SS24_Projektmanagement_Ablauf und Termine.pdf

Modul: Projektmanagement (MWI 206, MCSM 205) SS2024 | Boris A. Feige | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 1  Agenda 1 Vorbemerkungen & Organisation 2 Grundlagen des Projektmanagements 3 PM Hands on - Der Aussichtsturm 4 GPM - Kontext-Kompetenzen (Perspective)...

Modul: Projektmanagement (MWI 206, MCSM 205) SS2024 | Boris A. Feige | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 1  Agenda 1 Vorbemerkungen & Organisation 2 Grundlagen des Projektmanagements 3 PM Hands on - Der Aussichtsturm 4 GPM - Kontext-Kompetenzen (Perspective) 5 GPM - Technische Kompetenzen (Practice) 5.1 Projektdesign 5.2 Anforderungen und Ziele 5.3 Stakeholder 5.4 Leistungsumfang und Lieferobjekte 5.5 Ablauf und Termine 5.6 Organisation, Information, Dokumentation 5.7 Kosten und Finanzierung 5.8 Ressourcen 5.9 Planung und Steuerung 5.10 Chancen und Risiken 6 GPM - Persönliche und soziale Kompetenzen (People) 7 Organisation und Hinweise zur Zertifizierung 8 Zusammenfassung und Klausurvorbereitung | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 2  Unsere „Landkarte“ und Inhaltsübersicht für die Veranstaltung Ablauf und Leistungsumfang Termine Organisation, Information Technische Kompetenzen und Lieferobjekte und Dokumentation (Practice) Stakeholder Kosten und Anforderungen Finanzierung Ressourcen und Ziele Planung und Steuerung Chancen und Projektdesign Risiken Kontext-Kompetenzen Macht und (Perspective) Interessen Persönliche Governance, Strukturen Kommunikation und Prozesse Strategie Persönliche und soziale Kompetenzen (People) | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2024) 3  Abgrenzung von Phasenplan und Ablaufplan Phasenplan Ablaufplan ▪ Einteilung des Projekts in grobe Abschnitte, die ▪ Die Ablaufplanung ist die sachlogische Anordnung zeitlich und sachlogisch voneinander der Arbeitspakete und Meilensteine eines Projekts abgegrenzt sind ▪ Sie resultiert aus der Erstellung des PSP durch die ▪ Der Phasenplan enthält die wichtigsten Ermittlung der Dauer, der technologisch Meilensteine. Siehe auch verschiedene erforderlichen Vorgänge und der Art der Vorgehensmodelle innerhalb des Anordnungsbeziehung Projektdesigns (Kapitel 5.1) | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019); Schwarze (2016) 4  Anordnungsbeziehungen zwischen einzelnen Vorgängen im Ablaufplan Anordnungsbeziehung ▪ Definition der Beziehung zwischen versch. Vorgängen ▪ Normalfolge (NF): Wenn der Vorgang A beendet ist, dann kann der Vorgang B frühestens beginnen (oder auch später) ▪ Anfangsfolge (AF): Wenn der Vorgang C begonnen hat, dann kann der Vorgang D frühestens beginnen (oder auch später) ▪ Endfolge (EF): Wenn der Vorgang E beendet ist, dann kann der Vorgang F frühestens enden (oder auch später) ▪ Sprungfolge (SF): Wenn der Vorgang G begonnen hat, dann kann der Vorgang H frühestens enden (oder auch später) | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019); Gessler (2015) 5  Meilensteine als Zeitpunkte für besondere Situationen oder Ereignisse Meilenstein ▪ Meilensteine sind Zeitpunkte (keine Phasen) und kennzeichnen relevante Ereignisse oder Situationen in Projekten ▪ Der Phasenplan enthält die wichtigsten Meilensteine, mindestens jeweils zum Ende einer Phase. Sie werden mit dem jeweiligen Ereignis bzw. Ergebnis betitelt (bspw. Konzept abgeschlossen) ▪ Meilensteine lassen sich unterteilen in: ▪ Phasenabschluss-Meilenstein ▪ Ergebnis- oder Ereignis-Meilenstein ▪ Berichtsmeilenstein | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019) 6  Die detaillierte Planung benötigter Tage kann mittels Berechnung des Netzplans erfolgen Netzplan ▪ Berechnung benötigter Projekttage für einzelne Vorgänge und deren jeweilige Anfangs- und Endzeitpunkte (u. a. frühster/spätester Anfangszeitpunkt, frühster/spätester Endzeitpunkt) ▪ So gelingt die Ermittlung kritischer Pfade (die keinen Puffer haben und somit zeitkritisch sind) | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019) 7  Ansätze zur Optimierung der Ablaufplanung Crashing Fast Tracking ▪ Beim Crashing werden einzelne ▪ Beim Fast Tracking versucht man Vorgänge Arbeitspakete durch Erhöhung des weitestgehend zu überlappen oder sogar parallel Ressourceneinsatzes zeitlich verkürzt durchzuführen ▪ Infolge der zeitlichen Verkürzung eines ▪ Man bezeichnet dieses Vorgehen auch als Arbeitspakets verschieben sich auch alle Simultaneous Engineering oder Concurrent nachfolgenden Arbeitspakete und Engineering Meilensteine (nach vorne) ▪ Auf diese Weise kann die Gesamtdauer reduziert werden Weitere Möglichkeiten der Optimierung sind die Reduktion des Leistungsumfangs, das Auflösen von Reserven oder die Einführung von Prozessinnovation/-automatisierung. Die Wirkung auf das magische Dreieck ist zu berücksichtigen. | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019) 8  Beispiel für Optimierungsmethode des „Crashing“ Problemstellung Lösung ▪ Durch starke Regenfälle steigt der Pegel des ▪ Es werden Einwohner:innen aufgefordert, zu Rheins stark an helfen und Sandsäcke zu befüllen und in einer ▪ Die Feuerwehr befüllt Sandsäcke, kommt aber mit Menschenkette ans Ufer zu bringen ihren Ressourcen (beteiligte Feuerwehrleute) nicht ▪ Die Dauer des Vorgangs wird extrem verkürzt, mit dem Befüllen, Verbringen und Platzieren der gleichzeitig steigt aber der Gesamtaufwand Sandsäcke hinterher bzw. ist ggf. höher als vorher (aufgrund eines ▪ Es droht eine Überflutung höheren Koordinations-/Kommunikations- aufwands) | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019) 9  Aufwandsschätzungen zur Ermittlung der Vorgangsdauer im Projekt lassen sich in zwei Kategorien einteilen Aufwandsschätzung Analytische Methoden Expertenschätzungen ▪ Analogiemethode ▪ Drei-Punk-Schätzung ▪ Function-Point-Methode ▪ Planning Poker ▪ COCOMO (Constructive Cost Model) ▪ Schätzklausur ▪ Aufwandstrendanalyse Die Schätzgenauigkeit hängt von versch. Einflussfaktoren ab. Bei analytischen Methoden sind vor allem das Alter, die Genauigkeit und Vergleichbarkeit der Inputdaten relevant, während bei Expertenschätzungen die Genauigkeit des Briefings und die Erfahrung und Expertise der Befragten eine wesentliche Rolle spielen | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019) 10  Aufwandsschätzung: Drei-Punkt-Schätzung Drei-Punkt-Schätzung ▪ Experten schätzen drei verschiedene Werte, welche durch untenstehende Formel in Relation gesetzt werden: den optimistischsten Wert (best case) den pessimistischen Wert (worst case) und den wahrscheinlichsten Wert (most likely case) ▪ Mithilfe dieser Werte wird der Erwartungswert berechnet, sowie die Standardabweichung ▪ Dies führt zur Darstellung der links visualisierten Funktion best case + 4 𝑚𝑜𝑠𝑡 𝑙𝑖𝑘ⅇ𝑙𝑦 𝑐𝑎𝑠ⅇ + 𝑤𝑜𝑟𝑠𝑡 𝑐𝑎𝑠ⅇ ⅇ= 6 | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019) 11  Aufwandsschätzung: Planning Poker Planning Poker ▪ Häufig verwendet im agilen Projektmanagement ▪ Entwickler:innen schätzen die benötigten Story Points für die Umsetzung einer User Story innerhalb eines Sprints ▪ Story Points sind ein Maß für die Komplexität, nicht direkt für den Aufwand ▪ Die verfügbaren Story Points variieren je nach Länge des Sprints, der Teamgröße und der Erfahrung des Teams, und werden als Velocity (Geschwindigkeit) des Scrum- Teams bezeichnet ▪ Orientierung: Neue Scrum-Teams haben in der Regel durchschnittlich 5 – 10 Story Points pro Person für einen zweiwöchigen Sprint ▪ Die Punkteverteilung auf den Karten folgt (grob) der Fibonacci-Folge | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: GPM (2019); Atlassian (2024) 12  Aufwandsschätzung: Analogiebetrachtung Analogiebetrachtung ▪ Es werden abgeschlossene Projekte ähnlicher Art der Vergangenheit als Referenz herangezogen ▪ Zu beachtende Rahmenbedingungen sind: Gleiche Branche und/oder gleiches Aufgabengebiet Vergleichbare oder übertragbare Größe Ähnliche Rahmenbedingungen ▪ Am besten eignen sich hierfür Projekte aus der eigenen Organisation, da hier detaillierte Informationen vorliegen | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 Quelle: Johann (2022) 13  Vielen Dank für Ihre Mitarbeit und Aufmerksamkeit Prof. Dr.-Ing. Boris A. Feige Wirtschaftsinformatik, insb. IT-Management Webschulstr. 41-43 D-41065 Mönchengladbach Telefon: +49 2161 186-6338 Mail: [email protected] | Projektmanagement | Boris A. Feige | Stand: SS2024 14