inom byggindustrin gör det enkelt att övervaka att säkerhetsstandarder följs. Nackdelar med Action Controls 1. Begränsad Flexibilitet och Innovation: ○ Nackdel: Strikta action controls kan hämma kreativitet och innovation bland anställda. När medarbetare känner sig tvingade att strikt följa procedurer kan det minska deras vilja att föreslå nya idéer eller förbättringar. ○ Exempel: Ett företag som strikt följer etablerade procedurer kan missa möjligheter till innovation och förbättringar som anställda annars kunde ha föreslagit. 2. Risk för Byråkrati och Överdriven Kontroll: ○ Nackdel: Om action controls blir för detaljerade och omfattande, kan de leda till byråkrati och en känsla av överdriven kontroll bland anställda. Detta kan skapa frustration och minska motivationen. ○ Exempel: Anställda kan känna sig övervakade och kontrollerade i varje steg, vilket kan leda till minskad arbetsglädje och engagemang. 3. Höga Implementeringskostnader: ○ Nackdel: Utformning, implementering och underhåll av detaljerade action controls kan vara kostsamt och tidskrävande. Detta gäller särskilt för stora organisationer med komplexa operationer. ○ Exempel: Företag kan behöva investera i utbildning, dokumentation och övervakningssystem för att säkerställa att alla anställda följer de specificerade procedurerna. 41 4. Potentiell Avvikelser från Strategiska Mål: ○ Nackdel: När fokus ligger för mycket på att följa procedurer kan det hända att anställda tappar överblicken över de övergripande strategiska målen. Detta kan leda till att de följer reglerna utan att förstå syftet bakom dem. ○ Exempel: Anställda kan utföra sina arbetsuppgifter exakt som beskrivet, men om dessa aktiviteter inte längre är relevanta eller strategiska, kan det leda till ineffektivitet och bristande måluppfyllelse. Sammanfattning Fördelar med Action Controls: ○ Ger direkt och tydlig kontroll över specifika handlingar och processer. ○ Minskar risken för fel och oegentligheter genom tydliga riktlinjer. ○ Ökar förutsägbarhet och standardisering. ○ Gör det lättare att övervaka och utvärdera prestationer. Nackdelar med Action Controls: ○ Begränsar flexibilitet och innovation. ○ Kan leda till byråkrati och känsla av överdriven kontroll. ○ Innebär höga implementeringskostnader. ○ Riskerar att anställda tappar fokus på strategiska mål. ○ Action controls är effektiva för att säkerställa att kritiska processer utförs korrekt och konsekvent, men de måste balanseras med behovet av flexibilitet, innovation och strategisk inriktning. 19. Ange för- och nackdelar med Results Controls Fördelar: Autonomi, kostnadseffektivitet. Nackdelar: Överensstämmelseproblem, påverkan av okontrollerbara faktorer. Fullt svar Resultatkontroller, eller "Results Controls", är en av flera metoder inom ekonomistyrning för att styra och övervaka en organisations prestationer. Här är en översikt över för- och nackdelarna med resultatkontroller baserat på kurslitteraturen av Merchant och Van der Stede. Fördelar med Resultatkontroller Mätbarhet och tydlighet: 42 ○ Resultatkontroller bygger på mätbara utfall som finansiella resultat eller andra tydliga prestationsindikatorer. Detta gör det enkelt att bedöma om målen uppnås. Motivation och incitament: ○ När anställda belönas baserat på deras prestationer mot uppsatta mål, kan resultatkontroller fungera som en stark motivationsfaktor. Det skapar tydliga incitament för anställda att arbeta mot specifika mål. Flexibilitet: ○ Resultatkontroller tillåter anställda att välja sina egna metoder för att nå målen, vilket kan leda till innovation och effektivitet. De har friheten att hitta de bästa sätten att nå resultat. Fokus på slutresultat: ○ Genom att koncentrera sig på slutresultatet snarare än processen, kan företag bättre anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden och undvika att bli alltför byråkratiska. Nackdelar med Resultatkontroller Myopi: ○ Resultatkontroller kan leda till ett kortsiktigt fokus, där anställda prioriterar omedelbara resultat framför långsiktig hållbarhet och strategiska mål. Detta kan skada långsiktig lönsamhet och utveckling. Spelteori och manipulation: ○ Det finns risk att anställda manipulerar eller spelar systemet för att uppnå målen, till exempel genom att skifta intäkter eller kostnader mellan perioder, vilket kan leda till etiska problem och förtroendeskador. Felaktiga mått: ○ Om de använda måtten inte är helt i linje med företagets övergripande mål, kan resultatkontroller leda till suboptimering där individer maximerar sina egna resultat på bekostnad av företagets helhet. Beroende av extern påverkan: Resultat kan påverkas av faktorer utanför den anställdes kontroll, såsom ekonomiska nedgångar eller förändringar i lagstiftning, vilket kan göra resultatkontroller orättvisa och demotiverande. Slutsats Resultatkontroller erbjuder en tydlig och mätbar metod för att bedöma och belöna prestationer, vilket kan skapa starka incitament och öka flexibiliteten i hur mål uppnås. Samtidigt finns det risker för kortsiktighet, manipulation och beroende av externa faktorer som kan minska deras effektivitet. Därför är 43 det viktigt att företag balanserar resultatkontroller med andra styrmedel och säkerställer att de använda måtten är rättvisa och relevanta för de långsiktiga målen. För en djupare förståelse av resultatkontroller, inklusive deras tillämpning och påverkan, hänvisas till Merchant och Van der Stede's "Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives", speciellt kapitel 2 (s. 33-46). 20. Redogör för ”The transfer pricing problem”. Syfte? Ange i ditt svar vilket idealet för prissättning ofta är och varför detta ideal mindre ofta kan efterlevas! Ideal: Marknadsbaserade priser. Utmaning: Skattemässiga överväganden, jämförelser svåra. Fullt svar Överföringsprissättning (Transfer Pricing) refererar till de priser som sätts på varor, tjänster eller immateriella tillgångar som överförs mellan enheter inom samma företag, exempelvis mellan dotterbolag i olika länder. Dessa priser påverkar hur vinsten fördelas mellan olika delar av företaget och därmed även skattebelastningen i olika jurisdiktioner. Syftet med överföringsprissättning är att: Fördela vinster och kostnader rättvist mellan olika enheter inom företaget, så att varje enhet bedöms och belönas utifrån sin verkliga prestation. Optimera skattebelastningen genom att sätta priser som minskar skatteutgifterna globalt sett. Stödja intern styrning och kontroll, genom att säkerställa att interna transaktioner speglar marknadsförhållanden och därmed bidrar till rättvisa prestationsbedömningar. Transfer Pricing Problem Det största problemet med överföringsprissättning är att fastställa ett rättvist pris som både reflekterar marknadsförhållanden och följer lagstiftning i olika länder. Problemet blir särskilt komplext på grund av följande faktorer: Marknadsprisens tillgänglighet: ○ Ibland finns det inga externa marknadspriser för de varor eller tjänster som överförs inom företaget, vilket gör det svårt att fastställa ett objektivt överföringspris. 44 Skatteoptimering: ○ Företag kan frestas att sätta överföringspriser som minimerar den totala skattebelastningen genom att flytta vinster till lågskatteländer och kostnader till högskatteländer, vilket kan leda till konflikter med skattemyndigheter och skapa juridiska risker. Intressekonflikter inom företaget: ○ Olika enheter inom företaget kan ha olika incitament när det gäller överföringspriser. Till exempel kan ett dotterbolag i ett land med hög skatt föredra ett högre pris på de varor det köper från ett dotterbolag i ett lågskatteland. Idealet för Prissättning Idealet för överföringsprissättning är att använda marknadspriset (arm's length principle), vilket innebär att de priser som används inom företaget ska vara samma som de som skulle ha använts om transaktionen hade skett mellan två oberoende parter på en fri marknad. Detta är den standard som internationella riktlinjer, såsom OECD:s riktlinjer för överföringsprissättning, förespråkar. Varför Idealet Sällan Efterlevs Avsaknad av jämförbara marknadspriser: ○ För vissa interna transaktioner finns det inga direkt jämförbara marknadspriser, särskilt för specialiserade eller unika produkter och tjänster. Regleringskomplexitet: ○ Företag verkar ofta i flera länder med olika skatteregler och krav på dokumentation. Att uppfylla alla dessa krav samtidigt kan vara praktiskt svårt och dyrt. Kostnadsöverväganden: ○ Att kontinuerligt justera och dokumentera överföringspriser i enlighet med marknadspriser kan vara kostsamt och tidskrävande. Slutsats Överföringsprissättning är ett kritiskt men komplext område inom internationell företagsstyrning. Trots idealet att använda marknadspriser, gör praktiska utmaningar att detta ofta inte är möjligt att följa till punkt och pricka. Företag måste balansera mellan rättvisa interna priser och efterlevnad av olika skatteregler, vilket kräver noggrann planering och expertis. 45 För en mer detaljerad diskussion om överföringsprissättning och dess problem, se kapitel 7 i "Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives" av Merchant och Van der Stede (s. 269-274). 21. Förklara vad Merchant & Van der Stede benämner för ”Two common financial performance target issues”! Problemen: Utmaningsnivån, inflytande i målsättningen. Fullt svar Merchant och Van der Stede beskriver två vanliga problem när det gäller att sätta finansiella prestationsmål. Dessa problem är: Lämplig grad av utmaning i målen Lämplig grad av inflytande för underordnade vid målbestämning 1. Lämplig grad av utmaning i målen Beskrivning: ○ Hur utmanande ska de finansiella prestationsmålen vara? Ska målen vara ambitiösa, en bästa gissning om vad som kommer att hända under de kommande perioderna, eller ska de sättas konservativt för att säkerställa att de uppnås? Planeringssyften: ○ För planeringsändamål bör budgetmål vara en opartisk bästa gissning, vilket innebär att de ska motsvara förväntad prestation med en 50% chans att uppnås. Detta för att ge bästa beslutsunderlag för resursplanering utan risk för över- eller underåtagande av resurser som anstäl

Tentamen_Ekonomistyrning Past Paper 2024 PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue