Révision examen final (1) PDF

RÉVISION POUR L’EXAMEN FINAL  Examen: préparation Notes de cours des séances 9 à 13 Ce qui a été dit en classe Les activités réalisées en classe En particulier l’exercice sur la structure salariale + le calcul de la droite des salaires ** Apportez votre calculatrice à l’ex...

RÉVISION POUR L’EXAMEN FINAL  Examen: préparation Notes de cours des séances 9 à 13 Ce qui a été dit en classe Les activités réalisées en classe En particulier l’exercice sur la structure salariale + le calcul de la droite des salaires ** Apportez votre calculatrice à l’examen!! Examen: composition Choix multiples (10) Vrai ou faux (20) Questions d’associations Questions à court et moyen développement Étude de cas – calculs (1) Question bonus (1) **Mon principe pour les examens.  Cours 9 et 10 L’élaboration des structures salariales et la gestion des salaires – partie 1  Qualifications Responsabilités assumées Efforts requis Conditions requises F1 F2 F3 F4 F5 F6a F6b F7 F8 F9 F10 F11 Les emplois de Commis aux achats et Commis aux pièces sont-ils du même niveau Hiérarchie d’exigences ou pas? d’emplois Deux principes à respecter $ = $ = $ = EFG = CD = AB  En résumé, pourquoi établir des classes d’emplois? Favoriser les perceptions d’équité des employé.e.s (équité interne) Prendre en considération la subjectivité de l’évaluation des emplois (erreurs) Alléger la gestion des salaires (moins de décisions, marge de manœuvre si changements mineurs aux emplois)  Combien de classes d’emplois? Dépend du résultat de la hiérarchie d’emplois et des différences de niveaux d’exigences Plus ces différences sont présentes, plus il y aura de classes d’emplois Dépend moins du nombre d’employé.e.s que du nombre d’emplois dans l’entreprise et de leurs exigences * Habituel: entre 8 et 15 classes d’emplois.  1. La méthode des intervalles égaux ▪ Étape 1. Déterminer le nombre de classes d’emplois ▪ Décision arbitraire (subjective) ▪ Étape 2. Déterminer les bornes des classes ▪ Diviser le nombre de points à attribuer par le nombres de classes (2 000-394=1 606 / nb classes = 161 pts) Formule: Nombre de points MAX – Nombre de points MIN / Nombre désiré de classes (2000 – 394) = 1 606 points / 10 classes = 161 points (intervalle de classe) 394 + 556 + Finalement, classer les emplois 161= 161= dans les bonnes classes selon leur nombre de points. 555 717  2. La méthode des intervalles croissants Exemple pour la variante 1 : Fixer le pourcentage q ui corresp ond à l’intervalle 394 * (1+0,15) = 453,1 points 394 x 454 x 1,15 = 1,15 = 453 522  Limites Mêmes limites que la méthode des intervalles égaux! Ne tient pas compte des points et des exigences des emplois Possibilité de regrouper des emplois dont les niveaux d’exigences sont différents Possibilité de séparer dans deux classes des emplois qui ont des niveaux d’exigences similaires Donc: possibles perceptions d’injustice!  3. La méthode des points de rupture Repérer les différences réelles d’exigences entre les emplois Étudier la distribution des points pour les emplois Calculer les différences de points entre les emplois qui se suivent dans la hiérarchie d ’emplois ( No mb re de p oi nt s de l ’e mp loi – No mb re de p oi nt s de l’e mp loi p réc éd en t) / No mb re de p oi nt s de l ’e mp loi p ré cé de nt x 1 00 Identifier les écarts les plus importants  890 – 812 = 78 78 / 812 = 9,6% Oriente les perceptions d’équité _______.  Limites Le choix du point de rupture est subjectif puisqu’il repose sur le jugement individuel Plusieurs résultats sont donc possibles (nombre de classes variable)  Chaque méthode comporte des limites Chacune repose sur le jugement Les résultats seront différents selon la méthode utilisée *Si des bornes sont utilisées (méthodes 1, 2 et 4), il faut éviter que les emplois se situent trop près de ces bornes. Méthode la plus intéressante? Pourquoi? Limites?  T X M M U X O 9 X V 7M PQ M X X M8 S K X H 6 N R M4 M L M X 5 X J ▪ Vérifier la qualité de l’appariement entre D M C F X X 3 E i l’emploi repère et le comparateur M 2A B G ▪ Vérifier l’état de l’offre et la demande sur le 1 marché du travail (pénurie / rareté) C1 C2 C3 C4 ▪ CVérifier la présence C6 d’erreurs dans C7 l’évaluation des emplois C8 5  Résultat final après correction des incohérences. + Réintroduire les emplois à prédominance dans leur classe d’emplois. T M9 U X V PQ M6 K M5 N L MD 3 X M2 F G X i J E M1 A X B A BC DE F G H I JK LM O PQ R ST U V N C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 Qu’est-ce qu’une structure salariale? Maxi Rétention (loyauté, rendement) 100% PC Courbe d’apprentissage 85% Mini Déterminer le point de contrôle (PC) 1 Déterminer la droite des salaires du marché … en utilisant les salaires médians des emplois repères 2 Déterminer la salaire au point de contrôle en appliquant la politique de compétitivité … en appliquant la politique de compétitivité pour chacune des classes d’emplois 1 Déterminer la droite des salaires du marché Calculer Y = a + bx l’équation Y = salaire (droite du marché) a = ordonnée à l’origine b = pente  Exemple 1 Déterminer la droite des salaires du marché Y = a + bx 1. Trouver « b » $ B y2– y 1 $ – $a b 40 000 b= b= (400 pts, 40 000$) x– x 1 Points – Points 2 b a A 20 000 (200 pts, 20 000$) b= (40 000$ - 20 000$) (400 pts – 200 pts) 400 200 20 000$ C1 C2 b= = 100 $ par point 200 pts  Exemple 1 Déterminer la droite des salaires du marché Y = a + bx $ B 40 000 2. Trouver « a » a = $ - (pente*points) (400 pts, 40 000$) a = Y - bx A a = 20 000$ - (100 $ *200 pts) 20 000 (200 pts, 20 000$) a = 20 000$ - (20 000 $) 400 200 a=0$ C1 C2 1 Déterminer la droite des salaires du marché ▪ Vérifier la qualité de la droite (la qualité des emplois repères /comparateurs) – La droite montre dans quelle mesure les salaires médians des emplois repères dépendent de leur niveau d’exigences (R2) – L’écart entre les points et la droite représente les « erreurs » – Les erreurs indiquent que d’autres facteurs influencent le niveau du salaire médian (pas correctement payés sur le marché) Déterminer le salaire au point de contrôle (PC) Structure Structure salariale salariale à avec échelles taux unique salariales PC 2 Déterminer le salaire au point de contrôle (PC) … en appliquant la politique de compétitivité $ 100% du marché PC Droite des salaires du PC marché PC ABC DEFG HIJ C1 C2 C3  Politique de Qu’est-ce qu’une structure salariale reconnaissance Politique $ Maxi d’alignement interne $ HIJ $ Politique de $ compétitivité $ $ DEFG PC $ C3 $ ABC $ $ $ C2 Mini C1 Niveau d’exigences des emplois  Quand offrir des augmentations de salaire en fonction de l’ancienneté ? ▪ Lorsqu’il est important de reconnaitre la loyauté - favoriser l’équité individuelle en offrant des augmentations de salaire en fonction de l’ancienneté ▪ Difficulté à des revenus élevés le plus longtemps possible) ▪ Profiter de la compétenretenir le personnel et à le remplacer (attraction) (rareté sur le marché du travail) ▪ Emplois stratégiques (faire ce et de l’expérience des employés sur une longue période (emplois complexes, courbes d’apprentissage longues) ▪ Retour sur investissement (formation des employés longue et coûteuse) ▪ Peu de promotions à offrir (peu de niveaux hiérarchiques)  Quand offrir des augmentations de salaire en fonction du niveau de rendement ? ▪ Lorsqu’il est important de reconnaitre le rendement individuel (favoriser l’équité individuelle) ▪ … pour inciter les employés à passer d’un rendement satisfaisant à un rendement supérieur (emploi stratégique) ▪ …lorsque le rendement dépend de la motivation à fournir des efforts ▪ … lorsque le rendement de chacun des employés peut être mesuré (critères, normes, mesure) Déterminer les échelles salariales : étapes à franchir 1. Inscrire le PC pour chacune des classes d’emplois (phase 1) 2. Déterminer l’étendue des échelles salariales 3. Déterminer le taux de salaire maximum (maxi) 4. Déterminer le taux de salaire minimum (mini) 5. Calculer le pourcentage d’augmentation de salaire du mini au PC (partie inférieure) 6. Calculer le pourcentage d’augmentation de salaire du PC au maxi (partie supérieure) 2. Déterminer l’étendue des échelles salariales Taux maximum (maxi) $ Point de contrôle (PC) C2 Salaire « équitable » pour le niveau d’exigences de l’emploi C1 ▪ Qualifications requises 100% ▪ Responsabilités assumées Réaliser ▪ Efforts requis correctement toutes ▪ Conditions du travail les tâches de l’emploi de façon autonome 10 20 30 40 50 60 70 80 90 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Taux minimum (mini) Salaire offert aux nouvelles recrues qui possèdent les qualifications minimales pour occuper un poste (ex. formation) 2. Déterminer l’étendue des échelles salariales $ Maxi $ $ 20 000$ $ DEFG $ $ Principe de PC symétrique $ ABC $ $ 20 000$ $ C2 $ Mini C1 Niveau d’exigences des emplois 2. Déterminer l’étendue des échelles salariales Maxi Maxi1 < PC1+1 PC Chevauchement Mini > 10% Chevauchement C3 PC1+1 – Maxi1 C2 Maxi1 C1 2. Déterminer l’étendue des échelles salariales ( PC / Mini ) - 1 $ Maxi = (34,00$ /19,71$) -1 $ = 72,6% $ $ $ DEFG $ PC 34,00$ 100% $ ABC $ $ 27,4% $ C2 $ 19,71 72,6% Mini C1 Niveau d’exigences des emplois 3. Déterminer le taux de salaire maximum (maxi) PC * (1+étendue) $ Maxi = 34,00$ * 1,274 $ = 43,32$ $ $ $ DEFG $ PC 34,00$ $ ABC $ $ 27,4% $ C2 $ Mini 19,71 C1 5. Calculer le pourcentage d’augmentation de salaire du mini au PC (partie inférieure) ▪ Décider du % d’augmentation et déterminer ensuite le nombre d’années pour atteindre le PC ▪ Décider du nombre d’années (du mini au PC) et déterminer ensuite le % d’augmentation de salaire 6. Calculer le pourcentage d’augmentation de salaire du PC au Maxi (partie supérieure) ▪ Décider du % d’augmentation et déterminer ensuite le nombre d’années pour atteindre le PC ▪ Décider du nombre d’années (du PC au Maxi) et déterminer ensuite le % d’augmentation de salaire  Cours 11 L’équité salariale + Questions sur l’équité salariale (document Word, cours 11): 4-8-11-15-21.  Cours 12 La reconnaissance du rendement individuel  Implanter la structure salariale A) Réviser les salaires des employés actuels en respectant ces trois objectifs: 1) Offrir des salaires équitables (qui respectent la structure salariale) 2) Minimiser le temps requis pour offrir ces salaires équitables 3) Minimiser les effets négatifs de la révision des salaires (insatisfaction, départs, etc.) B) Respecter la structure pour les décisions salariales futures Nouvelles embauches Promotions Augmentations de salaire 46  A) Réviser les salaires des employés actuels Selon le titre d’emploi, le salaire actuel, leur ancienneté dans l’emploi et leur niveau de rendement il faut: 1. Positionner l’employé dans la structure salariale 2. Évaluer l’écart entre le salaire actuel et le salaire selon l’échelle (s’il y a lieu) 3. Déterminer le nombre d’années nécessaires pour éliminer l’écart 4. Décider de la manière d’éliminer l’écart 47  Les 4 situations possibles 48  Situation 4 – version 2 Offrir une promotion à une classe d’emploi supérieure si… Rendement supérieur Intérêt pour le nouvel emploi Potentiel ou qualifications requises Poste disponible dans l’organisation Enrichir le poste, le réévaluer puis le faire passer à une classe d’emploi supérieure Rendement supérieur Qualifications requises Modifier le titre d’emploi pour le distinguer (ex: senior, principal) 49  Ajuster les salaires – emplois rares (pénurie) Ajuster les salaires pour les emplois en pénurie afin qu’ils soient compétitifs sur le marché - Qu’est-ce qui détermine l’ampleur de la prime? - La prime est-elle temporaire ou permanente? Offrir des primes de marché / de rareté / de rétention Classer les employés dans l’échelle selon leur ancienneté (équité individuelle) Offrir une prime uniforme à tous (ex: le salaire médian de la classe + 10%) Ajouter cette prime au salaire de leur échelon actuel Offrir une prime de signature Montant forfaitaire à l’embauche (favorise l’attraction) Classer les employés dans l’échelle salariale (non ajustée) 50  B) Déterminer les salaires des nouveaux employés Pour déterminer l’échelon, il faut considérer les qualifications du nouvel employé en comparaison avec les qualifications demandées pour occuper le poste Exemples: BAC – BAC vs BAC – Maîtrise, 2 ans d’expérience vs 6 ans d’expérience Déterminer des règles internes pour reconnaître les acquis supplémentaires Exemple: chaque année de scolarité supplémentaire permet d’acquérir un échelon de plus jusqu’à concurrence de 2 années. Situer le salaire entre le ____ et le ____ 51  La théorie du conditionnement opérant (Skinner, 1938) ▪ Lorsqu’on fait suivre un comportement souhaité d’une récompense (renforcement positif), ce comportement est répété (en vue d’obtenir la récompense de nouveau) Comportement Comportement Récompense attendu adopté Récompense conditionnelle Anticipation Lien comportement – récompense 52 © Julie Cloutier (2021)  ▪ Objectifs clairs/réalistes ▪ Sentiment de compétence ▪ Connaissance des récompenses ▪ Ressources ▪ Justice (équité, procédurale) ▪ Contrôle sur son rendement …Possible ? …Confiance ? Efforts Rendement Récompense à fournir attendu anticipée Attentes Instrumentalité Probabilité Probabilité d’obtenir la d’atteindre l’objectif récompense anticipée à travers les efforts si les objectifs sont atteints Motivation …Vaut la peine ? Valence À quel point la récompense anticipée ▪ Nature de la récompense vaut les efforts fournis pour la gagner ? ▪ Montant de la récompense 53 © Julie Cloutier (2021)  Rémunération mérite: fixe et variable ▪ Rémunération du rendement individuel ▪ Sommes d’argent offertes en fonction du niveau du rendement d’un individu ▪ Rémunération au mérite = rémunération fixe Augmentations de salaire (échelle salariale) basées sur le niveau du rendement (matrice d’augmentation de salaire) ▪ Rémunération variable individuelle = rémunération variable Sommes d’argent versées (en + du salaire) en fonction du rendement de l’employé (montant forfaitaire qui n’est pas intégré au salaire) 54 © Julie Cloutier (2021)  2. Rémunération au mérite (bonus) ▪ Définition ▪ C’est un montant forfaitaire versé en + du salaire (donc non intégré au salaire) ▪ Les primes sont généralement établies selon un % du salaire de l’employé ▪ Les primes varient d’une année à l’autre selon le rendement des employés et la situation financière de la firme ▪ Les primes n’augmentent pas le coût des avantages sociaux 55 © Julie Cloutier (2021)  ▪ Objectif ▪ Permet de récompenser le rendement global d’un individu Comportements spécifiques (qualitatifs) Résultats quantitatifs ◼ Quand ? Pour quel emploi ? ▪ Tous les emplois dont le travail se réalise de manière relativement indépendante ▪ Emplois dont le cycle de tâches est long (la réalisation d’une tâche peut prendre une journée ou plusieurs jours) ▪ Emplois pour lesquels les objectifs à atteindre sont multiples et complexes et où la qualité du travail est importante Exige généralement la mise en place d’un processus d’évaluation du rendement (le supérieur immédiat porte un jugement sur le rendement de l’individu) 56 © Julie Cloutier (2021)  ▪ Contrôle sur son propre rendement ▪ Subjectivité de l’évaluation du (indépendance des tâches) rendement (justice procédurale) ▪ Compétences, ressources ▪ Équité du résultat d’évaluation du rendement ▪ La prime doit être méritée chaque année Efforts Rendement Récompense à fournir attendu anticipée Attentes Instrumentalité Motivation Probabilité Probabilité d’une d’atteindre l’objectif récompense proportionnelle Valence La récompense vaut les efforts ? ▪ Dépend du montant de la prime 57 © Julie Cloutier (2021)  3. Rémunération à la pièce ▪ Définition: Rémunération en fonction du nombre d’unités produites ▪ Objectif: réduire le coût de main-d’œuvre par unité produite en incitant les employés à accroître leur rythme de travail (augmenter la quantité produite) (stratégie de réduction de coûts) ▪ Les syndicats s’opposent à ce type de rémunération variable ($ par pièce et exploitation des travailleurs) (salaire minimum obligatoire) ▪ De moins en moins courant puisque les employés ont de – en – de contrôle sur leur rendement (O.T. rythme de travail) Secteurs industriels ▪ Fabrication: Vêtement, textile, meuble, caoutchouc ▪ Services: Coiffeurs, planteurs d’arbres, cueilleurs, médecins 58 © Julie Cloutier (2021)  Limites de la rémunération à la pièce ▪ Lien rendement – récompense … Trop fort ?... Comportements déviants… ▪ Éviter de réaliser d’autres tâches (cercle de qualité, entretien des machines) ▪ Éviter de fournir un rendement maximal par peur de voir augmenter les normes de rendement (+ normes informelles de rendement) ▪ Résistance aux changements par peur de voir diminuer leur rendement (O.T., technologie) ▪ Être + préoccupés par la quantité de travail que la qualité ▪ Augmenter le gaspillage, le nombre d’accidents de travail 59 © Julie Cloutier (2021)  4. Régime de rémunération à la commission ▪ Définition ▪ Les commissions représentent généralement un % des ventes en dollars ou un montant d’argent par unité vendue ▪ Elles sont versées en + du salaire (et n’y sont pas intégrées) ▪ C’est la principale forme de rémunération variable des vendeurs ▪ Caractéristiques du personnel de la vente ▪ Contact direct avec les clients ▪ Rôle qui consiste à persuader le client d’acheter 60 © Julie Cloutier (2021)  ▪ Objectif des commissions ▪ Inciter le personnel de la vente à déployer leurs efforts de persuasion afin de réaliser un volume de ventes élevé Emplois stratégiques (rendement lié au revenus) Mécanisme de contrôle des résultats: Les vendeurs travaillent parfois en dehors de l’organisation, on ne peut pas tout le temps surveiller directement leurs comportements 61 © Julie Cloutier (2021)  ▪ Quel % de commission offrir ? Plus les ventes dépendent des efforts de persuasion, plus le taux de commission doit être élevé pour encourager le personnel à fournir un maximum d’efforts ▪ Le % de commission dépend des objectifs de ventes et de la maturité du marché 1) Retenir les clients et maintenir leur volume d’achat + 2) Augmenter le volume d’achats des clients existants pour les produits qu’ils achètent +++ généralement ou élargir leur gamme de produits 3) Accroître le nombre de clients en attirant les clients (concurrence) ++++ 4) Développer le marché pour de nouveaux ++++++ produits 62 © Julie Cloutier (2021)  Les limites des commissions ▪ Lien rendement –récompense.. trop fort ?... Comportements déviants… ▪ Éviter de faire les autres tâches (autres que la vente, ex.: foires industrielles) ▪ Vendre sous pression ▪ Vendre les produits les + coûteux (sans tenir compte des besoins) ▪ Fournir une information fausse sur le produit pour vendre ▪ Voler les clients des autres (influence l’ambiance de travail) ▪ Offrir des rabais trop importants pour vendre ▪ Négliger les « petits » clients Mesures de contrôle ▪ Volumes et revenus des ventes par produit ▪ Durée des contrats, renouvellement des achats, retours, ▪ Enquêtes de satisfaction (pas réalisée par le vendeur!) ▪ Plaintes des clients 63 © Julie Cloutier (2021)  Quand doit-on adopter un régime individuel de rémunération variable ? ▪ Importance du rendement pour cet emploi Le rendement des employés visés est important pour le succès de l’organisation (lié aux revenus) Les emplois sont des emplois stratégiques Le fait de passer d’un niveau de rendement satisfaisant à un niveau supérieur se traduit par une amélioration de la performance de l’entreprise ▪ Possibilité d’améliorer le rendement des employés à travers la motivation (les efforts) C’est une question d’efforts (donc de motivation) (pas de compétences, ni de ressources) Il y a des différences de rendement appréciables entre les employés (place à l’amélioration) 64 © Julie Cloutier (2021)  …suite ▪ Avantages pour l’organisation Permet d’attirer et de retentir les meilleurs employés + réduction des coûts de dotation (recrutement, sélection) et de formation Réduction de l’absentéisme (absence = perte de revenus) Réduction des coûts liés au mécanisme de contrôle (ex.: supervision directe) Les employés présentent un meilleur rendement (augmentation de la productivité) Meilleure flexibilité financière (on paie quand les employés nous font faire de l’argent) (+ n’augmente pas la valeur des avantages sociaux) Donc: Rémunération au rendement individuel peu risquée, augmente la productivité, meilleur contrôle des coûts 65 © Julie Cloutier (2021)  Limites de la rémunération variable individuelle ▪ Les régimes individuels « motivent trop » ! ▪ Lien direct entre rendement et récompense : vouloir atteindre les objectifs par tous les moyens (pour avoir la récompense) Réaliser les tâches « payantes » et négliger les autres tâches Adopter de mauvais comportements : réaliser plus facilement et plus rapidement les objectifs fixés (qualité des produits, SST, mentir, etc.) ▪ Donc…il faut récompenser les « bonnes choses » ▪ Identifier les objectifs importants pour l’entreprise et les lier à la rémunération variable ▪ Adopter des mécanismes de contrôle pour éliminer les « mauvais comportements » Ex.: sondage de satisfaction auprès des clients, mécanismes d’inspection de la qualité, rémunération différée 66 © Julie Cloutier (2021)  5. Rémunération symbolique (reconnaissance) ▪ La rémunération symbolique (non monétaire) est souvent désignée par l’expression « pratique ou programme de reconnaissance » ▪ L’efficacité du symbolique dépend… ▪ Récompense valorisée par l’individu (la valeur monétaire n’a pas d’importance) ▪ Récompenser en public (visibilité) ▪ Récompenser un rendement supérieur réel (sinon, effet contraire), ou des efforts (sincérité) ▪ La reconnaissance est proche du rendement dans le temps (considération) 67 © Julie Cloutier (2021)  Types de rémunération symbolique ▪ Communication ▪ Verbale, écrite, par des gestes (les félicitations sont des renforcements positifs) ▪ Comportements ▪ Accorder un privilège à quelqu’un ▪ Symboles honorifiques ▪ Trophées, prix, plaques, employé du mois ▪ Bureau fermé, fenêtre, tapis (prestige) 68 © Julie Cloutier (2021)  Cours 13 Les régimes collectifs de rémunération variable Définition et objectifs ▪ Définition ▪ Somme d’argent que l’on offre en fonction du rendement d’un groupe d’individus (équipe de travail, division, unité, organisation) ▪ Objectif intermédiaire (perception) ▪ Équité collective ▪ Objectifs (comportements) ▪ Performance du groupe ▪ Coopération 70 Qu’est-ce qu’une équipe de travail ? ▪ Équipe ≠ groupe ▪ Les membres sont liés par un objectif commun ▪ Les tâches sont interdépendantes ▪ Les membres ont besoin des autres pour atteindre l’objectif ▪ Plus il y a de membres, moins leur contribution est grande ▪ La qualité du travail de l’un influence la qualité du travail des autres ▪ La collaboration entre les membres favorise la réalisation de l’objectif 71  La théorie des attentes (Vroom, 1964) ▪ Objectifs clairs/réalistes ▪ Contributions des autres ▪ Aide ▪ Sentiment de compétence membres de l’équipe ▪ Pression ▪ Ressources ▪ Motivation (efforts) ▪ Contrôle sur son rendement ▪ Encouragement ▪ Compétences Objectif collectif …Possible ? Efforts Rendement Récompense Attentes attendu anticipée à fournir Probabilité d’atteindre l’objectif collectif si je fais un maximum d’efforts Motivation 72  ▪ Communication ▪ Connaissance des ▪ Mesure de la performance récompenses ▪ Formule de partage ▪ Justice procédurale …Confiance ? Efforts Rendement Récompense à fournir Instrumentalité attendu anticipée Probabilité d’obtenir une récompense équitable Objectif collectif …Vaut la peine ? Motivation Valence À quel point la récompense anticipée vaut les efforts fournis pour la gagner ? 73 Trois avantages des régimes collectifs de rémunération variable 1▪ Amélioration de la performance et de la productivité des organisations (c’est le but!) ▪ Les employés vont s’efforcer de réaliser les objectifs de rendement de leur équipe, de leur unité, de leur division … ce qui se répercute sur la performance de l’organisation ▪ La pression du groupe permet de réduire les coûts de supervision Freeriders ou passagers clandestins Limite: Le lien efforts-rendement est moins fort que celui des régimes individuels 74 2▪ Amélioration du climat organisationnel ▪ Les employés s’intéressent à autre chose qu’à leurs propres objectifs, notamment le succès de leur division ou de l’organisation (unification des intérêts) ▪ Les employés s’identifient davantage à l’organisation (les problèmes de l’organisation sont les leurs!) ▪ Les employés partagent des valeurs de coopération, d’entraide et … d’assiduité. 75 3▪ Conserver une bonne capacité de payer (meilleur contrôle des coûts de main-d’œuvre) ▪ Quantité Rendement ▪ Qualité collectif ▪ Coût Versement des Productivité primes Capacité de Ventes & payer Revenus 76  1. La rémunération des équipes de travail ▪ Définition Somme d’argent versée à chacun des membres d’une équipe et calculée en fonction du degré de réalisation des objectifs de l’équipe ▪ Objectif Elle vise à favoriser la coopération entre les membres de l’équipe (la communication, le partage des ressources, l’entraide, etc.) car ils dépendent les uns des autres ▪ Objectifs d’équipes à réaliser: Réalisation d’un projet Production d’un produit Prestation d’un service Qualité des unités produites Innovation de produits Respects des délais Réduction du taux de rejet et du gaspillage 77 Trois types Variante Équipes concernées Partage entre les membres Régime de partage Toutes les équipes Montant égal pour tous du rendement (proportionnel à leur (règle de l’égalité) performance) Régime de Meilleures équipes Montant égal pour tous rendement de uniquement (compétition) (règle de l’égalité) l’équipe Régime de Toutes les équipes Inégal: selon le contribution au (proportionnel à leur rendement individuel rendement de performance) (règle de l’équité) l’équipe - Si le rendement peut être mesuré - Compétition 78 2. Régime de participation aux bénéfices ▪ Définition ▪ Une partie des bénéfices de l’organisation ou d’une unité (au- dessus d’un seuil fixé à l’avance) est partagée entre tous les employés ou une catégorie d’employés (% du salaire) ▪ Objectif ▪ Réduire les coûts de production (coûts de main-d’œuvre, gaspillage de matières premières ou d’énergie, coûts liés aux équipements) ▪ Encourager les gestionnaires à prendre des décisions et à agir dans l’intérêt de l’organisation (ex.: contrats d’approvisionnement, décisions d’investissements, etc) 79 3. Régime de partage des gains de productivité ▪ Définition ▪ Somme d’argent qui correspond à un pourcentage de l’argent épargné (hausse de productivité) à travers l’amélioration des méthodes de travail Réduire les coûts de main-d’œuvre par unité produite ▪ Objectifs ▪ Améliorer la productivité d’une organisation à travers l’adoption de méthodes de travail plus efficaces Inciter les employés à changer leurs comportements « work smarter, not harder » – Réduire les temps improductifs, les taux de rejet et le temps perdu à reprendre le travail, les accidents de travail et l’absentéisme ▪ Favoriser la coopération et une meilleure ambiance de travail ▪ Réduire la résistance aux changements 80