Tema 4. INCORPORACIÓN DE RRHH Y GESTIÓN DE RUPTURAS LABORALES PDF

Tema 4. INCORPORACIÓN DE RRHH Y GESTIÓN DE RUPTURAS LABORALES 1. Incorporación. Programas de acogida 2. Integración del individuo en la organización 3. Ruptura laboral 4. Gestión de rupturas laborales. Plan de acción social La provisión de personal no termina con la selección del mejo...

Tema 4. INCORPORACIÓN DE RRHH Y GESTIÓN DE RUPTURAS LABORALES 1. Incorporación. Programas de acogida 2. Integración del individuo en la organización 3. Ruptura laboral 4. Gestión de rupturas laborales. Plan de acción social La provisión de personal no termina con la selección del mejor candidato, sino que continúa con el proceso de incorporación e integración del empleado, en la organización, también conocido como “onboarding”, presentado en la figura 1. Proceso de incorporación e integración del personal INCORPORACIÓN Legal SELECCIÓN (Contratación) Efectiva (Acogida y ocupación del puesto) Periodo de prueba Controles Supera INTEGRACIÓN No supera EXPULSIÓN 1. Incorporación. Los programas de acogida Por incorporación se entienden todas aquellas medidas y proyectos conjuntos relacionados con la contratación o incorporación legal, la acogida e incorporación efectiva, así como los trabajos y cambios experimentados por los colaboradores del empleado (Friedricks, 1976). Esta incorporación puede ser tanto en la empresa y puesto como sólo en el puesto cuando se trata de traslados o promociones, produciéndose siempre, independientemente de la procedencia externa o interna de la persona seleccionada. Cuando un nuevo empleado se incorpora en la organización necesita disponer de información sobre el puesto que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades, sus derechos, condiciones en que tendrá que realizarlo, pero también sobre la organización en que se incorpora, sus normas, valores, patrones de comportamiento, etc. Toda esta información permite reducir el “estado de tensión” inicial generado por el desconocimiento de todo lo concerniente a su nueva situación y relación laboral con la organización. Las etapas del proceso de incorporación e integración presentadas en la figura 1., sólo se producen cuando se selecciona a personal externo para ocupar un determinado puesto, iniciándose su relación laboral con la empresa a partir de la firma del contrato laboral (Alcaide y otros, 1996) e incorporación efectiva del nuevo empleado al puesto, mientras cuando se decide ocupar un puesto vacante con personal interno de la propia organización, ya sea mediante traslado o promoción, no tiene porqué firmarse un nuevo contrato de trabajo. En ambos casos, se inicia un periodo en que el trabajador debe adaptarse a su nuevo trabajo, al departamento, en caso de haber sido trasladado y/o ascendido, y a la empresa, si procede el exterior. La incorporación del empleado en la empresa tiene una doble vertiente, por un lado, su incorporación legal y por otro, su incorporación efectiva. 1.1. Incorporación legal o contratación El inicio de la relación laboral entre la organización y el nuevo empleado se produce con la firma del contrato de trabajo que presenta dos facetas distintas, complementarias y simultáneas (Fernández Cáveda, 2000): a) Acuerdo de unos compromisos recíprocos que van más allá de las prestaciones concretas a que se obliga cada una de las partes. Estos compromisos significan la conformidad de las partes en la presunción del cumplimiento de sus expectativas. Los principios en los que se basa este compromiso son:  buena fe como base de la confianza recíproca entre las partes, proporcionando la información necesaria, advirtiendo de los peligros o problemas, admitiendo errores, etc.;  diligencia necesaria para la buena marcha de la empresa, mediante una adecuada dedicación, tomando las medidas necesarias para mejorar el rendimiento y el logro de los objetivos individuales y organizacionales, realizando los esfuerzos formativos necesarios, etc.;  participación y responsabilización del empleado en la toma de decisiones empresariales y sus consecuencias, a través de la realización de consultas recíprocas, trabajo en equipo, delegación, sustitución, etc.;  equidad en el reparto de cargas y recompensas, estableciendo, para lograrla sistemas objetivos de evaluación del personal, procedimientos de reclamaciones, negociación individual y colectiva sobre las recompensas, etc. y  solidaridad, entendida como apoyo mutuo entre las partes flexibilizando las condiciones de trabajo, incorporando parte variable en los salarios según los resultados alcanzados, proporcionando ayudas formativas a aquellos empleados con menor nivel educativo, etc. En cualquier caso, para que estos compromisos sean factibles es necesario que sean realistas de modo que no susciten falsas expectativas, flexibles a la hora de aplicarlos, y eficientes, es decir, capaces de contribuir al desarrollo de la estrategia empresarial al tiempo de lograr el cumplimiento de las expectativas de las partes. b) Suscripción del instrumento contractual, es decir, el contrato de trabajo donde se formaliza la relación laboral y recogen las condiciones materiales que la van a regir. Las partes o sujetos de este contrato son, por un lado, el trabajador, que es siempre una persona física determinada, y por otro lado, el empresario que puede ser una persona física o jurídica, comunidad asociación o grupo de empresa con personalidad jurídica separada pero con unidad de dirección. Para que el contrato de trabajo exista es necesario que reúna los siguientes requisitos: se trate de un trabajo voluntariamente prestado por una persona física, por cuenta ajena, es decir, de otra persona física o jurídica, incluido en su ámbito organizativo y retribuido; considerándose nulo en aquellos casos en que la prestación forzosa, como es el caso del servicio militar, se trate de profesionales independientes, trabajos sin remunerar, firmado entre socios que formen parte del núcleo empresarial y de los funcionarios públicos. El contrato de trabajo, independientemente de la forma en que se materialice, es decir, oral o por escrito, debe tener el siguiente contenido mínimo: identificación de las partes, fecha de entrada en vigor y duración, periodo de prueba pactado, descripción breve de los elementos esenciales de la prestación laboral, salario bruto garantizado en cómputo anual, jornada en cómputo anual, lugar de trabajo, pacto sobre exclusividad y permanencia en su caso, y normas colectivas aplicables. 1.2. Incorporación efectiva Tras la incorporación legal del individuo en la organización mediante su contratación, comienza su incorporación efectiva con la acogida, asignación y ocupación del puesto para el que ha sido contratado, trasladado o promocionado, y el entrenamiento necesario para llevarlo a cabo y adaptarse a él. Los primeros momentos de un individuo en una organización, departamento, grupo y puesto de trabajo resultan claves para lograr el compromiso de los empleados. Un nuevo empleado que es debidamente informado, recibe atención personalizada, se le presenta a sus compañeros, etc. se forma una imagen positiva sobre la empresa. Durante los primeros meses de trabajo existe un mayor índice de abandonos o renuncias debido a que el puesto, ambiente y la empresa no responde a las expectativas de los nuevos trabajadores (Ducceschi, 1972; Puchol, 1.986; Wether Davis, 1992), los nuevos empleados se encuentran tensos, aprensivos, en definitiva, hipersensibles, su productividad es baja, de manera especial si el puesto es muy diferente al anteriormente desempeñado o si carece de experiencia, puesto que desconoce su trabajo, mecanismos de coordinación, comportamiento y rendimiento esperado, habilidades y destrezas adquiridas por la experiencia, etc. Según el estudio “The true cost of a bad hire” realizado en 2015 por el grupo Brandon Hall, un buen proceso de onboarding mejora la tasa de retención de los nuevos empleados en un 82% y su productividad en más de un 70%. Por este motivo, los programas de acogida resultan cruciales a la hora de ganar la confianza y facilitar la adaptación de los recién incorporados a ella empresa, al grupo y al puesto de trabajo. Los programas de acogida proporcionan al empleado toda la información que necesitan sobre la empresa, su unidad de trabajo y el propio puesto de trabajo. Su duración es variable, dependiendo de la complejidad del puesto ocupado, su diferencia con el desempeñado anteriormente y la personalidad del trabajador que lo ocupe (Puchol, 1986). Los programas de acogida presentan distintas facetas (Alcaide y otros, 1996; Duceschi, 1972; Fernández Cáveda, 2000; Puchol, 1986): a) la información proporcionada, b) forma de materializarla, c) responsables de realizarla y d) clima en que se lleva a cabo. a) La información proporcionada en el programa de acogida se refiere a:  La empresa, es decir, su historia, hitos, valores, objetivos, política, estructura organizativa, reglas, productos, participación en el mercado, instalaciones, ubicación, beneficios sociales y servicios que ofrece a los trabajadores (transporte, comedores, guarderías, becas de estudio para los hijos, etc.).  El puesto de trabajo: denominación, dependencia jerárquica, coordinación y relaciones con otros puestos, funciones, estándares de calidad, duración del periodo de prueba, horario de trabajo, fechas de vacaciones, convenio por el que se rige, sueldo base, complementos, fecha de cobro, percepciones extrasalariales, normas de seguridad, peligros de accidente o de contraer enfermedades etc. b) Existen distintas formas de materializar la acogida que suelen utilizarse de manera conjunta y son las siguientes  Entrevistas individuales o en grupo, normalmente con la Dirección de Personal y/o el inmediato superior en las que se proporciona información sobre la estructura organizativa de la empresa y/o departamento y sobre el puesto, además de darle la oportunidad de plantear y atender cualquier duda que se presente.  Visitas a las instalaciones, departamentos y secciones de la empresa realizando presentaciones que suponen una primera toma de contacto con personas destacadas, superiores, futuros colaboradores y subordinados, y se obtiene una visión general de la empresa.  Entrega de un manual de recepción o acogida donde se refleja de forma clara, sencilla, haciendo uso de fotografías y esquemas, la empresa, sus normas de funcionamiento, etc., y sirve de guía para solucionar cualquier duda. Este manual tiene la ventaja de que el trabajador puede llevárselo a su casa, de forma reposada, reflexionar sobre su contenido, sirve de guía para solucionar cualquier tipo de problema  Visualización de películas realizadas en el interior de la empresa donde se le muestran sus intalaciones, oficinas, servicios sociales, etc., normalmente las películas son  baratas y captan la atención del empleado, aunque no suelen incluir toda la información que necesitan c) Responsables de la acogida, normalmente las personas que participan y, consecuentemente son responsables de su eficiencia son la dirección del departamento de personal, el superior inmediato y los compañeros del nuevo trabajador, aunque estos últimos en menor medida. d) Clima de la acogida, puesto que si se realiza en un clima de confianza en el que existe una actitud receptiva y amistosa, de acompañamiento y apoyo personal, en el que se proporciona información libre, amplia y sin reservas proporcionará una mejor imagen, satisfacción e identificación con la empresa y puesto de trabajo y, consecuentemente, una incorporación más eficiente. La relevancia de la acogida y la variedad de facetas que comprende, requiere de una cuidadosa planificación de la acogida que dosifique la información, cuide los aspectos más relevantes y aplique los mecanismos más adecuados según sea el momento en se encuentren los recién llegados a la empresa. Los elementos que deben tenerse en cuenta en la planificación de los programas de acogida quedan reflejados en la figura 2. Generalmente, un programa de acogida estándar se desarrolla siguiendo las siguientes etapas: 1. Entrevista inicial con un responsable de la dirección de personal que facilita información general sobre la empresa, entrega el manual de acogida, acompaña al nuevo empleado en una visita a las instalaciones, le enseña un vídeo y/o le presenta al superior directo. 2. Una vez en el departamento y lugar de trabajo, le presenta al supervisor directo que a partir de este momento le informa ampliamente sobre el puesto de trabajo, presenta a sus colaboradores y personas con las deberá coordinar su trabajo, y, en su caso, le asigna un instructor. 3. El instructor, ya sea el superior directo o la persona que haya sido designada como tal, proporciona el entrenamiento necesario, y realiza un seguimiento del progreso del nuevo empleado, iniciándose el periodo de prueba. Las nuevas tecnologías también se están incorporando a los programas de acogida. En este sentido, Linkedin1 ofrece un formulario con el que podemos elaborar un “Manual de Bienvenida Interactivo” a través de enlaces, vídeos, documentos, etc. que puede enviarse por email el primer día de trabajo. Los mensajes de bienvenida son muy comunes en Linkedin. Además, empresas como Twitter han incorporado la gamificación a sus programas de acogida2. 1 https://docs.google.com/document/d/1Z4U0qFocyl-1aQCuvwV7Fvwttb0BZJnNmpGx7e5cmRA/edit 2 A través del programa “from yes to desk” intenta ofrecer una buena experiencia a los empleados seleccionados antes de incorporarse a la empresa a través de una guía con 75 pasos con la que tratan de asegurarse de que los recién llegados tienen su email activado, sus mesas preparadas y toda la documentación sobre sus nuevos puestos de trabajo en orden. Figura 2. Elementos a tener en cuenta en la planificación de los programas de acogida Reclutamiento: informa en tus anuncios-ofertas sobre la empresa, su cultura y puesto de trabajo Selección: amplía la información anterior en las entrevistas Diseña los hitos o etapas por las que irá pasando Adelanta el papeleo: prepara/o firma contratos, clausulas de confidencialidad, el manual de bienvenida, vídeos, visitas, presentaciones, etc. Logística: crea su email, prepara claves de acceso a ordenadores y espacios, prepara su lugar de trabajo Nombra al "anfitrión" que le guiará en su primer día, normalmente alguien de su departamento Pre- Fija lugar y hora Envía mensaje personalizado y amable (email, sms, whatsapp, RRSS): *** mostrando la ilusión de la empresa por su incorporación al equipo. onboarding *** Explicando cómo va a ser su primer día, quién le acompañará... *** avísando si tienen que hacer y o llevar algo al trabajo Reuníon con su jefe directo Entregas: manual de acogida, uniformes, ordendores, teléfonos, claves de acces, email corporativo, inluirlo en grupos de whatsapp, otros materiales... Mostrar y explicar todo lo referente a su espacio de trabajo Dejar un tiempo para que lea información (manual, vídeos) y se famirialice con su puesto Presentaciones: formales del equipo directivo, informales de los compañeros Tenga un detalle: desayuno, camiseta, bolígrafos con el logo, etc. Primer dia Celebre la llegada: email a todo el personal dando la bienvenida, fotografías del primer día en el tablón de anuncios, mensajes y fotos de bienvenida en RRSS (Linkedin) Reuniones diarias con el jefe inmediato (cinco minutos): segumiento Entrenamiento Primera Seguimiento de los hitos o etapas semana Entrenamiento Socialización Después 2. Integración del individuo en la organización Una vez que los individuos se han incorporado a la empresa y han superado el periodo de prueba se inicia su vida dentro de la empresa, llevándose a cabo la integración. El periodo de prueba es importante a la hora de incorporar y tomar la decisión definitiva de integrar un nuevo miembro en la organización. Según el Estatuto de los Trabajadores el periodo de prueba es un “acuerdo de naturaleza temporal entre empresario y trabajador por el que ambos se comprometen a realizar las experiencias que constituyen el objeto de la prueba, donde el empresario puede comprobar las aptitudes profesionales y personales del trabajador, beneficiándose de la posibilidad de resolver la relación laboral sin causa justificada y sin que se produzcan los efectos jurídicos del despido”. Como se observa en la definición, se trata de un pacto potestativo, por lo que no hay obligación ni para el empresario ni para el trabajador de suscribirlo, cuyas características son las siguientes (Aguirre, A. y otros, 1992): 1. Debe hacerse por escrito en el contrato de trabajo, y no después, en cuyo caso el contrato sería nulo. 2. Su duración será la establecida en el convenio colectivo con el límite de tres meses para los trabajadores que no sean técnicos titulados en empresas de menos de 25 trabajadores y de seis meses para los técnicos titulados. 3. Desde el punto de vista del trabajador, conviene que su duración sea lo más corta posible para evitar la incertidumbre sobre su futuro , mientras, desde el punto de vista de la empresa interesa que sea la suficiente para captar la calidad del trabajo realizado, resistencia a la fatiga y a la monotonía, así como el sentido de la responsabilidad, entrega a la tarea encomendada y la integración en el grupo de trabajo. 4. Durante el periodo de prueba el empresario y trabajador están obligados a realizar las experiencia que constituyen objeto de la prueba, teniendo el trabajador los mismos derechos y obligaciones que si el contrato fuese firme. Además, durante la vigencia de este pacto, cualquiera de las partes podrá desistir sin necesidad de previo aviso y sin que se produzcan los efectos jurídicos del despido, y una vez finalizado el contrato de trabajo producirá plenos efectos. Los elementos que la organización tiene en cuenta para decidir si un nuevo trabajador supera el periodo de prueba, dando paso a su integración definitiva en ella son los siguientes:  Calidad y volumen de trabajo realizado, teniendo presente que es necesario un periodo de adaptación, entrenamiento, experiencia y no es posible obtener el nivel óptimo de que el individuo es capaz.  Sentido de la responsabilidad, convirtiendo la orden recibida en algo propio para salvar todas las dificultades que surjan y consiguiendo así una mayor eficacia.  Entrega al trabajo, apoyada en el entusiasmo, capacidad para distinguir lo esencial de lo accesorio, distribuir el tiempo, el espacio, etc.  Espíritu de compañerismo, manifiesto mediante la capacidad de aceptar a los compañeros con sus valores y sus deficiencias, de comprensión, coordinación y cordialidad. El periodo de prueba constituye un instrumento para decidir la integración definitiva de un nuevo empleado que permita a la organización, departamentos y jefes de sección dotarse de buenos equipos de trabajo, compuestos por las personas responsables e integradas entre sí, y permitan alcanzar la eficiencia empresarial. Una vez superado el periodo de prueba comienza la integración definitiva del empleado en la empresa. mediante la socialización, programas de formación, perfeccionamiento y reciclaje, así como la ubicación. La socialización es un proceso a través del cual se logra que un empleado comprenda y acepte los valores, normas, patrones de comportamiento y convicciones generalmente aceptados en la organización, así como su identificación con ellos y con el equipo de trabajo del que forma parte, pero conservando su idiosincrasia y personalidad (Werther Davis, 1992). De este modo la socialización ayuda al fortalecimiento de la cultura de la empresa. Generalmente mediante el proceso de socialización se aprenden (Chiavenato, 1990): 1. Los objetivos básicos de la organización 2. Los medios preferidos que se emplean para alcanzarlos, 3. Las responsabilidades básicas de cada miembro 4. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeño eficaz de cada papel, 5. Las reglas o principios que identifican a la organización. El grado en que los nuevos miembros deben aprender esos elementos depende del grado de socialización exigido por la empresa e incluso hay ocasiones, cuando se trata de empleados con experiencia profesional previa, en que es necesaria una fase destructiva o descongeladora de lo que previamente ha aprendido en organizaciones anteriores, esto hace que muchas organizaciones prefieran contratar personas sin experiencia, mientras otras veces, sólo requiere la reafirmación de algunas normas comunicadas por la organización de modo informal o mediante supervisores e instructores. Las organizaciones llevan a cabo procesos de socialización para hacer más predecible y menos incierto el comportamiento sus miembros. De su rapidez y eficacia depende la lealtad, compromiso, permanencia y productividad de sus empleados. El proceso de socialización consta de tres fases o etapas (Gómez Mejía y otros, 1996): 1. Etapa previa, en el proceso de selección, además de tratar de elegir el candidato idóneo para ocupar el puesto vacante, se proporciona información sobre la organización, sus valores, creencias, etc. y puesto de trabajo, con la que se trata de evitar generar falsas expectativas en las personas seleccionadas, produciéndose una introducción y suponiendo el inicio del proceso de socialización. 2. Etapa de encuentro, durante la acogida del nuevo empleado se le proporciona información sobre las normas y patrones de comportamiento, valores, políticas, etc., también se ofrece al trabajador toda la información que necesita para realizar su trabajo, se le proporciona entrenamiento, orientación, etc. por lo que forma parte del proceso de socialización. 3. Etapa de asentamiento, normalmente realizado por un trabajador de la empresa que aconseja y asesora al empleado, además de utilizar las siguientes técnicas para lograr y reforzar la socialización:  Traslados a puestos que supongan mejores condiciones de trabajo y respondan a las expectativas de los trabajadores, así como promociones concedidas a aquellos trabajadores que se identifiquen y compartan en mayor medida los valores y patrones de comportamiento de la organización.  Sistemas de recompensas que reconozcan y premien aquellas personas con actitudes y comportamientos satisfactorios para la organización, dejando de recompensar los no o poco satisfactorios.  Programas de formación, perfeccionamiento y reciclaje permanente coherentes con las previsiones sobre la evolución y desarrollo del empleado, de la organización y políticas generales de la empresa que le permitan desarrollar una carrera profesional en ella. Precisamente la fase de asentamiento es la que se produce una vez que el empleado ha superado el periodo de prueba y su contrato es firme. Como vemos, la socialización se lleva a cabo de forma continuada a lo largo de la carrera del individuo en una organización, no obstante, es más intensa cuando el individuo traspase algún límite funcional, jerárquico o se incorpora en la organización. Como consecuencia de este proceso de socialización, el empleado conoce lo que se espera de él, obtiene retroalimentación sobre lo que está haciendo, y dispone de orientación y asistencia para mejorar su desempeño en la empresa, por lo que se tiende a sentir partícipe de los objetivos de la empresa, identificándose con ella y su trabajo, mejorará sus relaciones superior - subordinado y, consecuentemente, su desempeño. La integración del personal también se logra con la ubicación o asignación del personal. La asignación del personal a un puesto de trabajo incluye, tanto la asignación inicial como los movimientos internos generados por la transferencia o traslado, entendida como un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción y las promociones o ascensos profesionales cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a un nivel jerárquico más alto. La asignación del personal en la empresa constituye una actividad relevante y de creciente importancia en la gestión del personal, que responde a una doble necesidad:  Situar a cada miembro de una organización en aquel puesto donde pueda aplicar todas sus capacidades, conocimientos, que mejor se corresponda con sus actitudes y aspiraciones personales y profesionales, asegurándose así el correcto desempeño de sus actividades y responsabilidades, satisfacción y fidelidad. En definitiva, con la asignación se trata de  efectuar una ubicación del trabajador que consiga la adecuación del hombre al puesto de trabajo.  Proporcionar flexibilidad interna a la organización al permitirle distribuir el personal de acuerdo con las necesidades temporales al permitir disponer en el momento y puesto adecuado de las personas idóneas. Para llevar a cabo la asignación de personal eficiente, es decir, capaz de contribuir al logro de los objetivos organizacionales y lograr la integración del personal, es necesario disponer de información relativa por un lado, a las exigencias de los puestos de trabajo obtenida mediante el análisis y valoración de puestos, y por otro lado, sobre las cualidades de los trabajadores obtenida a través de la valoración del rendimiento y del personal, así como sobre las aspiraciones individuales de los empleados, principalmente obtenida mediante encuestas y entrevistas personales (Aguirre, A. y otros, 1992). Toda esta información servirá de base para realizar la asignación del personal en la empresa. Según Marr y García Echevarría (1984) los modelos de asignación de personal se pueden agrupar en dos grandes tipos: modelos de asignación cualitativa y modelos de asignación cuantitativa, que se estudiarán en la asignatura de Técnicas Cuantitativas y Cualitativas de Gestión de Recursos Humanos (tercer curso) 1. Modelos de asignación cualitativa de personal. Estos modelos tratan de conseguir la máxima adecuación posible, entre las exigencias de los puestos de trabajo y las cualidades de los operarios teniendo en cuenta, en la medida de lo posible, las aspiraciones e intereses de cada trabajador. Entre los modelos más usuales destacan los siguientes:  Modelos basados en criterios monetarios: son aquellos que persiguen es minimizar los costes de incorporación o adiestramiento en el trabajo, por lo que a la hora de realizar la asignación se basan en criterios de costes, rendimientos y beneficios de cada alternativa de asignación del personal.  Modelos para la maximización de los coeficientes de adaptación: son aquellos que asignan al personal basándose en el coeficiente de adaptación.  Método de comparación de perfiles: consiste en comparar las exigencias de los puestos de trabajo con las cualidades de los operarios, mediante perfiles, que recojan las características de ambos. 2. Modelos de asignación cuantitativa del personal. Estos modelos tratan de resolver los problemas derivados de ausencias inevitables del personal a causa de vacaciones, enfermedad, accidentes, etc., de acumulación excesiva de la carga de trabajo a corto plazo o derivados de la necesidad de mantener sin interrupciones el proceso productivo. Entre los modelos de asignación cuantitativa del personal destacan:  los planes para el cambio de turno, que, tomando en consideración las jornadas que se han acordado en los convenios colectivos, garantizan una continuidad en los procesos productivos,  los modelos que, mediante la programación lineal, calculan el mínimo de personal que se requiere para determinados turnos y,  los modelos de la técnica de redes que sirven para distribuir de la manera más uniforme posible el trabajo entre el personal. Cabe destacar que la mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los responsables de línea (Werther, D. 1992), generalmente consultando a cada empleados antes de tomar la decisión, y la función del departamento de personal consiste en asesorar a los gerentes de línea y candidatos. Una vez tomada la decisión de asignación del personal, tras comprobar el comportamiento del empleado y teniendo en cuenta su potencial de desarrollo, se podrán realizar diversas acciones a corto y largo plazo (traslado, ascenso, degradación, entrenamiento, formación de perfeccionamiento, formación para el desarrollo, etc.)  PROCESO DE INCORPORACIÓN E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL 3. Ruptura laboral Las relaciones empresarios-empleados están sujetas a cambios constantes en el entorno laboral Factores como la situación económica, la competencia global, las TIC, etc. Han cambiado las reglas de la competencia forzando a las empresas a ser más productivas con menos trabajadores. Unido a la alta rotación de empleados genera la necesidad de desarrollar en los directivos: Habilidades para ayudar a los empleados, tanto despedidos como aquéllos que abandonan voluntariamente la empresa. Consecuencias de una finalización mal llevada de una relación laboral: Dañar la reputación de la empresa en su sector o comunidad. Limitar su capacidad de atraer a empleados con talento, escasos, que podría necesitar en el futuro.  TERMINOLOGÍA ¿QUÉ ES LA RUPTURA LABORAL? Finalización vínculo contractual empleado-empleador x cualquier causa. Se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una O. TIPOS DE RUPTURA LABORAL R. Voluntarias Iniciadas por los empleados: TIPOS R. VOLUNTARIAS: DIMISIONES TIPOS R. VOLUNTARIAS: JUBILACIONES R. Involuntarias Iniciadas por la decisión de la empresa Motivos: fundamentar en necesidades económicas, mal ajuste empleado-O o ambos. Decisiones difíciles, dolorosas y con un profundo impacto sobre la O y el empleado que pierde su puesto. Dpmto. RRHH: asegurar de que el empleado recibido recibe el “trato debido” y de que se cumple con la normativa y el espíritu de la política de empleo de la O. TIPOS R. INVOLUNTARIAS TIPOS DE DESPIDOS COSTES RUPTURA LABORAL Fluctuación (entradas-salidas) generada por la formalización-rescisión de contratos Empresas bien gestionadas: seguimiento esta tasa, identifican y gestionan sus causas KPI Cuadro de Mando de RRHH BENEFICIOS RUPTURA LABORAL 4. Gestión de rupturas laborales. ¿Cuánto tiempo dedicamos al proceso de desvinculación? ¿Preparamos y explicamos los motivos por los que se toman las decisiones? ¿Analizamos y trabajamos todas las respuestas y alternativas? ¿Cuál es la imagen que proyecta la dirección en este proceso? ¿Seleccionamos, preparamos y apoyamos a los agentes de este proceso? Tener respuesta a estas cuestiones: FACTOR DE ÉXITO EN LA RUPTURA LABORAL 4.1. Entrevista de salida desvinculación 1. Definición y contexto de la entrevista de salida La entrevista de salida, también conocida como entrevista de desvinculación es una conversación estructurada que se lleva a cabo cuando un empleado deja la organización, ya sea de manera voluntaria o por despido. Su principal objetivo es comunicar el despido o, en su caso, averiguar las casusas del abandono voluntario. También persigue obtener retroalimentación sobre la experiencia laboral del empleado, identificar áreas de mejora en la gestión del talento y analizar los factores que han contribuido a la salida. Las entrevistas de salida proporcionan información clave sobre problemas internos que pueden no ser visibles en el día a día, ayudando a las organizaciones a mejorar sus políticas y reducir la rotación de personal. 2. Tipos de entrevistas de salida 2.1. Entrevista de salida voluntaria Esta entrevista se lleva a cabo cuando un empleado deja la organización de manera voluntaria. Permite a la empresa comprender si la renuncia se debe a factores internos, como la insatisfacción laboral, o a factores externos, como nuevas oportunidades profesionales. 2.2. Entrevista de despido Es la entrevista que tiene lugar cuando el empleado es desvinculado de la empresa por decisión del empleador. Se centra en explicar los motivos del despido y gestionar la salida de manera profesional y respetuosa, ofreciendo la posibilidad de obtener información sobre el rendimiento del trabajador y posibles conflictos internos. Debemos diferenciar entre entrevista y encuesta de salida: Entrevista de salida: conversación personalizada que permite explorar más profundamente las opiniones del empleado. Facilita una retroalimentación cualitativa y detallada sobre su experiencia en la empresa. Estos datos se pueden digitalizar para incluirlos en nuestros cuadros de mando y analizar tendencias. Encuesta de salida: cuestionario estandarizado que se puede administrar de manera digital, permitiendo obtener datos cuantitativos de un mayor número de empleados y analizar tendencias. La técnica del análisis de sentimientos resulta de gran ayuda para agrupar, sintetizar y detectar sentimientos positivos y negativos de la experiencia de los empleados que abandonan la empresa. 3. Quién debe realizar la entrevista de salida La entrevista de salida debe ser realizada por un miembro del departamento de Recursos Humanos que no haya tenido una relación directa con el empleado en su trabajo diario. Esto garantiza la imparcialidad y permite que el empleado se sienta cómodo compartiendo su experiencia sin temor a represalias. En casos de despido, es fundamental que la persona que realice la entrevista no sea el responsable directo de la desvinculación, para evitar que la conversación se vea influida por el conflicto subyacente entre el empleado y su superior.  4. Momento y lugar adecuado para realizar la entrevista de salida 4.1. Momento oportuno El momento ideal para realizar la entrevista de salida es unos días después de que se haya comunicado la decisión de desvinculación o de que el empleado haya presentado su renuncia, pero antes de su salida definitiva. Esto permite que el empleado tenga tiempo para reflexionar sobre su experiencia, pero sigue siendo lo suficientemente cercano a su etapa en la empresa como para que los detalles estén frescos en su mente. En el caso de despidos, se recomienda que la entrevista no se realice el mismo día en que se comunica la decisión, ya que el empleado podría estar demasiado afectado emocionalmente para proporcionar una retroalimentación útil. 4.2. Lugar adecuado La entrevista debe llevarse a cabo en un lugar privado y cómodo, como una sala de reuniones reservada específicamente para conversaciones confidenciales. Es importante que el espacio esté bien ventilado, aislado acústicamente, y que no sea un lugar de paso, para garantizar que la conversación se realice con tranquilidad y sin interrupciones. También es recomendable ofrecer agua o café para crear un ambiente más relajado. 5. Etapas de la entrevista de salida 5.1. Preparación Antes de realizar la entrevista, el responsable de recursos humanos debe prepararse revisando el expediente del empleado y recopilando información relevante sobre su tiempo en la empresa. También es útil preparar una lista de preguntas claves que cubran tanto los aspectos positivos como los negativos de la experiencia del empleado. 5.2. Introducción La entrevista debe comenzar con una breve introducción en la que se explique el propósito de la entrevista, asegurando que la información proporcionada será confidencial y que no tendrá repercusiones negativas para el empleado. Es importante dejar claro que el objetivo es aprender de la experiencia del empleado para mejorar la organización. 5.3. Preguntas abiertas Durante la entrevista, se deben hacer preguntas abiertas que permitan al empleado expresar sus pensamientos con libertad. Un cuestionario bien diseñado puede proporcionar información clave sobre la experiencia del empleado. Algunas de las preguntas más relevantes incluyen: ¿Cuáles fueron las razones principales para dejar la empresa? ¿Qué te motivó a buscar nuevas oportunidades fuera? ¿Qué aspectos del trabajo valoraste más y cuáles menos? ¿Consideras que recibiste suficiente apoyo de la dirección y los compañeros? ¿Cómo fue tu relación con ellos? ¿Qué tan satisfecho estuviste con tu remuneración y beneficios? ¿Qué cambiarías en la empresa para mejorar la experiencia de los empleados? ¿Recomendarías trabajar aquí a otras personas? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuáles fueron tus expectativas al unirte a la empresa? ¿Fueron cumplidas? 5.4. Cierre La entrevista debe terminar agradeciendo al empleado por su tiempo y retroalimentación, y explicando cómo se utilizará la información proporcionada. También se debe ofrecer la posibilidad de contactar a recursos humanos si el empleado tiene preguntas adicionales o si desea proporcionar más comentarios después de la entrevista. 6. Duración de la entrevista No existe una duración fija para la entrevista de salida, ya que depende del contexto y la disposición del empleado. En el caso de la entrevista de despido, se recomienda que no exceda de los treinta minutos. Dedicando los cinco primeros minutos a explicar el despido en los primeros cinco minutos y dejar el resto para escuchar al trabajador. Una entrevista promedio debería durar entre 30 y 50 minutos. Esto proporciona tiempo suficiente para que el empleado responda de manera reflexiva y para que el entrevistador explore temas importantes en profundidad. Es importante asegurarse de que la entrevista no sea apresurada, permitiendo al empleado expresar todas sus preocupaciones. 7. Beneficios para la organización Identificación de problemas internos: Las entrevistas de salida ayudan a detectar áreas problemáticas, como deficiencias en la cultura laboral, en la dirección o en las condiciones de trabajo. Mejora en la retención de talento: Al implementar mejoras basadas en la retroalimentación obtenida, las empresas pueden reducir la rotación de personal y retener mejor su talento. Optimización de procesos de reclutamiento: Ayuda a ajustar las estrategias de contratación y selección, asegurando que los nuevos empleados sean una buena combinación para la cultura y los objetivos de la empresa.  8. Elementos clave para una entrevista de salida efectiva Para asegurar que la entrevista sea efectiva, es importante garantizar los siguientes aspectos: Escucha activa y empatía: El entrevistador debe mostrarse receptivo y respetuoso en todo momento, permitiendo que el empleado se exprese sin interrupciones. Confidencialidad: Asegurar al empleado que su retroalimentación será tratada de forma confidencial y no tendrá repercusiones futuras. Seguimiento: La información recopilada en las entrevistas debe ser utilizada para mejorar la organización. No debe quedarse en un simple ejercicio de recolección de datos. 4.2. Reducciones de plantilla-Downsizing 4.2.1 ¿Alternativas a la ruptura laboral? 4.2.2. Barreras a la hora de desvincular Sentimientos de culpabilidad: es una decisión unilateral en la que las dos partes se ven afectadas. Asumamos que es un proceso natural y que la responsabilidad de la empresa debe centrarse en apoyar al trabajador para que vuelva cuanto antes al mercado laboral (despido por causas objetivas) Ejecución despersonalizada: mientras se le suele dedicar mucho tiempo a planificar la ruptura, su ejecución, aunque deba ser rápida, se despersonaliza. Debemos procurar individualizar este proceso para proporcionar credibilidad a la empresa y cuidar su imagen. 4.2.3. Elementos a tener en cuenta Planificar cada salida de manera personalizada ¿Cómo puedo ayudar a quien tengo delante, quién debe estar en el momento de la comunicación? Descuidar aspectos logísticos como qué pasa con el teléfono, el seguro médico o el plan de pensiones, suele ser una elevada fuente de insatisfacción. Dar cabida a la negociación y al diálogo: ofrecer diferentes opciones para que una persona pueda decidir en algunos puntos puede acercar posiciones. Comunicación: Plan de comunicación a nivel individual debe comunicarse de manera natural, asertiva y honesta en las entrevistas de desvinculación. A nivel de plantilla las desvinculaciones siempre generan incertidumbre por lo que en este momento hay que liderar la comunicación para motivar al personal que permanece y mirar hacia adelante. Apoyar con otras herramientas a la persona a desvincular: Plan de acción social y outplacement. COMUNICACIÓN 1. Rumores de un despido inminente pueden perjudicar la moral y las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes y proveedores. RRHH debe elaborar un Plan de comunicación interna y externa. 2. La comunicación es un elemento clave de la gestión de un proyecto de reestructuración de plantillas (ERES). Resulta prioridad para: El Comité de Empresa porque obtiene su legitimidad de los empleados que representan. La dirección de la empresa porque deben tratar de hacer comprensibles sus decisiones a todos los implicados en ellas. 3. El equipo responsable de la gestión de la ruptura laboral debe asumir cuatro responsabilidades a la hora de comunicar este proyecto: Responsabilidades de comunicación del equipo responsable de la gestión de rupturas laborales 1. Anticipar: Tomar la iniciativa de la comunicación para demostrar la determinación y la voluntad de transparencia de la dirección. 2. Dar sentido y visibilidad: Permitir a los empleados entender la finalidad del proyecto y percibir una visión de futuro que dará coherencia al proceso. 3. Controlar la difusión de la información: Coordinar los mensajes y las fuentes de informaciones internas, para asegurar que cada uno obtenga informaciones cuando las busca y a la vez asegurarse de las transmisiones de las informaciones en el momento deseado. 4. Preparar las contingencias: Diseñar escenarios de crisis y estar preparado para posibles objeciones. Consiste en el diseño de las medidas reparadoras del perjuicio causado. Debe ser consecuente con un análisis profundo de las características personales y profesionales de cada uno de los afectados. Elaboración: requiere un análisis cuantitativo y cualitativo no solamente orientado a o Prever los costes de la operación. o Diagnosticar las reacciones, el grado de perjuicios y de reticencia al cambio. o Identificar alternativas de soluciones susceptibles de reparar o incluso mejorar situaciones individuales y colectivas. PREGUNTAS ÚTILES PARA ELABORAR UN PLAN DE ACCIÓN SOCIAL (PAS) Proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a su anterior ocupación, en el menor tiempo posible. Implicaciones: Individuales: una importante contribución a la continuidad del empleo. Ayuda en la transición de una O. a otra y a mejorar la calidad del trabajo (con respecto al anterior) Organizacionales: supone incorporar políticas de desvinculación que mantengan y mejoren la moral del personal que permanece, con repercusiones positivas sobre la productividad y el clima interno