Cours GES-800 Synthèse Cours 01-02-03-04 PDF

Cours GES-800 M01 PRÉSENTATION DU COURS............................................................................................. 3 PMI - LA GESTION DE PROJETS....................................................................................................... 3 LES « TROIS » CONTRAINTES D’UN PROJET..................................................................................... 3 P01 INTRODUCTION - PMBOK................................................................................................ 3 PMI................................................................................................................................................ 3 PMBOK.......................................................................................................................................... 3 5 GROUPES DE PROCESSUS............................................................................................................ 4 PMBOK - 10 DOMAINES DE CONNAISSANCE................................................................................... 5 Projet............................................................................................................................................ 5 Le management de projet.............................................................................................................. 6 RELATION ENTRE PROJET, PROGRAMME, PORTEFEUILLE ET LES OPÉRATIONS................................. 7 Documents business.................................................................................................................... 11 P02 ENVIRONNEMENT DU PROJET - PMBOK........................................................................ 13 Présentation................................................................................................................................ 13 Facteurs environnementaux de l’organisation.............................................................................. 13 Actifs organisationnels................................................................................................................. 14 Systèmes de l’organisation........................................................................................................... 14 M02 BUREAU DE PROJET, MATURITÉ................................................................................... 15 Bureaux de projet........................................................................................................................ 15 4 TYPES DE BUREAUX DE PROJET.................................................................................................. 15 MATURITÉ ORGANISATIONNELLE EN GESTION DE PROJET............................................................ 16 P04 INTÉGRATION - PMBOK................................................................................................. 19 GESTION DE L’INTÉGRATION DU PROJET...................................................................................... 19 ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET................................................................................................ 20 ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET....................................................................... 21 DIRIGER ET GÉRER LE TRAVAIL DU PROJET.................................................................................... 22 GÉRER LES CONNAISSANCES DU PROJET....................................................................................... 23 MAÎTRISER LE TRAVAIL DU PROJET............................................................................................... 24 MAÎTRISER LES CHANGEMENTS.................................................................................................... 24 CLORE LE PROJET OU LA PHASE.................................................................................................... 24 Exemple de structure du plan de management de projet.............................................................. 25 Facteur de succès des projets....................................................................................................... 25 Recommandations....................................................................................................................... 26 P03 LE CHEF DE PROJET – PMBOK........................................................................................ 27 LE RÔLE DU CHEF DE PROJET........................................................................................................ 27 COMPÉTENCES DU CHEF DE PROJET............................................................................................. 28 M03 STRATÉGIE, APPROCHE ET CYCLES................................................................................ 30 STRATEGIE DE REPONSE AUX BESOINS......................................................................................... 30 APPROCHE DE DEVELOPPEMENT.................................................................................................. 30 CYCLES DE VIE DE PROJET............................................................................................................. 31 APPROCHES AGILES - INTRODUCTION.......................................................................................... 36 P05 PÉRIMÈTRE - PMBOK..................................................................................................... 40 GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET............................................................................................ 40 Principaux concepts de la gestion du périmètre de projet............................................................. 40 LA GESTION DES DEMANDES DE CHANGEMENTS.......................................................................... 46 P06 ÉCHÉANCIER - PMBOK................................................................................................... 48 Gestion de l’échéancier du pjt...................................................................................................... 48 Planifier la gestion de l’échéancier............................................................................................... 49 Définir les activités....................................................................................................................... 49 Organiser les activités en séquence.............................................................................................. 49 Estimer la durée des activités....................................................................................................... 51 Élaborer l’échéancier................................................................................................................... 52 Maîtriser l’échéancier.................................................................................................................. 55 Plus.............................................................................................................................................. 56 M01 PRÉSENTATION DU COURS PMI - LA GESTION DE PROJETS Opération : activités répétitives qu’une etp va réaliser pour arriver à un but final. On connaît et maîtrise toutes les incertitudes LES « TROIS » CONTRAINTES D’UN PROJET Le défi est de garder l’équilibre en tenant compte des priorités des parties prenantes + Il faut trouver un équilibre entre l’effort de contrôle et son bénéfice P01 INTRODUCTION - PMBOK Gouvernance : manière dont le pouvoir est reparti dans l’entreprise du directeur vers les employés Volonté du propriétaire Ça commence par le CA (conseil d’administration) qui représente les propriétaires de l’entreprise (les actionnaires pour une etp privée), et le CA décide les orientations, visions stratégiques de l’etp Le comité directeur = exécutif de l’etp crée des actions de direction tant que c’est en accord avec la vision du CA PMI Le Project Management Institute est une organisation professionnelle à but non lucratif, fondée en 1969, qui propose des méthodes de gestion de projet. PMBOK Le PMBOK est un guide pour la gestion de projet qui couvre toutes les étapes du projet, du lancement à la clôture. Il fournit une méthodologie pour estimer la charge de travail, les moyens à mettre en œuvre et les coûts engendrés. Le PMBOK® couvre dix domaines de connaissance. Ces domaines de connaissance sont : I : intégration P : périmètre E : échéancier Q : qualité C : couts R : risque C : Communication R : Ressources A : approvisionnement P : parties prenantes 5 GROUPES DE PROCESSUS Initialisation – Planification – Exécution – Clôture – Maitrise Groupe de processus de management : regroupement logique des processus → atteindre obj spécifiques du pjt Groupes indépendants des phases du pjt. Gpe de processus d’initialisation : définir un nouveau pjt/ nouvelle phase d’un pjt existant, par l’obtention, de l’autorisation de démarrer ce nv pjt ou nvelle phase. GDP planification : définir le périmètre du pjt, affiner les objectifs, et décider des actions nécessaires à l’atteinte des obj pour lesquels le pjt a été entrepris GDP exécution : accomplit le travail défini dans le plan de management du pjt afin de satisfaire les exigences du pjt GDP maîtrise : suivre, passer en revue et réguler l’avancement et la perf du pjt, identifier les endroits où des chgmts du plan s’avèreraient nécessaires, et d’entreprendre les chgmts correspondants. GDP clôture : réaliser ou clore formellement un projet, une phase ou un contrat PMBOK - 10 DOMAINES DE CONNAISSANCE Permet de faire la coordination entre tous les autres Domaine de connaissance moyens domaines de connaissance Intégration Ressources Groupe de contraintes Communications Périmètre Risques Échéancier Approvisionnements Coûts Parties prenantes Qualité Projet Un projet est une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. Projet = la nouveauté, qqchose qu’on va introduire il y a une notion d’incertitude ; caractérisé par 3 éléments Un projet est unique. Un projet est temporaire. Il a un début et une fin. Le projet est terminé lorsque les objectifs ont été atteints : En temps. Selon le budget. En respectant la performance attendue par le commanditaire et les autres parties prenantes. Tout en utilisant les ressources assignées efficacement et avec efficience. Un produit, un service ou un résultat unique. Objectif = qqchose vers lequel le travail devra être orienté. Livrable = produit, résultat ou capacité à réaliser un service de caractère unique et vérifiable, qui doit être produit pour achever un processus/phase/pjt. Peut-être tangible ou intangible. Les projets induisent le changement Les projets créent de la valeur commerciale. (Bénéfice que le résultat du pjt confère à ses parties prenantes de manière tangible ou intangible) Le contexte du lancement du projet : Respecter exigences réglementaires, juridiques et sociales Répondre aux demandes/ besoins des parties prenantes Appliquer stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures existantes Créer, améliorer ou corriger des produits/processus/services Le management de projet Management de pjt = application de connaissances, de compétences, d’outils et de technique aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. Il s’effectue en appliquant les processus de management de pjt identifié pour le pjt. De +, permet aux organisations d’exécuter des pjts de manière efficace. RELATION ENTRE PROJET, PROGRAMME, PORTEFEUILLE ET LES OPÉRATIONS Le portefeuille et les programme c’est des regroupements de projet Le portefeuille est créé avec un rendement escompté. C’est un ensemble de projet où l’ensemble de ces projets peuvent être indépendants mais vont participer à un objectif commun Les programmes sont des regroupements de projet pour avoir un meilleur rendement, une meilleure rentabilité, un meilleur regroupement de coûts. Exemple faire un méga serveur pour l’ETS qui regroupe les différents logiciels, systèmes etc, au lieu de à chaque fois recréer un serveur en entier OU regroupement des ressources (grues, tracteurs etc) pour différents chantiers Un portefeuille rassemble des projets qui n’ont pas forcément de rapport entre eux. Dans un programme, c’est justement le rapport existant – ou possible – entre les projets qui est la raison d’être du programme. Le portefeuille et le programme ont des vocations très différentes. Le portefeuille est un outil de pilotage managérial. De son côté, le programme appporte une valeur business supplémentaire en plus d’être un outil de pilotage. Projet Entreprise temporaire, décidée en but de produire un résultat, produit ou service unique. Groupe de projets en rapport les uns avec les autres, gérés de manière coordonnée afin Programme d’obtenir des gains et un contrôle supérieur à ce qu’on aurait en les gérant indépendamment les uns des autres. Ensemble de projets et de programmes qui sont regroupés afin de faciliter une gestion Portefeuille efficace dans l’atteinte des objectifs stratégiques. Management de programme = application de connaissances, de compétences et de principes à un programme, afin d’atteindre les obj du programme et de parvenir à des bénéfices et une maîtrise qui seraient inaccessibles en gérant les composants du programme individuellement Un composant du programme = les projets et autres programmes contenus dans le programme Attention aux interdépendances au niveau du projet pour déterminer l’approche optimale pour manager le projet MdP se concentre sur les interdépendances entre les projets eux-mêmes Management de portefeuille Pjts, prog et portefeuilles secondaires et opérations managées en tant que groupe afin d’atteindre des obj stratégiques. → Orienter les décisions d’investissement de l’orga, choisir la combinaison optimales des prog et pjts pour atteindre les obj stratégiques, assurer la transparence des décisions… Projets ou prog du portefeuille pas nécessairement interdépendants ou directement liés Gestion des opérations → Production en continu de biens ou de services. Gestion de processus qui transforment les données d’entrée en données de sortie. Gestion des opérations et management de projet Chgmt des opérations de l’orga peuvent faire l’objet d’un projet si chgmts importants. Au cours du cycle de vie du produit, les pjts et les opés peuvent se croiser en certains points Management de projet organisationnel Interrelation des principaux composants du guide PMBOK dans les projets Comment choisir entre 33 propositions ? 1) Vision: est ce que les 33 projets sont alignés avec la stratégie de l’entreprise 2) la faisabilité : est-ce qu’on a les moyens, les ressources, la capacité de le réaliser 3) rentabilité : est-ce que c’est rentable, quand est ce que je toucherai les bénéfices Documents business Documents interdépendants, élaborés et conservés de manière itérative tout au long du cycle de vie du projet Plan de gestion des bénéfices du projet Décrit comment et quand les bénéfices du pjt seront obtenus ? Décrit les mécanismes à mettre en place pour mesurer ces bénéfices. Bénéfice du pjt = aboutissement d’actions, comportements, produits, services ou résultats, qui fournit de la valeur à l’orga sponsor ainsi qu’aux bénéficiaires visés du pjt ? Élaboration au début du cycle de vie du pjt avec la définition des bénéfices cibles à obtenir. Décrit les éléments clés des bénéfices. Charte de projet et plan de management du projet Charte de projet Document émis par le sponsor du pjt Autorise formellement l’existence du pjt et donne autorité au chef de pjt pour affecter des ressources de l’orga aux activités du pjt. Plan de management du pjt Doc qui décrit comment le projet sera exécuté et suivi. Pour chaque processus d’un domaine, on décrit le « qui fait quoi, quand, comment, pourquoi, avec quels outils, avec quelles méthodes » P02 ENVIRONNEMENT DU PROJET - PMBOK Facteurs environnementaux Actifs organisationnels Systèmes de l’organisation Présentation Les pjts évoluent dans des environnements susceptibles de les influencer. (favorable ou défavorables). Deux types d’influences 1) Facteurs environnementaux de l’organisation (EEF), extérieur au pjt et à l’orga Impact sur orga, portefeuille, programme ou pjt 2) Actifs organisationnels, internes à l’orga Proviennent d’un portefeuille, programme, autre pjt ou association de ces éléments. Facteurs environnementaux de l’organisation EEF : conditions qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe de pjt, et qui influencent, contraignent ou dirigent le pjt. Internes ou externes. Données d’entrée pour de nombreux processus de management de pjt (planification). Influence positive ou négative sur le résultat. Facteurs environnementaux internes à l’orga Culture, structure et gouvernance organisationnelles Répartition géographique des installations et des ressources Infrastructure Logiciels informatiques Disponibilité des ressources Aptitudes du personnel Facteurs environnementaux externes à l’orga Conditions du marché Questions sociales culturelles Restrictions légales Bases de données commerciales Recherche académique Standards gouvernementaux ou industriels Considérations financières Éléments environnementaux matériels Actifs organisationnels Comprennent les plans, processus, politiques internes, procédures et bases de connaissances spécifiques et utilisés par l’organisation réalisatrice. Influent sur le management du projet. Comprennent tout objet, pratique ou connaissance provenant de toutes les organisations réalisatrices participant au pjt et qui peuvent être utilisés pour réaliser ou régir le pjt. Comprennent aussi les retours d’expériences de pjt antérieurs et les données historiques de l’organisation. Peuvent inclure des échéanciers, des données sur les risques et des données de valeur acquise. = données d’entrée pour la plupart des processus de management de pjt. AO internes à l’orga → les membres de l’équipe pjt peuvent les mettre à jour et les compléter tout au long du pjt 2 catégories 1) Processus, politiques internes et procédures 2) Bases de connaissance de l’orga Systèmes de l’organisation Pjt soumis aux contraintes imposées par l’orga par le biais de leur structure et leur cadre de gouvernance. Interaction de plusieurs facteurs crée un système unique qui influence le fonctionnement du pjt dans ce système. Éléments de management Cadres de gouvernance Types de structures organisationnelles Gouvernance = cadre dans lequel l’autorité est exercée au sein des orga. Inclut : règles, politiques internes, procédures, normes, relations, systèmes, processus M02 BUREAU DE PROJET, MATURITÉ Bureaux de projet La maturité organisationnelle en management de projet BUREAUX DE PROJET Objectif d’un bureau de projets Optimiser les bénéfices des investissements dans les projets de l’organisation. Par la meilleure sélection des projets... Et par l’augmentation du taux de réussite des projets… 4 types de bureaux de projet Contrôle des projets Méthodes des projets Développement des compétences Support aux chefs de projets Contrôle des projets Gérer le processus d’identification, de sélection et de priorisation des projets Gérer et suivre les projets, l’envergure des projets et toutes les planifications des projets Fournir des indicateurs de gestion et d’avancement Suivre l’allocation des ressources dans les projets Assurance qualité de gestion (risques, coûts, délais...) Leçons apprises... Méthodes des projets Définir et à faire respecter les nouvelles normes et standards de gestion de projets Définir et documenter des guides et des gabarits Sélectionner les outils de gestion de projets Définir les cycles de vie des projets Développement des compétences Sélection et embauche des chefs de projets ; Identifier les besoins de formation Définir une démarche d’accompagnement Évaluer la performance Gérer et assigner les chefs de projets Soutien aux chefs de projets Suivi et saisie des feuilles de temps ; Production et distribution des rapports de gestion Suivi et mise à jour de toutes les planifications de projets (temps, budgets, risques...) Coordination et préparation des rencontres Archivage et gestion documentaire... Étapes de mise en place d’un bureau de projets Évaluation de la pratique de gestion de projets en place et des résultats de projets Identification des éléments critiques Définition des orientations futures et des services à offrir Définition d’une structure organisationnelle Définition d’un plan de transition graduel Étapes de mise en place d’un nouveau processus de gestion Il faut cibler les problématiques les plus critiques de l’organisation (voir Pareto). Créer une initiative d’amélioration qui fera participer l’ensemble des parties prenantes Développer une approche, un processus, des gabarits et guides simples et imparfaits Implanter le tout sous forme de pilote Améliorer le tout et officialiser suite à la démonstration des bénéfices. En pratique Les bureaux de projets sont un amalgame des différents types. Ils peuvent être corporatifs ou sectoriels Ils peuvent être réels ou virtuels MATURITÉ ORGANISATIONNELLE EN GESTION DE PROJET La maturité en gestion de projet D'après la définition donnée dans le CMMI, la maturité d'une organisation est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et de façon cohérente des processus qui sont documentés, gérés, mesurés, contrôlés et continuellement améliorés. Un niveau de maturité (Maturity Level) correspond à l'atteinte d'un niveau de capabilité uniforme pour un groupe de processus. Un niveau de capabilité (Capability Level) mesure l'atteinte des objectifs d'un processus pour le niveau donné. Note : il y a plusieurs modèles de maturité... SEI CMMI (Capability Maturity Model Integration) CMMi a été développé par le Software Engineering Institute de l'université Carnegie Mellon, initialement pour appréhender et mesurer la qualité des services rendus par les fournisseurs de logiciels informatiques du Département de la Défense US (DoD). CMMI-DEV pour le développement de systèmes CMMI-ACQ pour la maitrise des activités d'achat CMMI-SVC pour la fourniture de services People CMM pour le management des ressources humaine CMMI - UN MODÈLE À 5 NIVEAUX Pas de grand pilier directionnel, aucune façon de faire ou standard ne 1- Initial sont établis. Une discipline est établie pour chaque projet et se matérialise 2- Discipliné essentiellement par des plans de projet. Standardisation adéquate des pratiques, une capitalisation centralisée 3- Ajusté et une maîtrise du référentiel interne. 4- Géré Les projets sont pilotés sur la base d'objectifs quantitatifs de qualité quantitativement produit et processus. Les processus sont en optimisation constante afin d'anticiper les 5- Optimisation évolutions prévues. CMMI - NIVEAUX ET PROCESSUS Niveau Processus Aucun ! 1- Initial L’atteinte des résultats repose plus sur les personnes, sur leur engagement et bonne volonté, que sur l’application disciplinée de bonnes pratiques. La gestion des exigences, la planification de projet, le suivi de projet, la 2- Discipliné gestion des fournisseurs, l'utilisation des métriques, l'assurance qualité et la gestion de configuration. Expression des besoins (Requirements Development) Gestion des risques (Risk Management) Méthode de prise de décision (Decision Analysis and Resolution) Définition du processus organisationnel (Organizational Process Definition) Focalisation sur le processus organisationnel (Organizational Process Focus) 3- Ajusté Formation à l’organisation (Organizational Training) Gestion de projet intégrée (Integrated Project Management) Solution technique (Technical Solution) Intégration du produit (Product Integration) Recette technique (Vérification) Recette fonctionnelle (Validation) 4- Géré Performance des processus (Organizational Process Performance) quantitativement Gestion quantitative du projet (Quantitative Project Management) Innovation organisationnelle (Organizational Innovation and Deployment) 5- Optimisation Analyse causale et solution des problèmes (Causal Analysis and Resolution) EN PRATIQUE... Peu de petites organisations se dotent de processus formels. Elles présument d’un coût trop élevé et de bénéfices trop à long terme. Elles dépendent de la stabilité et du bon vouloir de ses gestionnaires de projets. RECOMMANDATIONS Pour implanter des processus formels en gestion de projets il faut : Cibler les zones « qui font souffrir » N’aborder qu’une zone à la fois. N’implanter que des processus et gabarits simples. « On monte un escalier qu’une marche à la fois ». P04 INTÉGRATION - PMBOK GESTION DE L’INTÉGRATION DU PROJET La gestion de l’intégration inclut les processus et les activités qui identifient, définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de management de pjt au sein des groupes de processus de management du pjt. Inclut les caractéristiques de consolidation, communication et d’interaction. Ces actions doivent être exécutées du début à la fin du pjt La gestion de l’intégration du pjt implique de faire des choix entre les domaines suivants : Allocation des ressources Équilibre entre des contraintes divergentes Examen d’approches alternatives Adaptation des processus pour atteindre les objectifs du projet Gestion des interdépendances entre les domaines de connaissance en management de projet Différents processus 1) Élaborer la charte du projet Ce processus consiste à élaborer un document qui autorise formellement l’existence d’un pjt et donne au chef de pjt le droit d’allouer des ressources de l’orga aux activités de ce pjt INITIALISATION 2) Élaborer le plan de management du projet → Définir, préparer et coordonner tous les éléments du plan et les intégrer dans un plan complet de management de projet PLANIFICATION 3) Diriger et gérer le travail du pjt → Diriger et réaliser le travail défini dans le plan de management du pjt et appliquer les changements approuvés pour atteindre les objectifs 4) Gérer les connaissances du projet → Utiliser les connaissances existantes et acquérir de nouvelles pour atteindre les obj du pjt et contribuer à l’apprentissage organisationnel 5) Maîtriser le travail du projet → Suivre, passer en revue et communiquer l’avancement global par rapport aux obj de performance établis dans le plan de management du pjt Au moment de l’exécution, évaluer ce que l’on réalise en fonction de ce que l’on avait planifié 6) Maîtriser les changements → Passer en revue toutes les demandes de changement puis approuver et gérer les changements apportés aux livrables, aux actifs organisationnels, aux documents et au plan de management du pjt, puis communiquer les décisions 7) Clore le projet ou la phase → Finaliser toutes les activités d’un projet, d’une phase ou d’un contrat Principaux concepts de la gestion de l’intégration du pjt La gestion de l’intégration du pjt est propre aux chefs de pjt. Ils combinent les résultats dans tous les autres domaines de connaissance et possède une vue d’ensemble du pjt → responsable du pjt dans son ensemble. Les pjts et le management de pjt sont intégratifs par nature. Ex : estimation de cout implique intégration de processus (gestion cout, échéancier et risque du pjt) Les liens entre les processus de management de pjt sont souvent de nature itérative. GdP planification fournit au GdP exécution un plan de management documenté qui est ensuite mis à jour dans le cas où des changements surviendraient au fur et à mesure que le projet avance. Tendances et pratiques émergentes en gestion de l’intégration du projet Le domaine de connaissance lié à la gestion de l’intégration du pjt nécessite de combiner les résultats de tous les autres domaines de connaissance. Les nouvelles tendances de processus d’intégration comprennent notamment les éléments suivants Utilisation d’outils automatisés. (PMIS : Système d’info de management du pjt) Utilisation d’outils visuels de management. Gestion des connaissances du pjt Expansion des responsabilités du chef de pjt. (PMO = Project Management Office) Méthodologies hybrides. Considérations relatives à l’adaptation Chaque pjt est unique → le chef de pjt doit adapter l’application des processus en gestion de l’intégration. Ex de considérations, questions à se poser, comment seront définis et gérés … dans le cadre du pjt ? Cycle de vie du pjt et ses phases, Cycle de vie de développement, approches de la gestion, gestion des connaissance, changement, gouvernance, retours d’expériences, bénéfices ÉLABORER LA CHARTE DU PROJET = processus consistant à développer un document qui autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de pjt pour allouer des ressources de l’orga aux activités de ce pjt. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le pjt et les objectifs stratégiques de l’orga, crée une identification formelle du pjt et montre l’engagement de l’orga dans le cadre du pjt. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le pjt. Documente les informations de haut niveau concernant le pjt mais aussi le produit, le service ou le résultat que le pjt doit satisfaire Objet du pjt ; Obj mesurables du pjt et critères de réussites correspondants, exigences de haut niveau ; Description du pjt, limites et principaux livrables ; Risque global du pjt ; Échéancier à jalons récapitulatif ; Ressources financières préapprouvées ; Liste des principales parties prenantes ; Exigences d’acceptation du pjt (= ce qui définit la réussite du pjt, la personne qui décide que le pjt est réussi et celle qui valide le pjt) ; Critères de sortie du pjt (= conditions à respecter afin de clore ou d’annuler le projet ou la phase ; Chef de pjt désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité ; Nom et niveau d’autorité du sponsor ou des autres personnes qui autorisent la charte du projet Journal des hypothèses Les hypothèses et les contraintes opérationnelles et stratégiques de haut niveau sont normalement recensées dans le business case avant le début du projet et seront transférées dans la charte du projet. Des hypothèses de tâches et d’activités de niveau inférieur seront générées tout au long du pjt, comme la définition des caractéristiques techniques, des estimations, de l’échéancier et des risques Le journal des hypothèses est utilisé pour conserver l’ensemble des hypothèses et des contraintes tout au long du cycle de vie du projet. ÉLABORER LE PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET = processus qui définit, prépare et coordonne tous les éléments du plan et les intégrer dans un plan complet de management de projet. Intérêt = produire un document complet qui définit la base de tout le travail du projet et la façon dont le travail sera accompli Exécuté au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis pendant le pjt Plan de management du projet et documents du projet DIRIGER ET GÉRER LE TRAVAIL DU PROJET =processus qui consiste à guider le travail défini dans le plan de management du pjt et à appliquer les changements approuvés pour atteindre les objectifs du projet Intérêt principal : garantit une gestion globale du travail et des livrables du pjt, améliorant ainsi ses chances de réussite Exécuté tout au long du pjt Implique l’exécution des activités du pjt qui ont été planifiées. Directement affecté par le champ d’application du pjt. Livrables = données de sortie Chef de pjt et équipe de management de pjt pilotent l’exécution des activités du projet qui ont été planifiées Exige la revue de l’impact de tous les changements apportés au pjt et l’application des changements approuvés (action corrective, préventives et/correction des défauts) Au cours de l’exécution du pjt, les données de performance d’exécution sont collectées et communiquées aux processus de maîtrise applicables à des fins d’analyse. Fournit des infos sur l’état d’avancement des livrables et d’autres détails pertinents concernant la performance du pjt. Données de performance d’exécution = données d’entrée du GdP maîtrise, et retour d’info dans le cadre des retours d’expérience pour améliorer des futurs lots de travaux. Journal des points à traiter ou RIDA : Registre d’Info Décision et Action Document de pjt qui répertorie et permet de suivre tous les évènements. (problèmes, écarts, conflits, incohérences…) Les données concernant les points à traiter sont par exemple Le type de point à traiter La personne qui l’a signalé et le moment du signalement La description La priorité La personne en charge du point à traiter La date de résolution cible L’état La solution finale Demandes de changement = proposition formelle de modifier un document donné, un livrable ou une référence de base. Lorsque des problèmes sont rencontrés au cours de l’exécution des demandes de changement peuvent être soumises→ modifient les politiques/procédures/périmètre ou contenu/coût/budget Ou autres demandes sur des actions préventives ou correctives nécessaires pour prévenir un impact négatif ultérieur dans le projet. Toute partie prenante peut demander une demande de changement Les demandes de changement sont passées en revue et traitées par le processus MAÎTRISER LES CHANGEMENTS. Elles peuvent être présentées de l’intérieur ou de l’extérieur du projet , facultatives ou constituer ou obligation légale/contractuelles. Action corrective : pour réaligner la performance d’exécution du pjt avec le plan de management du pjt Action préventive : pour s’assurer que la performance future du travail du projet est alignée sur le plan de management du projet Correction des défauts pour modifier un produit ou un composant d’un produit non conforme Mise à jour : changements apportés à des plans ou des documents de projet pour refléter les modifications ou ajouts d’idées ou de contenu GÉRER LES CONNAISSANCES DU PROJET Processus qui consiste à utiliser les connaissances existantes et acquérir de nouvelles pour atteindre les obj du pjt et contribuer à l’apprentissage organisationnel. Intérêt : les connaissances organisationnelles préalables sont exploitées Exécuté tout au long du pjt On utilise les actifs organisationnels de l’entreprise Registre des retours d’expérience Peut inclure leur catégorie et la description de la situation rencontrée Peut comprendre l’impact, les recommandations et les actions proposées en rapport avec la situation Peut présenter les difficultés, les points à traiter, les menaces et les opportunités réalisés Les personnes ou les équipes accomplissant le travail participent à la collecte Peut être documenté de vidéos, images, audios… A la fin d’un pjt, les infos sont transférées vers un actif organisationnel appelé archive des retours d’expériences MAÎTRISER LE TRAVAIL DU PROJET = processus qui suit, passe en revue et communique l’avancement global par rapport aux obj de performance définis au plan de management du projet Intérêt principal : permet aux parties prenantes de comprendre l’état actuel du pjt, reconnaître les mesures prises pour traiter les écarts de performance et avoir une visibilité sur son état futur avec des prévisions sur l’échéancier et sur les coûts Exécuté tout au long du pjt Identifie les domaines qui requièrent une attention particulière Comparer la performance réelle du projet avec le plan de management du projet ; Évaluer périodiquement la performance de façon à évaluer le besoin d'actions correctives ou préventives, puis Recommander celles qui sont jugées nécessaires ; Vérifier l'état des risques individuels du projet ; Maintenir, tout au long de l'exécution du projet, une base d'informations précises et opportunes sur le(s) produit(s) du projet et la documentation qui leur est associée ; Fournir l'information nécessaire aux rapports d'état, à la mesure de l'avancement et aux prévisions ; Fournir les prévisions permettant la mise à jour des informations relatives aux coûts et à l'échéancier actuels ; Maîtriser la mise en œuvre des changements approuvés au fur et à mesure ; Fournir au management de programme des rapports appropriés sur l'avancement et l'état du projet, lorsque le projet fait partie d'un programme global ; S’assurer que le projet reste conforme aux besoins de l'organisation. MAÎTRISER LES CHANGEMENTS Processus qui passe en revue toutes les demandes de changement, approuve les changements, gérer les changements apportés aux livrables, aux documents du projet et au plan de management du projet, mais aussi communique les décisions. Intérêt : considère tous les changements documentés au sein du projet de manière intégrée, tout au gérant le risque global du pjt. Exécuté tout au long du pjt CLORE LE PROJET OU LA PHASE Processus de finalisation de toutes les activités d’un pjt, d’une phase ou d’un contrat Intérêt : les infos du pjt ou de la phase sont archivées, le travail prévu est achevé et les ressources de l’équipe organisationnelle sont libérées afin de mener d’autres pjt Exécutés au moins une fois ou a plusieurs moments prédéfinis durant le projet Le de la clôture du pjt, le chef de pjt passe en revue le plan de management du pjt pour s’assurer que tout le travail du pjt est achevé et que le pjt a atteint ses obj Acticités nécessaires à la clôture administrative du pjt ou de la phase : Les actions et les activités nécessaires à la satisfaction des critères d'achèvement ou de sortie d'une phase ou d'un projet, telles que : S’assurer que tous les documents et livrables sont à jour et que tous les points à traiter sont résolus, Confirmer la livraison et l'acceptation officielle des livrables par le client, Veiller à la facturation de tous les coûts du projet, Clore les comptes du projet, Réaffecter le personnel, Gérer le surplus de ressources matérielles, Réaffecter les installations, l'équipement et les autres ressources du projet, Élaborer les rapports finaux du projet, conformément aux politiques organisationnelles ; Exemple de structure du plan de management de projet 1) Sommaire exécutif 2) Description et justification du projet - Problématiques ou opportunités - Obj du pjt - Portée de la solution - Portée du pjt et limites Dépendances, suppositions, contraintes - Description et justification de la stratégie de la solution - Description et justification de l’approche de développement et d’implantation - Parties prenantes - Critères de succès - Bénéfices et justification financière 3) Gestion de projet - Gouvernance de projet - Gestion des 10 domaines de connaissance 4) Référence et glossaire Facteur de succès des projets % · Implication des utilisateur(trice)s 19 · Support de la haute direction 16 · Élaboration claire des besoins d'affaires 15 · Planification adéquate 11 · Attentes réalistes 10 · Jalons rapprochés 9 · Équipe compétente 8. Appartenance 6 · Vision et objectifs clairs 3 · Travailler fort! 3 Recommandations - Comprendre les « vrais » besoins d’affaires - Comprendre les critères de succès des parties prenantes - Planifier la gestion du projet et la gestion de la solution - S’assurer que tous les parties prenantes et les membres d’équipes sont en accord avec la planification - Faire un Kick-off de projet - Mieux faire un Kick-off de planification de projet. - Mettre à jour le plan de projet... P03 LE CHEF DE PROJET – PMBOK LE RÔLE DU CHEF DE PROJET Chef de pjt = personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du projet. Les liens hiérarchiques du chef de projet dépendent de la structure de l’organisation et de la gouvernance du projet. Outre les compétences techniques spécifiques et les compétences de management générales requises pour le projet, les chefs de pjt doivent posséder au moins les attributs suivants : Connaissance du management de pjt, environnement organisationnel, aspects techniques et autres infos nécessaires pour bien manager le projet Compétences nécessaires pour diriger l’équipe de manière efficace, coordonner le travail, collaborer avec les parties prenantes, résoudre les problèmes et prendre des décisions Capacités pour développer et gérer le périmètre, les échéanciers, les budgets, les ressources, les risques, les plans, les présentations et les rapports Les autres attributs nécessaires pour bien manager le projet comme la personnalité, l’attitude, l’éthique et le leadership. Les chefs de pjt travaillent avec les membres de l’équipe pjt et les autres parties prenantes. Ils s’appuient sur d’importantes compétences interpersonnelles comme : le leadership, développement d’esprit d’équipe, motivation, communication, influence, prise de décision, conscience politique et culturelle, négociation, médiation, gestion de conflits, accompagnement Exemple de sphères d’influence du chef de projet Le projet Le chef de projet dirige l’équipe projet afin d’atteindre les objectifs du pjt et de répondre aux attentes des parties prenantes pour trouver un équilibre entre les contraintes divergentes du pjt et la disponibilité des ressources. + rôle de communication entre le sponsor du pjt, les membres de l’équipe et les autres parties prenantes + donner une orientation + partager la vision du succès Utilisation de ses qualités humaines ou « soft skills » Super chef de pjt = excellente compétence de communication et de relation et leur attitude positive. L’organisation Le chef de pjt collabore proactivement avec les autres chefs de pjt Les autres pjts indépendants ou les pjt du même programme peuvent affecter par Demandes pour les mêmes ressources Priorités de financement Réception ou distribution de livrables Alignement des buts et des obj du pjt sur ceux de l’orga Interaction avec les autres chefs de pjt aide à créer une influence positive pour satisfaire les divers besoins. (Ressources humaines, techniques, financières, livrables…) Le secteur d’activité Le chef de pjt se tient informé des tendances du secteur d’activité et identifie leurs impacts ou applications Développement de produit ou technologie, nouvelles niches de marché, standards, outils de support techniques, forces économiques qui impactent le pjt immédiat… COMPÉTENCES DU CHEF DE PROJET Présentation Triangle des talents du PMI La technique de management de pjt domaines spécifiques du management de pjt, programme et portefeuille Aspects techniques Leadership : guider, motiver, diriger une équipe → atteindre ses objectifs Management stratégique et organisationnel : secteur, orga → améliorer les perfs et obtenir de meilleurs résultats Compétence technique en management de projet Pour réussir, il est important qu’ils soient conscients de leurs compétences personnelles et sachent trouver les autres personnes ayant l’expertise nécessaire Compétences en management stratégique et organisationnel Capacité à avoir une vision générale de l’orga, à négocier et appliquer efficacement des décisions et des actions en faveur d’une innovation et d’un alignement stratégiques. Expliquer les aspects essentiels d’un pt – collaborer avec les sponsors, l’équipe et les spécialistes du pjt pour élaborer la stratégie appropriée d’exécution du pjt – appliquer cette stratégie Compétences en leadership Capacité à guider, motiver, diriger une équipe. → Négociation, ténacité, communication, résolution de problèmes, pensée critique et compétences interpersonnelles Les personnes sont le dénominateur commun de tous les projets Les capacités et compétences d’un leader Visionnaire, optimiste et positif, esprit de collaboration, gérer les relation et les conflits (→ climat de confiance, répondre aux préoccupations, chercher consensus, trouver équilibre, sens politiques, réseaux persos et pros …) communiquer (consacrer assez de temps 90% pour les meilleurs, gérer les attentes, bienveillances, retours constructifs, interroger et écouter) Respectueux, intégrité conscience culturelle, reconnaître le mérite, capacité d’apprendre, se concentrer sur les aspects importants, vision globale et systémique du pjt, pensée critique, constituer équipes efficaces, rire avec les membres de l’équipe Politiques, pouvoir et passage à l’action Le leadership et management consistent à être capable d’obtenir que le travail se fasse. → Capacité à traiter les questions politiques La politique nécessite influence, négociation, autonomie et pouvoir. Le pouvoir peut provenir des caractéristiques propres à la personne ou à l’orga. Différentes formes de pouvoir : de position/officiel/légitime, par l’infirmation, de référence, situationnel, personnel/charismatique, relationnel, de l’expert, de récompense, punitif/coercitif, séduction, fondé sur la pression, fondé sur la culpabilité, persuasion, d’évitement Styles de leadership Le chef de pjt peut diriger son équipe de différentes façons. Le style peut changer avec le temps en fonction des facteurs en jeu : Caractéristiques du leader, des membres de l’équipe, de l’orga, de l’environnement… Styles les plus courants « Laissez-faire », Transactionnel Leader-serviteur, Transformationnel, Charismatique, Interactionnel Personnalité Personnalité = différences individuelles dans les schémas cognitifs, émotionnels et comportementaux caractéristiques. Authenticité, courtoisie, créativité, conscience à la culture, empathie, intellect, managérial, politique, orientation vers les services, sociabilité, systémique Pour réussir un chef de projet aura un certain niveau de capacité avec toutes ces caractéristiques M03 STRATÉGIE, APPROCHE ET CYCLES Stratégie de réponse aux besoins Approche de développement Cycles de vie de projet STRATEGIE DE REPONSE AUX BESOINS Le projet... Existe afin de répondre à des besoins ou afin de saisir une opportunité. Il faut donc bien comprendre les besoins avant de définir, de choisir une solution La stratégie de réponse aux besoins Suite à la compréhension profonde des besoins (et jamais avant), nous devons : Élaborer une liste d’options, d’alternatives pouvant répondre aux besoins Élaborer une grille d’analyse, de facteurs d’évaluation et analyser les options Recommander l’option qui répond le mieux aux besoins en tenant compte des facteurs d’évaluation pondérés Dans le plan de management de projet... Nous ferons un sommaire de la démarche, une liste de participants, des résultats De cette façon, l’ensemble des parties prenantes comprendra pourquoi c’est cette solution qui a été retenue pour ce projet. Il est impératif que l’ensemble des parties prenantes soit en accord avec le besoin de réaliser le projet, et de la solution choisie. APPROCHE DE DEVELOPPEMENT Approche de développement Maintenant que nous avons défini la solution optimale dans le contexte du projet, nous devons définir le plan de réalisation, les phases/étapes. L’approche de développement est en fait un sommaire de l’échéancier du projet. C’est de décrire les grandes étapes du développement du projet. Approche d’implantation (Ou de mise en service / de transfert aux opérations) C’est la description de la façon dont on implantera la solution En bloc Par module Par département Par phase... Recommendations il est impératif que l’approche de développement et de livraison soit connue et approuvée par l’ensemble des parties prenantes de cette façon, notre projet démarrera sur une bonne note. CYCLES DE VIE DE PROJET Cycle Classique Quelques cycles de développement Quelques approches agiles Recommandations Le cycle de vie du projet La sélection du bon cycle est la décision la plus importante pour le succès d’un projet. La première fonction d’un cycle de vie de projet est d’établir l’ordre des phases du projet : spécification, prototype, design, développement, test, implémentation... Le cycle établit les critères qui permettent d’avancer dans le projet. Pourquoi choisir un cycle ? Pour améliorer : La vitesse de développement. La qualité. Le suivi et le contrôle Les relations client. Minimiser les charges indirectes (« overhead »). Minimiser l’exposition au risque. Critères de sélection La connaissance et la stabilité des besoins. La connaissance de l’architecture et de la technologie. La robustesse désirée pour produit. La complexité de la réalisation. La possibilité d’avoir à faire des changements à mi-chemin. Besoin de démontrer le progrès. Les risques du projet La possibilité de faire des améliorations futures. Quelques cycles de vie de projet « Pure Waterfall » (Classique) = en cascade « Staged Delivery » « Design-to-Schedule » « Evolutionary Delivery » « Spiral » L’approche classique : cascade Définir les besoins. → Acceptation. Définir les plans et devis, les coûts et échéanciers. → Acceptation Planifier les travaux en détail. → Acceptation. Exécution et livraison → Acceptation finale. Finir une étape pour passer à la suivante Difficile de revenir à l'étape précédente POUR Le plus familier de tous les modèles Le plus facile à comprendre et à contrôler. Modèle robuste, bien documenté. Donne une structure qui minimise le gaspillage d’effort. CONTRE Vous ne serez pas au fait des problèmes majeurs avant que le système soit près de la mise en production. Difficile de faire des changements (pas possible ou cher, ex : décaler un mur -> refaire plan, casser, recommencer) Il implique que chaque étape du processus doit être complétée avec succès, du premier coup. Demande beaucoup de documentation. Pour quels projets ? Grands projets où les besoins sont connus, stables et compris. Projets où la technologie est connue et éprouvée. Pour créer une amélioration à un produit existant. Pour assurer la migration d’un produit existant sur une nouvelle plateforme. Les besoins en qualité dominent sur les contraintes de coûts et d’échéanciers Si votre équipe est inexpérimentée ou techniquement faible. → car peu d'autonomie aux équipes car tt est documenté, cadré « Staged Delivery » Differences avec Cascade: - Si problème sur un lot --> on refait ce lot et pas tout le reste (analogie plusieurs maisons d'un lotissement) POUR Le retour sur investissement est plus rapide. ( car arrive dès qu’un lot est livré) La relâche de versions par incrément facilite l’adaptation aux changements demandés par le/la client(e). CONTRE Le/la gestionnaire de pjt doit s’attendre à multiplier les efforts de coordination. Entre autres pour les tests et l’intégration → il faut que tous les lots fonctionnent ensemble dans le pjt Il y a beaucoup de dépendances techniques entre les incréments Pour quels projets ? : Pour les grands projets dont les besoins sont connus, stables et compris. Lorsque des relâches rapides de certaines parties du produit seront bénéfiques à l’organisation. Lorsque le projet peut se réaliser avec des équipes qui travaillent en parallèle sur différents relâches. « Design to schedule » modèle Différences - Les lots les plus importants sont livrés au début donc moins grave si retards ou autre - Une seule livraison et on s'arrête quand il n'y a plus de temps ou d'argent POUR Bonne stratégie pour vous assurer que vous aurez un produit pour une certaine date. Particulièrement utile pour une partie du développement que vous ne voulez pas sur le chemin critique. CONTRE Si vous ne réalisez pas l’ensemble du produit, vous aurez perdu du temps à faire de la planification inutile (Spécification, architecture, design). Vous ne savez jamais si vous vous rendrez au dernier « release» = dernier lot Si les priorités ne sont pas établies correctement, vous risquez peut-être de ne pas développer des fonctions importantes. Pour quel projet ? : Lorsque vous n’êtes pas convaincu(e) de pouvoir respecter votre échéancier. Lorsque les contraintes de temps et d’argent sont les plus importantes. Lorsque vous pouvez planifier vos itérations de sorte que les premières livraisons contiennent les fonctionnalités les plus importantes. « SPIRAL » à chaque cycle le projet devient plus grand et imposant POUR Son éventail d’options lui permet d’émuler les meilleures composantes des autres modèles. Son approche des risques l’aide à éviter les difficultés des autres modèles. Permet aux clients et aux ingénieurs de réagir aux risques à chaque « révolution » Accroît la créativité. CONTRE Demande considérable pour faire la gestion des risques. Difficile de définir des jalons. Demande beaucoup de maturité́ et d’expérience de la part des gestionnaires, car c’est un modèle compliqué. Chaque itération rend le projet plus imposant. Pour quels projets ? Lorsque l’usage de pratiques de gestion du risque est anticipé,́ tel que le prototypage, les simulations, l’étalonnage, l’administration de questionnaires aux utilisateur(trice)s... Lorsque les client(e)s et les ingénieur(e)s n’ont pas bien saisi les besoins d’affaires et l’architecture du projet. Pratiques de développement incrémental Permettent de développer et de livrer un produit par étapes. Il y a réduction du risque lorsque le projet est scindé en une série de plus petits projets plus faciles à gérer. Ces pratiques augmentent la visibilité́ du projet auprès des groupes opérationnels et des autres intervenant(e)s. Ces pratiques permettent aussi de faire évoluer le produit plus facilement, à chaque version. « EVOLUTIONARY DELIVERY » - Livraison au client à chaque version - Intègre plus facilement les modifications du client POUR Livraison de certaines fonctionnalités alors que certaines ne sont pas encore définies. Permet l’usage des premières livraisons pour identifier les besoins d’affaires. Bénéfices rapides de certaines fonctionnalités. CONTRE Difficulté de prédire le coût et le temps requis sans avoir au préalable identifié tous les besoins... Le projet pourrait être plus long dans son ensemble. Plus de temps sera requis pour faire l’intégration des incréments. Pour quels projets ? Lorsque l’ensemble des besoins n’est pas bien connu, mais qu’une sous-catégorie est connue, stable et comprise. Pour des solutions achetées. APPROCHES AGILES - INTRODUCTION 4 valeurs 12 principes SCRUM EXCITE LES 4 VALEURS DE L’AGILITÉ L'équipe Personnes et interaction plutôt que processus et outils L'application Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète - (pour évaluer la progression du projet) La collaboration Collaboration avec le/la client(e) plutôt que négociation de contrat L'acceptation du changement Réagir au changement plutôt que suivre un plan Les 12 principes de l’agilité 1) Notre première priorité́ est de satisfaire le/la client(e) en livrant tôt et régulièrement des logiciels utiles 2) Le changement est bienvenu, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage compétitif pour le/la client(e) 3) Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte 4) Les gens de l'art et les ingénieurs doivent collaborer quotidiennement au projet 5) Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacité à faire le travail 6) La méthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face à face. 7) Un logiciel fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du projet 8) Les processus agiles promeuvent un rythme de développement soutenable. Commanditaires, Ingénieur(e)s et utilisateur(trice)s devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment 9) Une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception améliore l'agilité 10) La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire - est essentielle 11) Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d'équipes qui s'autoorganisent 12) À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens SCRUM Ce processus s'articule en effet autour d'une équipe soudée, qui cherche à atteindre un but, comme c'est le cas en rugby pour avancer avec le ballon pendant une mêlée. Le principe de base de Scrum est de focaliser l'équipe sur une partie limitée et maitrisable des fonctionnalités à réaliser. Ces incréments se réalisent successivement lors de périodes de durée fixe d’une à quatre semaines, appelées sprints. Chaque sprint possède, préalablement à son exécution, un but à atteindre, défini par le directeur de produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités à implémenter dans cet incrément. Un sprint aboutit toujours à la livraison d'un produit partiel fonctionnel. Pendant ce temps, le/la ScrumMaster a la charge de minimiser les perturbations extérieures et de résoudre les problèmes non techniques de l'équipe. Ex : Projet = MonETS Livraison 1 = Moodle / réalisation de plusieurs sprints Livraison 2 = Signet / réalisation de plusieurs sprints Livraison 3 = ChemiNOT / réalisation de plusieurs sprints TM LE CYCLE AGILE DE BELL : EXCITE ! EN PRATIQUE Le cycle classique est le plus facile, le plus répandu. Peu de projets ne suivent pas le cycle « standard de l’entreprise » car le PMO l’impose souvent (plus facile à mesurer et à comparer les projets. Beaucoup de projets utilisent les modes agiles/itératifs comme justification à la mauvaise planification et à un comportement de girouette... RECOMMANDATIONS Aucun cycle ou approche n’est « meilleur »... Il faut choisir ce qui convient le mieux aux caractéristiques du projet, de son contexte et de ses parties prenantes. La bonne marche du projet dépendra en grande partie de ce choix. Vous pouvez être créatif... P05 PÉRIMÈTRE - PMBOK GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET Inclut les processus requis pour s’assurer que tout le travail requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener le projet à son terme avec succès. La gestion du périmètre du pjt porte essentiellement sur la définition de ce qui est inclus dans le projet et de ce qui en est exclu. Les processus de gestion du périmètre de pjt sont 1) Planifier la gestion du périmètre = créer un plan de gestion du périmètre qui documente la façon dont le périmètre du pjt et le contenu du produit seront définis, validés et maîtrisés. Ex : plan d’architecture 2) Recueillir les exigences = déterminer, documenter et gérer les besoins et les exigences des parties prenantes pour atteindre les obj du pjt. Ex : aller voir les élèves, les chargés de cours 3) Définir le périmètre = élaborer une description détaillée du projet et du produit. Ex : déterminer quelles exigences seront dans le périmètre. On est à la phase de planification, on réfléchit aux critères d’acceptation du produit 4) Créer le WBS = subdiviser les livrables et le travail du pjt en composants plus petits. Va faciliter la gestion. Appliquer la règle des 100% (s’assurer de faire 100% du pjt) 5) Valider le périmètre = formaliser l’acceptation des livrables du projet terminé. Phase d’exécution avec les processus de maîtrise. 6) Maîtriser le périmètre = maîtriser l’avancement du pjt, vérifier le périmètre du produit et intégrer les changements affectant la référence de base du périmètre. Principaux concepts de la gestion du périmètre de projet Périmètre peut désigner Contenu du produit : Caractéristiques et fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un résultat Périmètre du projet : Travail qui doit être réalisé pour livrer un produit, un service ou un résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées. L’achèvement du périmètre du projet se mesure en fonction du plan de management de projet alors que l’achèvement du contenu du produit se mesure en fonction des exigences du produit. Exigence = condition ou capacité requise pour un produit, un service ou un résultat afin de satisfaire un accord ou toute autre spécification imposée officiellement. Tendances et pratiques émergentes en gestion du périmètre du projet Processus de gestion du périmètre de projet impliquent la collecte, documentation et gestion des exigences des parties prenantes. Nécessite collaboration avec des pros de la Business Analysis pour : Identifier les problématiques et les besoins business Identifier et recommander des solutions viables en vue de satisfaire à ces besoins Collecter, documenter et gérer les exigences des parties prenantes pour atteindre les obj du pjt et les obj business Faciliter la bonne mise en œuvre du produit, du service ou du résultat final du programme ou du projet. La Business Analysis se termine par la clôture des exigences, qui effectue la transition du produit, du service ou du résultat vers les bénéficiaires afin de mesurer, maîtriser, produire et maintenir les bénéfices au fil du temps. Planifier la gestion du périmètre = créer un plan de gestion du périmètre qui documente la façon dont le périmètre du pjt et le contenu du produit seront définis, validés et maîtrisés. Ex : plan d’architecture Intérêt : fournit les directives et les orientations de gestion du périmètre du pjt Données de sortie Plan de gestion du périmètre Composante du plan de management décrit comment le périmètre sera défini, développé, maîtrisé et validé Composantes comprennent : Processus d’élaboration d’un énoncé du périmètre du projet Processus de création du WBS à partir de l’énoncé détaillé du périmètre du projet Processus qui établit la manière dont la réf de base du périmètre sera approuvée et conservée Processus qui spécifie comment sera obtenue l’acceptation formelle des livrables achevés du pjt Formel ou non, très détaillée ou général Plan de gestion des exigences Composante du plan de management qui décrit la manière dont les exigences du pjt et du produit seront analysés, documentées et gérées Composantes : Manières dont seront planifiées, suivies et rapportées les activités relatives aux exigences Activités de gestion de la configuration Processus de hiérarchisation des exigences Métriques qui seront utilisées et justification de leur utilisation Structure de la traçabilité indiquant les attributs des exigences qui seront pris en compte dans la matrice de traçabilité Recueillir les exigences = déterminer, documenter et gérer les besoins et les exigences des parties prenantes pour atteindre les obj du pjt. Ex : aller voir les élèves, les chargés de cours Intérêt : sert de base à la définition et à la gestion du contenu du produit et du périmètre du pjt Collecte des données Ex : Brainstorming, entretiens, groupes de discussion, questionnaires et enquêtes, benchmarking Analyse de documents, Rencontre individuelles (structurée ou pas, synchrone ou pas), Observation (passive, active, participative, simulation) Sources pour l’identification des besoins et des requis La charte de projet L’étude de faisabilité́ Votre patron, le comité́ de direction, ses membres (individuellement) Les utilisateur(trice)s futurs Les gens de la maintenance des systèmes Les formateur(trice)s Les procédures actuelles Les groupes de développement Les gestionnaires Prise de décision Pour savoir ce qui est inclus ou non dans le périmètre Ex : Vote (unanimité, majorité, pluralité), Prise de décision autocratique, Analyse décisionnelle multicritère Données de sortie Documentation des exigences Décrit la façon dont chaque des exigences satisfait les besoins business du pjt D’abord niveau général puis de plus en plus détaillées Format de la documentation des exigences : d’une simple liste à un format plus élaboré (résumé, descriptions, annexes) Les exigences peuvent être regroupées par catégories Exigences business : besoins généraux de l’orga, raisons du pjt Exigences des parties prenantes : besoins d’1 partie prenante ou d’un groupe Exigences de la solution : propriétés du résultat qui satisferont aux exigences business et partie prenantes → fonctionnelles ou non fonctionnelles Exigences de transition et de préparation : capacités provisoires nécessaires pour passer de A à B Exigences du pjt : ce que le pjt doit satisfaire. (Jalons, obligations contractuelles et contraintes) Exigences de qualité : toute condition ou critère nécessaire à la validation de l’achèvement réussi d’un livrable du pjt (tests, certifications, validations) Quelques types de contraintes Humaine : Utilisateur(trice), utilisation, sécurité, esthétique... Technique : Fonctionnement, dimension... Physique : Éléments de la nature qui peuvent avoir un effet sur l’objet... Industrielle : Production de l’objet, atelier, outillage, main-d’œuvre, emplacement... Économique : Coût de production, accessoires, prix de vente... Environnementale : Effets de l’objet sur l’environnement, matériaux recyclés... Matrice de traçabilité des exigences Tableau qui associe les exigences du produit depuis leur origine jusqu’aux livrables correspondants. Permet d’assurer que chaque exigence apporte une valeur business Moyen de suivre les exigences tout au long du cycle de vie du projet Fournit une structure de gestion des changements apportés au contenu du produit Les exigences de traçabilité incluent : Besoins, opportunités, buts et obj business Obj du pjt Livrables du WBS et le périmètre du pjt Conception des produits Développement des produits Stratégie et les scénarii de test Exigences de niveau général par rapport aux exigences + détaillées Ces attributs aident à déf les info clés relatives aux exigences. Comprennent un identifiant unique une description textuelle de l’exigence, la raison de son inclusion, le propriétaire, l source, la priorité, la version, l’état actuelle (active, annulée, différée, ajoutée, attribuée, terminée) et la date de l’état. Définir le périmètre = élaborer une description détaillée du projet et du produit. Ex : déterminer quelles exigences seront dans le périmètre. On est à la phase de planification, on réfléchit aux critères d’acceptation du produit Ce processus sélectionne les exigences finales du pjt, puis élabore une description détaillée du projet et du produit, du service ou du résultat La prépa d’un énoncé détaillé du périmètre du pjt est élaboré à partir des livrables principaux, des hypothèses et des contraintes Description du contenu du produit Livrables Critères d’acceptation Exclusions du projet Bien que la charte du pjt et l’énoncé du périmètre du pjt soient parfois perçus comme présentant un certain degré de redondance, ils diffèrent par leur niveau de détail Créer le WBS = subdiviser les livrables et le travail du pjt en composants plus petits. Va faciliter la gestion. Appliquer la règle des 100% (s’assurer de faire 100% du pjt) WBS : "Work Breakdown Structure," ce qui se traduit en français par "Structure de découpage du travail." WBS organise et définit le périmètre total du projet et représente le travail spécifié dans l’énoncé du périmètre du projet actuellement approuvé. Plus bas composants du WBS = lot de travaux qui groupe des activités grâce auxquelles le travail est planifié, maîtrisé, et son coût estimé Décomposition → Diviser et subdiviser le périmètre du projet et les livrables du projet en éléments plus petits et plus faciles à gérer Le lot de travaux est le travail défini au plus bas niveau du WBS, pour lequel le coût et la durée peuvent être estimés et gérés. Met en jeu les activités suivantes Identification et analyse des livrables et du travail associé Structuration et organisation du WBS Décomposition des niveaux supérieurs du WBS en composants détaillés de niveaux inférieurs Établissement de codes d’identification et leur attribution aux composants du WBS Vérification que le degré de décomposition des livrable est approprié Le WBS représente le travail complet du produit et du projet, y compris le travail de management du projet. Le cumul du travail des niveaux inférieurs doit être équivalent au travail impliqué par les niveaux supérieurs, de façon à ce que rien ne soit oublié et qu’aucun travail inutile ne soit effectué = règle du 100% Exemple de WBS décomposé jusqu’au niveau des lots de travaux Dictionnaire du WBS Dictionnaire du WBS. Le dictionnaire du WBS est un document qui fournit des informations détaillées sur l e livrable, sur l'activité et sur l'échéancier pour chaque composant du WBS. Le dictionnaire du WBS est un document de support du WBS. La plupart des informations incluses dans le dictionnaire du WBS sont créées par d'autres processus et ajoutées à ce document ultérieurement. Les informations contenues dans le dictionnaire du WBS peuvent comprendre, entre autres : l'identifiant du code WBS ; la description du travail ; les hypothèses et les contraintes ; l'organisation responsable ; les jalons de l'échéancier ; les activités associées de l'échéancier ; les ressources nécessaires ; les estimations de coûts ; les exigences de qualité ; les critères d'acceptation ; les références techniques ; les informations concernant l'accord. Valider le périmètre = formaliser l’acceptation des livrables du projet terminé. Phase d’exécution avec les processus de maîtrise. Les livrables vérifiés, issus du processus « Maîtriser la qualité », sont passés en revue avec le client ou le sponsor. Maîtriser le périmètre = maîtriser l’avancement du pjt, vérifier le périmètre du produit et intégrer les changements affectant la référence de base du périmètre. L’expansion non contrôlée du périmètre du projet ou du contenu du produit sans ajustement de la durée, du coût et des ressources est appelée dérive du périmètre (scope creep). Pour chaque activité : 1° effort (période nécessaire pour compléter l’acti) pour calculer le coût 2° durée/délai -> nombre de périodes pdt laquelle l’action doit être réalisée -> pour planifier et séquencer l’échéancier 2° ressources (humaines, naturelles) LA GESTION DES DEMANDES DE CHANGEMENTS Étapes de la gestion des demandes de changements Demande de changement Décrit le besoin d’affaires et ses bénéfices On peut parler de demande de changement qu’à partir de la phase d’exécution Parce que pendant la phase de planification on planifie il n’y a pas encore de projet Décision de faire l’analyse ou pas... Qui ? : le commanditaire/ le comité directeur / le client Analyse d’impact dû au changement Décrit les alternatives, la solution proposée et les impacts au projet Décision d’intégration du changement ou pas... Qui ? le commanditaire/ le comité directeur / le client Intégration du changement au plan de projet... Registre des demandes de changement Liste toutes les requêtes et leurs statuts Le gestionnaire de projet Doit garder le processus Doit diriger les activités, les rencontres Assure la communication avec les parties prenantes MAIS NE DOIT PAS DÉCIDER Le comité de gestion des demandes de changement Souvent les mêmes participants que le comité directeur Ils acceptent de faire l’analyse des demandes Ils acceptent les recommandations de l’analyse En pratique Toutes les parties prenantes sont pressées de commencer le projet On escamote souvent les activités de début du projet On présume (« assume ») comprendre le projet Les écarts de compréhension n’apparaitront que trop tard et provoqueront stress et insatisfactions Investir temps et réflexion, dès le début du projet, est critique. Recommandations Comprendre les besoins, les vrais besoins, leurs fondements. Comprendre les fonctions, les spécifications. Prioriser les besoins, les requis, les spécifications. Créer un WBS qui représente les besoins de planification et de contrôle. Comprendre la distribution de la valeur des bénéfices, des coûts et des risques de chaque livrable du WBS. Définir les alternatives d’approches de réalisation. Faire une gestion serrée des modifications. P06 ÉCHÉANCIER - PMBOK Gestion de l’échéancier du pjt Inclut les processus permettant de gérer l’achèvement du pjt dans le temps voulu 1) Planifier la gestion de l’échéancier – processus pour établir les politiques, procédures et documentation pour la planification, le développement, la gestion, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du pjt 2) Définir les activités – identifier et documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet 3) Organiser les activités en séquence – identifier et documenter les relations entre les activités du pjt. On aura un diagramme de réseau 4) Estimer la durée des activités - estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées 5) Élaborer l’échéancier – élaborer le modèle d’échéancier du pjt à partir de l’analyse des séquences d’activités, durées, besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du pjt 6) Maîtriser l’échéancier – Suivre l’état du pjt, dans le but de mettre à jour l’échéancier du pjt et gérer les changements affectant la référence de base de l’échéancier Principaux concepts de la gestion de l’échéancier du projet Construction de l’échéancier du pjt fournit un plan détaillé qui indique comment et quand le projet livrera les produits/services/résultats définis dans le périmètre du pjt Cet outil, qui permet de gérer les attentes des parties prenantes, sert de base à la communication des performances. Différentes méthodes (chemin critique, approche agile) Pour les pjts de moindre envergure, la def des activités et leur orga en séquence, l’estimation de la durée des activités et l’élaboration du modèle d’échéancier sont si étroitement liés qu’elles sont considérées comme un processus unique pouvant être exécuté par une seule personne, en un temps relativement court. Tendances et pratiques émergentes en gestion de l’échéancier du pjt Avec les hauts niveaux d’incertitude et d’imprévisibilité sur un marché mondial et ultra compétitif où il est difficile de définir un périmètre à long terme, il devient de + en + important d’établir un cadre contextuel pour adopter et adapter de manière efficace des pratiques de développement visant à répondre à l’évolution des besoins de l’environnement. Une planification adaptive définit un plan, mais reconnaît qu’une fois le travail lancé, les priorités peuvent changer et que le plan doit refléter les nouvelles connaissances. Planification itérative avec un « backlog » (liste des besoins en attente) C’est une forme de planification en vague (rolling wave planning) fondée sur des cycles de vie adaptifs. Backlog = bloc de temps Exigences documentées dans des scénarii d’utilisateurs classées par ordre de priorité, puis affinés juste avant la construction. Appropriée pour de nombreux pjts Avantage : accueille les changements tout au long du cycle de vie du développement Planification à la demande. Habituellement utilisée dans le système kanban → limite un travail d’équipe en vue d’équilibrer la demande par rapport à la cadence de livraison Souvent utilisée pour des projets qui incrémentent le produit dans des environnements d’exploitation ou de préservation + tâches similaires en termes de tailles et de périmètre peuvent être regroupées en fonction de taille ou périmètre Planifier la gestion de l’échéancier Processus pour établir les politiques, procédures et documentation pour la planification, le développement, la gestion, l’exécution et la maîtrise de l’échéancier du pjt Établit les éléments suivants : Élaboration du modèle d’échéancier du projet Durée des releases et des itérations (période de temps pendant lesquelles l’équipe travaille de manière continue pour atteindre un obj) Niveau d’exactitude Unités de mesure (heures, jours-homme …) Liens avec les procédures de l’orga (WBS Work breakdown structure) Maintenance du modèle d’échéancier du projet Seuils de contrôle Règles de mesure de performance (gestion de la valeur acquise EVM, % d’avancement, écarts de délais (SV) indice de performance des délais (SP)…) Format des rapports (format et fréquence des différents rapports sur l’échéancier) Définir les activités Identifier et documenter les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet Attributs des activités Au début : Identifiant de chaque activité, identifiant du WBS et le nom ou libellé de l’activité A la fin : description des acti, acti prédécesseurs et successeurs, liens logiques, avances et retards, besoins en ressources, date imposées, contraintes et hypothèses. Peut identifier l’endroit, le type d’efforts impliqués… Sert à élaborer l’échéancier et pour sélectionner, classer et trier de différentes manières Organiser les activités en séquence Identifier et documenter les relations entre les activités du pjt. On aura un diagramme de réseau Méthode des antécédents (precedence diagramming method, PDM) Types de liaisons reposant sur la méthode des antécédents (PDM) Liaison fin-début, début-début, début-fin, fin-fin Une activité successeur ne peut pas commencer/terminer tant qu’une activité prédécesseur n’est pas commencée/finie Dépendances facultatives : Les dépendances facultatives sont souvent désignées par les expressions « liens logiques préférés », « liens logiques préconisés » ou « liens logiques faibles ». Leur établissement est basé sur la connaissance des meilleures pratiques dans un champ d'application donné ou sur certaines particularités du projet pour lequel une séquence particulière est souhaitée, même si d'autres séquences sont envisageables. Parexemple, les meilleures pratiques généralement admises recommandent que, pendant la construction, les travaux électriques démarrent une fois les travaux de plomberie achevés. Cet ordre n'est pas obligatoire et les deux activités peuvent être accomplies en même temps (en parallèle), mais l'exécution des activités dans un certainordre permet de réduire le risque global du projet. Les dépendances optionnelles doivent être complètement documentées, car elles peuvent créer des valeurs arbitraires de marge totale et limiter ultérieurement les options de planification. Lorsqu'on utilise des techniques de mise en parallèle, ces dépendances optionnelles doivent êtrepassées en revue et on doit envisager de les modifier ou de les supprimer. Les dépendances optionnelles sont déterminées par l'équipe projet au cours du processus Organiser les activités en séquence. Détermination et intégration des dépendances Les dépendances peuvent être caractérisées par les attributs suivants : Obligatoire (légalement ou contractuellement exigées ou inhérentes à la nature du travail), Facultative (« liens logiques préférés », « liens logiques préconisés », « liens logiques faibles », connaissance de meilleurs pratiques ; dépendances optionnelles doivent être complètement documentées, car elles peuvent créer des valeurs arbitraires de marge totale et limiter ultérieurement les options de planification), Interne Pas sous le contrôle de l’équipe projet Externe Sous la maîtrise de l’équipe projet Applicables simultanément : internes obligatoires, externes obligatoire, ou EF ou IF. Avances et retards Avance : durée dont une activité successeur peut être avancée par rapport à une acti prédécesseur. Avance = valeur négative de retards dans les logiciels de planification Diagramme de réseau du projet Avance : durée dont une acti successeur peut être avancée par rapport à une acti prédécesseur. Avance = valeur négative de retards dans les logiciels de planification Estimer la durée des activités Estimer le nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées Utilise les infos sur le périmètre du travail de l’activité, les types de ressources ou les niveaux de compétence nécessaires, les qtés de ressources estimées et les calendriers des ressources Estimation de la durée élaborée progressivement et le processus tient compte de la qualité et de la disponibilité des données d’entrée Ce processus nécessite une estimation de l’effort de travail requis pour réaliser l’acti ainsi que la qté de ressources disponibles nécessaire à cette acti → Approx du nombre de période de travail Autres facteurs à prendre en considération Loi des rendements décroissants Nombre de ressources Évolutions technologiques Motivation du personnel – syndrome de l’étudiant + loi de Parkinson (travailler plus en moins de temps), lorsque le travail augmente pour occuper entièrement le temps qui lui est affecté Élaborer l’échéancier Élaborer le modèle d’échéancier du pjt à partir de l’analyse des séquences d’activités, durées, besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du pjt Processus itératif, en fonction des dates de début et de fin prévues des acti ainsi que des jalons Principales étapes : définition des jalons du projet, identification et séquencement des acti ainsi que l’estimation des durées Les membres de l’équipe pjt confirment que les dates de début et de fin ne présentent aucun conflit avec les calendriers des ressources ou les acti affectées pour d’autres pjts Préparer des réserves d'échéancier Méthode du chemin critique Utilisée pour estimer la durée minimum du projet et déterminer le degré de flexibilité de l’échéancier sur les chemins de réseau logiques. Chemin critique = séquence d’activité qui représente le chemin le plus long du pjt et qui détermine la durée la plus courte possible de ce projet Ne prend pas en compte les limitations des ressources Calcule aussi la marge libre ou totale de l’échéancier sur les chemins de réseau logiques du modèle d’échéancier Exemple de méthode du chemin critique Optimisation des ressources Ajuster les dates pour que l’utilisation des ressources prévues soit égale ou inférieure à la disponibilité des ressources. Techniques d’optimisation des ressources en fonction de l’offre et de la demande des ressources Nivellement des ressources – ajuste dates en fonction des contraintes pour équilibrer la demande des ressources et leur disponibilité. Change le chemin critique initial. La marge disponible est utilisée pour niveler les ressources Analyse des données Analyse par scénario pour prédire effet positif ou négatif sur les obj du projet → évalue faisabilité de l’échéancier de pjt dans diverses conditions + prépare des réserves d'échéancier et des plans de réponses en cas d’imprévus Simulation modélise les effets combinés des risques individuels et sources d’incertitudes. Ex : méthode de Monte Carlo Ex de distribution des probas liées à un jalon cible Compression de l’échéancier Pour raccourcir ou accélérer la durée de l’échéancier sans réduire le périmètre du périmètre du projet Compression des délais – ajout de ressources, heures sup ou paiement d’un supplément pour accélérer la livraison. Pas toujours de sol viable et peut entraîner une augmentation des risques et des coûts Mise en parallèle – exécution en parallèle des activités ou des phases normalement exécutées en séquence. Peut entraîner une reprise du travail et un accroissement des risques Comparaison de la compression de l’échéancier Graphique à barres = diagramme de Gantt faciles à lire et fréquemment utilisés. Pour les communications de maîtrise ou de gestion, on utilise la notion de consolidation d’acti Diagrammes à jalons identifient uniquement les dates planifiées de début ou d’achèvement des livrables majeurs et interfaces externes clés Diagramme de réseau du projet (=diagramme de logique pur) diagramme d’activités sur nœuds montrant les acti et les relations sans échelle de temps. Montrent à la fois la logique du réseau et les acti de l’échéancier situées sur le chemin critique du projet Maîtriser l’échéancier Suivre l’état du pjt, dans le but de mettre à jour l’échéancier du pjt et gérer les changements affectant la référence de base de l’échéancier Exige de connaître la performance réelle à jour Tout changement apporté à la ref de base de l’échéancier ne peut être approuvé que par le processus Maîtriser les changements Détermination de l’état actuel de l’échéancier de pjt Influence des facteurs qui provoquent des changements sur l’E Réexamen des réserves nécessaires de l’E Détermination d’un quelconque changement de l’E du projet Gestion des changement effectifs au fur et à mesure qu’ils se réalisent Plus Revue de qualité Assurer que l’information de base de l’échéancier est juste. Peut-être faite avec les collègues de travail.... Est-ce que toutes les tâches sont inscrites? Est-ce que les estimations sont raisonnables? Est-ce qu’il y a des ressources suffisantes pour chaque tâche? Y a-t-il des dépendances pour chaque tâche? Sont-elles logiques? Est-ce que les liens sont simples, uniques? Est-ce que les dates calculées sont exactes, réalistes? EFFETS D’UN ÉCHÉANCIER TROP OPTIMISTE Imprécision du plan – Peu de probabilité de livrer à temps. Non-respect du plan de match – à risque élevé. Centrer sur les retards du projet – plutôt que sur les livrables. Relations client(e) négatives – le/la client(e) perd confiance. Stress négatif et épuisement - au lieu de mobilisation. Qualité douteuse – 40% des erreurs sont dues au stress. INTÉGRATION DU RISQUE À L’ÉCHÉANCIER Intégrer les résultats de l’analyse du risque ainsi que les plans d’action à l’échéancier du projet. Inclure toutes les activités de mitigation du risque. Inclure des réserves de contingence à la fin de Chaque livrable où un risque à été identifié. Inclure une réserve de gestion avant les jalons clefs. PRENEZ GARDE AU SYNDROME DE L’ÉTUDIANT(E) En tant qu’étudiant(e), vous étudiez et travaillez toujours à la dernière minute... Ce sera la même chose avec vos équipes de projet. Les membres de vos équipes travailleront pour livrer à la date «le plus tard possible» selon l’échéancier. Ce n’est pas parce que vous donnez plus de temps qu’il y aura plus de qualité! Si vous incluez des marges (« buffers ») dans chaque activité, vous avez 100% de chances que vos ressources les utilisent. OPTIMISATION DE L’ÉCHÉANCIER AVANT toute optimisation, prenez note du «baseline». De cette façon, vous pourrez prendre des mesures de compression de votre échéancier. Après l’acceptation finale de votre échéancier par toutes les parties prenantes, prenez en note un nouveau «baseline». Celui-ci vous permettra de prendre des mesures de performance de votre équipe de travail. L’USAGE D’OUTILS DE GESTION DE TEMPS Pas de micro management Ça ne remplace pas les «check list» Ne faire que l’essentiel – quand on commence Ordonnancement des livrables et des activités principales Gestion du temps, pas des efforts... Gestion des jours, pas des heures... Une attention particulière aux erreurs faciles Une attention particulière aux formats de rapports NEGOCIEZ LA DURÉE DE VOTRE PROJET Commencez par faire un échéancier réaliste. Ensuite, validez la durée de chaque activité. Partagez ces résultats avec le commanditaire. S’il vous demande de compresser votre échéancier: Révisez d’abord la portée du projet, la stratégie, les approches, le risque. Un échéancier doit se négocier par ses intrants. Ne négociez pas vos estimations ! Revenez à votre équipe et trouvez ensemble des façons créatives de faire la gestion du stress...

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