Modelo de Harvard / Negociación sobre principios PDF

Modelo de Harvard / Negociación sobre principios. ------------------------------------------------- La negociación. --------------- - - - - -  Los 4 principios: ----------------- 1. **Separe las personas y el problema.** 2. **Concéntrese en los intereses, no...

Modelo de Harvard / Negociación sobre principios. ------------------------------------------------- La negociación. --------------- - - - - -  Los 4 principios: ----------------- 1. **Separe las personas y el problema.** 2. **Concéntrese en los intereses, no en las posiciones** 3. **Invente OPCIONES de mutuo beneficio** 4. **Insista en que los CRITERIOS sean objetivos** Modelo de negociación de Harvard: --------------------------------- - Modelo de negociación colaborativa. - Centrado en los principios (INTERESES) y no en las posiciones. - Se preocupa de mantener y/o mejorarla relación entre las partes. - Basado en la aplicación de siete elementos. (para la preparación) - Concibe la negociación como un proceso dinámico. Elementos del modelo de negoc. Basado en principios: ---------------------------------------------------- - Alternativas. - Compromisos. - Intereses. - Comunicación. - Opciones. - Relación. - Legitimidad. Los 7 elementos de la negociación: ----------------------------------  Etapa: ANÁLISIS. ---------------- - - - Etapa: PLANEACIÓN. ------------------ - - - - Etapa: de DISCUSIÓN. -------------------- - - - - El negociador tiene dos tipos de intereses: ------------------------------------------- [Sustancia:] - Lograr sus intereses sustanciales. [Relación:] - Le interesa su relación con la otra parte. - Contexto de una relación permanente. - La relación tiende a confundirse con el problema. - EL CONFLICTO ESTÁ EN LA MENTE DE LAS PERSONAS. CONFUNDEN LA REALIDAD CON SUS PERCEPCIONES. - SIN COMUNICACIÓN NO HAY NEGOCIACIÓN. Separe las personas y el problema (habilidades): ------------------------------------------------ [Percepción:] ------------------------- - Póngase en el lugar del otro. EMPATÍA. Comprender sus puntos de vista. - No los culpe por su problema. Sea RESPONSABLE. - Haga que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso. - Haga que sus propuestas compaginen con sus valores. - No suponga. [Emoción:] ---------------------- - Primero reconozca y comprenda las emociones. Las de ellos y la suyas. - Procure que la emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legitimas. (reactivas --pro activas) - Permita que la otra parte se desahogue. (escucha activa) - No reaccione ante un estallido emocional. (autoconocimiento) - Use gestos simbólicos. (legitimar --reconocer) [Escucha activa:] ----------------------------- - La [escucha activa] se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. - Para llegar a entender a alguien se precisa así mismo cierta [empatía], es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Negocie en base a [intereses] y [no] en base a [posiciones]. ------------------------------------------------------------------------------------------------ - *POSICIÓN:* lo que cada parte del conflicto dice que quiere, lo [declarado]. - Las posiciones de cada parte normalmente se [oponen]. - Cada parte busca ganar, a través de un acuerdo que se asemeje lo más posible a la [posición inicial]. - Se contiende bajo la idea de [someter] al otro a la voluntad propia. - Tendemos a pensar que si la posición de B eso puesta a la propia, también lo serán sus intereses. - *INTERÉS:* representa lo que [realmente buscan las partes]; inquietudes, motivaciones, necesidades, bienes, temores, deseos, etc. - Descubrir los intereses que subyacen las posiciones de las partes, permite redefinir la controversia y generar más opciones de solucionarla - Frecuentemente descubrimos que algunos de los intereses son [compatibles] o [complementarios], en tanto que otros son [opuestos]. Tipos de intereses... --------------------- - Intereses comunes: son aquellos que persiguen ambas partes y cuya satisfacción [no se excluye], sino que, por el contrario, beneficia a ambos. - Intereses opuestos: Son los que persiguen ambas partes, pero cuya satisfacción para [uno excluye la satisfacción para el otro]. Los intereses centrados en bienes suelen entrar en esta categoría. Si ambas partes aspiran a obtener una única suma de dinero, esto se transforma fácilmente en un juego de suma cero: lo que se lleve uno, lo perderá el otro. - Intereses diferentes: Son aquellas necesidades cuya satisfacción [no implican para la otra parte ningún tipo de pérdida ni beneficio]. Por ejemplo, la necesidad de un cambio de horario para uno, puede serle indiferente al otro, con cuya modificación no pierde ni gana. Sí puede, en cambio, tener interés en conservar un curso en especial, que a la otra parte no le interesa. Los intereses más poderosos son las necesidades humanas. Como trabajar con los intereses: -------------------------------- BUSQUE LOS INTERESES DETRÁS DE SU POSICIÓN: ¿Por qué quiero obtener esto? SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN. ASIGNE [PRIORIDADES] A SUS INTERESES: Nos permite evaluar las opciones de acuerdo, para que esté más de acuerdo con mis intereses. INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la misma manera que los nuestros. AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS.  Pensamiento productivo: ----------------------- **El pensamiento creativo es pensar productivamente**. Al enfrentarnos con un dilema, preguntarnos primero cuántas formas distintas hay de mirar ese problema, cuántas formas de repensarlo, de resolverlo, en lugar de preguntarnos qué hemos aprendido para solucionarlo. - Solemos pensar que la única idea/opción es partir la diferencia... Metáfora de la naranja. - [Invente opciones] de mutuo beneficio. - El [juicio] inhibe la [imaginación]. - [Primero] invente, después decida. - Lluvia de ideas. OPCIONES: --------- - CUÁLES SON [ACUERDOS POSIBLES], O [PARTES] DE ACUERDOS. POSIBLES SOLUCIONES EN UNA NEGOCIACIÓN. - EL [MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER], DEPENDE DE LA MAYOR [DIVERSIDAD] DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES. - MIENTRAS MÁS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MÁS POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES. - NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE PROPONGAN. Acuerdos provisorios: --------------------- Cuando no es posible lograr un acuerdo permanente, quizá pueda obtenerse uno provisional. Por lo menos, si usted y la otra parte no pueden llegar a un acuerdo de primer orden, generalmente es posible lograr uno de segundo orden. Legitimidad: Acuerdos OBJETIVOS... ---------------------------------- - - - - Legitimidad: ------------ - - - - [ERRORES COMUNES]: --NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD. --PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LÓGICA PARA EXPLICAR MIS OPCIONES. Las alternativas (MAAN): ------------------------ M.A.A.N.: MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO - LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN. - OBEDECE A LA PREGUNTA ¿QUÉ PUEDO HACER SI NO LLEGO A UN ACUERDO? - EN TODA NEGOCIACIÓN, LAS PARTES TIENEN OTRAS ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA. - SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS (MAAN), NO SE NEGOCIA. - PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIÓN, EL ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN. ¿Qué pasa si ellos son más poderosos? ------------------------------------- Invente soluciones que concilien los diferentes intereses: - - - - *[\*\*Resumen: Los Siete Pasos para un Acuerdo en la Negociación\*\*]* Primer paso: PREPARARSE. ------------------------ La preparación es clave para una negociación exitosa. Este paso incluye: \- Definir metas y prioridades: Clarificar qué se busca y qué se está dispuesto a conceder. \- BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado): Identificar opciones en caso de no llegar a un acuerdo, fortaleciendo la posición propia y anticipando la de la contraparte. \- Identificación de intereses: Priorizar necesidades según su importancia y convertirlas en objetivos específicos. \- Recolección de información: Tener datos relevantes otorga ventaja en la negociación. Fuentes incluyen bases de datos, estudios de mercado y contactos personales. \- Planificación estratégica: Diseñar una agenda, determinar límites de autoridad, planear la oferta inicial y establecer límites de tiempo. \- Estrategias adicionales: Seleccionar un equipo con roles claros (dirigente, revisor, observador, analista) y considerar factores externos como el lugar y ambiente de la negociación. Segundo paso: EXPLORAR LAS NECESIDADES RECÍPROCAS. -------------------------------------------------- Este paso busca clarificar las necesidades de ambas partes y establecer un clima constructivo. \- \*\*Comunicar y descubrir posiciones iniciales:\*\* Las posturas iniciales definen los límites de la negociación. Evite rechazos inmediatos o contrapropuestas rápidas. \- \*\*Uso de preguntas:\*\* Las preguntas abiertas generan diálogo y descubren intereses, mientras que las cerradas son útiles para detalles específicos. \- \*\*Escucha activa:\*\* Implica reflejar sentimientos, resumir puntos clave y evitar distracciones. \- \*\*Lenguaje corporal y control vocal:\*\* Mantener una postura abierta y usar un lenguaje asertivo ayuda a transmitir seguridad y claridad. Tercer paso: SEÑAL DE AVANZAR. ------------------------------ \- Para avanzar, indique disposición a flexibilizarse o cambiar. \- Haga preguntas para aclarar puntos y fomente un diálogo que propicie el acercamiento entre las partes. Cuarto paso: SONDEAR CON PROPUESTAS. ------------------------------------ \- Las propuestas deben ser condicionales y específicas. Use la técnica de \"si/entonces\". \- Forme paquetes combinando propuestas compatibles y multiplique variables para ampliar las opciones. \- Resuma el progreso regularmente para evitar malentendidos. Quinto paso: CONCESIONES. ------------------------- \- \*\*Intercambio de concesiones:\*\* Ofrecer algo a cambio de recibir un beneficio equivalente. \- \*\*Estrategias clave:\*\* \- Evitar concesiones tempranas o excesivas. \- Justificar cada concesión. \- Exigir reciprocidad. \- Controlar el ritmo y espacio para negociar. \- Evite dividir diferencias sin un análisis detallado. Sexto paso: CIERRE DEL TRATO. ----------------------------- \- \*\*Detectar señales de cierre:\*\* Observar lenguaje corporal y realizar cierres de prueba para medir compromiso. \- \*\*Técnicas de cierre:\*\* \- Resumen de puntos acordados. \- Concesión final para facilitar el acuerdo. \- Ofrecer alternativas claras o usar un cierre de "suposición previa" para asegurar el compromiso. \- Manejar estancamientos cambiando el enfoque, negociadores o incluyendo un mediador. Séptimo paso: ATAR CABOS SUELTOS. --------------------------------- \- Verificar los términos acordados y compararlos con la contraparte para evitar malentendidos. \- \*\*Redacción del convenio:\*\* Usar lenguaje claro y explícito, dejando espacio para resolver posibles diferencias futuras. \- Supervisar la implementación del acuerdo para garantizar su cumplimiento. RESUMEN: Este enfoque sistemático en siete pasos asegura que la negociación avance de manera organizada, promoviendo acuerdos satisfactorios y sostenibles para ambas partes. La negociación es un proceso de comunicación mutua para llegar a un acuerdo en situaciones donde existen intereses compartidos y opuestos. Se divide en etapas fundamentales y presenta obstáculos que deben abordarse mediante estrategias específicas. \#\#\# \*\*Enfoque Principal: Solución Conjunta de Problemas\*\* \- \*\*Blanda con la gente, dura con el problema.\*\* \- Se centra en intereses, no en posiciones. \- Busca acuerdos satisfactorios para ambas partes. \#\#\# \*\*Obstáculos para la cooperación:\*\* 1\. La reacción propia. 2\. Emociones de los otros. 3\. Posiciones rígidas. 4\. Descontento. 5\. Falta de confianza o resistencia. Estrategias de penetración -------------------------- 1\. \*\*Subir al balcón:\*\* \- Metáfora para mantener la calma y evaluar objetivamente el conflicto. \- Romper el círculo vicioso de acción-reacción. \- Identificar tácticas obstructivas (como ataques o engaños) y actuar con pausa, paciencia y claridad. 2\. \*\*No discutir, ponerse del lado del oponente:\*\* \- Crear un clima favorable escuchando y reconociendo emociones, opiniones y autoridad del oponente. \- Reemplazar \"pero\" por \"sí, y\" para no contradecir directamente. \- Construir una relación de trabajo basada en respeto mutuo. 3\. \*\*Replantear en vez de rechazar:\*\* \- Redirigir la atención de posiciones a intereses subyacentes. \- Preguntar \"¿Por qué?\" o \"¿Qué tal si\...?\" para explorar soluciones conjuntas. \- Usar tácticas como silencio, preguntas abiertas y reformulación de objeciones. 4\. \*\*No presione: Tender un puente de oro:\*\* \- Diseñar un acuerdo donde ambas partes se sientan reconocidas. \- Incluir gradualmente las propuestas del oponente. \- Avanzar paso a paso para construir confianza y facilitar la aceptación. 5\. \*\*No ataque: Usar el poder para educar:\*\* \- Complementar incentivos positivos con costos claros de no llegar a un acuerdo. \- Presentar las consecuencias de forma razonada, no amenazante. \- Integrar mediadores o terceros si es necesario. \#\#\# \*\*Modelo de MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado):\*\* \- Explorar si un acuerdo satisface mejor los intereses propios que otras alternativas. \- Preparar una MAAN sólida, como obtener ofertas reales para respaldar posiciones. Etapas de PRE NEGOCIACIÓN: -------------------------- 1\. \*\*Pre-negociación:\*\* \- Identificar problemas, evaluar circunstancias y definir intereses. \- Establecer una agenda estructurada o flexible. \- Analizar poderes, objetivos y estrategias de ambos equipos. 2\. \*\*Negociación formal:\*\* \- Exponer el problema y buscar soluciones aplicando estrategias preparadas. \- Adaptarse a la dinámica durante la interacción. 3\. \*\*Contratación y ejecución. CONTRATOS.\*\* \- Formalizar acuerdos documentados. \- Prevenir ambigüedades que dificulten la ejecución. 4\. \*\*Mediador:\*\* \- Implementar el acuerdo, resolviendo conflictos emergentes mediante renegociación si es necesario. Jiujitsu de la Negociación: --------------------------- \- Evitar la confrontación directa y redirigir la fuerza del oponente hacia soluciones. \- No atacar ni defender posiciones, sino canalizar hacia intereses comunes. \- Usar preguntas y silencios estratégicos para reflexionar y desarmar la resistencia. RESUMEN: Este enfoque promueve acuerdos sostenibles mediante la colaboración y el respeto mutuo, maximizando beneficios mientras se minimizan conflictos.