Introduction à PMBOK PDF

PROJET TUTEURÉ: MÉTHODOLOGIE SCRUM INTRODUCTION À PMBOK ENSEIGNANTS: CHARFEDINE NEYEB 2ème année master professionel en Risk Managements Année académique: 2024-2025 QU'EST-CE QU'UN PROJET ‘’ Le projet est un...

PROJET TUTEURÉ: MÉTHODOLOGIE SCRUM INTRODUCTION À PMBOK ENSEIGNANTS: CHARFEDINE NEYEB 2ème année master professionel en Risk Managements Année académique: 2024-2025 QU'EST-CE QU'UN PROJET ‘’ Le projet est un effort temporel entrepris pour produire un seul produit, service ou résultat. ‘’ 2 CYCLE DE VIE DE PM Initiation Élaborer une analyse de rentabilisation Planification Identifier les parties Créer un document de prenantes du projet flux de travail Recueillir des ressources Execution Estimer le budget Surveiller la qualité du travail Clôture Gérer le budget Analyser les résultats du projet et de l’équipe Documenter la clôture du projet 3  PROBLEMATIQUE Manque d’adhesion à la qualité Pas de terminologie commune Pratique et outils obsolétes 4 Dépassement des deadlines STRUCTURE Initiating Planning Executing Monitoring and Controlling Closing 5 PLAN Ce domaine se concentre sur la coordination des différents éléments du projet, Intégration garantissant qu'ils sont correctement alignés et intégrés pour atteindre les objectifs du projet. Il implique la définition, la gestion et le contrôle de ce qui est inclus ou non Périmètre dans le projet pour s'assurer que le projet délivre les résultats attendus. Ce domaine concerne la création, la gestion et le contrôle du calendrier du Calendrier projet, assurant l'achèvement en temps voulu des tâches et des jalons du projet. Il englobe l'estimation, le budget et le contrôle des coûts au sein du projet Coûts pour garantir qu'il reste dans le budget approuvé. La gestion de la qualité consiste à s'assurer que le projet répond aux normes Qualité et aux exigences spécifiées en mettant en œuvre des mesures d'assurance et 6 de contrôle qualité. PLAN Ce domaine implique l'acquisition, la gestion et l'utilisation efficace des Ressources ressources (humaines, matérielles, équipements) tout au long du cycle de vie du projet. Il comprend les processus de planification, de gestion et de distribution Communications d'informations de manière efficace et efficiente au sein de l'équipe du projet et des parties prenantes. Ce domaine se concentre sur l'identification, l'analyse et la réponse aux Risques risques potentiels et aux incertitudes qui pourraient avoir un impact sur le succès du projet. Il concerne les processus d'achat ou d'acquisition de biens et services Achats nécessaires pour le projet auprès de sources externes. Ce domaine implique l'identification des parties prenantes, la gestion de Parties Prenantes leurs attentes et leur engagement tout au long du projet pour assurer leur 7 soutien et leur alignement avec les objectifs du projet. 8 RECAP 9 LA GESTION DES RISQUES La gestion des risques consiste à identifier les menaces pour le projet, ainsi que les opportunités. On va donc identifier un risque, puis l'analyser afin de connaître son impact et sa probabilité de survenance, et enfin mettre en place un plan d'action pour le contrer. L'analyse des risques se fait de manière qualitative ET quantitative, et se doit d'être la plus exhaustive possible. 10 LA GESTION DES RISQUES 7 processus Planifier la gestion des risques : A intervalles réguliers, le chef de projet planifie une revue des risques, en commençant lors de la phase de préparation du projet. Identifier les risques : Ce processus consiste à identifier les risques du projet (stratégiques, opérationnels, financiers, industriels, environnementaux, etc...) de la manière la plus exhaustive possible. Effectuer l'analyse qualitative des risques : Elle permet d'analyser dans le détail les impacts qu'un risque pourrait avoir, et d'identifier des impacts insoupçonnés grâce à une approche holistique et systémique. Effectuer l'analyse quantitative des risques : Elle permet de collecter des données brutes et concrètes, des chiffres et des faits pour alimenter l'analyse qualitative des risques. 11 LA GESTION DES RISQUES 7 processus Planifier les réponses aux risques : L'équipe projet réfléchit alors aux différents plans d'action qu'il est possible de mettre en œuvre pour réduire ou éliminer ces risques. Appliquer les réponses aux risques : Lors de la phase d'exécution du projet, les plans d'atténuation ou de mitigation des risques sont appliqués, pour éviter qu'ils se produisent. Maîtriser les risques : Le chef de projet contrôle ensuite régulièrement les risques du projet, afin de s'assurer que ceux-ci sont bien traités et qu'il n'existe pas de risques secondaires ou résiduels. 12 RM PRINCIPAUX CONCEPTS Tous les projets sont risqués, car il s'agit de démarches uniques présentant différents degrés de complexité et destinées à produire des bénéfices. L'organisation choisit de prendre un risque lié à un projet de manière contrôlée et intentionnelle pour créer de la valeur tout en équilibrant le risque et la récompense. Au sein de chaque projet, le risque existe à deux niveaux. Le risque individuel du projet est un événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un impact positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet. Le risque global du projet est l'effet de l'incertitude sur l'ensemble du projet, provenant de toutes les sources d'incertitude possibles, comme les risques individuels, qui représentent l'exposition des parties prenantes aux implications des variations, positives ou négatives, des résultats du projet. 13 RM TENDANCES ET PRATIQUES ÉMERGENTES Les tendances et pratiques émergentes en gestion des risques du projet comprennent notamment les éléments suivants : Risques fondés sur des non-événements ▪ Risque de variabilité. Il existe une incertitude concernant certaines des caractéristiques principales d’un événement, d'une activité ou d'une décision planifiée Exemples : le nombre d'erreurs trouvées lors des tests peut être supérieur ou inférieur à ce qui était prévu ou les conditions météorologiques peuvent être peu clémentes. ▪ Risque d'ambiguïté. Il existe une incertitude concernant ce qui pourrait arriver dans l'avenir. Les domaines du projet où des connaissances imparfaites peuvent nuire à la capacité du projet à atteindre ses objectifs. 14 RM TENDANCES ET PRATIQUES ÉMERGENTES Résilience du projet Certains risques ne peuvent être reconnus qu'après s'être produits. Les risques émergents peuvent être éliminés en développant la résilience du projet. Pour ce faire, chaque projet doit disposer des éléments suivants : ▪ Un bon niveau de réserve pour aléa du budget et de l’échéancier pour les risques émergents, en plus d’un budget spécifique pour les risques identifiés ▪ Des processus de projet flexibles qui peuvent résister au risque émergent tout en maintenant le cap global vers les objectifs du projet, y compris une solide gestion des changements ▪ Une équipe projet autonome et fiable, ayant fixé des objectifs qu'elle réalisera dans les délais convenus ▪ Des données d'entrée claires fournies par les parties prenantes pour préciser les domaines où le périmètre du projet ou la stratégie peuvent être ajustées en réaction aux risques émergents. 15  CONSIDÉRATIONS RELATIVES À L'ADAPTATION Chaque projet étant unique, il est nécessaire d'adapter la façon dont les processus de gestion des risques du projet sont executes Taille du projet Complexité du projet Importance du projet Approche de dév La taille du projet en termes de Les hauts niveaux en matière Quelle est l'importance stratégique S'agit-il d'un projet type waterfall où budget, de durée, de périmètre ou d'innovation, de nouvelles du projet ? les processus de risqué peuvent de taille de l'équipe nécessite-t-elle technologies qui augmentent la être suivis de manière séquentielle une approche plus détaillée de la complexité du projet exigent-ils Le niveau de risque de ce projet a- et itérative, ou le projet suit-il une gestion des risques ? une approche approfondie du t-il augmenté parce qu'il vise à approche agile où le risque est risque ? produire des opportunités traité au début de chaque itération Ou est-elle suffisamment petite d'avancée majeure, qu'il traite des et en cours d'exécution ? pour justifier un processus de Ou le projet est-il suffisamment éléments importants pour la risque simplifié ? simple pour qu'un processus de performance de l'organisation? risqué réduit suffise ? 16 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques Planifier la gestion des risques est le processus qui consiste à définir comment conduire les activités de gestion des risques d'un projet. L'intérêt principal de ce processus est qu'il garantit que le niveau, le type et la visibilité de la gestion des risques sont correctement adaptés à la fois aux risques et à l'importance du projet pour l'organisation et les autres parties prenantes. 17 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques A. Données d’entrée Charte du projet : La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son sponsor, qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités du projet. Plan de management du projet : Le plan de management du projet est le document qui d.crit comment le projet sera exécuté, maîtrisé et cloturé. Il intégre et regroupe l’ensemble des références de base et des plans de management subsidiaires, ainsi que les autres informations n.cessaires pour manager le projet. Documents du projet : Le registre des parties prenantes contient des détails sur les parties prenantes du projet et donne une vue d’ensemble de leurs rôles au sein du projet et de leur attitude à l’égard du risque dans le cadre de ce projet. Facteurs environnementaux de l’organization : les seuils de risque global définis par l’organisation ou les principales parties prenantes. 18 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques A. Données d’entrée Charte du projet : La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son sponsor, qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources de l’organisation aux activités du projet. Plan de management du projet : Le plan de management du projet est le document qui d.crit comment le projet sera exécuté, maîtrisé et cloturé. Il intégre et regroupe l’ensemble des références de base et des plans de management subsidiaires, ainsi que les autres informations n.cessaires pour manager le projet. Documents du projet : Le registre des parties prenantes contient des détails sur les parties prenantes du projet et donne une vue d’ensemble de leurs rôles au sein du projet et de leur attitude à l’égard du risque dans le cadre de ce projet. Facteurs environnementaux de l’organization : les seuils de risque global définis par l’organisation ou les principales parties prenantes. 19 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques A. Données d’entrée Actifs organisationnels : Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Planifier la gestion des risques, on peut citer : o a politique interne de l’organisation en matiére de risqué o les catégories de risques, éventuellement organisées sous la forme d’un organigramme des risques o les rôles et responsabilités o l’archive des retours d’expérience de projets antérieurs similaire B. Outils et techniques Jugement à dire l’expert : Il convient de faire appel à la compétence de personnes ou de groupes ayant une connaissance spécialisée. Analyse de données. Réunions. 20 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques C. Données de sorties Plan de gestion des risques : Le plan de gestion des risques est un composant du plan de management du projet et décrit comment les activités de gestion des risques seront structurées et conduites. o Stratégie de risqué : elle décrit l’approche globale adoptée pour gérer le risque du projet. o Méthodologie : elle définit les approches, les outils et les sources de données spécifiques qui seront utilisés pour la gestion des risques du projet. o Rôles et responsabilités : ils définissent les membres de l’équipe en charge de la conduite, des activités de support et de la gestion des risques pour chaque type d’activité décrite dans le plan de gestion des risques. o Financement : il identifie les fonds nécessaires pour réaliser les activités associées à la gestion des risques du projet. Il établit les protocoles d’utilisation des réserves pour aléas et imprévus. o Calendrier : il définit à quel moment et à quelle fréquence les processus de gestion des risques seront effectués au cours du cycle de vie du projet. 21 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques C. Données de sorties Plan de gestion des risques : o Catégories de risques : elles fournissent un moyen de regrouper les risques individuels du projet. Les catégories de risques sont généralement structurées sous la forme d’un organigramme des risques (risk breakdown structure, RBS). 22 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques C. Données de sorties Plan de gestion des risques : o Définitions de la probabilité et de l’impact des risques : ils sont spécifiques au contexte du projet et reflétent l’appétence au risque et les seuils de risqué de l’organisation et des parties prenantes principales. Plus il est élevé plus l’approche de risque est détaillée. Moins il est élevé, plus le processus est simple. 23 LES PROCESSUS 1. Planifier la gestion des risques C. Données de sorties Plan de gestion des risques : o Matrice de probabilité et d’impact : c’est une grille de representation graphique de la probabilité d’occurrence de chaque risque et de son impact sur les objectifs du projet si ce risque se matérialise. Cette matrice spécifie les combinaisons de probabilité et d’impact qui permettent de diviser les risques individuels du projet en groupes de priorité. 24 LES PROCESSUS II. Identifier les risques Identifier les risques est le processus qui inclut l’identification des risques individuels et des sources du risqué global du projet ainsi qu’à en documenter les caractéristiques. L’intérêt principal de ce processus réside dans la documentation des risques individuels existants dans le cadre du projet et des sources du risque global du projet. 25 LA GESTION DES RISQUES 26 LA GESTION DE L'INTÉGRATION La gestion de l'intégration du projet consiste à élaborer puis mettre en œuvre le plan du projet, ainsi qu'à contrôler les changements pouvant survenir. 7 processus Élaborer la charte de projet : Cela permet de définir la raison d'être du projet, et d'acter officiellement son lancement. Élaborer le plan de management du projet : Le chef de projet collecte les données nécessaires afin de cadrer correctement son projet, et de définir les objectifs, les enjeux, et la meilleure manière de pouvoir y répondre. Diriger et gérer le travail du projet : Il s'agit des moyens à mettre en place pour gérer convenablement son projet au quotidien. 27 LA GESTION DE L'INTÉGRATION 7 processus Gérer les connaissances du projet : Le chef de projet collecte l'information issue de précédents retours d'expériences, ou de l'apprentissage réalisé au cours du projet. Maîtriser le projet : Permet la prise en compte du projet et l'élaboration du plan projet. Maîtriser les changements : Permet de juger de la pertinence d'une demande de modification ainsi que des impacts que cela peut engendrer. Clôturer le projet ou la phase : Il s'agit du processus de clôture de projet. 28 LA GESTION DU PÉRIMETRE La gestion du périmetre du projet consiste à cadrer le projet tant en terme d'objectifs, que de travail à réaliser ou de livrables à fournir. 6 processus Planifier la gestion du périmètre et du contenu : Le périmètre est clairement défini, ainsi que les attendus client. Des limites sont posées pour déclarer le travail à réaliser dans le projet, et ce qui est considéré comme hors périmètre. Recueillir les exigences : Ce processus permet de recueillir l'expression de besoin et de rédiger un cahier des charges. Définir le contenu : A la sortie de ce processus, l'énoncé de la portée du projet est rédigé et connu de tous. 29 LA GESTION DU PÉRIMETRE 6 processus Créer le WBS : WBS est une technique de découpage d'un projet, afin de transformer le périmètre d'un projet en tâches opérationnelles et actionnables. Valider le périmètre : Il s'agit pour le commanditaire du projet de confirmer l'exactitude de la portée du projet, afin de valider le travail à effectuer. Maîtriser le périmètre : Le chef de projet utilise ce processus pour éviter les changements intempestifs pouvant mettre à risque le projet. Il analyse chaque demande de changement pour en juger la pertinence et l'impact, avant de l'accepter ou la refuser. 30 LA GESTION DE L'ÉCHÉANCIER La gestion de l'échéancier consiste à élaborer puis à maîtriser le planning du projet. Ce domaine de connaissances s'appuie pour cela sur des techniques d'estimation de durée, des outils de planification tels quel que le macro-planning, le rétroplanning ou encore le diagramme de Gantt. 6 processus Planifier la gestion de l'échéancier : Ce processus consiste à gérer la planification du projet. Il convient pour cela d'échanger avec les experts techniques et les différentes parties prenantes pour recueillir l'information. Définir les activités : Ici, on définit clairement les activités à réaliser dans le projet, en partant du WBS. Tout est découpé en tâches opérationnelles. Organiser les activités en sequence : Les tâches sont regroupées en séquences de tâches (ou en phases), et le passage d'une séquence à l'autre est marqué par un 31 jalon (milestone en anglais). LA GESTION DU PÉRIMETRE 6 processus Estimer la durée des activités : On estime la durée de chaque tâche, ainsi que la date de début et de fin de celle-ci. Élaborer l'échéancier : Le planning est construit dans ce processus, en tenant compte des estimations de durée, de l'enchaînement des tâches et séquences, et des dépendances existantes. Maîtriser l'échéancier : Ce dernier processus consiste à garder la maîtrise du planning et à le mettre à jour en fonction de l'avancée du projet. 32 LA GESTION DES COÛTS Le domaine de connaissances de gestion des coûts consiste à déterminer le budget prévisionnel du projet, à estimer les coûts, à les planifier et à les suivre dans le temps. 4 processus Planifier la gestion des coûts : Il s'agit de créer un plan de gestion des coûts. Estimer les coûts : Le chef de projet suit ce processus afin d'estimer les coûts du projet pour ses différentes phases et séquences. Déterminer le budget : Il élabore alors un budget prévisionnel du projet. Maîtriser les coûts : Lors de ce processus, les coûts sont suivis au quotidien, et 33 maîtrisés. LA GESTION DE LA QUALITÉ La gestion de la qualité consiste à s'assurer que le standard de qualité des livrables fournis aux clients est conforme à leurs attentes et exigences 3 processus Planifier le management de la qualité : Le chef de projet met en place un plan de gestion de la qualité, et fournit un PAQ (Plan d'Assurance Qualité) ainsi que des métriques qualité pour le projet. Gérer la qualité : Ce processus permet au chef de projet et à son équipe de gérer la qualité au quotidien dans tout ce qu'ils entreprennent, et de faire de la "quality by design" Maîtriser la qualité : Enfin, ce dernier processus permet au chef de projet de vérifier que la qualité des livrables correspond au standard de qualité exigé, ainsi qu'aux attentes et exigences du client. 34 LA GESTION DES RESSOURCES La gestion des ressources consiste à constituer l'équipe projet, ainsi qu'à gérer les ressources logicielles, intellectuelles et matérielles mises à disposition du projet. 6 processus Planifier la gestion des ressources : Ce processus vise à créer un plan de gestion des ressources, afin de déterminer de quelle ressource on a besoin, quand, pour quoi, et pendant combien de temps. Estimer les ressources nécessaires aux activités : Le chef de projet liste toutes les ressources dont il a besoin pour mener à bien son projet. Obtenir les ressources : Il s'agit du moment où le chef de projet négocie avec les différents managers opérationnels l'obtention de ressources, et l'affectation des experts à son équipe projet 35 LA GESTION DES RESSOURCES 6 processus Développer l'équipe : Le gestionnaire du projet s'assure que l'équipe est correctement formée, et met en place les règles de base du fonctionnement de l'équipe : méthodes de travail, règles de communication, télétravail, etc... Gérer l'équipe : Dans ce processus, il est question de gérer et manager l'équipe projet durant tout le cycle de vie de celui-ci. Maîtriser les ressources : Ce processus permet de suivre les ressources et de s'assurer par exemple de la disponibilité des experts techniques. 36 LA GESTION DES COMMUNICATIONS Cela englobe les communications au sein de l'équipe projet, les communications officielles à destination des parties prenantes, les échanges informels, mais également l'envoi des rapports d'avancement du projet. 3 processus Planifier la gestion des communications : Ce processus permet de créer un plan de communication pour son projet, qui est partie intégrante du plan de management du projet. Gérer les communications : Lors de la phase d'exécution du projet, le chef de projet déroule son plan de communication, gère et envoie toutes les communications nécessaires, aussi bien orales qu'écrites. Maîtriser les communications : Enfin, ce processus permet de superviser les communications projet et de s'assurer que celles-ci sont efficaces et que rien n'a été 37 oublié. LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS La gestion des approvisionnements consiste à gérer sa structure de coûts, ses commandes, et ses fournisseurs. 3 processus Planifier la gestion des approvisionnements : Dans ce processus, on doit décider des outils, logiciels, et autres produits physiques que l'on va devoir se procurer. On se pose la question du retour sur investissement, pour déterminer s'il faut le produire soi-même ou l'acheter. Procéder aux approvisionnements : Il s'agit de déterminer les fournisseurs et prestataires pouvant fournir ce dont on a besoin, et de sécuriser l'approvisionnement via un contrat. C'est à ce moment que se déclenchent les processus d'achats. Maîtriser les approvisionnements : Lors de ce processus, le chef de projet s'assure que les approvisionnements et livraisons se fassent bien en temps voulu. Il sécurise si nécessaire l'approvisionnement avec les fournisseurs et prestataires 38 concernés. LA GESTION DES PARTIES PRENANTES La gestion des parties prenantes consiste à identifier les parties prenantes, à communiquer avec eux au quotidien, et à répondre à leurs attentes et besoins 4 processus Identifier les parties prenantes : Au démarrage du projet, il est nécessaire de savoir rapidement à qui on a affaire. Le chef de projet doit donc identifier les parties prenantes du projet, c'est à dire toutes les personnes impliquées de près ou de loin dans le projet, ou impactées par celui-ci. Planifier l'engagement des parties prenantes : Il répertorie ensuite quel acteur projet intervient quand dans le projet, et dresse une matrice pouvoir intérêt, afin d'identifier quelles sont les parties prenantes clés du projet, quelles sont celles à tenir informées, et celles qui pourraient avoir un intérêt contraire au projet. 39 LA GESTION DES PARTIES PRENANTES 4 processus Gérer l'engagement des parties prenantes : Lors de la phase d'exécution du projet, le gestionnaire travaille, communique, motive et engage au quotidien les parties prenantes nécessaires pour le bon déroulé du projet. Maîtriser l'engagement des parties prenantes : Il s'assure enfin de leur engagement et leur implication dans le temps, et procède aux correctifs nécessaires pour que ce soit bien le cas. 40