Tema 1: La Naturaleza De La Dirección Estratégica PDF

TEMA 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Objetivos • Definir los principales conceptos alrededor de la estrategia empresarial • Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección estratégica y analizarlo • Analizar la racionalidad del proceso y los factores de los que...

TEMA 1 LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Objetivos • Definir los principales conceptos alrededor de la estrategia empresarial • Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección estratégica y analizarlo • Analizar la racionalidad del proceso y los factores de los que depende • Establecer un marco de análisis para la dirección estratégica basado en una visión integradora entre los aspectos económicos-racionales y los de carácter organizativo LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS El concepto de estrategia Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Andrews (1965) Es la orientación hacia la selección de objetivos a largo plazo y la elección de problemas o planes para conseguirlos mediante la adecuada asignación de recursos. Es la definición de acciones, planes, programas u orientaciones necesarias para conseguir los objetivos. Hay algo sustancial: la forma de vincular la empresa con su entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja competitiva y la mejora del rendimiento empresarial o la idea de cambio, tanto del entorno como en el interior de la empresa. La estrategia representa <<la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racionnal de recursos>> Ronda y Guerras (2012) La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus propias decisiones. La relación entre la empresa y el entorno tiene, por tanto, un carácter esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiempo. Para que podamos hablar de estrategia debe haber otros rivales, es decir, otras empresas o agentes que compitan por los recursos, por los clientes o por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias. Todas las decisiones estratégicas tratan que la empresa consiga el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. Los beneficiarios del éxito son sus propietarios (aumentando el valor de las inversiones realizadas) y la mejora del rendimiento también se beneficiarán los grupos de interés o <<stakeholders>>. El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones: • Orientación de la empresa a largo plazo • Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que se construyan negocios que permitan generar rentas. • Elección de los negocios en los que se va a competir y que, en su conjunto, definen el campo de actividad. Ésta es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a condicionar el resto de actuaciones. Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas tengan algunas características: 1 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-7877774 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. • • • • • Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dado el carácter más dinámico y complejo del entorno. Su naturaleza es esencialmente compleja, lo que es especialmente cierto en empresas grandes, diversificadas o con un ámbito de actuación de mercados globales. Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La empresa en su conjunto es la referencia básica y la generación de sinergias, un elemento clave. Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos ya que tienen preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales. La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el éxito de la estrategia Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar debido a la herencia de recursos y cultura generados y a las consecuencias que los cambios puedan tener en los intereses de los distintos grupos que participan. Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el rendimiento de la empresa, no siempre se consigue el éxito deseado. Por ello, algunos autores hablan de las características que tiene que tener una buena estrategia y aquellas que aparecen en los fracasos estratégicos. Para Haberger y Rieple (2008), una buena estrategia tiene que estar ajustada con el contexto y ser internamente coherente. Además, tiene que ser diferente de la de los competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita la supervivencia a largo plazo de la empresa. A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es frecuente observar en la realidad empresas que fracasan y que se ven obligadas a cambiar su estrategia o, en el peor de los casos, a cerrar por quiebra. Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocados al fracaso estratégico son las siguientes: • Un mal análisis o diagnóstico del problema: debido a la complejidad e incertidumbre asociadas con las decisiones estratégicas, la racionalidad limitada de las personas que tienen que tomar la decisión puede llevar a un diagnóstico erróneo o a no identificar o valorar adecuadamente las distintas opciones posibles. • Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia supone algún tipo de acción o respuesta al desafío que plantea el entorno. Definir un objetivo estratégico sin especificar cómo conseguirlo no lleva automáticamente al éxito por muy desafiante o motivador que sea. • Mala definición de los objetivos estratégicos : bien sea por utilizar objetivos demasiados obvios que no conducen a ninguna parte (ej: mejorar nuestra situación o hacer bien nuestro negocio) o bien por la definición de un conjunto de objetivos tan amplio para contentar a distintos grupos que no es posible identificar una dirección clara y concreta a seguir que oriente el esfuerzo de la organización. • Inercia organizativa: impide a la empresa adaptarse a los cambios necesarios. Puede deberse a varios motivos. Por ejemplo: la tradicional forma de hacer las cosas -sistemas, estructura o cultura organizativa- puede impedir que se planteen opciones estratégicas distintas de las que se ha venido ejecutando en el pasado. También, la amenaza de pérdida de poder de grupos influyentes, como la alta dirección. • La paradoja de Ícaro o <<morir de éxito>>: a veces, las empresas que han tenido mucho éxito y han conseguido una posición dominante en una industria se resisten a cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder dicha posición, sin que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con éxito y las desplacen del mercado. 2 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-7877774 si lees esto me debes un besito Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. • Identificar el proceso estratégico con un proceso formal de rellenar una plantilla pero sin un auténtico pensamiento estratégico para identificar desafíos, formas de resolverlos y acciones concretas para superarlos. Otros conceptos importantes Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de la empresa y, por tanto, su éxito. Las amenazas son aquellos factores que entorpecen el camino de la empresa hacia el éxito. Ambos están fuera del control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser modificados directamente mediante decisiones propias. A lo más que puede aspirar la empresa es a adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo plazo. Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades que representan los activos principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad. Las fortalezas serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien, normalmente a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades valiosos o estratégicos, y que constituirán las principales herramientas para conseguir el éxito. Las debilidades son aquellas otras actividades en las que, siendo relevantes para el éxito, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución. Para construir una estrategia de éxito, la empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades. A medio plazo, es importante potenciar las primeras y superar o eliminar las segundas para afrontar los retos del entorno con mayores posibilidades de éxito. Para conseguir mejorar su rendimiento, la empresa pone en marcha una o varias estrategias en sus distintos niveles (corporativo, competitivo o funcional). Por ejemplo: una empresa puede mejorar el rendimiento diseñando y gestionando adecuadamente su cartera de negocios, mejorando la calidad de sus productos o siendo muy eficiente en la utilización de sus activos. El indicador de que está teniendo éxito es obtener una rentabilidad superior a la de los competidores y ésto se conseguirá cuando la empresa obtenga una ventaja competitiva (una característica que la diferencia favorablemente de sus competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar, al menos a corto plazo, de forma que dicha ventaja se haga sostenible en el tiempo). La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la estrategia, teniendo en cuenta la limitación de los recursos que siempre existe para ponerla en marcha. Es lo que determina su éxito. La forma de medir este rendimiento puede ser con los beneficios, la rentabilidad y/o la creación de valor (que la empresa valga más en el mercado). La mejora del rendimiento de la empresa, su éxito, beneficia a los distintos grupos de interés con los que se relaciona (accionistas [mejora del valor y rentabilidad de su inversión], trabajadores [mayor retribución o mantenimiento puesto trabajo], proveedores [mayor cartera de pedidos], clientes [disfrute de los productos o servicios] y/o la sociedad en general [riqueza, puestos de trabajo, impuestos]). Niveles de la estrategia ❖ Estrategia corporativa o de empresa: Trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Implica adoptar una perspectiva de conjunto, en la que son relevantes la orientación futura -definición de la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores-, la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse (ej: comprar una empresa o apostar por la internacionalización). En una empresa diversificada, está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que se usa para dirigir sus negocios diversificados (ej: asignación de recursos o evaluación de los resultados o búsqueda de sinergias, es decir, creación de valor por la integración, complementariedad e interrelaciones de las distintas actividades de la cartera de negocios más allá de los resultados individuales de cada negocio, cuando todo vale más que la suma de las partes). 3 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-7877774 si lees esto me debes un besito Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. • ❖ Estrategia competitiva o de negocio: Determinar cómo competir mejor en cada uno de los negocios en los que la empresa actúa. La cuestión principal, por tanto, es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y capacidades valiosos son la clave en este nivel (ej: mejorar la calidad de los productos, establecer un plan de reducción de costes o invertir en tecnología para lanzar productos innovadores). En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de análisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales (unidades estratégicas de negocio que representan un conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia en común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas). ❖ Estrategias funcionales: Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Áreas funcionales: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología… Los recursos y las capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos definidos en el nivel anterior (políticas comerciales como promoción, de producción como renovación de bienes de equipo, o de recursos humanos como planes de incentivos). Se plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD Las fases del proceso de dirección estratégica Dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado. Este proceso está integrado por 3 grandes fases: análisis, formulación e implantación de estrategias. Análisis estratégico como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma forma que permita a la dirección un diagnostico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definida la orientación básica de la empresa a través de la visión, la misión y los objetivos estratégicos. El análisis estratégico consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su estrategia y se compone de tres partes: la orientación futura, el análisis externo y el análisis interno. 4 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-7877774 Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. La última parte del proceso incluye el análisis de los criterios de evaluación y selección de estrategias (identificar la que, al menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible) así como los problemas relacionados con la puesta en marcha de la estrategia elegida, lo que recibe el nombre de <<implantación estratégica>>. Ésta incluye la definición del soporte organizativo (estructura organizativa, liderazgo, recursos humanos y cultura organizativa) y los sistemas administrativos de apoyo (definición del plan estratégico y los sistemas de control). La responsabilidad de las decisiones estratégicas La identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en la adopción de las decisiones estratégicas y en la gestión del propio proceso, así como las funciones atribuidas a cada una de ellas. Certo y Peter (1997) identifican como principales protagonistas a la alta dirección (ya que las dire, al Consejo de Administración y al personal de staff de planificación estratégica o de desarrollo corporativo. 5 a64b0469ff35958ef4ab887a898bd50bdfbbe91a-7877774 si lees esto me debes un besito Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad. Mientras la definición de la orientación futura de la empresa -visión, misión, objetivos estratégicos y valores- busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica, el análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan el entorno en el que se encuentra inmersa la empresa. El análisis interno busca realizar un diagnóstico de la empresa, eligiendo las variables internas más relevantes y evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuáles debilidades. El segundo bloque de la dirección estratégica se corresponde a la formulación de estrategias, es decir, las posibles alternativas que se tienen para conseguir la visión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. De este modo, se elegirían las estrategias competitivas básicas -liderazgo en costes y diferenciación de producto-, así como otros modelos para definir y adaptar las estrategias competitivas. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa -expansión, diversificación-, las formas o métodos de desarrollo -fusiones, adquisiciones y alianzas- o el grado y vías de internacionalización más adecuadas.