PYTANIA DO OBRONY - PDF

PYTANIA DO OBRONY 1. Co to jest elastyczność cenowa i dochodowa popytu? Proszę pokazać wykorzystanie elastyczności popytu do podejmowania decyzji przez firmę. Elastyczność cenowa popytu – stosunek względnej (procentowej) zmiany wielkości popytu do względnej (procentowej) zmiany ceny. Określa on...

PYTANIA DO OBRONY 1. Co to jest elastyczność cenowa i dochodowa popytu? Proszę pokazać wykorzystanie elastyczności popytu do podejmowania decyzji przez firmę. Elastyczność cenowa popytu – stosunek względnej (procentowej) zmiany wielkości popytu do względnej (procentowej) zmiany ceny. Określa ona w jaki sposób popyt na dane dobro będzie się zmieniał wraz ze wzrostem ceny. Elastyczność jest swego typu wrażliwością popytu na zmianę cen. dla wyniku = 0 – popyt doskonale nieelastyczny (popyt sztywny) – zmiana ceny nie przekłada się na zmianę popytu, np. produkty trudno zastępowalne przez inne, np. tytoń dla wyniku (0;1) popyt nieelastyczny – procentowa zmiana popytu jest mniejsza niż procentowa zmiana ceny dla wyniku = 1 – popyt proporcjonalny – wielkość popytu w takim samym stopniu co zmiana ceny dla wyniku > 1 – popyt elastyczny – wielkość popytu zmienia się bardziej niż zmiana ceny dla wyniku nieskończonego – popyt doskonale elastyczny – oznacza, że przy danym poziomie ceny konsumenci są skłonni nabyć każdą ilość dobra, ale każda minimalna zmiana ceny doprowadzi do znacznych zmian popytu Cenowa elastyczność popytu ma różnorodne zastosowanie, np. określa ceny, których firmy mogą żądać za swoje wyroby. Organizatorzy wszelakich imprez szacują elastyczność popytu, gdy ustalają ceny biletów wstępu. Nie mogą być one zbyt drogie, gdyż wtedy zmniejszyłaby się liczba chętnych. Rząd wykorzystywać może elastyczność popytu przy ustalaniu wielkości podatków. Dochodowa elastyczność popytu jest stosunkiem względnej zmiany popytu do względnej zmiany dochodu. Jeżeli: wynik 1 – dobra luksusowe – wzrost dochodów o 1% zwiększa zapotrzebowanie o >1% Znajomość elastyczności dochodowej popytu jest niezbędna do prognozowania zmian w strukturze popytu konsumpcyjnego, zachodzących pod wpływem wzrostu gospodarczego (wzrostu zamożności) 2. Proszę scharakteryzować oraz narysować na rysunku równowagę przedsiębiorstwa w konkurencji doskonałej w krótkim i długim okresie. Konkurencja doskonała – wiele podmiotów, produkt standaryzowany, brak wpływu na cenę, brak barier wejścia Równowaga przedsiębiorstwa to taki punkt na krzywej, który określa wartość produkcji, przy której koszt krańcowy zrównuje się z utargiem krańcowym. C1 - Internal use MC – koszt krańcowy – wzrost kosztów całkowitych wywołany wzrostem produkcji o 1 jednostkę ATC – przeciętny koszt całkowity – jest sumą kosztu zmiennego i kosztu stałego alternatywnie, przeciętny koszt całkowity można również obliczyć jako sumę przeciętnego kosztu zmiennego i przeciętnego kosztu stałego AVC – przeciętny koszt zmienny to koszt przypadający na jednostkę produkcji. Przeciętne koszty zmienne rosną wraz ze wzrostem produkcji Równowaga przedsiębiorstw w długim okresie (na rynku doskonale konkurencyjnym) – gdy cena jest wyższa od ceny równowagi, przedsiębiorstwa osiągają zyski nadzwyczajne, następują napływ nowych firm, co powoduje zwiększenie podaży na rynku i w konsekwencji obniżkę ceny na rynku, aż do poziomu ceny równowagi. Gdy cena jest niższa od ceny równowagi, przedsiębiorstwa ponoszą straty, następuje odpływ firm i kapitału, co powoduje ograniczenie podaży runku i w konsekwencji podwyżkę ceny rynkowej. W warunkach konkurencji doskonałej długookresowa krzywa podaży jest stała. Równowaga przedsiębiorstw w krótkim okresie – jeśli cena jest wyższa od kosztu przeciętnego to firma osiąga zysk ekonomiczny. Kiedy na rynku panuje dobra sytuacja i przedsiębiorstwa osiągają zyski ekonomiczne, jest to zachęta dla inwestorów, którzy przy braku barier wejścia będą wchodzić na intratny rynek. Jednak zwiększenie wielkości produkcji prowadzi do obniżki ceny i możliwość osiągania zysku wyczerpie się. C1 - Internal use Jeżeli natomiast koszty przeciętne (AC) są wyższe od ceny, to przedsiębiorstwo ponosi stratę. Kiedy przedsiębiorstwa ponoszą straty, to przy braku barier wyjścia mogą opuścić niezyskowny rynek. Wtedy podaż rynkowa zmniejszy się i cena podniesie się. Punkt, w którym koszt przeciętny równa się cenie jest punktem równowagi. Producent nie ma bodźców do zwiększenia ani zmniejszenia produkcji. W warunkach równowagi przedsiębiorstwo produkuje po najniższych kosztach przeciętnych i nie osiąga zysków nadzwyczajnych. 3. Proszę scharakteryzować oraz narysować na rysunku równowagę przedsiębiorstwa w konkurencji monopolistycznej w krótkim i długim okresie. Konkurencja monopolistyczna – wiele firm, produkt zróżnicowany, pewien wpływ na cenę, brak barier wejścia Krótki okres – z racji na zróżnicowanie produktu, lekko opadająca krzywa popytu – firma podniesie cenę, klient kupi gdzie indziej. Gdy cena jest wyższa od kosztów przeciętnych – firma osiąga dodatni zysk ekonomiczny. Zysk jest zmaksymalizowany, gdy przychód krańcowy jest równy kosztowi krańcowemu. Zysk ekonomiczny może być dodatni, ujemny lub wynosić zero. Długi okres – w długim okresie mogą opuszczać rynek lub na niego wchodzić, ponieważ nie ma barier wejścia i wyjścia. Jeżeli zyski ekonomiczne firm są dodatnie, zachęci to inne firmy do wejścia na rynek, co z kolei spowoduje spadek popytu na produkty firm będących do tej pory na rynku, a zatem także spadek ich udziałów w rynku i zysków. Jeżeli zyski ekonomiczne firm w krótkim okresie są ujemne, wówczas część firm opuści rynek, zwiększając popyt na produkty firm pozostających na rynku, a co za tym idzie ich udziały w rynku i zyski. Równowaga w długim okresie ma miejsce, gdy zyski ekonomiczne wszystkich firm są równe zero, dzięki czemu żadna firma nie ma powodów, aby opuścić rynek lub na niego wejść. 4. Proszę scharakteryzować oraz narysować równowagę typowego monopolu. Co to jest monopol naturalny? Proszę pokazać go na rysunku. Monopol naturalny – powstaje wtedy, kiedy jedno przedsiębiorstwo jest w stanie oferować na rynku dobro lub usługę przy niższym koszcie niż koszt, który poniosłyby dwa przedsiębiorstwa lub jeszcze większa liczba pracowników. Maksymalizacja zysku monopolisty – wybiera on taką wielkość produkcji, przy której utarg krańcowy równa się kosztowi krańcowemu. Następnie musi sprawdzić, czy cena pokrywa koszt przeciętny. C1 - Internal use Monopol naturalny występuje wtedy, gdy poziom produkcji w warunkach doskonałej konkurencji nie jest zyskowny. Dopiero monopol jest w stanie pokryć koszty produkcji. W Polsce przykładem monopolu naturalnego jest Telekomunikacja Polska 5. Proszę omówić koncepcję czystej straty społecznej (straty dobrobytu). Proszę pokazać na rysunku czystą stratę społeczną z tytułu wprowadzenia na rynek podatku pośredniego oraz czystą stratę społeczną monopolu Czysta strata społeczna to dodatkowa strata dobrobytu, czyli utrata nadwyżki konsumenta i nadwyżki producenta, spowodowana wprowadzaniem podatku, istnieniem monopolu lub nieefektywną alokacją zasobów. Zmniejszenie całkowitej nadwyżki to czysta strata społeczna. Czysta strata społeczna jest różnicą pomiędzy faktycznym poziomem dobrobytu, a tym, który mógłby zostać osiągnięty przy optymalnej regulacji rynku. Rysunek z podatkiem Czysta strata społeczna monopolu – cena p* jest ceną ustalaną przez monopolistę. Natomiast pc jest ceną, jaka obowiązywałaby na rynku doskonale konkurencyjnym Nadwyżka konsumenta w przypadku monopolu wzrasta o pole A, ponieważ otrzymuje on po niższej cenie PC produkty, które poprzednio kupował po cenie P*. Jednocześnie o pole A zmniejsza się nadwyżka producenta. Dodatkowo nadwyżka konsumenta rośnie o pole B, gdyż osiągają oni większą satysfakcję z dodatkowo nabytych produktów. Natomiast nadwyżka producenta rośnie jeszcze o pole C1 - Internal use C wskutek zysków z dodatkowo sprzedanych towarów. Pole B+C oznacza przyrost nadwyżki jaką otrzymywaliby konsumenci i producenci w wypadku konkurencji doskonałej (dobrobyt społeczny). Jest to zatem strata społeczna z tytułu monopolu. 6. Proszę omówić różne modele oligopolu (w odpowiedzi proszę wykorzystać grę typu „dylemat więźnia”, koncepcję równowagi Nasha, model Cournota i Stackelberga) Oligopol to rynek zdominowany przez niewielką liczbę przedsiębiorstw, na którym działania jednego przedsiębiorstwa bezpośrednio wpływają na wielkość zysków innych firm. Jest to przykład konkurencji niedoskonałej (pomiędzy konkurencją monopolistyczną a monopolem). Występują bariery wejścia. Na rynku oligopolistycznym może produkować podmiot dominujący i kilka podmiotów naśladowców, którzy przyjmują cenę wyznaczoną przez lidera. Podmiot dominujący zachowuje się jak monopolista i wyznacza cenę maksymalizującą jej zysk. Naśladowcy przyjmują tę cenę i zaspokajają popyt pozostawiony dla nich przez lidera (np. Microsoft na rynku oprogramowania). Oligopol czysty – mała liczba przedsiębiorstw (kilka do kilkunastu), które całkowicie dominują w produkcji określonego wyrobu Oligopol zróżnicowany – kilka przedsiębiorstw, produkujących częściowo zróżnicowany produkt (np. samochody, aparaty fotograficzne itp.). Produkt może być zróżnicowany, np. pod względem poziomu jakości, szczególnych cech, stylu lub serwisu. Firma jeżeli chce zostać liderem przedstawionych powyżej elementów przyciąga klientów dużym wyborem jednego produktu, którego cena jest odpowiednio wysoka. Przez to producent określonego wyrobu osiąga zyski. Przykładem oligopolu jest duopol, który składa się z dwóch duopolistów. Muszą oni uważnie śledzić działania konkurenta, ponieważ czynniki takie jak cena, wielkość produkcji, czy zróżnicowanie produktów mają znaczny wpływ na procesy decyzyjne w danych przedsiębiorstwach. 1. Dylemat więźnia Kooperacja pomiędzy dwoma podmiotami. Jednocześnie kooperacja ta polega na naprzemiennej konkurencja. Gra mówi o tym, że mamy dwóch więźniów, którzy są przesłuchiwani osobno (jeden nie wie, co zeznał drugi). Jeśli więzień 1 się przyzna, a więzień 2 nie, to wówczas 1 spędzi 10 lat w więzieniu, a 2 zostanie ułaskawiony. Analogicznie w drugą stronę. Natomiast jeśli obaj się przyznają, to dostaną po 5 lat odsiadki. Jeżeli obaj zaś się nie przyznają, zostaną skazani na 3 lata odsiadki. 2. Koncepcja równowagi Nasha Jest to rozwiązanie gry, w którym zastosowana przez każdego gracza strategia jest najlepszą możliwą na zagranie przeciwnika (np. emisja Kevin sam w Domu w święta). W równowadze Nasha żaden z graczy nie ma potrzeby zmieniania swojej strategii. 3. Model Cournota Duopol Cournota to sytuacja, gdy na rynku działa dwóch oligopolistów, którzy jednocześnie ustalają ilości wytwarzanego produktu w celu maksymalizacji swoich zysków. Ponadto, produkują oni takie same dobra, co do których nabywcy nie posiadają preferencji. Obie firmy przed podjęciem decyzji próbują przewidzieć ile produktu dostarczy konkurent. W odróżnieniu od duopolu Stackelberga, obaj producenci zachowują się jak naśladowcy, przyjmując większość produkcji drugiej firmy za daną i stałą. C1 - Internal use Gra jednoczesna (gracze w tym samym momencie podejmują decyzję co do wielkości produkcji). Firmy ustalają wielkość produkcji, po czym rynek ustala wspólną cenę na poziomie zrównującym podaż z popytem. Strategiami firm są ilości, jakie mogą produkować. W momencie ustalania wielkości produkcji firmy nie znają decyzji innych. 4. Model Stackelberga Popularny model konkurencji niedoskonałej. Zgodnie z założeniami modelu, każde z przedsiębiorstw w duopolu obiera poziom swojej produkcji, dążąc do maksymalizacji zysku. Zakłada się również, że produkowane przez wszystkie firmy dobra są identyczne i mają jednakową cenę. Od modelu Cournota różni się tym, że o wielkości produkcji firmy decydują nie jednocześnie, lecz jedna z firm podejmuje tę decyzję jako pierwsza. Wielkość ta jest następnie obserwowana przez drugiego konkurenta, który wówczas podejmuje swoją decyzję dotyczącą wielkości produkcji. 7. Wykorzystując koncepcję oczekiwanej użyteczności, proszę opisać podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka (dla różnych stosunków do ryzyka). Proszę wykorzystać drzewa decyzyjne Teoria użyteczności – teoria wyboru alternatyw, które są nielosowe. Teoria oczekiwanej użyteczności dotyczy wyborów przy pomocy zmiennych losowych, których wyniki należą do zbioru pewnych dostępnych alternatyw z założenia nielosowych i charakteryzujących się różnorodnością. Drzewo decyzyjne tworzymy od problemu → rozwiązania (2 lub więcej) i ich konsekwencje i prawdopodobieństwo 8. Pojęcie instytucji i najważniejsze etapy rozwoju ekonomii instytucjonalnej Ciężko jednoznacznie zdefiniować, czym jest instytucja. Przez lata powstało wiele własnych interpretacji tego pojęcia – zależne od ujęcia. W EI instytucja stanowi formalne reguły, nieformalne przymusy oraz sposoby ich narzucania i egzekwowania. Instytucje przedstawiają zasady, którymi należy się kierować oraz wskazują granice działań dozwolonych. Są to reguły, struktury, układy, które wpływają na poziom kosztów transakcyjnych. Etapy rozwoju ekonomii instytucjonalnej: Termin ten po raz pierwszy użyto ok. 1918 r. W latach 20 XX w. narodziła się szkoła określana obecnie mianem starej/pierwotnej szkoły ekonomii instytucjonalnej (założona przez Thorsteina Veblena). Były to podstawy do rozwoju nowego instytucjonalizmu oraz neoinstytucjonalizmu. Cały ten dorobek został następnie powoli wplątany do dorobku teorii ekonomii. Kluczowi przedstawiciele: Veblen, Commons, Coase Thorstein Veblen – nowy instytucjonalizm (cztery grupy teorii): - teorie o charakterze historyczno-rewolucyjnym - teorie interesów ekonomicznych - teorie podejmowania decyzji kolektywnych - teorie regulacji J.R. Commons – neoinstytucjonalizm: - teoria praw własności i inne teorie własnościowe C1 - Internal use - teoria kontraktów - instytucjonalne teorie przedsiębiorstwa - teoria kosztów transakcyjnych - teoria agencji (w tym model pryncypała-agenta) - teoria corporate governance (w tym teoria interesariuszy) 9. Główne zadania (obszary zainteresowań) ekonomii instytucjonalnej EI dąży do poznania i wyjaśnienia procesów gospodarczych poprzez instytucje. Ukazuje ona relacje czynników pozaekonomicznych (historycznych, prawnych, społecznych, politycznych) z sytuacją rynków, dokonując jednocześnie analizy ekonomicznej powyższych zjawisk. Pojęcie instytucji w NEI należy interpretować szerzej, tzn. nie tylko pod kątem ekonomicznym, ale również ze zwróceniem uwagi na dorobek prawa, politologię, socjologię oraz teorię organizacji. Cechą wspólną wszystkich przedstawicieli EI jest przekonanie, że nie można analizować zjawisk ekonomicznych, politycznych i społecznych z pominięciem aspektu otoczenia instytucjonalnego. Zatem głównie skupia się ona na: Instytucjach – czyli regułach, strukturach i układach społecznych, które mają wpływ na poziom kosztów transakcyjnych Kosztach transakcyjnych i ich rodzajach – czyli kosztach obsługi transakcji, marketingu, czy przygotowania kontraktu. Są po stronie kupującego i sprzedającego Prawie własności – formalne i nieformalne reguły rządzą własnością Wyborach (teorie gier) 10. Instytucje formalne i nieformalne. Klasyfikacja i znaczenie Instytucje formalne – są utworzone prawnie tj. ich działalność jest regulowana przepisami prawa (są narzucone do przestrzegania). Przykłady: - prawo (stanowione, normatywne); - regulacje (publiczne, społeczne, sektorów, itp.) Instytucje nieformalne – powstają spontanicznie, w odpowiednich okolicznościach. W wyniku powtarzania utrwalają się one w świadomości społecznej. Zazwyczaj są to społeczne, niepisane reguły, które nie są oficjalnie zgłaszane. Są one silnie ugruntowane w świadomości ludzi. Przykłady: - kultura - wartości - religie i wierzenia - zaufanie społeczne 11. Koszt transakcyjny. Przykłady oraz znaczenie w świetle ekonomii instytucjonalnej Koszt transakcyjny jest to koszt powstały wokół transakcji. Powstaje po stronie kupującego (np. czas spędzony na poszukiwaniu ofert, koszty np. notarialne itp.) oraz sprzedającego (reklama, prowizje itp.) C1 - Internal use Koszty te często zmieniają wartość transakcji rynkowych (działają podobnie jak podatki). Spora część tych kosztów jest niemierzalna (np. czas poszukiwania oferty – nie należy do sfery rynkowej). Należące i mierzalne do sfery rynkowej to np. praca prawnika. Głównym celem i skutkiem ekonomicznych instytucji jest oszczędzanie na kosztach transakcyjnych (w myśl nowej ekonomii instytucjonalnej). Przyjmuje się, że każdy problem ekonomiczny można sformułować jako problem kontraktowy i że może on być badany w kategoriach oszczędzania kosztów transakcyjnych. Oszczędność kosztów transakcyjnych jest głównym problemem badań nad organizacją rynku. Koszty transakcyjne są kosztami utraconych możliwości, tak jak każde inne koszty w teorii ekonomii. Istnieją też stałe i zmienne koszty transakcyjne (koszty poszukiwania i informacji, koszty negocjacji i decyzyjne, koszty monitorowania i egzekwowania) Podział kosztów transakcyjnych: Koszty transakcyjne przed transakcją: - poszukiwania informacji o cenach, nabywcach, sprzedawcach; - negocjacji; - sporządzenia kontraktu; - pomiaru Koszty transakcyjne po transakcji: - monitorowania drugiej strony kontraktu; - egzekwowania kontraktu - ochrony praw własności przed osobami trzecimi. 12. Zawodność rynku a zawodność państwa. Przykłady Zawodność rynku – sytuacja, w której mechanizm rynkowy nie prowadzi do efektywnej alokacji zasobów (któryś podmiot zawsze straci – nie da się tak alokować zasobów, aby ktoś nie był na tym stratny). Do najważniejszych źródeł zawodności rynku zalicza się: zawodność konkurencji; istnienie dóbr publicznych; istnienie efektów zewnętrznych; brak lub niekompletność rynków; niepełna informacja rynkowa (asymetria informacji) Skutkiem zawodności rynku jest zbędna strata społeczna. Przykłady (rynek nie zapewnia kons.): - odpowiedniej ilości i ceny dóbr (np., z powodu istnienia monopolu naturalnego); - odpowiedniego zestawu dóbr (np. z powodu występowania dóbr publicznych); - odpowiedniego podziału pracy lub jakości dóbr (z powodu istnienia asymetrii informacji). Przykład praktyczny zawodności rynku – niekontrolowane efekty zewnętrzne w postaci emisji CO2 doprowadziły do globalnego ocieplenia. W takim przypadku możliwa jest interwencja Państwa. Zawodność państwa – alokacja dóbr lub zasobów przez władze jest nieefektywna. Przyczyny: biurokracja – koncentracja na maksymalizacji budżetu zamiast minimalizacji kosztów; stawianie na 1szym miejscu interesu własnego (polityka partii, a nie społeczeństwa); lobbing – firmy wywierają wpływy na rządy myślenie krótkookresowe – nastawione na wybory. C1 - Internal use  Przykład praktyczny zawodności państwa – subsydia dla zdrowego jedzenia i wyższe podatki od produktów spożywczych, zawierających znaczne ilości złych tłuszczów spowodowały zwiększenie nierówności ekonomicznej, ponieważ biedne rodziny nie zmieniły swoich preferencji konsumpcyjnych i były zmuszone wydawać więcej za te same produkty. 13. Przyczyny sukcesów i porażek krajów w zakresie rozwoju gospodarczego w świetle poglądów wybranych ekonomistów instytucjonalnych KRLD – brak własności prywatnej, centralne planowanie gospodarki, korupcja Korea Płd. – programy rozwojowe, skupienie na przemyśle lekkim, postawienie na edukację i rozwój technologii Różnice w gospodarkach dotyczą wolności ekonomicznych: - rządy prawa (prawa własności, korupcja) - udział państwa w gospodarcze (poziom fiskalizmu, wydatki państwowe) - efektywność regulacyjna państwa (wolność gospodarcza, ograniczenia rynku pracy, polityka pieniężna) - otwartość gospodarki (handel, inwestycje, rynek finansowy) 14. Korupcja, jej przyczyny oraz sposoby jej zwalczania. Mierzenie korupcji. Korupcja ma miejsce wówczas, gdy ktoś chce osiągnąć dla siebie jakiś cel i obiecuje, proponuje lub wręcza korzyść majątkową, osobistą lub inną osobie, która piastuje funkcje publiczne lub gospodarcze po to, by ten cel uzyskać. Nie ważne jest, czy proceder ten odbywa się osobiście, czy z pomocą pośredników. Pojęcie korupcji obejmuje wszystkich uczestników rzeczywistej lub potencjalnej wymiany. Korupcja stanowi powszechny problem na całym świecie (problem społeczny, gospodarczy i polityczny). Przyczyny: Relatywnie wysoki udział własności państwowej; Brak jasnych przepisów pranych; Biurokracja i duża uznaniowość decyzji urzędniczych; C1 - Internal use  Skomplikowane i regulujące zbyt wiele dziedzin życia prawo; Słaba władza sądownicza i wymiar sprawiedliwości; Źle opłacani urzędnicy państwowi. Zapobieganie: - skuteczny system prawny; - profesjonalna i apolityczna służba cywilna; - niezależne i transparentne media. Mierzenie – Indeks percepcji korupcji, badania społeczne, odsetek liczby skazanych za przestępstwa korupcyjne do liczby podejrzanych 15. Wpływ struktury własnościowej przedsiębiorstwa na jego efekty ekonomiczne. Zdefiniuj przedsiębiorstwo państwowe i przedsiębiorstwo prywatne Przedsiębiorstwo państwowe – w Polsce przedsiębiorstwo, którego wyłącznym właścicielem jest państwo, a ściślej ujmując Skarb Państwa. Jest osobą prawną, do której stosuje się przepisy ustawy o przedsiębiorstwach państwowych. Należy je odróżnić od spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa, które z prawnego punktu widzenia nie są przedsiębiorstwami państwowymi, ale spółkami uregulowanymi w Kodeksie Spółek Handlowych. Przykład przedsiębiorstwa państwowego – „Porty Lotnicze” Przykład spółki kontrolowanej – PKP Przedsiębiorstwo prywatne – podmiot gospodarczy, którego celem jest dostarczenie dóbr i usług potencjalnym nabywcom oraz maksymalizacja zysku. Ponadto musi ono się znajdować w rękach prywatnych, a nie państwowych i może przyjąć formę firmy jednoosobowej lub któregoś z rodzajów spółek. Przy różnicach między własnością prywatną a publiczną badacze opowiadają się za własnością prywatną jako formą ekonomicznie bardziej efektywną, wyższą, lepszą od własności publicznej. Prywatyzacja pozwala na zastąpienie maksymalizujących wielkość firmy kierowników i maksymalizujących głosy polityków przez maksymalizujących zysk przedsiębiorców, zmienia kryteria powodzenia. Prywatyzacja chroni przedsiębiorstwa przed uleganiem naciskom politycznym kosztem efektywności rynkowej, porządkuje ich cele i poprawia sprawność działania. 16. Co to jest naturalna stopa bezrobocia? Czy i jak można ją obniżyć? Bezrobocie naturalne, czyli naturalna stopa bezrobocia to wielkość bezrobocia w warunkach równowagi na rynku pracy. Jest to odsetek siły roboczej obejmujący tych, którzy nie chcą podjąć pracy przy płacy realnej, zapewniającej równowagę i są dobrowolnie bezrobotni. Naturalna stopa bezrobocia nie jest możliwa do całkowitego zredukowania. Nawet w sytuacji, gdy występuje nadwyżka miejsc pracy przy deficycie siły roboczej, kształtuje się ona na poziomie ok. 2 do 3%. Naturalna stopa bezrobocia kształtuje się pod wpływem wielu czynników (m.in. przynależność do związków zawodowych, zmiany technologiczne, polityka rządu, świadczenia dla bezrobotnych). C1 - Internal use Spadek udziału pracowników należących do związków zawodowych, powoduje obniżenie naturalnej stopy bezrobocia. Struktura wiekowa siły roboczej, w której dominują starsi pracownicy sprawia, że NSB jest niższa (ponieważ wśród starszych pracowników rotacja jest mniejsza), analogicznie gdy dominują młodsi pracownicy NSB jest wyższa. Wysokie świadczenia dla bezrobotnych powodują, że bezrobotni chętniej i dłużej nie podejmują pracy, co może powodować wzrost NSB. Rządkowe programy szkoleniowe mogą zmniejszać bezrobocie strukturalne i tym samym powodować obniżenie NSB. 17. Proszę omówić obszary analizy strategicznej i podać przykłady metod analizy strategicznej w każdym z obszarów Analizy: makrootoczenia, mikrootoczenia, potencjału firmy, potencjału strategicznego przedsiębiorstwa 18. Jak zasiłki dla bezrobotnych wpływają na rynek pracy? Zasiłki dla bezrobotnych chronią przed niemożliwym do ubezpieczenia ryzykiem na rynku pracy, oferując zastępczy dochód osobom doświadczającym okresów bezrobocia po utracie pracy. C1 - Internal use Na konkurencyjnych rynkach pracy zasiłki dla bezrobotnych wpływają na rynku pracy poprzez dwa główne kanały: Zwiększają (statystyczną) płacę progową, zniechęcając wiele osób do świadczenia pracy przy danych płacach na rynku (efekt aktywności zawodowej) Wpływają na sytuację na rynku pracy poprzez wzrost podatków (na ogół opodatkowania pracy) koniecznych do finansowania zasiłków dla bezrobotnych (efekt podatkowy). Należy pamiętać, że każdy wzrost hojności zasiłków dla bezrobotnych musi zostać sfinansowany, oraz że zasiłki dla bezrobotnych są zazwyczaj finansowane przez ustawowe opodatkowanie pracy, dlatego hojne zasiłki dla bezrobotnych najczęściej skutkują wzrostem proporcjonalnego opodatkowania zarobków Zwiększenie płacy progowej dla bezrobotnych pobierających zasiłek, ponieważ stają się oni bardziej wybredni przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu dostępnych ofert pracy, zmniejszając wysiłek wkładany w poszukiwanie pracy, a tym samym zwiększając długość okresów bezrobocia (efekt poszukiwania pracy). Zasiłki poprawiają alternatywną (tj. rezerwową) opcję pracowników, przyczyniając się do zwiększenia żądań płacowych przy stole negocjacyjnym, a z pewnością zwiększając poziom wynagrodzeń niezbędny do powstrzymania bumelowania (efekt płącowy) 19. Czynniki wpływające na popyt na pracę i podaż pracy w gospodarce Podaż pracy – ilość pracy oferowanej przez pracownika: Czynniki demograficzne – liczba ludności, przyrost naturalny; Czynniki ekonomiczne – cena pracy, zamożność społeczeństwa, koszty utrzymania; System zasiłków/socjalny – zakres opieki ze strony państwa, polityka na rynku pracy; Wykształcenie i kwalifikacje; Czynniki kulturowe – sposób i źródło utrzymania, tradycje i zwyczaje, styl życia etc.; Czynniki formalnoprawne – przepisy dotyczące zatrudnienia, czasu pracy itp. Popyt na pracę – pracodawca poszukuje pracowników: Koszty pracy, koniunktura gospodarcza, sytuacja finansowa pracodawcy; Poziom rozwoju technicznego, postęp techniczny, rodzaj technologii; Popyt na dobra i usługi; Gusta i preferencje pracodawców; Polityka gospodarcza państwa – polityka zatrudnienia. 20. Czy podniesienie płacy minimalnej może w jednym kraju wpłynąć na spadek zatrudnienia, a w drugim na jego wzrost? Uzasadnij. Celem płacy minimalnej jest przeciwdziałanie sytuacji, w której pracownicy otrzymują wynagrodzenie niższe od rynkowej wartości swojej pracy. Sytuacja taka może zachodzić na skutek wielu czynników, ale najważniejszym jest różnica w sile przetargowej pracowników i zatrudniających ich przedsiębiorców. Według teorii neoklasycznej ustanowienie płacy minimalnej wpływa negatywnie na poziom zatrudnienia (ogranicza działanie mechanizmów rynkowych – zwiększenie kosztów pracodawcy, a zmniejszenie jego kapitału). C1 - Internal use  21. W jaki sposób zjawiska demograficzne wpływają na rynki pracy? Obecnie w Polsce, jak i w pozostałych krajach Europy obserwujemy spadek liczby ludności. Ma to efekt hamujący na wzrost gospodarczy. Sam rynek pracy cierpi nie tylko z tego powodu, ale również ze względu na jeszcze większy spadek ludności w wieku produkcyjnym. Sytuacja demograficzna, związana ze starzeniem się społeczeństwa, może mieć bardzo wyraźne, negatywne skutki, dotykające niemal wszystkie sfery życia społecznego. W związku z tym można określić trzy rodzaje konsekwencji dla rynku pracy, wynikające ze zmian struktury wieku ludności: Znaczne zmniejszenie podaży pracy Wzrost obciążenia demograficznego ludźmi starszymi Zmiana struktury wiekowej ludności w wieku produkcyjnym (tzw. starzenie się zasobów pracy) Sytuacja na rynku pracy, oprócz oczywistego wpływu na stopień dobrobytu i rozwoju społeczeństwa, może mieć też znaczenie dla struktury demograficznej. Istnieje niebezpieczeństwo wystąpienia sprzężenia zwrotnego: niekorzystne warunki na rynku pracy mogą skutkować ograniczeniem dzietności, a w następstwie pogłębiać demograficzną zapaść, która będzie niekorzystna dla rynku pracy. Bardzo istotne jest zatem prowadzenie działań mających na celu zmniejszenie rozmiarów kryzysu oraz złagodzenie jego skutków. Trzeba pamiętać, że wyniki przeprowadzonych symulacji wskazują jednoznacznie, iż żadne z tych pojedynczych działań nie może spowodować zahamowania postępujących procesów. 22. Omów co najmniej 3 zalety domu jakości, wskazując możliwości ich rozszerzenia poprzez stosowanie innej znanej Ci metody stosowanej w zarządzaniu operacyjnym Dom jakości – jedna z metod opracowywania i doskonalenia procesu projektowania wyrobu. Pozwala na „tłumaczenie” głosu klienta na parametry techniczne. Zalety domu jakości: 1. Głos klienta – jest od planowania i projektowania produktu – finalny produkt może zwiększyć satysfakcję klienta oraz zmniejszyć konieczność poprawek produktu 2. Feedback – klient daje informację, co możemy zrobić lepiej niż konkurencja, przez co dostarcza nam danych o konkurencji i produktach na rynku 3. Na etapie produkcji, dzięki domowi jakości, produkt finalny może wymagać mniejszej ilości zmian dzięki większemu przyłożeniu uwagi do procesu projktowania Możliwość rozszerzenia – TAK Możliwość rozszerzenia o metodę kaizen – koncepcja polegająca na ciągłym doskonaleniu wykonywanej pracy. W tej metodzie kładzie się nacisk na proces. Dotyczy kierownictwa, ale i zwykłych pracowników. Gdy ruszy produkcja (po uwzględnieniu domu jakości) pracownicy dzięki kaizen zwracają uwagę na kontrolowanie procesu i szukają obszarów do poprawy (zasadą kaizen jest ulepszanie i zmiana na lepsze ciągle toczącego się procesu). Głos w tej metodzie mają głównie pracownicy. Celem kaizen jest przyspieszenie procesu produkcji, poprawa jakości oraz redukcja kosztów. C1 - Internal use  23. Scharakteryzuj znane Ci zasady kolejkowania zadań. Którą z nich i dlaczego polecasz wprowadzić w obsłudze klienta w organizacjach o dużej ilości masowych operacji (np. lotnisko międzynarodowe, szpital), mając na celu przestrzeganie zasad społecznej odpowiedzialności biznesu Znane mi systemy: a) pierwsze przyszło, pierwsze wykonane (FIFO – First in, first out) b) najpierw najkrótsze prace c) najpierw najważniejsze prace d) wykonanie prac w kolejności terminów realizacji Nie da się określić tylko jednego sposobu kolejkowania prac. W przypadku np. szpitala główną metodą będzie wykonanie prac w kolejności terminów realizacji, aczkolwiek należy pamiętać, iż w nagłych przypadkach zagrożenia życia pierwszeństwo ma zasada „najpierw najważniejsze prace”. 24. Proszę omówić najważniejsze systemy standaryzacji. Standaryzacja to zakres i sposób trwałych, czyli obowiązujących w dłuższym okresie, regulacji działań realizowanych w organizacji. Standaryzacja procesów to wybór właściwego zakresu i sposobu regulacji przebiegu procesów w organizacji. Wyróżnia się 4 podstawowe formy standaryzacji: 0. Brak regulacji 1. Regulacje oparte na zasadach działania 2. Regulacje ramowe 3. Szczegółowe regulacje alternatywne 4. Szczegółowe regulacje sztywne Zalety standaryzacji → wzrost wydajności, wyższa jakość rezultatów, szybsze podejmowanie decyzji, ograniczenie ryzyka Wady standaryzacji → schematyczne podejście, osłabienie samokontroli, osłabienie motywacji, ograniczenie kreatywności C1 - Internal use  25. Wyjaśnij na dowolnym przykładzie, jak działalność operacyjna wpływa na warunki pracy ludzi w przedsiębiorstwie. Proces operacyjnego zarządzania zasobami ludzkimi jest podstawą realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Przejawia się ona w zachęcaniu przez pracodawcę personelu do zaangażowania się i rozwoju poprzez kreowanie warunków zachęcających do innowacji, zapewnienie skutecznej pracy zespołowej, czy badanie powodów przychodzenia i odchodzenia ludzi z organizacji. Niezbędne są również działania związane z tworzeniem właściwej kultury organizacyjnej oraz warunków pracy, zapewniających pozytywny wpływ pracodawców na właściwe funkcjonowanie pracowników, ich motywację i działanie. Sukces przedsiębiorstwa zależy od jakości i ilości zgromadzonego w przedsiębiorstwie kapitału ludzkiego. Działania związane z inwestowaniem i monitorowaniem stanu kapitału ludzkiego mogą przyczynić się do sprawniejszego działania przedsiębiorstwa oraz poprawić jego relacje z samymi pracownikami i otoczeniem. 26. Opisz istotę stosowania metody Kaizen. W jakich kulturach organizacyjnych najlepiej sprawdza się ta metoda? Metoda Kaizen – pochodząca z Japonii, jej ideą jest zmiana na lepsze. Polega na ciągłym wyszukiwaniu i wdrażaniu udoskonaleń w technologii oraz organizacji, a także podnoszeniu poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników w celu obniżania kosztów wytworzenia. Działania te podejmuje się na etapie projektowania, jak i wytwarzania produktu. Jest to swego typu styl życia – jako niekończącego się procesu ulepszania. Podstawą tej filozofii jest ciągłe zaangażowanie oraz udoskonalanie. Kaizen naciska na doskonalenie procesu drobnymi kroczkami w danym momencie, z dostępnymi zasobami. Oparte jest na ciągłym zaangażowaniu jej członków. W przedsiębiorstwie ma zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia – wliczeni są w to wszyscy pracownicy, od pracowników produkcyjnych do zarządu. Filozofia Kaizen opiera się na dwóch zasadniczych elementach: - ulepszania i zmiany na lepsze - toczącego się procesu Kaizen jest bardzo często stosowany w firmach produkcyjnych. Jest podstawą systemu zarządzania jakim jest Lean Management, czyli systematyczne podejście do identyfikacji i redukcji marnotrawstwa w firmie. 27. Podaj mierniki wykorzystania zdolności produkcyjnej. Jakie są strategie zarządzania zdolnością produkcyjną? Uzasadnij. Zdolność produkcyjna – maksymalna ilość wyrobów lub usług, którą przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować swoim klientom. Mierniki: Maksymalna zdolność produkcyjna – ilość produktu, jaką może wytworzyć przedsiębiorstwo w danym czasie C1 - Internal use  Stopień wykorzystania – wielkość dostępnej zdolności produkcyjnej, która rzeczywiście jest wykorzystywana Sprawność – aktualna produkcja/możliwa do wykonania Przepustowość jednostkowa – stosunek dochodu ze sprzedaży do kosztów zakupu surowców Strategie: - projektowania maksymalnej możliwej zdolności produkcyjnej CEL: możliwie maksymalne wydłużenie czasu eksploatacji systemu produkcyjnego - projektowania zdolności produkcyjnej systemu ściśle dopasowanego do bieżących potrzeb produkcyjnych zakładu CEL: swoje założenia opiera na dynamicznym podejściu do projektowania systemu. Podejście to oznacza, iż system jest projektowany pod kątem możliwości szybkiego dostosowywania funkcjonalności i zdolności produkcyjnych do bieżących zadań produkcyjnych poprzez zmianę struktury systemu 28. Opisz jedną z metod oceny naboru lokalizacji. Jak można je ocenić poprzez zarządzanie ryzykiem lokalizacyjnym? Metoda wagowo-korelacyjna polega na pomiarze ryzyka lokalizacyjnego w oparciu o inne rodzaje ryzyka. Są to: - ryzyko przyrodnicze - ryzyko ekonomiczne (w tym demograficzne, czynnika pracy, rynkowe) - ryzyko administracyjne Powyższe składowe zgodnie z tą metodą przyjmują zakres zmienności 0-1. Oznacza to, że im wskaźnik jest mniejszy, tym mniejsze jest ryzyko. W danym modelu, na ryzyko lokalizacyjne wpływa w sumie 17 czynników, które dzielą się na 10 stymulantów i 7 destymulantów. Metoda wagowo-korelacyjna zawiera: Identyfikację ogólnego poziomu ryzyka lokalizacji i jego składowych; Kompleksową ocenę atrakcyjności inwestycji i jej względnej stabilności; Śledzenie zmiany ryzyka w czasie, przez dostęp do danych historycznych; Możliwość porównań w różnych skalach (powiat, województwo, makroregion). Dany model świetnie sprawdza się przy określeniu lokalizacji dużego lub średniego przedsiębiorstwa. Do oceny konkretnej inwestycji potrzeba szczegółowej oceny ryzyka lokalizacji, która uwzględnia branżowe lub inne szczegółowe czynniki ryzyka, które nie są zawarte w ogólnej analizie. Ryzyko lokalizacji to wszystkie zagrożenia i możliwości jakie posiada dana lokalizacja, na której obszarze przedsiębiorstwo chce prowadzić biznes. Ryzyko wynika z niepewności decyzji, spowodowanej nieznajomością konsekwencji wyboru danej lokalizacji. Innymi słowy wskaźnik ryzyka to pomiar niepewności prowadzenia działalności gospodarczej w danym okręgu. C1 - Internal use  29. Scharakteryzuj mierniki niefinansowe w procesie decyzyjnym. Mierniki niefinansowe to takie, które są wyrażone w jednostkach naturalnych np. sztukach, tonach, lub zostały opracowane na postawie opinii (np. wskaźnik satysfakcji klientów). Wykorzystanie mierników niefinansowych pozwala przezwyciężać słabość mierników finansowych. Ich zastosowanie umożliwia pełniejsze odwzorowanie modelu biznesu przedsiębiorstwa i włączenie do analizy czynników mających wpływ na sukces przedsiębiorstwa dopiero w dłuższym okresie. Przykłady: Czas realizacji przyjętych zamówień; Terminowość dostaw do klienta; Produkt i jego walory, relacje z klientami, sposób i poziom obsługi klientów, serwis, marka, reputacja; Dostosowanie się do potrzeb klientów; Liczba składanych reklamacji – trendy czasowe; Ilość reklamacji w odniesieniu do liczby sprzedanych produktów; Stopień satysfakcji klientów – rotacja kontrahentów. 30. Podejście systemowe do organizacji. System działania jako szczególny przypadek organizacji. Podejście systemowe do organizacji to spojrzenie na nią jako na obiekt otwarty (zbiór mniejszych elementów/systemów) powiązanych ze sobą w taki sposób, że tworzą one nową całość. Podejście do analizy organizacji wymusza traktowanie jej jako zwartej struktury, posiadającej różnorodne wejścia oraz wyjścia. Wewnątrz tej struktury znajdują się mniejsze elementy (podsystemy), umożliwiające przetwarzanie wejść w wyjścia zgodnie z celami systemu. Najważniejszymi elementami organizacji są podsystem regulacji (zarządzania) oraz podsystem wykonawczy. System działania – organizacje o następujących cechach: Funkcja – jaka jest jej funkcja oraz ogół zmian, jakie system swoim zachowaniem powoduje w otoczeniu. Np. fabryka butów przekazuje do otoczenia buty, ale i hałas, śmieci; Struktura – jak wygląda struktura stosunków społecznych jakie istnieją w sposobie działania organizacji; Zdolność samoodtwarzania – czy przedsiębiorstwo jest w stanie samo odtworzyć bazę materialną Zdolności przystosowawcze do zmian – czy organizacja ma mnogość wyboru zachowania 31. Granice współczesnych organizacji Granice pionowe – wewnątrz przedsiębiorstwa, pomiędzy poziomami w strukturze organizacyjnej oraz pomiędzy rangami poszczególnych stanowisk i osób zajmujących te stanowiska; Granice poziome – wewnątrz przedsiębiorstwa, pomiędzy funkcjami i dziedzinami działalności; C1 - Internal use  Granice zewnętrzne – pomiędzy rozpatrywaną organizacją (przedsiębiorstwem) a dostawcami i klientami; Granice w ujęciu geograficznym – pomiędzy lokalizacjami przedsiębiorstw, obsługiwanymi rynkami oraz granice kulturowe 32. Organizacja w konkurencyjnym otoczeniu: rodzaje otoczenia i rodzaje konkurencyjności. Pozycja przewaga konkurencyjna. Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W Skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe, itp. Rodzaje konkurencji: a) konkurencja cenowa b) konkurencja pozacenowa - innowacyjna, jakościowa (zróżnicowanie jakościowe produktu) - informacyjna (funkcja informacyjna i nakłaniająca promocji, głównie reklamy) Przewaga konkurencyjna – osiągnięcie przez przedsiębiorstwo nadrzędnej pozycji wobec większej liczby konkurentów. Jest ona relatywną miarą jej funkcjonowania na rynku. Pozwala na zaoferowanie klientowi usług lub produktów odpowiadających jego oczekiwaniom, a lepszych niż oferty konkurencji. 33. Czym są modele biznesowe i na czym polega ich rola w zarządzaniu współczesną organizacją. Model biznesowy to plan, który jest realizowany przez przedsiębiorstwo w celu kreowania wartości – dla klienta oraz bezpośrednio dla przedsiębiorstwa. Plan ten określa relacje pomiędzy uczestnikami rynku, czyli klientami, dostawcami (partnerami) i konkurentami. Typy modeli biznesowych: 1. B2C 2. B2B 3. C2C – w tym przypadku organizuje się możliwość wymiany dóbr pomiędzy konsumentami, np. Vinted 4. P2P (peer-to-peer) – polega na wykorzystaniu internetu w taki sposób, aby użytkownicy bezpośrednio dzielili się plikami, bez konieczności przesyłania ich przez główny serwer 5. M-commerce – odnosi się do urządzeń bezprzewodowych, za pomocą których możemy dokonywać transakcji. Wykorzystuje się przy tym połączenie bezprzewodowe w smartfonach, czy tabletach. Rola biznesplanu to określenie głównych działań mających przynieść zysk, opis sposobu tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa, opis alokacji zasobów, określenie relacji z innymi uczestnikami w łańcuchu wartości, określenie powiązań. C1 - Internal use  34. Zmiany organizacji a innowacje w ujęciu technicznym, ekonomicznym i społecznym Obserwacje pokazują, że innowacje są wynikiem ewolucji zjawisk i procesów gospodarczych. Pojęcie zmiany organizacji postrzegać można jako proces przebiegający od koncepcji nowej idei do rozwiązania jej problemu, a następnie do bieżącego wykorzystania ekonomicznych i społecznych zalet nowego. Zmiana organizacji poprzez innowację to proces wdrożenia nowego lub znacząco ulepszonego procesu/usługi/technologii mającej na celu podniesienie lub zachowanie przez organizację dotychczasowej pozycji konkurencyjnej. Istnieje kilka typów innowacji: - techniczne – zmiany w parametrach technicznych maszyn i urządzeń, ulepszenie ich poprzez wprowadzenie nowych elementów lub całkowitego ich znowelizowania w celu uzyskania lepszych wyników ich efektywności; - technologiczne – zmiany w technologii procesu wytwórczego poprzez wprowadzenie do niego elementów całkowicie nowej technologii; - organizacyjne – odnoszą się do zmian organizacyjnego schematu podmiotu; - społeczne – zmiany w strukturze społecznej ludności (wzorce obyczajowe, postawy ludzkie) 35. Na czym polega przywództwo we współczesnych organizacjach i jakie mogą być jego substytuty? Przywództwo – we współczesnych organizacjach to więź między przywódcą a pracownikami, skupionymi wokół wizji i celów organizacji oraz dążeniu do jej realizacji w możliwie dużej harmonii z rozwojem i realizacją celów pracowników. Przywództwo najczęściej określane jest na trzy sposoby: Jako proces, podczas którego jednostka wpływa na grupy jednostek w celu osiągnięcia wspólnego celu; Jako umiejętność wkraczania poza specyficzną kulturę organizacyjną i zainicjowania procesu ewolucyjnych zmian zwiększających jej możliwości adaptacyjne; Jako relacja między aspirującymi do przewodzenia i tymi, którzy za nimi podążają. Trzy typy przywództwa: Autokratyczny – taki przywódca centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, określa cele i metody dojścia do nich, ogranicza uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji; Demokratyczny – umożliwia włączanie pracowników w proces decyzyjny oraz konsultacje dotyczące celów i metod pracy. Ułatwia także komunikacje w zespole; Leseferystyczny (nieingerujący) – pozostawia pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i pracowaniu w sposób, jaki uznają za stosowny, jednocześnie nie motywuje zespołu do działania Substytuty przywództwa – zachowania przywódcze są zastępowane cechami podwładnych (doświadczenie, obojętność na nagrody), zadania (np. kiedy praca jest prosta i rutynowa podwładny nie potrzebuje ukierunkowania) i organizacji (formalizacja i sztywne reguły pozbawiające przywódcę władzy do nagradzania) C1 - Internal use  36. Zrównoważony rozwój organizacji. Koncepcja interesariuszy i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa Zrównoważony rozwój organizacji jest kluczowym elementem w strukturze każdego przedsiębiorstwa. Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to koncepcja, w której przedsiębiorstwa dobrowolnie (często łącząc siły z interesariuszem) dbają o środowisko i społeczeństwo. Istotnym elementem jest spójne działanie w zgodzie z misją i wizją przedsiębiorstwa. Koncepcja CSR ma uwzględnić interesy społeczne i ochronę środowiska oraz relacje pomiędzy konsumentem a firmą. Oznacza to, że marki powinny być odpowiedzialne za swoje działania i decyzje podejmowane w danym otoczeniu. Znaczenie CSR notuje się od lat 80 XX wieku, kiedy globalne koncerny skupiły swoje działania na osiąganiu zysków i satysfakcji interesariuszy, czyli wszystkich grupy, których w jakiś sposób dotyczyła działalność firmy. W efekcie podejmowania działań z zakresu CSR, jedną z kluczowych wartości powinna być zmiana wizerunku przedsiębiorstwa. Istotne staje się postrzeganie firmy jako tej, która w swoich działaniach uwzględnia dobro przyrody i stara się, aby jej działania nie miały negatywnych skutków dla środowiska, lub przynajmniej je minimalizowały. Model zarządzania CSR powinien zwracać również szczególną uwagę na relacje z różnymi grupami interesariuszy, a zwłaszcza pracownikami. Ważne powinny być relacje z personelem przedsiębiorstwa, jak i z zewnętrznymi partnerami. Elementy, które powinny być uwzględnione to: bezpieczeństwo w miejscu pracy, odpowiednie zarządzanie zespołem pracowników, zarządzanie surowcami zużywanymi przez przedsiębiorstwo oraz wpływem jego działalności na środowisko naturalne. Wśród podmiotów gospodarczych można wymienić następujące obszary, gdzie występują relacje CSR: otoczenie rynkowe (szeroko pojęci dostawcy, odbiorcy, konkurenci); otoczenie publiczne (administracja publiczna, instytucje pożytku publicznego, organizacje społeczne, mieszkańcy); strefa zatrudnienia: zarządzanie zasobami ludzkimi; ochrona środowiska (technologia i organizacja wszelkich działań przedsiębiorstwa związanych z użytkowaniem zasobów środowiska); relacje z inwestorami (z aktualnymi lub potencjalnymi interesariuszami). Dziś działania CSR przestały być domeną dużych korporacji przemysłowych i prowadzone są przez przedsiębiorstwa z wszystkich branż, bez względu na ich wielkość. Klienci przywiązują coraz większą wagę do działań CSR prowadzonych przez przedsiębiorstwa. Dzisiejszy, rozsądny konsument wybierze firmę, która najbardziej wpisuje się w jego przekonania. Zmiany, jakie zachodzą w potrzebach konsumentów, a przede wszystkim w sposobie wyborów produktów są ściśle związane z postępem edukacyjnym klientów. Człowiek świadomy swoich praw uwzględnia wiele aspektów, między innymi kładzie nacisk na sprawiedliwe traktowanie klientów, pracowników oraz dbałość o środowisko naturalne. Dlatego zrównoważony rozwój oraz społeczna odpowiedzialność biznesu to priorytetowe segmenty w zarządzaniu przedsiębiorstwem. C1 - Internal use  37. Rola rachunkowości zarządczej i rachunku kosztów w procesie podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie Rola rachunkowości zarządczej – jako system metod i działań analityczno-rachunkowych w krótkim i długim okresie formułuje podstawy dla wewnętrznych decyzji zarządu przedsiębiorstwa. Jest systemem informacji menedżerskiej. Jest szczególnie związana z planowaniem i kontrolą. Planowanie, czyli wybór celów i zadań oraz sposobów realizacji. Kontrola, czyli bieżące śledzenie przebiegu realizacji przyjętych celów i zadań. Rachunek kosztów w rachunkowości opiera się na opisie kosztów jednostki gospodarczej. Wykorzystywany jest on na potrzeby wewnętrzne, a także zewnętrzne przedsiębiorstwa i stanowi część rachunkowości finansowej oraz rachunkowości zarządczej. Dostarcza niezbędne dane potrzebne między innymi do ustalenia wyniku finansowego. To właśnie rachunek kosztów oraz rachunek zysków i strat stanowi podstawowe źródła informacji potrzebne do podjęcia decyzji w prowadzonej działalności. Jego zadania: Poznanie poniesionych kosztów w różnych przekrojach oraz w określonym czasie. Istotne jest ustalenie – gdzie, na co i w jakiej wysokości zostały poniesione koszty; Tworzenie podstaw ustalania cen; Zapewnienie kontroli przebiegu procesów działalności przedsiębiorstwa i wysokości ponoszonych kosztów; Określenie poziomu rentowności; Ocena, kontrola i planowanie kosztów; Podejmowanie decyzji (np. ustalenie cen). 38. Modele rachunku kosztów – wady i zalety Rachunek kosztów jest składową częścią rachunkowości. Modele rachunku kosztów: Rachunek kosztów pełnych – podział na koszty bezpośrednie (przypisane do konkretnego produktu) lub pośrednie produkcji – wspólne dla kilku produktów/usług Zalety: podkreśla znaczenie kosztów stałych, lepiej kalkuluje koszt wytworzenia produktów Wady: sztuczny charakter podziału kosztów, dominacja wymagań rachunkowości finansowej Rachunek kosztów zmiennych – narzędzie krótkookresowego zarządzania kosztami w przedsiębiorstwie Zalety: szybko pokazuje wpływ zmian w wielkości sprzedaży na wynik sprzedaży, dostarcza ważne informacje do podejmowania decyzji krótkookresowych Wady: problem w prowadzeniu podziału kosztów na stałe i zmienne, nieprzydatny w decyzjach długookresowych C1 - Internal use  Rachunek kosztów docelowych – wykorzystywany do strategicznego zarządzania kosztami – używa się go do osiągnięcia zysku dzięki obniżeniu kosztów produktów w całym cyklu jego życia Zalety: wczesne zarządzanie przyszłymi kosztami, umożliwia osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo, wymusza skoncentrowanie na klienta Wady: trzeba trafnie zaplanować, a następnie realizować zakładane progi (np. sprzedaży), potrzeba właściwego określenia docelowej ceny, czasochłonność Rachunek kosztów działań – służy do dokładniejszego przypisania obiektów kosztowych (wyrobów, usług, klientów, kanałów dystrybucji). Opiera się na powiązaniu zużytych zasobów z obiektem działań (np. wydane 5000$ na reklamę). Zalety: pokazuje, że koszty nie powinny być obiektem kontroli, ale czynniki, które je powodują; podział kosztu uwzględniający rzeczywisty wpływ na koszt produktu; odpowiada na pytania, czy działanie firmy jest opłacalne; Wady: duże trudności we wdrożeniu i stosowaniu; nie jest dokładny 39. Koszty istotne i nieistotne Są podstawą decyzyjnego rachunku kosztów. Koszty istotne – koszty przyszłe, a raczej wydatki przyszłe, które na pewno poniesiemy na skutek podjętej decyzji. Brane pod uwagę w rachunku decyzyjnym Koszty nieistotne – koszty poniesione w przyszłości, na które kierownictwo nie ma wpływu, niezależnie jaką decyzję podejmie. Nie powinny być brane pod uwagę w rachunku decyzyjnym. Ich wyłączenie pozwala na oszczędność czasu (nie trzeba zbierać i analizować danych) oraz zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji. 40. Istota budżetowania partycypacyjnego Budżetowanie partycypacyjne to proces tworzenia budżetu, który odbywa się przy zaangażowaniu w zasadzie wszystkich pracowników. Zarząd opracowuje strategie firmy i założenia budżetu. Pracownicy poszczególnych ośrodków otrzymują instrukcje budżetowe i tworzą swoje wewnętrzne budżety, następnie przekazują cząstkowe budżety kierownikom wyższego szczebla do zatwierdzenia. Budżetowanie służy wzrostowi efektywności działania i wykorzystania zasobów, wspomaga zarządzanie. Umożliwia wyodrębnienie najistotniejszych celów przedsiębiorstwa, wskazanie zadań niezbędnych do ich realizacji, jednocześnie osadzając te procesy w ściśle określonym czasie. Efektem budżetowania jest powstanie budżetu. 41. Scharakteryzuj mierniki finansowe w procesie decyzyjnym Mierniki finansowe są wyrażone w jednostkach pieniężnych lub procentach (powstałych przez podzielenie dwóch wartości pieniężnych). Dzięki ich wykorzystaniu możliwe jest zachęcanie menedżerów do poszukiwania nowych sposobów realizacji istniejących procesów w celu poprawy wyników finansowych. C1 - Internal use Przykładowe mierniki finansowe wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych Wartość zaktualizowana netto (NPV) Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) Wskaźnik zyskowności projektu inwestycyjnego Okres zwrotu 42. Zdefiniuj proces biznesowy oraz podaj klasyfikacje procesów biznesowych Proces biznesowy to powiązane ze sobą zadania, które prowadzą do osiągnięcia wyznaczonego efektu. Najważniejszym celem tego procesu jest zrozumieć klienta, dostawców i słabe strony tego procesu. Typy procesów biznesowych: Proces zarządczy, który kieruje działaniem systemu. Typowym przykładem może być proces zarządzania przedsiębiorstwem lub zarządzania strategicznego; Proces operacyjny, który stanowi istotę biznesu i jest pierwotnym źródłem wartości dodanej, np. zaopatrzenie, produkcja, marketing, sprzedaż; Proces pomocniczy, który wspiera procesy główne, np. księgowość, rekrutacja, wsparcie techniczne 43. Zdefiniuj Na czym polega zarządzanie procesem biznesowym z wykorzystaniem kluczowych wskaźników wydajności (ang. key performance indicators)? Zarządzanie procesem biznesowym z wykorzystaniem kluczowych wskaźników wydajności (ang. key performance indicators) polega na pomiarze stopnia realizacji celów. Pozwalają one na stwierdzenie w jakim stopniu ich strategiczne cele i plany są realizowane. Wskaźniki te powinny być proste (sposób ich obliczania powinien być zrozumiały dla wszystkich zaangażowanych pracowników) oraz precyzyjnie zdefiniowane, aby nie zakrzywiać wyników. Wskaźniki należy dobrać tak, aby odpowiadały potrzebom jednostki, czy sektora. 44. Jaka jest rola i korzyści związane z re-inżynierią procesów biznesowych (ang. business proces reengineering)? Business Process Reengineering to metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się tę metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji, pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Rozwój koncepcji zarządzania procesowego, wypierającej zarządzanie funkcjonalne; Przyznanie potrzebom klienta najwyższego priorytetu, deklarowanie oceny efektywności procesów przez pryzmat satysfakcji klienta – wzrost ich satysfakcji; Bardzo wysokie potencjalne korzyści w wielu dziedzinach działalności; Wykorzystanie technologii informatycznych; Wzrost wydajności; Skrócenie czasu trwania procesów; C1 - Internal use  Podniesienie pozycji na rynku; Szeroki zakres oferowanych celów i korzyści. 45. Omów znaczenie zarządzania zmianą (ang. change management) w re-inżynierii procesów biznesowych. Zarządzanie zmianą to część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej. Jest to proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem rynkowym. Zmiana zawsze wywołuje dezorientację, dlatego w procesie re-inżynierii procesów biznesowych zarządzanie zmianą odgrywa bardzo ważną rolę. Zarządzanie zmianą ma za zadanie przeprowadzenie zmian w taki sposób, aby wszyscy interesariusze czuli się pewnie (np. poprzez jasną komunikację). Co więcej – umiejętność szybkiego reagowania na zmiany wpływa pozytywnie na konkurencyjność podmiotów. 46. Na czym polega ciągłe doskonalenie procesów biznesowych (ang. continous business process improvement) Ciągłe doskonalenie procesów biznesowych polega na stałym poszukiwaniu możliwości ulepszenia w codziennej działalności realizowanych procesów z zachowaniem założonej metodyki rozwiązywania problemów i z wykorzystaniem doświadczeń wynikających z popełnianych błędów. Podstawowa metoda to PDCA – Plan, Do, Check, Act Plan – określ co chcesz osiągnąć i jak; Do – zrób to; Check – sprawdź czy się udało; Act – jeżeli się udało, zrób z tego standard – jeżeli nie, zrezygnuj lub dokonaj kolejnych zmian Metoda małych kroków – pracownicy są źródłem pomysłów. 47. W jaki sposób projektuje (modeluje) się procesy biznesowe w przedsiębiorstwie? W celu lepszego zrozumienia procesów i rozwiązań pomiędzy nimi stosuje się np.: Mapę procesów – przedstawia w prostej postaci jakie działania wchodzą w skład procesu; Kartę procesu – służy zobrazowaniu, analizie i doskonaleniu procesu; używana w firmach produkcyjnych; Diagramy przebiegu procesu – graficzne przedstawienie procesu oraz sekwencji kroków; pokazuje relację między procesami wewnątrz organizacji; Mapowanie strumienia wartości – używana do analizy i ułatwienia przepływu przez proces produkcyjny materiałów i informacji istotnych dla tworzenia wartości dodanej do produktu z perspektywy klienta 48. Omów przykładowe podejścia do uzyskiwania wiedzy o tym, w jaki sposób usprawnić procesy biznesowe w przedsiębiorstwie. Wszystkie elementy składające się na organizację powinny być doskonalone. Zarówno działanie systemu, procedury, konstrukcja procesów, jak i kwalifikacje pracowników muszą być monitorowane w celu znajdowania możliwości bardziej efektywnego działania. C1 - Internal use Proces ciągłego doskonalenia polega na wykorzystaniu ustaleń z audytów, analiz danych, decyzji podjętych na przeglądach zarządzania do planowania i prowadzenia działań korygujących i zapobiegawczych. Pojęcie ciągłego doskonalenia zostało zapożyczone z tzw. pętli Deminga (cykl PDCA: Plan – Do – Check – Act), która obejmuje kroki doskonalenia: planowanie, wykonywanie, sprawdzanie oraz poprawianie (podejmowanie działań), które realizowane są nieustannie, co prowadzi do podnoszenia skuteczności, efektywności czy jakości w badanym obszarze. Dla każdego procesu obok celów wynikających z polityki jakości opracowywane są wskaźniki, które mają pomóc w szybkim diagnozowaniu stanu poszczególnych obszarów działalności. Dodatkowo, właściciele procesów są odpowiedzialni za identyfikację zagrożeń i opracowywanie środków zaradczych. Te dane są jednym z wejść do przeglądu zarządzania. W ramach przeglądów analizowane są cele i stopień ich realizacji oraz poziomy wskaźników, co stanowi podstawę do wytyczenia nowych zaleceń na kolejny okres (zwykle roczny lub kilkuletni). 49. Czynniki wyboru kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych Dla dystrybucji zagranicznej najważniejsze jest to, że odbiorca końcowy znajduje się poza granicami kraju macierzystego firmy. Czynniki determinujące wybór kanałów dystrybucji dzielimy na: Zewnętrzne (niedotyczące firmy a kraju, do którego chcemy sprzedawać): - poziom rozwinięcia kraju (im bardziej – większa liczba pośredników handlowych oraz ich marże); - zachowania i zwyczaje zakupowe konsumentów (ilu ich jest, czego szukają); - przepisy prawa danego kraju – czy są ograniczenia, jeżeli tak – to jakie; - specyfika zagranicznych kanałów dystrybucji – jakie funkcje pełnią pośrednicy, intensywność konkurencji itp.; Wewnętrzne (dotyczące firmy): - cele przedsiębiorstwa – czy i ile chcemy sprzedawać oraz gdzie i jak; - cechy produktu – każdy produkt ma różną długość kanału dystrybucji; - kapitał – jakiej kwoty potrzebujemy na zbudowanie kanału dystrybucji; - koszty – jakie koszty nas czekają; - ciągłość współpracy – czy będzie to długoterminowe. 50. Metody selekcji rynków zagranicznych 1. Metody analityczne Analizujemy (porównawczo) poszczególne kraje pod względem obranych wcześniej indywidualnie wybranych wskaźników. Przebieg procesu: - ustalenie kryteriów; - ustalenie ocen punktowych; - doskonalenie skali ocen; - zestawienie i ocena rynków. C1 - Internal use 2. Metody portfelowe Macierz BCG (Boston Consulting Group) – analiza portfelowa, gdzie rynki zagraniczne są traktowane jako potencjalny portfel strategiczny przedsiębiorstwa. Ich analiza jest dokonywana z zastosowaniem następujących wymiarów: - atrakcyjność rynku – jego wielkość, rozwój, intensywność konkurencji, zyskowność, wymagania technologiczne, infrastruktura itp.; - ryzyka na danym rynku (w kraju) – siła polityczna, konflikty, ustrój, mentalność itp. W innym podejściu do wyboru rynków zagranicznych proponuje się uwzględnienie dwóch innych wymiarów (klasycznie używanych w BCG): - potencjał rozwojowy branży – mierzony stopą wzrostu popytu; - pozycja konkurencyjna danego przedsiębiorstwa (wyrażona udziałem w rynku). Na podstawie danych tworzy się macierz z 4 polami: Wschodzące gwiazdy – średni popyt, średni zysk, oba rosną Znaki zapytania – duży popyt, mały zysk Dojne krowy – mały popyt, duży zysk Psy – mały popyt, mały zysk 51. Standaryzacja vs adaptacja w marketingu międzynarodowym. Korzyści i bariery. Standaryzacja – firma wprowadza na rynek niezmieniony produkt. Ma sens, jeżeli produkt ma na każdym rynku podobną użyteczność (np. stolik IKEA, buty NIKE). Mało kosztowna strategia. Korzyści: tania, prostsza (jednolita produkcja), jednolity charakter strategii zmniejsza budżet marketingowy Bariery: możliwość niedopasowania do potrzeb – np. lalka Barbie – w Japonii nie została zaakceptowana (zbyt duży biust i długie nogi), pieluchy pampers – były zbyt duże na małych Japończyków C1 - Internal use Adaptacja – firma dostosowuje produkt oraz jego właściwości do warunków panujących na danym rynku. W szczególności pod kątem rozmiaru, opakowania, symboli i kolorystyki. Korzyści: lepsze dopasowanie do potrzeb klienta, większe prawdopodobieństwo sukcesu sprzedaży Bariery: wyższe koszty, trudności specyfiki rynku (otoczenie prawne, polityczne), czasami brak danych lub zła ich interpretacja 52. Dystans psychologiczny (kulturowy) – implikacje dla marketingu międzynarodowego Dystans psychologiczny (kulturowy) – pojęcie wykorzystywane do wyjaśniania zachowań przedsiębiorstwa na rynku w procesie jego umiędzynarodawiania. Jest wyjaśnieniem wyboru zagranicznych rynków, kolejności wejścia na nie, czy formy wyjścia z nich. Jednymi z najważniejszych elementów składowych są: dystans kulturowy, różnice językowe, przekonania religijne i rasowe, czy normy społeczne Działania marketingowe na rynkach zagranicznych muszą brać pod uwagę różnice kulturowe przy wyborze strategii marketingowej. Trudno jest je dopasować do obszaru, w którym kultura jest zupełnie inne. Działania takie są obarczone dużym ryzykiem. 53. Problemy organizacji marketingu międzynarodowego w przedsiębiorstwach Odległość geograficzna – np. inne strefy czasowe (trudność w komunikacji); Zróżnicowanie rynków zagranicznych – wymagają odmiennego podejścia i wykorzystania specyficznych umiejętności (np. z racji na różnice kulturowe) Poziom rozwoju gospodarczego rynków zagranicznych – w wysoko rozwiniętych krajach działają międzynarodowe korporacje posiadające rozbudowany marketing, więc dla świeżo wchodzących firm jest to duże wyzwanie Różne typy nabywców – klienci mają różne preferencje i potrzeby (ten sam produkt w Polsce może być kupowany głównie przez firmy, natomiast w USA głównie przez os. fizyczne) Miejscowe regulacje prawno-administracyjne – dobieranie strategii marketingowej zgodnie z obowiązującym prawem. 54. Proszę wyjaśnić istotę strategii rozwoju przedsiębiorstwa i omówić wybrany model teoretyczny, opisujący strategię rozwoju przedsiębiorstwa Strategia rozwoju jest to proces, podczas którego przedsiębiorstwo koncentruje się na realizacji głównych założeń firmy, czyli przetrwania, rozwoju, przezwyciężenia konkurencji oraz wzmocnienia swojej pozycji na rynku. Obejmuje wszystkie działania zmierzające do osiągnięcia celów strategicznych przedsiębiorstwa w długim okresie. Model strategii rozwoju przedsiębiorstwa H. I. Ansoffa Model Ansoffa jest punktem wyjścia wszelkich strategii rozwoju. Jego zdaniem wybór strategii rozwoju polega na wyborze zakresu rozwoju produktu i rozwoju rynku, czyli odnalezieniu optymalnego punktu na poniższej macierzy. C1 - Internal use Strategia penetracji rynku polega na podejmowaniu działań mających na celu zwiększenie sprzedaży produktów przedsiębiorstwa na dotychczasowym rynku przez zachęcanie klientów do zwiększenia ilości i częstotliwości zakupów lub poszukiwanie nowych klientów. Podejmowane są takie działania, jak poprawa jakości produktu, doskonalenie produktu, lepsza obsługa, obniżanie cen itp. Strategia rozwoju produktu polega na inwestowaniu w produkty i wprowadzaniu modyfikacji i innowacji produktowych, a przede wszystkim rozszerzaniu gamy produktów, wchodzeniu w nowe sektory i branże. Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu dotychczas świadczonych usług na nowych geograficznie rynkach lub nieobsługiwanych dotąd segmentach klientów. Strategia dywersyfikacji polega na wchodzeniu na nowy rynek z nowymi produktami. Ze względu na ogromne koszty potrzebne do równoczesnego inwestowania w nowe sektory i pokonywania barier wejścia na nowe geograficznie rynki, tylko wielkie międzynarodowe korporacje stosują tę kategorię strategii. 55. W jakich warunkach franchising jest preferowaną formą wejścia na rynek zagraniczny? W odniesieniu do małych i średnich przedsiębiorców, franchising zagraniczny może być w praktyce jedyną możliwością umiędzynarodowienia biznesu. Można go przeprowadzić na wiele różnych sposobów, oddając za opłatę licencyjną nie tylko np. nazwę firmową na rzecz franchisingobiorcy, ale np. wyznaczając obszary zbyt wielu towarów, uczestnicząc aktywnie w kampaniach reklamowych, czy wspierając finansowo franchisingobiorcę, dzięki któremu firma franchisingodawcy ma szansę zaistnieć na rynku zagranicznym. Warunki sprzyjające franchisingowi zagranicznemu to: Znajomość oferty – dobrze, gdy ludzie na rynku zagranicznym kojarzą Twoje produkty Rozpoznawalność marki – dobrze, gdy ludzie na rynku zagranicznym kojarzą markę Odległość geograficzna – im bliżej, tym lepiej, gdyż zrozumienie kultury jest lepsze i mniej jest barier Zrozumienie kulturowe – każdy kraj ma swoją kulturę, zarówno społeczną, jak i zawodową. Bez względu na to, w którym kraju prowadzony będzie franchising, istnieć będzie krzywa C1 - Internal use  uczenia się i trzeba dostosować się do norm prowadzenia działalności gospodarczej. Ważne będzie również zrozumienie konsumenta, aby opracować strategię marketingową i materiały. Dla większości jest to powód, dla którego została podjęta decyzja o wejściu na rynek międzynarodowy poprzez franchising. 56. Strategie ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa. Zalety i wady. 1. Eksport bezpośredni Zalety: lepszy kontakt z nabywcami, większa kontrola, krótszy kanał dystrybucji Wady: bardziej kosztowny, wymaga większego zaangażowania, możliwe negatywne skutki restrykcji 2. Eksport pośredni Zalety: ograniczone zaangażowanie, niewielkie ryzyko, elastyczność, nie wymaga doświadczenia Wady: brak kontroli nad marketingiem, brak kontaktu z klientem, brak doświadczenia międzynarodowego 3. Franchising Zalety: ograniczona inwestycja, wykorzystanie lokalnych umiejętności i zasobów, możliwość ugruntowania globalnego wizerunku marki Wady: potrzeba kontroli jakości i standardów, finansów, szkolenia partnerów, trudna koordynacja, możliwe zagrożenie popsucia marki 4. Joint venture Zalety: wykorzystanie przez eksperta znajomości rynku partnera, rozłożone ryzyko, dostęp do tańszych rynków siły roboczej i surowców, dostęp do wiedzy eksportowej Wady: formalności, ujawnienie tajemnic handlowych, możliwe różnice w celach partnerów, duże ryzyko, wysokie koszty, długi czas formowania decyzji 5. Własne zaangażowanie kapitału (filia) Zalety: bardziej zyskowna Wady: droga, ryzykowna 57. Motywy umiędzynarodowienia działalności przedsiębiorstwa Motywy ekonomiczne są najsilniejszą grupą przyczyn, bo środki finansowe są niezbędnym warunkiem do podjęcia działalności gospodarczej i przesądzają o jej kontynuacji. Motywy ekonomiczne wyrażają się w dążeniu do osiągnięcia określonych mierników sprawności działania – niezbędnych nakładów, planowanej sprzedaży, wyniku finansowego i jego relatywnego wyrażenia w postaci wskaźników zyskowności, rentowności, stopy zwrotu z kapitału i rynkowej wartości przedsiębiorstwa. Szczególnie istotne są zwłaszcza ocena progu rentowności i poziomu produkcji krajowej i zagranicznej, zapewniającego uzyskanie efektu skali, koszty budowy i utrzymania inwestycji, koszty tworzenia nowych, szerszych i głębszych kanałów dystrybucji, nakłady na badania rynkowe i marketingowe w kraju zamierzonej ekspansji, budżet reklamowy, utracone korzyści itp. C1 - Internal use Podejście zakłada, że motywy ekonomiczne muszą być rozpatrywane jako możliwość powiększenia sprzedaży na nowych rynkach zagranicznych lub jako obniżenie jednostkowych kosztów wytwarzania w wyniku wystąpienia efektu synergii i korzyści skali działalności. Motywy rynkowe (marketingowe) dotyczą poszukiwania przez przedsiębiorstwo nowych rynków sprzedaży, w tym rynków zagranicznych. Motywy te łączą się ściśle z sytuacją przedsiębiorstwa na rynku krajowym i zyskują na znaczeniu zwłaszcza w sytuacji zaostrzonej konkurencji. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo może stosować strategię omijania konkurencji, skutkującą wejściem na rynek zagraniczny. Motywy prawne (polityczne) to formalne uwarunkowania decyzji przedsiębiorstwa dotyczące internacjonalizacji działalności Wyrażają się one w tworzeniu przez system władzy politycznej porządku prawnego, wyznaczającego ramy dopuszczalnych i możliwych zachowań organizacyjnych w sferze gospodarki i życia publicznego oraz określając konsekwencje ich naruszenia. Mogą one stanowić zarówno bariery dla internacjonalizacji, jak i zachęty do lokalizacji działalności w konkretnym kraju. 58. Skuteczność a zachowanie zasad moralnych w zarządzaniu i kierowaniu przedsiębiorstwem. Etyka biznesu stanowić może skuteczną metodę walki konkurencyjnej, pozwalającą zwiększyć zyski w sytuacji, gdy walczące firmy osiągnęły podobny poziom technologiczny i organizacyjny, a zatem wyprzedzenie konkurencji na tych polach nie jest już tak łatwe. Badania wykazują, ze firmy podejmujące działania etyczne zdobywają większą ilość stałych klientów, co gwarantuje przewagę. Należy zatem postępować zgodnie z etycznym kodeksem firmy. Menedżerowie powinni postępować zgodnie z własnym kodeksem etycznym, należy poszukiwać realizacji moralnych intencji w zmiennym kontekście zarządzania firmą. Transakcje powinny być uczciwe (etycznie). 59. Etyczne aspekty sprawowania ról zarządczych i kierowniczych w przedsiębiorstwie. Etos zawodowy. Etos – moralny aspekt działań składających się na życie gospodarcze. Ma również odniesienie do kwestii związanych z zarządzaniem. Aspekt moralny, czyli etyczny jest nieodłącznym składnikiem wymagającym uwzględniania we wszystkich aspektach gospodarczych, integralnym elementem treści pojęcia „zarządzanie”. Etyka biznesu definiowana jest jako systematyczne studium kwestii moralnych (etosu) występujących w biznesie, przemyśle i w innych związanych z nimi rodzajach działalności, instytucjach i – ogólnie – w praktyce zachowań ludzi. Przedmiotem refleksji etycznej są także przekonania ludzi działających, aktualne normy, wartości i sposób postępowania. Na przestrzeni lat w coraz większym stopniu dostrzegalna stawała się potrzeba, by działalność gospodarcza (biznesowa) posiadała również wymiar etyczny. Badania pokazują, że praca zawodowa posiada niemały wpływ na ludzi, którzy się jej oddają. Ma ona wpływ na psychikę, charakter, obyczaje i życie ludzkie. C1 - Internal use  60. Koncepcja odpowiedzialnego zarządzania. Interesariusze i ich udział w zarządzaniu. CSR (Corporate Social Responsibility, pl. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu) to koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Interesariusze – wszyscy wokół firmy tj. akcjonariusze, właściciele, klienci, konkurencja, instytucje itp. Wszyscy wymagają, aby firma rozwijała się odpowiedzialnie, a przy tym spełniała ich wymagania (np. akcjonariusz – zysk i wzrost rentowności, pracownicy – dobre wynagrodzenie, konkurencja – uczciwa konkurencja). Firmy muszą brać to pod uwagę, aby rozwijać się zgodnie z wymaganiami tych interesariuszy, dostarczając żądanych przez nich wyników przy jednoczesnym odpowiedzialnym rozwoju. Zalety: lepsza reputacja i lojalność (klientów, pracowników), większe zainteresowanie inwestorów, darmowy marketing 61. Dylematy etyczne zarządzania i kierowania. Zastosowanie rozwiązań w oparciu o koncepcje etyczne. Osoby zarządzające spotykają w swojej praktyce zawodowej wiele dylematów (prowadzić firmę etycznie, czy nastawiać się na większy zysk, dbać o środowisko teraz, czy dopiero, gdy zarobię?). Koncepcja CSR to wg Komisji Europejskiej koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają już podczas budowania swoich strategii interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełnienia wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy, czyli dobrowolne zaangażowanie. Społeczna odpowiedzialność jest procesem, w ramach którego przedsiębiorstwa zarządzają swoimi relacjami z różnorodnymi interesariuszami, którzy mogą mieć faktyczne wpływ na sukces w działalności gospodarczej. Należy je zatem traktować jako inwestycję, nie koszt. Odpowiedzialność biznesu to efektywna strategia zarządzania, która dzięki prowadzeniu dialogu społecznego już na poziomie lokalnym przyczynia się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw na poziomie globalnym i jednocześnie kształtuje warunki do zrównoważonego rozwoju społecznego i ekonomicznego. Jest to podejście strategiczne, długofalowe, które opiera się na zasadach dialogu społecznego i poszukiwaniu rozwiązań korzystnych zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i całego jego otoczenia, począwszy od pracowników, przez kadrę zarządzającą, interesariuszy, kończąc na społeczności zewnętrznej, w której firma się znajduje. Odpowiedzialność firmy oznacza zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, ochronę środowiska i relacje z otoczeniem firmy. Prowadząc firmę zgodnie z koncepcją CSR oraz etycznym biznesem przedsiębiorstwa powinno się inwestować w pracowników oraz ich rozwój, być indywidualistą – nie używać logo oraz strategii innych firm i przestrzegać przepisów oraz norm społecznych. Wszystkie te kwestie sprawią, że poniesione przez ich wprowadzanie koszty staną się inwestycją firmy, która będzie dobrze postrzegana zarówno przez społeczność branżową, jak i zewnętrzną. C1 - Internal use  62. Zagadnienie przestrzegania zasad etyki personalistycznej w zarządzaniu zasobami ludzkimi (HR) Etyka personalistyczna mówi o wartości osoby i jego godności. Godność powiązana jest z samooceną ludzi polegających na uznaniu swojej wartości i pozytywnego obrazu siebie. Godność jest związana z pozycją zawodową i społeczną i jest traktowana jako wartość, którą człowiek uzyskuje zazwyczaj w relacjach zewnętrznych. Bardzo istotny w zarządzaniu kapitałem ludzkim w etyce personalistycznej jest fakt, że człowiek jest zawsze celem, ale nigdy środkiem do realizacji danego celu. Przedsiębiorstwa przestrzegające etykę personalistyczną w zarządzaniu zasobami ludzkimi powinny m.in.: - unikać praktyk dyskryminacyjnych pracowników - tworzyć miejsca pracy z godnymi i klarownie określonymi warunkami, które nie wyzyskują pracownika - zachęcać i wspomagać pracowników w rozwoju Firma powinna tworzyć miejsc pracy, które poprawią jakość życia pracowników, uwzględniają zdrowie i godność każdego pracownika, uczciwie dzielą się z pracownikami informacjami, wysłuchują ich potrzeb, chronią ich przed dającymi się uniknąć chorobami i wypadkami, a także wspomagają ich w rozwoju osobistym. 63. Etyczne problemy PR w zarządzaniu i kierowaniu Podstawowe zasady etyczne PR to prawda, szczerość, otwartość komunikacyjna, partnerskie traktowanie otoczenia. Celem PR jest rzetelne informowanie opinii, oparte na prawdzie i wiarygodności, zawsze ukierunkowane na godność człowieka, dlatego informacje powinny być prawdziwe. Etyczne problemy związane z reklamą i PR wynikają z faktu, że ich skutkiem jest/może być manipulacja instynktami i emocjami odbiorcy, a bagatelizowanie rozumu i racjonalnego myślenia jest niedopuszczalne. Szczególnie w tym miejscu zauważalna staje się rozbieżność między dążeniem do skuteczności przekazu, a postulatem uczciwego, kierowanego do rozumu informowania. Problem etyki w działaniach PR jest jedną z wielu części szerszego pojęcia etyki biznesu oraz zachowań etycznych, występujących we współczesnym świecie. Główne zasady moralne mogą się komuś wydawać przestarzałymi i niepasującymi do współczesnego biznesu, czy PR, jednakże coraz mocniej widać, że są one nadal aktualne. Wytyczne na temat etyki powinny być zawarte w deklaracji misji przedsiębiorstwa, a wartości, które są przez przedsiębiorstwo uznane za obowiązujące i realizowane w jego działalności, powinny być widoczne na każdym jego góry. 64. Zrównoważone zarządzanie w oparciu o etykę i ekologię Pojęcie zarządzania ekologicznego można zdefiniować jako zasób wiedzy, umiejętności i technik zarządzania przedsiębiorstwem, który zapewnia uzyskanie wysokiej efektywności ekonomicznej produkcji i usług, minimalne obciążenie środowiska przyrodniczego i dobry komfort pracy wytwórczej (załogi przedsiębiorstwa). Zarządzanie ekologiczne dotyczy także wytwarzanych produktów, które są C1 - Internal use oceniane wg takich samych kryteriów ekonomicznej efektywności, ekologicznej uciążliwości i komfortu użytkowania. W nowej idei zarządzania nie traktuje się ochrony środowiska wyłącznie jako kosztu, lecz uważa się ją za czynnik promocji przedsiębiorstwa. Ekologia przenika działaniem zarządzanie w takich obszarach jak: - ustalanie i ścisłe formułowanie celów w procesie zarządzania; - opracowanie roboczych procedur działania kierownictwa; - dostosowanie przepisów i reguł do sytuacji, w której znajduje się lub może znaleźć się przedsiębiorstwo. 65. Jakie są uwarunkowania przedsiębiorczości? Omów jedno z nich. Uwarunkowania przedsiębiorczości: Osobowościowe – osoba musi być przedsiębiorcza, kreatywna, zmotywowana, elastyczna, skłonna do podejmowania ryzyka, podnosząca aktywność gospodarczą; Lokalne; Ekonomiczne; Prawne; Społeczno-kulturowe 66. Proszę wyjaśnić jaka zachodzi zależność między przedsiębiorczością a rozwojem gospodarczym. Parabola – im słabiej rozwinięty kraj, tym przedsiębiorczość większa. Powód – brak pracy. Kraj średnio rozwinięty – niska przedsiębiorczość, pojawiły się miejsca pracy. Kraj wysoko rozwinięty – wzrasta przedsiębiorczość (wzrost zapotrzebowania na usługi, wysoka automatyzacja produkcji, większe dochody, wypalenie zawodowe) 67. Proszę wymienić i omówić źródła zachowań przedsiębiorczych w organizacji. Podstawowe źródła zachowań przedsiębiorczych w organizacji to: 1. Postawa – skłonność do podejmowania nowych działań, ulepszania istniejących elementów organizacji oraz aktywność twórcza wobec otaczającej rzeczywistości. Zachowania przedsiębiorcze wynikające z postawy to np. zdolności intelektualne, skłonność do podejmowania ryzyka, gotowość do przyswajania nowej wiedzy, czy umiejętność nawiązywania kontaktów z otoczeniem. 2. Działanie – postępowanie i aktywność, nastawione na zmianę istniejącego stanu rzeczy. Zachowania przedsiębiorcze będą zatem pewną aktywnością człowieka, polegającą na np. wykorzystywaniu nowych pomysłów i nadarzających się okazji. Jest to rodzaj działalności charakteryzujący się twórczym myśleniem. 3. Proces – zachowanie przedsiębiorcze polega na powstawaniu i rozwijaniu jednostek działalności gospodarczej. Niesie za sobą ryzyko i niepewność, ale pozwala wyzwolić inicjatywę i stworzyć nowe atrybuty przedsiębiorczości. Odbywa się poprzez dążenie do zmian, wprowadzanie i stosowanie innowacji, podjęcie nowej działalności itp. C1 - Internal use  68. Jakie są podstawowe bariery przedsiębiorczości? Scharakteryzuj dwie z nich. Podstawowe bariery to: - słaba infrastruktura; - słaby dostęp do finansowania (bariery finansowe są bardzo istotne. Często przedsiębiorcy potrzebują na start pożyczek/leasingów, czy innych źródeł finansowania. Bez nich nie można ruszyć); - niski poziom wykształcenia; - biurokracja - przepisy podatkowe (zawiłe, niezrozumiałe i rozbudowane prawo zniechęca osoby przedsiębiorcze do podejmowania aktywności); - niestabilność polityczna. 69. Proszę zdefiniować pojęcie zarządzania strategicznego i krótko omówić etapy procesu zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne skupia się na długotrwałym rozwoju organizacji. Jego celem jest poszukiwanie nowych dróg rozwoju poprzez doskonalenie i innowacje. Dzięki niemu organizacja skupia się na planowym zarządzaniu zmianą. Wpływa na rozwój oferty, wzbogacenie jej o nowe usługi i produkty. Decyzje podejmowane są przy uwzględnieniu ich długofalowych skutków. Efektem zarządzania strategicznego jest tworzenie przyszłych rozwiązań. 1. Analiza strategiczna dotyczy 3 następujących obszarów: - oczekiwań, celów i misji organizacji; - zasobów organizacji; - otoczenia zewnętrznego organizacji. 2. Wybór strategii obejmuje: - generowanie opcji strategicznych; - ocenę poszczególnych opcji; - wybór wariantu strategii; 3. Wdrożenie strategii obejmuje następujące działania: - planowanie zasobów niezbędnych do wdrożenia strategii; - określenie zmian struktur organizacyjnych w związku z podjętą strategią; - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju. 70. Jakimi cechami powinien charakteryzować się człowiek przedsiębiorczy? Cechy i postawy osoby przedsiębiorczej: - potrzeba osiągnięć; - innowacyjność i inicjatywa; - ambicja i potrzeba niezależności; - odpowiedzialność i pewność siebie; - wewnętrzna sterowność; C1 - Internal use - nastawienie na cele; - umiarkowana skłonność do ryzyka; - kreatywność; - nastawienie na rozwój; - realna ocena zasobów i posiadanych umiejętności; - zdolność zauważania i wykorzystywania okazji; - świadoma umiejętność określania swojego miejsca na rynku i szans wśród konkurentów. 71. Proszę omówić sposoby rozwoju przedsiębiorczości w organizacji. Przedsiębiorczość oznacza takie zarządzanie dostępnymi zasobami (kapitałowymi, ludzkimi, naturalnymi etc.), aby ich efektywność była możliwie najwyższa. Rozumiana jest jako sposób organizowania posiadanych zasobów i wykorzystywania szczególnych okazji w istniejących warunkach gospodarczych. Przedsiębiorczość odnosi się zatem do zarządzania organizacją i łączy się z wykorzystywaniem wiedzy menedżerów, zdolnością oceny konkretnych zjawisk, reakcją na zachowania konkurentów, poszukiwaniem źródeł zmian, wczesnym określaniem tendencji rynkowych, określaniem potrzeb przyszłych nabywców i wykorzystywaniem posiadanych zasobów. Sposoby: Praca zespołowa – zespół robi więcej i lepiej niż kiedy indywidualnie; Innowacja – jest szczególną funkcją przedsiębiorczości, zarówno w działających firmach, jak i w instytucjach służby publicznej. Jest środkiem, za pomocą którego przedsiębiorca albo tworzy nowe zasoby, będące źródłem bogactwa albo wyposaża istniejące zasoby w potencjał do jego kreowania. Jasno określona misja pomaga rozwijać innowacyjne pomysły i zrozumieć, co trzeba wprowadzić w życie; Odpowiednie zarządzanie poprzez rozwój całej organizacji w tym pojedynczych jednostek – pracowników – osoby te w długim okresie nowo nabyte kompetencje przeniosą na wzrost efektywności organizacji. 72. Proszę omówić zalety i wady prowadzenia własnej działalności gospodarczej. Zalety: liczne ulgi podatkowe (na start), nieregulowany czas pracy, brak progów zarobkowych (zależność od Twoich umiejętności/pracowitości) Wady: nielimitowany czas pracy, wysoka odpowiedzialność, skomplikowane prawo podatkowe i handlowe, nieregulowane zyski, brak przywilejów pracowniczych 73. Omów rolę kapitału ludzkiego w kreowaniu wartości firmy. Obecnie wiele firm uważa, że kapitał ludzki stanowi najcenniejsze aktywa firmy i główne źródło kreowania wartości firmy w miejsce kapitału finansowego i rzeczowego. Kapitał ludzki w wymiarze jednostkowym to: - stan zdrowia; - wiedza i umiejętności; - wartości i normy etyczne; C1 - Internal use - zdolność do uczenia się (uzdolnienia, kreatywność); - motywacja do dzielenia się wiedzą; - stan zdrowia i kondycja psychiczna. Kapitał ludzki jest czynnikiem determinującym pozycję konkurencyjną organizacji. W jaki sposób? Szczególną cechą kapitału ludzkiego jest wrodzona siła do generowania wartości. Wszystkie inne zasoby (budynki, maszyny, gotówka) mają obojętny potencjał dopóty, dopóki pracownik nie zwiększy ich wartości poprzez ich zastosowanie Możliwość samoistnego wzrostu wartości dzięki permanentnemu uczeniu się i nabywaniu doświadczenia. Dlatego rozwój pracowników stanowi strategiczny punkt każdej firmy. 74. Scharakteryzuj metody i zasady pomiaru kapitału ludzkiego. Jednym z nurtów wyceny kapitału ludzkiego jest rachunkowość zasobów ludzkich. Jej celem jest mierzenie ekonomicznej wartości ludzi dla organizacji, aby zapewnić informacje dla celów zarządzania i decyzji finansowych. Metoda oparta na analizie kosztów – metoda liczy historyczne koszty poniesione na rekrutację, wyszkolenie oraz organizację kapitału ludzkiego lub hipotetycznie oblicza koszty jego odtworzenia w obecnych warunkach rynkowych. Metoda oparta na analizie przychodów – wycena przychodów jakie jednostka może potencjalnie przynieść organizacji. Zakłada przypisanie kapitałowi ludzkiemu określonej wartości, ponieważ ma on zdolność generowania korzyści dla firmy. Analiza rentowności inwestycji w kapitał ludzki – oparta na założeniu, że największym elementem cyklu tworzenia są ludzie – dlatego też inwestycje w nich są istotnym czynnikiem określającym ich wartości. 75. Opisz w jaki sposób rynek pracy wpływa na zarządzanie kapitałem ludzkim organizacji. Współczesny rynek pracy często jest niewystarczający, aby pokryć zapotrzebowanie firm. Zorientowanie przedsiębiorstw na wiedzę oraz poszukiwanie na rynku kompetentnych pracowników, posiadających specjalistyczną wiedzę powoduje, że firmy te dostrzegły istotę zarządzania kapitałem ludzkim. Kapitał ludzki stanowi motor napędowy rozwoju przedsiębiorstw. Wiele międzynarodowych, dużych podmiotów jako siłę napędową swojej strategii i kluczowy czynnik sukcesu wykorzystują strategię personalną. Rosnąca presja konkurencji na rynku pracy oznacza nowe wyzwania dla zarządzania kapitałem ludzkim. Wzrost znaczenia człowieka w gospodarce opartej na wiedzy, w tym inwestycje w kapitał ludzki, które oznaczają inwestycje długoterminowe, kosztowne i obarczone ryzykiem, mające na celu podwyższenie jakości i wartości kapitału ludzkiego w organizacji. C1 - Internal use  76. Wymień i krótko opisz najważniejsze procesy zarządzania kapitałem ludzkim. Opisz szczegółowo wybrany proces ZKL. Procesy ZKL Procesy pozyskiwania i relokacji pracowników – odpowiada za rekrutację, selekcję i wdrażanie pracowników; Proces oceny wymagań pracy, wartościowanie pracy – służy ocenie realnej wartości danej pracy w celu efektywnego zarządzania kapitałem ludzkim. Proces rozwoju kompetencji – odpowiada on za kluczowe przewagi konkurencyjne przedsiębiorstw, czyli kompetencje kapitału ludzkiego, który staje się niejednokrotnie źródłem zysku oraz może przeważyć nad powodzeniem różnego rodzaju przedsięwzięć. Stąd wiedza i umiejętności pracowników, ich postawy, wartości oraz ich umiejętne motywowanie oraz rozwijanie jest niezwykle ważne. Sam proces składa się z następujących etapów: - identyfikacji luki kompetencyjnej; - planowania i projektowania programu rozwoju; - realizacji programu rozwoju; - dyfuzji wiedzy, czyli tzw. rozpowszechnianie się wiedzy, obejmujące też proces jej przyswajania (właściwy transfer efektów programu do wnętrza organizacji jest istotnym czynnikiem zwiększającym efektywność programu szkoleniowego); - ewaluacja programu rozwoju – realizacja programu rozwoju kompetencji. Proces oceny pracowników dostarcza informacje na temat wartości kapitału ludzkiego. Proces budowania zaangażowania pracowników odpowiada za budowanie jedności jednostki z organizacją. Proces kształtowania relacji z interesariuszami wewnętrznymi odpowiada za zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny w firmie w sprawie np. potrzeb klientów, przez co są oni bardziej przynależni emocjonalnie do firmy. 77. Scharakteryzuj rolę kultury organizacyjnej w kształtowaniu kapitału ludzkiego. Kultura organizacyjna – system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów myślenia i działania, mających znaczenie dla realizacji formalnych celów firmy. Funkcje kultury organizacyjnej w realiach firmy: Integracyjna – jako specyficzne spoiwo środowiska społecznego wewnątrz i na zewnątrz firmy; Percepcyjna – wpływa na sposób postrzegania organizacji, w tym również jako miejsca pracy; Adaptacyjna – stabilizuje warunki funkcjonowania dzięki dostarczaniu gotowych schematów działania, zachowań i reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu firmy. W ten sposób kultura organizacyjna wpływa na: - zmniejszenie niepewności (3); - wyjaśnia sens procesów (3); - dostarcza wzorów zachowań (3); - oddziałuje na motywację pracowników (2); C1 - Internal use - kształtuje postawy wobec pracy (2); - wpływa na relacje ze współpracownikami i przełożonymi (1); - wpływa na napięcie i konflikty międzyludzkie (1). 78. Opisz rodzaje strategii zarządzania kapitałem ludzkim oraz ich determinanty. Strategia zarządzania kapitałem ludzkim określa oczekiwaną dynamikę wzrostu organizacji, kluczowe mierniki sukcesu i odpowiada potrzebom wynikającym z jej obecnej fazy wzrostu. Rodzaje strategii i ich determinanty: Strategia ofensywna – strategia, która jest skoncentrowana na pozyskiwaniu na rynku pracy, w tym od konkurentów, nowych pracowników o cechach wspierających szybki rozwój organizacji; Strategia defensywna – dotyczy organizacji, która zbudowała już swoje wartości. Musi ona chronić swój kapitał ludzki i dbać o stabilność zatrudnienia. Szczególnie dotyczy to pracowników mających największy wpływ na tworzenie jej kluczowych kompetencji; Strategia jakościowa – w przypadku, gdy o sukcesie organizacji decydują unikalne kompetencje pracowników, zwraca ona na nie większą uwagę zarówno u już zatrudnionych pracowników, jak i również w procesie rekrutacji nowych osób. Rozwój gospodarki sprawia, że strategia jakościowa zyskuje coraz większą popularność; Strategia ilościowa – realizowana, gdy o sukcesie firmy decydują aspekty kosztowe tj. liczba zatrudnionych i koszt zatrudnienia, a oczekiwane przez nią kompetencje zawodowe najczęściej nie są unikalne. Strategie w różnych momentach rozwoju organizacji: Strategia zorientowana na wejście – w pierwszej fazie cyklu życia organizacji najważniejsze jest dla niej dobranie odpowiednich pracowników; Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie – w kolejnych fazach rozwoju organizacja zwraca uwagę na optymalne wykorzystanie i rozwój kompetencji zatrudnionych już pracowników. Na tym etapie koncentruje się przede wszystkim na problematyce oceny, planowaniu rozwoju zatrudnionych, szkoleniach itp. Strategia zorientowana na wyjście – aby umożliwić sobie dalszy rozwój albo zakończyć działalność, organizacja prowadzi działania na rzecz ograniczenia zatrudnienia, zostawiając tylko tych pracowników, którzy są niezbędni do odrodzenia firmy i ponownego wejścia w fazę rozwoju lub wygaszenia działalności. 79. Scharakteryzuj założenia i metody oceny efektywności zarządzania kapitałem ludzkim. Kapitał ludzki jest jakościowy (ma charakter trudny do ewidencji i pomiaru), kształtuje się powoli. Ocenę można wykona?