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Appunti Cheikh Ibrahim · Zaid Matricola: 0000974909 Anno accademico 2022 − 2023 Corso di Strategia Aziendale Alma Mater Studiorum · Università di Bologna Indice 1 Il concetto di strategia...

Appunti Cheikh Ibrahim · Zaid Matricola: 0000974909 Anno accademico 2022 − 2023 Corso di Strategia Aziendale Alma Mater Studiorum · Università di Bologna Indice 1 Il concetto di strategia 4 1.1 Analisi SWOT.................................... 4 2 L’analisi di settore 4 2.1 L’analisi della redditività dei settori........................ 5 2.2 L’analisi dell’attrattività dei settori......................... 5 2.2.1 La concorrenza dei prodotti sostitutivi................... 5 2.2.2 La minaccia dei nuovi entranti....................... 6 2.2.3 La rivalità delle imprese già presenti.................... 6 2.2.4 Il potere contrattuale degli acquirenti................... 7 2.2.5 Il potere contrattuale dei fornitori..................... 7 2.3 Posizionamento dell’impresa............................. 7 2.4 I confini dei settori.................................. 7 2.5 Fattori critici di successo nel settore........................ 8 3 Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti 8 3.1 I limiti dell’analisi di settore............................. 8 3.2 Estensioni allo schema di Porter: complementi ed ecosistemi........... 8 3.2.1 I prodotti complementari: la forza mancante nel modello di Porter... 8 3.2.2 Ecosistemi di imprese: gestire la migrazione del valore.......... 8 3.3 Le interazioni competitive: teoria dei giochi e analisi dei concorrenti...... 9 3.3.1 La teoria dei giochi.............................. 9 3.3.2 L’analisi dei concorrenti........................... 10 3.4 La segmentazione e i gruppi strategici....................... 10 3.4.1 La segmentazione............................... 10 3.4.2 I gruppi strategici.............................. 10 4 Analisi interna: le risorse e le competenze 10 4.1 Identificazione delle risorse e delle competenze................... 10 4.1.1 L’identificazione delle risorse........................ 11 4.1.2 L’identificazione delle competenze organizzative.............. 11 4.2 Risorse, competenze e risultati economici..................... 12 4.3 Sviluppare implicazioni strategiche......................... 12 5 I fondamenti dell’implementazione della strategia 13 5.1 Formulazione e implementazione della strategia.................. 13 5.2 I requisiti organizzativi fondamentali: specializzazione, cooperazione e coordinamento.................................... 13 5.2.1 Problema della cooperazione........................ 13 5.2.2 Problema del coordinamento........................ 14 5.3 La progettazione organizzativa........................... 14 5.3.1 Il ruolo della gerarchia............................ 14 5.3.2 Definizione delle unità organizzative.................... 15 5.3.3 Le strutture organizzative alternative: funzionale, multidivisionale, a matrice.................................... 15 1  5.3.4 Approccio meccanicistico e approccio organico alla progettazione delle forme organizzative.............................. 15 5.3.5 Approcci recenti nella progettazione organizzativa............ 16 6 Fonti e dimensioni del vantaggio competitivo 16 6.1 Come si crea il vantaggio competitivo?....................... 16 6.1.1 Le fonti esterne del vantaggio competitivo................. 16 6.1.2 Le fonti interne del vantaggio competitivo................. 16 6.2 Come si difende il vantaggio competitivo?..................... 17 6.3 Le fonti del vantaggio competitivo......................... 17 6.3.1 Il vantaggio di costo............................. 17 6.3.2 Il vantaggio di differenziazione....................... 18 6.3.3 L’analisi della differenziazione: la domanda................ 19 6.3.4 L’analisi della differenziazione: l’offerta.................. 19 7 Evoluzione del settore e cambiamento strategico 20 7.1 Il ciclo di vita di un settore............................. 20 7.1.1 Lo sviluppo della domanda......................... 21 7.1.2 La creazione e la diffusione di conoscenza................. 21 7.1.3 Generalizzazioni del modello del ciclo di vita............... 21 7.2 Adattamento organizzativo e cambiamento strategico............... 22 7.2.1 Le fonti dell’inerzia organizzativa...................... 22 7.2.2 Adattamento organizzativo ed evoluzione del settore........... 22 7.2.3 Gestione del cambiamento tecnologico................... 23 7.3 Gestione del cambiamento strategico........................ 23 7.3.1 Strategie duali e ambidestrismo organizzativo............... 23 7.3.2 Contrastare l’inerzia organizzativa..................... 23 7.3.3 Lo sviluppo di nuove competenze...................... 24 7.3.4 Le competenze dinamiche.......................... 25 7.3.5 Lo sviluppo delle competenze organizzative e la gestione della conoscenza 25 8 Tecnologia e gestione dell’innovazione 25 8.1 Il vantaggio competitivo nei settori ad alta tecnologia.............. 25 8.1.1 Il processo innovativo............................ 25 8.1.2 La cattura del valore dell’innovazione................... 25 8.2 Le strategie di sfruttamento dell’innovazione.................... 26 8.2.1 Strategie alternative per lo sfruttamento dell’innovazione........ 26 8.2.2 Innovatori o imitatori............................ 27 8.2.3 Gestione del rischio.............................. 27 8.3 Standard, piattaforme ed esternalità di rete.................... 27 8.4 L’implementazione stategica della tecnologia: fonti interne ed esterne dell’innovazione.................................... 28 8.4.1 Le fonti interne dell’innovazione: la promozione del processo creativo.. 28 8.4.2 Le fonti esterne dell’innovazione: clienti e collaboratori.......... 28 8.5 L’implementazione delle strategie tecnologiche: organizzare per l’innovazione. 28 2 9 Le strategie di gruppo 28 9.1 L’integrazione verticale................................ 29 9.1.1 Rischi dell’integrazione verticale...................... 29 9.2 L’esternalizzazione.................................. 29 9.2.1 Svantaggi dell’esternalizzazione....................... 29 9.3 Le alleanze strategiche................................ 30 9.4 Internazionalizzazione................................ 30 9.4.1 Valutazione di vantaggi e svantaggi nella scelta dell’investimento estero 30 9.5 Modello CAGE.................................... 31 9.6 La diversificazione.................................. 31 9.7 Fusioni, acquisizioni e alleanze........................... 31 9.7.1 Le motivazioni di fusioni e acquisizioni................... 32 9.8 La gestione delle imprese diversificate....................... 32 9.8.1 La gestione del portafoglio di attività................... 32 9.8.2 La gestione delle interdipendenze tra diverse attività........... 32 9.8.3 La gestione delle singole attività...................... 33 9.8.4 La gestione del cambiamento nell’impresa con più aree d’attività.... 33 9.8.5 La governance dell’impresa diversificata.................. 33 3 1 Il concetto di strategia La strategia è un ingrediente fondamentale del successo di individui (profit e non-profit) e organizzazioni. Le strategie di successo sono caratterizzate dalla presenza di quattro elementi → le componenti principali dell’analisi strategica: ˆ Obiettivi chiari e di lungo termine → Definizione degli obiettivi ˆ Pronfonda comprensione dell’ambiente esterno → Analisi del settore ˆ Intelligente valutazione delle risorse e delle competenze → Analisi delle risorse e delle competenze ˆ Implementazione efficace → Implementazione della strategia La strategia non si occupa più di formulare piani dettagliati basati su previsioni. Per descrivere la strategia di un’impresa bisogna saper individuare dove l’azienda compete, come compete e la direzione in cui si sta sviluppando. Per un’organizzazione lo sviluppo di una strategia richiede una combinazione di pianificazione per obiettivi e flessibilità di risposta di fronte a circostanze che cambiano. 1.1 Analisi SWOT Modello di analisi strategica volto a valutare opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) dell’ambiente esterno e punti di forza (Strenghts) e punti di debolezza (Weaknessess) dell’impresa. È strutturato nelle seguenti fasi: 1. Esame delle opportunità e delle minacce dell’ambiente 2. Rilevazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa 3. Assegnazione dell’importanza ai fattori individuati 4. Confronto del posizionamento sugli elementi interni ed esterni 5. Individuazione delle linee di azione 2 L’analisi di settore L’analisi PEST considera i fattori politici, economici, sociali e tecnologici (o PESTEL con l’aggiunta di environment e legal). L’analisi PEST e simili possono creare un sovraccarico di informazioni, è quindi fondamentale differenziare tra informazioni vitali e semplicemente importanti. È quindi utile che l’impresa si focalizzi sulle relazioni che intercorrono con 3 gruppi di attori: ˆ Clienti perché ottenga un profitto ˆ Fornitori perché generi valori acquistando beni e servizi ˆ Concorrenti perché comprenda l’ambiente competitivo Questo è detto ambiente settoriale dell’impresa. 4 2.1 L’analisi della redditività dei settori La redditività di settore è il tasso di rendimento del capitale rispetto al suo costo, mediamente ottenuto dalle imprese operanti in un dato settore. I profitti realizzati dalle imprese di un settore sono dunque determinati da tre fattori: ˆ il valore del prodotto per i clienti ˆ l’intensità della concorrenza ˆ il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva. 2.2 L’analisi dell’attrattività dei settori La struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività. I due punti di riferimento sono la teoria del monopolio e la teoria della concorrenza perfetta: ˆ Il monopolio si verifica dove un settore è costituito da un’unica impresa protetta da barriere all’entrata. ˆ La concorrenza perfetta caratterizza un settore in cui molte imprese forniscono un prodotto identico in assenza di restrizioni all’entrata. Monopolio e concorrenza perfetta rappresentano i due estremi di uno spettro di possibili strutture di settore. Tuttavia, la maggior parte dei settori si colloca in un qualche punto tra i due estremi: la maggior parte sono oligopoli, cioè settori dominati da un ristretto numero di imprese. Lo schema delle cinque forze competitive di Porter è lo strumento più utilizzato per l’analisi della concorrenza. Evidenzia che la redditività di un settore è determinata da cinque forze competitive: ˆ Tre fonti di competizione orizzontale: la concorrenza dei prodotti sostitutivi, la concorrenza dei nuovi entranti e la concorrenza delle imprese già presenti nel settore ˆ Due fonti di competizione verticale: il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti. 2.2.1 La concorrenza dei prodotti sostitutivi ˆ Domanda anelastica rispetto al prezzo → L’assenza di sostitutivi di un prodotto comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori (ad esempio benzina e sigarette) ˆ Domanda elastica rispetto al prezzo → L’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta a un incremento del prezzo del prodotto 5 2.2.2 La minaccia dei nuovi entranti Nella maggior parte dei settori le nuove imprese devono superare barriere all’entrata: cioè tutti quegli impedimenti che svantaggiano i nuovi entranti rispetto alle imprese consolidate. Esistono vari tipi di barriere all’entrata: ˆ Fabbisogni del capitale → Il costo del capitale necessario per affermarsi all’interno di un settore può essere cosı̀ elevato da scoraggiare qualunque nuova impresa ˆ Economie di scala → Settori che richiedono alte disponibilità di capitale per i nuovi entranti sono soggetti a economie di scala ˆ Vantaggi assoluti di costo → Le imprese consolidate possono avere un vantaggio di costo sui nuovi entranti semplicemente perché sono entrate prima ˆ Differenziazione di prodotto → In un settore in cui i prodotti sono differenziati, le imprese affermate hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della lealtà dei consumatori ˆ Accesso ai canali distributivi → Per molti nuovi fornitori di beni bi consumo la principale barriera all’entrata è probabilmente rappresentata dall’accesso alla distribuzione ˆ Barriere istituzionali e legali → Alcune tra le barriere più efficaci sono quelle create dagli stati. ˆ Ritorsione → L’aspettativa di ritorsione da parte delle imprese affermate rappresenta un ulteriore fattore che può scoraggiare potenziali nuovi entranti ˆ Efficacia delle barriere all’entrata → I settori protetti da alte barriere all’entrata tendono ad avere tassi di profitto superiori alla media. 2.2.3 La rivalità delle imprese già presenti Nella maggior parte dei settori la situazione competitiva e il livello generale di redditività sono influenzati principalmente dalla concorrenza tra le imprese presenti nel settore. ˆ Concentrazione → La concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione delle imprese concorrenti all’interno di un mercato ˆ Diversità dei concorrenti → L’abilità di imprese rivali nell’evitare la concorrenza sui prezzi coordinandosi sul prezzo da applicare dipende dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie ˆ Differenziazione del prodotto → Quanto più simili sono le offerte di imprese rivali, tanto più i consumatori sono inclini a passare da una all’altra e le imprese ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite. Esistono inoltre prodotti standardizzati difficili da differenziale chiamati commodity ˆ Capacità in eccesso e barriere all’uscita → La capacità in eccesso può essere ciclica ma può dipendere anche da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e da una domanda in declino. Le barriere all’uscita sono quegli impedimenti relativi alla possibilità di uscire da un settore. 6  ˆ Condizioni di costo: le economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili → Quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, le imprese accetteranno ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili. ˆ Presenza di switching costs → Gli switching costs sono quei costi (non esclusivamente monetari) che gli acquirenti devono sopportare per passare da una marca ad un’altra 2.2.4 Il potere contrattuale degli acquirenti I clienti faranno tutto ciò che è in loro potere per esercitare una pressione volta alla riduzione dei prezzi. L’abilità degli acquirenti nell’abbassare il prezzo che pagano dipende da due fattori: la loro sensibilità al prezzo e il loro potere contrattuale rispetto alle imprese del settore. ˆ Sensibilità al prezzo degli acquirenti – Importanza del componente rispetto al costo totale – Differenziazione dei prodotti dei fornitori – Concorrenza degli acquirenti – Importanza del prodotto per la qualità del prodotto o servizio ˆ Potere contrattuale relativo – Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori – Informazioni degli acquirenti – Capacità di integrazione verticale 2.2.5 Il potere contrattuale dei fornitori L’analisi del potere contrattuale dei fornitori è analoga all’analisi del potere degli acquirenti. La sola differenza è che ora gli acquirenti sono le imprese del settore e i fornitori sono i produttori degli input. ˆ Dipende dall’unicità del servizio/prodotto offerto ˆ Spesso i fornitori di commodity cercano di aumentare il loro potere contrattuale creando posizioni di cartello 2.3 Posizionamento dell’impresa Conoscere le pressioni competitive consente ai manager di collocare l’impresa nella posizione in cui queste pressioni sono più deboli. Un posizionamento efficace richiede che l’impresa anticipi i mutamenti delle pressioni che caratterizzano il settore. 2.4 I confini dei settori ˆ Settore → Insieme di imprese che fornisce un mercato ˆ Mercato → Fa riferimento a uno specifico prodotto 7 2.5 Fattori critici di successo nel settore Fattori che influenzano la capacità di un’impresa di ottenere risultati migliori dei propri rivali: ˆ Cosa vogliono i clienti? ˆ Come affrontare la concorrenza? 3 Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti 3.1 I limiti dell’analisi di settore La redditività del settore di appartenenza influenza quindi solo marginalmente la redditività finale dell’impresa. Le imprese possono trasformare interi settori: ˆ Ipercompetizione → Azioni decise e rapide, che consentono alle imprese in competizione di evolvere velocemente per raggiungere nuove posizioni di vantaggio ed erodere quelle dei propri rivali. Se i settori sono ipercompetitivi le loro strutture tendono a essere instabili e le basi del vantaggio competitivo transitorie ˆ Settori winner-take-all → I leader di mercato può accaparrarsi tutti i profitti rendendo irrilevante la nozione di attrattività del settore 3.2 Estensioni allo schema di Porter: complementi ed ecosistemi 3.2.1 I prodotti complementari: la forza mancante nel modello di Porter Mentre i prodotti sostitutivi riducono il valore del prodotto, i prodotti complementari lo aumentano. Come ad esempio una stampante è inutile senza inchiostro oppure un’auto è inutile senza carburante. I fornitori di prodotti complementari creano valore per il settore e possono esercitare un potere contrattuale. 3.2.2 Ecosistemi di imprese: gestire la migrazione del valore Riconoscendo che l’ambiente in cui l’impresa opera si estende ben oltre i confini convenzionali dei settori industriali, si può allora far riferimento al concetto di ecosistema di imprese. All’interno degli ecosistemi di imprese il valore migra tra le sue diverse parti grazie a cambiamenti nella tecnologia, legge, ecc... Vanno quindi identificati i potenziali colli di bottiglia. Bisogna quindi: ˆ Diventare guardiani della qualità ˆ Diventare insostituibili ˆ Avvantaggiarsi dei cambiamenti nei bisogni dei clienti ˆ Ridefinire la catena del valore (ad esempio Ikea è riuscita a costruire una catena del valore globale trasferendo la fase di assemblaggio dai produttori ai consumatori) 8 3.3 Le interazioni competitive: teoria dei giochi e analisi dei concorrenti L’analisi delle cinque (o sei) forze competitive offre una limitata comprensione della concorrenza come processo decisionale interagente fra imprese rivali. 3.3.1 La teoria dei giochi La teoria dei giochi consente di descrivere questa interazione competitiva: ˆ Collocazione delle decisioni strategiche in una cornice di riferimento, definita da: – Chi sono i giocatori? – Quali sono le opzioni di ciascun giocatore? – Quali saranno gli esiti (payoffs) risultanti da ogni combinazione delle opzioni? – Qual è la sequenza delle decisioni? ˆ Previsione dell’esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali In termini di concorrenza tra le imprese, la teoria dei giochi indica i seguenti cinque tipi di comportamento strategico attraverso cui influenzare i risultati competitivi: ˆ Cooperazione → Il concetto di coopetizione (co-opetition) riconosce il carattere dualistico, competitivo/cooperativo, delle relazioni tra le imprese (ad esempio Coca-Cola & Pepsi e Intel & Microsoft) ˆ Dissuasione → Consiste nell’imporre agli altri attori dei costi nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. ˆ Commitment → Affinché la dissuasione sia efficace deve essere supportata da una qualche forma di impegno esplicito. Il commitment implica l’eliminazione di opzioni strategiche. Hard/Soft commitment è la disponibilità ad impegnarsi in una concorrenza più o meno impegnativa ˆ Cambiamento della struttura del gioco → – Alleanze e accordi, ovvero l’aumento delle dimensioni del mercato o la creazione di barriere all’entrata – Creare concorrenza, ovvero la creazione di standard tecnici ˆ Segnali → Comunicazioni selettive, mirate dall’ottenimento di una particolare reazione (ad esempio le informazioni false o attacchi diversivi) I punti di forza della teoria dei giochi sono: lo studio delle contromosse dei competitor e la rigorosità del sistema. I punti di debolezza della teoria dei giochi sono: la limitata applicabilità a situazioni reali, migliore applicabilità nella spiegazione del passato rispetto alla previsione del futuro e tratta principalmente situazioni con giocatori simili che hanno strategie analoghe. 9 3.3.2 L’analisi dei concorrenti Le informazioni sui concorrenti si propone tre scopi principali: ˆ Prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti ˆ Prefigurare le loro reazioni a iniziative prese da altre imprese ˆ Determinare come può essere influenzato il loro comportamento 3.4 La segmentazione e i gruppi strategici 3.4.1 La segmentazione La segmentazione è il processo di disaggregazione dei settori in specificati mercati: ˆ Identificazione delle variabili chiave di segmentazione e le categorie chiave (ad esempio prezzo, dimensione, forma... ) ˆ Costruzione della matrice di segmentazione (ad esempio nelle colonne le regioni geografiche e nelle righe i tipi di prodotto) ˆ Analisi dell’attrattività del segmento ˆ Identificazione dei fattori critici di successo di ogni segmento ˆ Selezione del segmento obiettivo La segmentazione può quindi essere: ˆ Orizzontale → Disaggregazione per prodotti, aree geografiche e gruppi di clienti ˆ Verticale → Individuazione di attività con differenti catene di valore 3.4.2 I gruppi strategici Un gruppo strategico è un gruppo di imprese, all’interno di un settore, che perseguono scelte strategiche uguali o simili con riferimento a date dimensioni, usate come base di classificazione. 4 Analisi interna: le risorse e le competenze La resource-based view of the firm è un corpus (insieme) di teorie che afferma che la differenza di performance ottenuta dalle imprese è dovuta fondamentalmente al set di risorse e competenze da ciascuna detenute. La chiave del successo e della redditività risiede, quindi, nello sfruttamento delle differenze rispetto ai competitor. 4.1 Identificazione delle risorse e delle competenze È importante distinguere tra risorse e competenze dell’impresa: ˆ le risorse sono i beni produttivi posseduti dall’impresa ˆ le competenze sono ciò che un’impresa può fare 10 4.1.1 L’identificazione delle risorse ˆ Risorse tangibili → sono le più semplici da identificare e da valutare: le risorse finanziarie e i beni materiali sono individuati e valutati nel bilancio dell’impresa ˆ Risorse intangibili → rappresentano una quota molto più elevata del valore dei beni patrimoniali rispetto alle risorse tangibili (ad esempio la proprietà intellettuale (marchi, brevetti, diritti d’autore, ecc... ), le risorse di rete (le relazioni), la cultura organizzativa ecc... ) ˆ Risorse umane → comprendono l’esperienza e lo sforzo fornito dai dipendenti 4.1.2 L’identificazione delle competenze organizzative Una competenza organizzativa è la capacità di svolgere attività e processi. La strategia dell’impresa deve poggiare anzitutto sulle competenze distintive e strategiche: ˆ Competenze distintive → attività e processi che l’impresa è in grado di svolgere meglio dei concorrenti ˆ Competenze strategiche → attività e processi che l’impresa è in grado di svolgere in maniera eccellente e che hanno un’importanza strategica in uno specifico business Oltre alle competenze distintive e strategiche, sono chiave anche quelle che riguardano i processi organizzativi e di innovazione: ˆ Competenze organizzative → capacità di selezionare, organizzare e destinare risorse per raggiungere un obiettivo ˆ Competenze dinamiche → capacità dell’impresa di integrare, costruire, riconfigurare le competenze interne ed esterne per rispondere ai cambiamenti È possibile usare i termini capacità e competenze in modo intercambiabile. ˆ Capacità individuali → abilità propria di una persona di eseguire un’attività in modo soddisfacente ˆ Capacità di gruppo → abilità di fare gioco di squadra in cui ogni membro mette a disposizione le sue risorse e capacità individuali ˆ Capacità d’impresa o capacità organizzative → capacità di garantire e sviluppare il buon funzionamento del modello organizzativo aziendale La competenza organizzativa è la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale desiderato. Vengono impiegati due approcci: ˆ Analisi funzionale → identifica le competenze organizzative in relazione alle principale aree funzionali dell’impresa (ad esempio acquisti, logistica, design, marketing, vendite, ecc... ) 11  ˆ Analisi della catena del valore → la catena del valore di Porter scompone il business dell’organizzazione nelle sue principali attività per evidenziare in che modo ciascuna di esse contribuisca alla generazione del valore aggiunto complessivo e alla costruzione di vantaggi competitivi. Il modello distingue: – Attività primarie, che partono dal ricevimento dell’input fino ad arrivare alla collocazione sul mercato degli output realizzati – Attività di supporto (o facilitatori), che vengono realizzate per dare servizio alle attività primarie La catena del valore permette di delineare i principali punti di forza e di debolezza che caratterizzano l’organizzazione. Il modello però non consente di fare dei confronti con i concorrenti e non ci aiuta a individuare le risorse distintive critiche. Le routine organizzative sono modi di lavorare regolari e prevedibili, che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui. 4.2 Risorse, competenze e risultati economici Affinché una risorsa o una competenza possa determinare un vantaggio competitivo, devono essere presenti due condizioni (conseguimento del vantaggio competitivo): ˆ Rilevanza → una determinata risorsa o competenza deve essere capace di creare valore per i clienti ˆ Scarsità → una risorsa o una competenza largamente disponibile potrebbe essere essenziale ma non sufficiente per conseguire un vantaggio competitivo Una volta stabilito, il vantaggio competitivo tende ad erodersi. Esistono tre caratteristiche delle risorse e delle competenze che determinano la sostenibilità del vantaggio competitivo nel tempo (mantenimento del vantaggio competitivo): ˆ Durata → più una risorsa è durevole, maggiore è la sua capacità di supportare un vantaggio competitivo nel lungo termine ˆ Trasferibilità → il vantaggio competitivo è sminuito dalla possibilità di essere imitato dai concorrenti (se risorse e capacità sono trasferibili tra le imprese, il vantaggio competitivo che si fonda su di esse risulterà erodibile) ˆ Replicabilità → le tecnologie non protette da brevetti possono essere imitate facilmente dai concorrenti Infine è necessario sfruttare il vantaggio competitivo: ˆ Appropriabilità → acquisire un controllo proprietario escludendo i concorrenti 4.3 Sviluppare implicazioni strategiche La trasformazione dei punti deboli in punti di forza tende a costituire un obiettivo di lungo periodo. La soluzione decisiva e spesso di maggior successo è l’esternalizzazione. 12 5 I fondamenti dell’implementazione della strategia Affinché una strategia possa portare a dei risultati, essa deve essere supportata dall’impegno e tradotta in piani d’azione. 5.1 Formulazione e implementazione della strategia Un ciclo di pianificazione strategica è l’insieme di regolari processi di pianificazione strategica il cui risultato confluisce in un documento approvato dal CdA (Consiglio di Amministrazione) che offre un piano di sviluppo dell’azienda per i successivi 3-5 anni: 1. Impostazione del contesto: linee guida, previsioni, assunzioni → L’AD (Amministratore Delegato) indica delle priorità strategiche rivedendo i risultati precedenti e vengono indicati assunti o previsioni. 2. Business plan → Vengono creati piani strategici sulla base delle priorità e degli assunti nella pianificazione poi commentati e discussi dal top management 3. Piano di gruppo → I business plan vengono integrati per creare il piano strategico di gruppo, poi presentato al CdA 4. Budget di spesa → Forniscono un collegamento tra la strategia e l’allocazione delle risorse 5. Piani operativi e obiettivi di risultato → L’implementazione della strategia richiede la scomposizione dei piani strategici in una serie di piani a breve termine che si fondano su una serie di obiettivi (obiettivi di risultato) sia finanziari che operativi. 5.2 I requisiti organizzativi fondamentali: specializzazione, cooperazione e coordinamento Le imprese esistono perché attraverso la specializzazione del lavoro consentono una produzione efficiente. Ci sono però due problemi: ˆ Problema della cooperazione → Allineamento degli interessi di individui con obiettivi divergenti ˆ Problema del coordinamento → Come fanno gli individui ad armonizzare le loro differenti attività? 5.2.1 Problema della cooperazione I membri nelle organizzazioni tendono a porsi obiettivi conflittuali. La letteratura economica analizza il disallineamento degli obiettivi in termini di problema di agenzia. Si ha una relazione di agenzia quando un soggetto (principale) contratta con un altro soggetto (agente) perché agisca per conto del primo. Il problema di tale relazsione sta nell’assicurarsi che l’agente operi nell’interesse del principale. I problemi di agenzia riguardano l’intera gerarchia aziendale. 13 La direzione aziendale dispone di numerosi meccanismi di controllo per conseguire l’allineamento degli obiettivi all’interno dell’organizzazione: ˆ Supervisione gerarchica → Meccanismo di controllo più tipico: i manager monitorano comportamenti e prestazioni dei subordinati utilizzando incentivi positivi e negativi ˆ Incentivi di performance → Legano premi e risultati ed evitano il ricorso a costosi sistemi di monitoraggio e supervisione dei dipendenti ˆ Valori condivisi (ad esempio i membri di comunità religiose, organizzazioni di beneficenza, associazioni e organizzazioni di volontariato... ) ˆ Persuasione → L’implementazione della strategia richiede leadership e la persuasione è una caratteristica critica della leadership. 5.2.2 Problema del coordinamento Ci sono tre differenti meccanismi di coordinamento: ˆ Norme e direttive → Una caratteristica di base dell’impresa è l’esistenza di contratti di lavoro standard tramite la cui sottoscrizione l’individuo acconsente a svolgere un certo numero di compiti ˆ Adattamento reciproco → La forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco degli individui impegnati in compiti correlati ˆ Routine → Le routine organizzative sono sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali coordinate che costituiscono il fondamento delle competenze organizzative 5.3 La progettazione organizzativa Una delle sfide principali della direzione aziendale è la progettazione di strutture che riescano a coniugare l’efficienza ottenuta mediante specializzazione con un’efficace integrazione. 5.3.1 Il ruolo della gerarchia La gerarchia è la caratteristica fondamentale di ogni organizzazione e rappresenta lo strumento principale per ottenere il coordinamento e la cooperazione. ˆ Gerarchia come meccanismo di cooperazione → La gerarchia è un sistema di controllo fondato sull’esercizio dell’autorità: ciascun membro dell’organizzazione riferisce al membro di livello superiore, e tutti hanno membri subordinati da supervisionare e monitorare ˆ Gerarchia come meccanismo di coordinamento → Il principio base è rappresentato dal concetto di modularità: la suddivisione di sistemi complessi in componenti organizzate gerarchicamente 1. Risparmio sul coordinamento → riduzione dell’ammontare di comunicazioni necessarie al coordinamento 14  2. Adattabilità → i sottosistemi della gerarchia agiscono con un certo grado di indipendenza dagli altri sottoinsiemi 5.3.2 Definizione delle unità organizzative Si attua attraverso il principio dell’intensità della necessità di coordinamento, ovvero gli individui che hanno maggiore necessità di interagire dovrebbero lavorare all’interno della medesima unità organizzativa. 5.3.3 Le strutture organizzative alternative: funzionale, multidivisionale, a matrice Una volta definite le unità organizzative vanno integrate tra loro in strutture organizzative: ˆ Struttura funzionale → Struttura tipica di imprese che operano in un solo settore – Elevato controllo centralizzato – Sfruttamento di economie di scala – Sviluppo dell’apprendimento e delle conoscenze ˆ Struttura multidivisionale → Struttura tipica di gruppi industriali che operano in più settori – Processo decisionale decentrato – Organizzazione modulare a legami deboli – Sistema di gestione comune ai differenti business – Competenze di leadership attraverso l’autonomia delle singole divisioni – Divisa principalmente in direzione centrale, divisione e unità di business ˆ Struttura a matrice → Qualunque sia il principale criterio di raggruppamento delle unità organizzative, tutte le imprese devono effettuare il coordinamento fra le tre dimensioni – Controllo e coordinamento di più dimensioni – Una dimensione tende a essere dominante – Concentrare i sistemi formali di coordinamento e controllo su una dimensione 5.3.4 Approccio meccanicistico e approccio organico alla progettazione delle forme organizzative In generale, quanto più beni e servizi sono standardizzati e quanto più l’ambiente è stabile, tanto maggiori sono i vantaggi in termini di efficianza garantiti dal modello meccanicistico, con le sue procedure operative standardizzate e gli elevati livello di specializzazione del lavoro. Quando i mercati diventano turbolenti, o l’innovazione una priorità, oppure i clienti richiedono un prodotto personalizzato, allora il modello burocratico palesa i suoi limiti, finisce per non reggere più alle sfide in atto e lascia il campo al modello organico. ˆ Meccanicistice → Dominate dalla burocrazia ˆ Organiche → Flessibili, caratterizzate da reciproco adattamento, meno formalizzate 15 5.3.5 Approcci recenti nella progettazione organizzativa Alcune recenti evoluzioni organizzative richiedono di porre l’attenzione su certi fattori: ˆ Riprogettazione dei ruoli ˆ Adhocrazie e organizzazioni basate su team ˆ Organizzazioni basate sul progetto ˆ Strutture a rete ˆ Frontiere organizzative permeabili 6 Fonti e dimensioni del vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo rappresenta la capacità di un’impresa di ottenere risultati migliori dei suoi concorrenti. 6.1 Come si crea il vantaggio competitivo? I cambiamenti che generano un vantaggio competitivo possono essere sia interni che esterni. 6.1.1 Le fonti esterne del vantaggio competitivo I cambiamenti esterni generano un vantaggio competitivo quando hanno effetti differenti sulle imprese, a causa delle loro differenze dal punto di vista delle risorse e competenze, oltre a quello del posizionamento strategico. L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla capacità dell’impresa di reagire al cambiamento stesso. 6.1.2 Le fonti interne del vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo può anche essere generato internamente, attraverso l’innovazione. ˆ Innovazione del modello di business → Introduzione di nuovi approcci nel creare e/o catturare valore all’interno di un settore – Nuovi modelli di settore → ottenuti per mezzo di riconfigurazioni della catena del valore convenzionale di un settore – Nuovi modelli di ricavo → ottenuti cambiando la proposta di valore, la clientela obiettivo o la strategia di prezzo – Nuovi modelli d’impresa → consistono nella riconfigurazione dei confini d’impresa e delle relazioni con i partner ˆ Strategia oceano blu → Consiste in una ricerco dello spazio di mercato non conteso – Nuovi segmenti di mercato per prodotti esistenti 16  – Riconcettualizzazione di prodotti esistenti – Nuove combinazioni di caratteristiche del prodotto e riconfigurazioni di catene del valore consolidate 6.2 Come si difende il vantaggio competitivo? L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza. È dunque necessaria la presenza di barriere all’imitazione. Per combattere l’imitazione occorre attuare dei meccanismi di isolamento. Per imitare con successo la strategia di un’altra impresa si devono soddisfare quattro condizioni: 1. Riconoscere che un rivale possiede un vantaggio competitivo 2. Avere un incentivo all’imitazione 3. Essere capaci di diagnosticare, della strategia del rivale, quelle caratteristiche che danno origine al vantaggio competitivo 4. Acquisire le risorse e le competenze necessarie per l’imitazione A ogni fase il concorrente affermato può creare meccanismi di isolamento che indeboliscono l’azione dell’imitatore: ˆ Nascondere performance superiori alla media ˆ La dissuasione e le azioni preventive ˆ Ambiguità casuale e imitabilità incerta ˆ L’acquisizione di risorse e competenze 6.3 Le fonti del vantaggio competitivo Due sono i modi in cui un’impresa può realizzare maggiori profitti dei concorrenti: 1. Fornendo un prodotto identico a un prezzo inferiore 2. Fornendo un prodotto differenziato tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo maggiore del costo della differenziazione 6.3.1 Il vantaggio di costo I fattori principali dei costi unitari di un’impresa rispetto ai suoi concorrenti sono sette; nel complesso verranno indicati con l’espressione determinanti di costo: 1. Economie di scala → La riduzione del costo medio che si verifica al crescere della quantità della produzione e della dimensione di un’impresa. Derivano da tre fonti principali: (a) Relazioni tecniche input-output − In molte attività aumenti di output non richiedono aumenti proporzionati di input 17  (b) Indivisibilità − Molte risorse e attività sono indivisibili. Di conseguenza generano economie di scala nelle imprese che sono in grado di distribuire i costi di queste risorse su volumi di output puù elevati (c) Specializzazione − Una maggiore scala di produzione permette di realizzare una specializzazione delle mansioni più articolata, che si manifesta in una divisione del lavoro più spinta. La produzione di massa comporta la suddivisione del processo produttivo in una serie di mansioni distinte eseguite da lavoratori specializzati che utilizzano specifiche attrezzature. 2. Economie di apprendimento → La curva di esperienza è basata in primo luogo sul learning by doing da parte di individui e organizzazioni, sia a livello individuale che a livello di gruppo. 3. Tecnologia e progettazione di processo (ad esempio la catena di montaggio introdotta da Ford) 4. Progettazione di prodotto → Standardizzazione dei modelli e dei componenti 5. Costi di approvvigionamento → Diverse ragione per cui un’impresa può riuscire a pagare un input di produzione minore dei suoi concorrenti ˆ Localizzazione geografica ˆ Accesso o possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo ˆ Lavoro non sindacalizzato ˆ Potere contrattuale (Porter) 6. Utilizzo della capacità produttiva → Il sottoutilizzo degli impianti causa un aumento del costo unitario 7. Efficienza residuale → Sono legate a quanto un’impresa si avvicina alla frontiera operativa efficiente, che dipende dalla capacità di eliminare le risorse in eccesso o l’inefficienza-x Per analizzare i costi di un’organizzazione e cercare opportunità per ridurli è necessario considerare le attività individuali. Viene quindi adoperata la catena del valore proposta da Porter che è un modello di analisi strategica che scompone il business dell’organizzazione nelle sue principali attività per evidenziare in che modo ognuna di esse contribuisca alla generazione del valore aggiunto complessivo e alla costruzione dei vantaggi competitivi. 6.3.2 Il vantaggio di differenziazione Il vantaggio della differenziazione si realizza quando il premio sul prezzo che un’impresa riesce a conseguire eccede il costo sostenuto per oteenere la differenziazione stessa. La differenziazione consta di due dimensioni: 1. Differenziazione tangibile → Riguarda caratteristiche visibili di un prodotto o servizio 18  2. Differenziazione intangibile → Riguarda il valore che i clienti attribuiscono a un prodotto o a un servizio. La differenziazione d’immagine è particolarmente importante per gli experience goods, cioè quei prodotti e servizi la cui qualità è difficile accertare al momento dell’acquisto (ad esempio cosmetici ecc... ) La differenziazione è diversa dalla segmentazione: ˆ La differenziazione riguarda il modo in cui l’impresa compete e offre qualcosa di unico ai suoi clienti ˆ La segmentazione riguarda il dove l’impresa compete in termini di consumatori, luoghi e tipi di prodotto 6.3.3 L’analisi della differenziazione: la domanda Ci sono diverse tecniche per analizzare le preferenze dei consumatori rispetto a determinati attributi di prodotto: ˆ Multi-dimensional scaling − Compara prodotti concorrenti sulla base delle caratteristiche fondamentali del prodotto ˆ Conjoint analysis − Misura l’intensità delle preferenze del consumatore per diversi prodotti per poi stimare le preferenze relative a un nuovo ipotetico prodotto ˆ Analisi dei prezzi edonistici − Considera i prodotti quali insiemi di caratteristiche Una ricerca di mercato che vada oltre le caratteristiche del prodotto deve prendere in considerazione i seguenti tre fattori: 1. Demografici 2. Socioeconomici 3. Psicografici 6.3.4 L’analisi della differenziazione: l’offerta Il vantaggio di differenziazione dipende dalla capacità dell’impresa di offrire un prodotto differenziato. ˆ Fattori di unicità → La differenziazione consiste nell’offrire unicità. Porter ha identificato una lista di fattori di unicità che costituiscono le variabili decisionali dell’impresa: 1. Caratteristiche e prestazioni 2. Servizi complementari 3. Intensità delle attività di marketing 4. Tecnologia impiegata nella progettazione e nella produzione 5. Qualità degli input acquisiti 6. Procedure che influenzano la gestione di ciascuna attività 19  7. Competenze ed esperienza dei dipendenti 8. Collocazione geografica 9. Livello di integrazione verticale ˆ Integrità del prodotto → Per creare una posizione di differenziazione coerente ed efficace l’impresa deve mettere a punto un pacchetto di interventi complementari di differenziazione (ad esempio l’immagine di rudezza, indipendenza e individualità di Harley-Davidson) ˆ Segnali e reputazione → I prodotti si dividono in – Search goods, ovvero prodotti la cui qualità può essere accertata con una semplice verifica – Experience goods, ovvero prodotti la cui qualità può essere accertata solo dopo il consumo ˆ Marchi → Il marchio è l’attività patrimoniale più importante. Certifica la qualità del prodotto e rappresenta un investimento che fornisce un incentivo a mantenere la qualità del prodotto ˆ Costi di differenziazione → La differenziazione aggiunge costi: – Approvvigionamenti di maggiore qualità – Formazione dei dipendenti – Elevati costi pubblicitari – Servizi postvendita 7 Evoluzione del settore e cambiamento strategico L’evoluzione nell’ambiente settoriale è guidata dalle forze della tecnologia, dai fabbisogni della clientela, dalle condizioni economiche e da numerosi altri fattori. 7.1 Il ciclo di vita di un settore I prodotti nascono, si sviluppano, raggiungono la maturità, vanno incontro al declino e alla fine muoiono. Se i prodotti hanno un ciclo di vita, anche i settori che li producono ne hanno uno. Il ciclo di vita di un settore è l’equivalente del ciclo di vita del prodotto dal lato dell’offerta. Il ciclo di vita è convenzionalmente diviso in quattro fasi: introduzione, sviluppo, maturità e declino. È importante analizzare le forze che determinano l’evoluzione del settore. A tal proposito, si possono individuare due fattori fondamentali: ˆ Lo sviluppo della domanda ˆ La creazione e la diffusione di conoscenza 20 7.1.1 Lo sviluppo della domanda Il primo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore e le sue diverse fasi è il suo tasso di crescita nel tempo. ˆ Introduzione − Vendite limitate e acquirenti limitati a clienti benestanti e innovatori ˆ Sviluppo − Rapida penetrazione nel mercato ˆ Maturità − Rallentamento della crescita ˆ Declino − Ingresso dei prodotti sostitutivi 7.1.2 La creazione e la diffusione di conoscenza Il secondo fattore che influenza il ciclo di vita di un settore è la creazione e la diffusione di conoscenza. La nuova conoscenza è alla base della nascita di nuovi settori. Nella fase introduttiva la tecnologia progredisce rapidamente. In genere, la concorrenza fra tecnologie e modelli alternativi porta un settore a convergere attorno a un modello dominante: un’architettura di prodotto che definisce aspetto, funzionalità e metodo di produzione di un bene. I concetti di ”modello dominante” e ”standard tecnico” sono strettamente collegati. Per modello dominante si intende la configurazione complessiva di un prodotto o di un sistema. Uno standard tecnico è una tecnologia o una specificazione importante per la compatibilità. A differenza di uno standard tecnico proprietario, di solito costituito da un sistema di brevetti o di diritti di proprietà, un’impresa che stabilisce un modello dominante non guadagna nulla dal fatto di averlo concepito e attuato. I modelli dominanti esistono anche nei processi e nei modelli di business. L’emergere di un modello dominante segna un punto di svolta nel processo di evoluzione di un settore. Non appena un settore si aggrega attorno a un modello dominante avviene un passaggio dall’innovazione radicale all’innovazione incrementale del prodotto. La combinazione di miglioramenti del processo, modifiche del modello ed economie di scala ha come risultato una riduzione dei costi, che porta a un aumento del tasso di penetrazione nel mercato. Anche i consumatori beneficiano della diffusione della conoscenza. La migliore conoscenza delle caratteristiche dei prodotti concorrenti consente una migliore valutazione del rapporto qualità/prezzo e li rende più sensibili al prezzo. 7.1.3 Generalizzazioni del modello del ciclo di vita Nel tempo i cicli di vita dei settori si sono ridotti progressivamente, in special modo nel commercio elettronico. La conseguenza è che per ”competere al tempo di Internet” è richiesta una profonda rielaborazione delle strategie e dei processi gestionali. Anche i beni evolutivi variano da settore a settore. Quelli che producono beni di prima necessità, quali abitazioni, prodotti alimentari e abbigliamento, potrebbero non conoscere mai una fase di declino, perché è improbabile che tali bisogni essenziali diventino obsoleti. 21 Nel corso del ciclo di vita i cambiamenti nello sviluppo della domanda e della tecnologia hanno implicazioni per la struttura del settore, la concorrenza e le fonti del vantaggio competitivo. 7.2 Adattamento organizzativo e cambiamento strategico Si è quindi stabilito che i settori cambiano. Ma cosa succede alle imprese che si trovano all’interno di essi? 7.2.1 Le fonti dell’inerzia organizzativa Spesso il cambiamento organizzativo viene ostacolato da alcune fonti di inerzia: ˆ Routine organizzative − Quanto più le routine di un’organizzazione sono sviluppate, tanto più è difficile svilupparne di nuove. Di conseguenza, le organizzazioni sono vittime di trappole organizzative in cui le principali competente si trasformano nelle principali rigidità. ˆ Strutture politiche e sociali − Il cambiamento rappresenz una minaccia per il potere detenuto da coloro che occupano posizioni di autorità. Quindi, sia come strutture sociali che sia come strutture politiche, le organizzazioni tendono a resistere al cambiamento. ˆ Conformismo − Le imprese tendono a imitarsi per acquisire un certo grado di legittimazione. Il processo di isomorfismo istituzionale blocca le organizzazioni all’interno di strutture e strategie sempre uguali che rendono loro difficile adattarsi al cambiamento. ˆ Ricerca limitata − La capacità delle organizzazioni di attuare cambiamenti significativi è limitata da una combinazione di fattori cognitivi e comportamentali. ˆ Complementarità tra strategia, struttura e sistemi − Tutti gli elementi di un’organizzazione sono complementari. Durante la fase di sviluppo iniziale le organizzazioni stabiliscono combinazioni di strategie, processi, strutture e stili manageriali che sono modellati dalle contingenze. Una volta istituita, tuttavia, questa configurazione diventa un ostacolo al cambiamento. 7.2.2 Adattamento organizzativo ed evoluzione del settore Il pensiero sul cambiamento settoriale e organizzativo è stato fortemente influenzato dalla biologia evoluzionistica. Il cambiamento evolutivo è visto come un processo adattivo che prevede variazione, selezione, conservazione. ˆ Ecologia delle organizzazioni − Si occupa delle variazioni del numero delle imprese di un settore lungo un determinato arco di tempo. Il processo competitivo è un meccanismo di selezione: le organizzazioni le cui caratteristiche rispondono alle esigenze dell’ambiente in cui operano possono attirare risorse, mentre quelle che non lo fanno vengono estromesse. 22  ˆ Economia evoluzionistica − Si occupa dei cambiamenti interni alle singole organizzazioni. Il processo di variazione, selezione e conservazione ha luogo a livello delle routine organizzative, comportando l’abbandono di quelle che non hanno successo e la replicabilità di quelle vincenti. 7.2.3 Gestione del cambiamento tecnologico Alcuni cambiamenti tecnologici minacciano le risorse e le competenze delle aziende consolidate sono ”distruttivi per le competenze”. Altri cambiamenti sono ”stimolanti per le competenze”. Le innovazioni che cambiano l’architettura complessiva di un prodotto creano grandi difficoltà per le imprese consolidate: un’innovazione architetturale richiede una riconfigurazione generale della strategia e del sistema d’attività dell’azienda. Esistono tecnologie di rafforzamento, che arricchiscono le caratteristiche di performance già presenti, e tecnologie consolidate, che incorporano caratteristiche di performance diverse dalla tecnologia disponibile al momento. 7.3 Gestione del cambiamento strategico La gestione del cambiamento è diventata un tema centrale della ricerca e della pratica manageriali. 7.3.1 Strategie duali e ambidestrismo organizzativo Strategia duale: prestare la massima attenzione ai fattori critici per il successo a breve termine e al contempo cambiare il business anticipando il futuro In pratica significa adottare un approccio comtemporaneo alla: ˆ Pianificazione di breve termine (uno o due anni) ˆ Pianificazione di lungo termine (cinque anni o più) L’espressione ambidestrismo organizzativo indica la capacità delle imprese di conciliare esplorazione e sfruttamento, ovvero, l’impresa ambidestra è capace, allo stesso tempo, di sfruttare le competenze esistenti e di esplorare nuove opportunità ˆ Ambidestrismo strutturale − Prevede che si creino unità organizzative dedicate e separate dalle principali attività dell’impresa. ˆ Ambidestrismo contestuale − Prevede che siano le stesse unità organizzative a perseguire sia le attività di esplorazione sia le attività di sfruttamento. 7.3.2 Contrastare l’inerzia organizzativa ˆ Creazione della percezione di uno stato di crisi − Le crisi possono creare le condizioni per il cambiamento strategico perché favoriscono l’allontanamento dell’impresa dallo status quo. Il problema è che nel momento in cui l’azienda si ritrova coinvolta seriamente in una crisi può essere già troppo tardi. Per questo, uno 23  strumento utile per avviare il cambiamento è la creazione della percezione di una crisi imminente, in modo che le misure necessarie possano essere implementate molto prima che una vera crisi si manifesti. ˆ Fissazione di obiettivi sempre più ambiziosi − Un approccio alternativo per reagire all’inerzia organizzativa è mettere pressione continua all’organizzazione fissando obietti di performance via via più ambiziosi ˆ Iniziative aziendali quali catalizzatori di cambiamento − Gli amministratori delegati incontrano dei limiti nella possibilità di avviare e implementare il cambiamento. Tuttavia, combinando sia leadership autoritaria sia leadership carismatica, possono portare avanti specifiche iniziative capaci di grande impatto ˆ Riorganizzazione della struttura aziendale − Attraverso la riorganizzazione della struttura il top management può redistribuire potere, ruoli direzionali e introdurre nuova linfa nell’organizzazione ˆ Nuova leadership − Se il cambiamento strategico è ostacolato o, addirittura, impedito dall’aderenza del management a credenze oramai superate o se nei vari team non vi è sufficiente dialettica o apertura nei confronti di nuovi schemi strategici, allora può essere necessario un outsider per guidare il cambiamento ˆ Analisi degli scenari − Adattarsi al cambiamento significa anticiparlo. Tuttavia, predire il futuro è pericoloso, se non impossibile. L’incapacità di prevedere, però, non significa che non possa essere utile riflettere su ciò che può verificarsi in futuro 7.3.3 Lo sviluppo di nuove competenze L’adattamento a un mondo che cambia richiede lo sviluppo di competenze necessarie per rinnovare il vantaggio competitivo. Per le organizzazioni consolidate la creazione di nuove competenze rappresenta una sfida avvincente. Per capirne il motivo si deve considerare da dove originino queste competenze. ˆ Prime esperienze e ”path dependency” − Le competenze distintive di un’impresa spesso possono essere fatte risalire alle circostanze prevalenti al momento della sua fondazione e durante il suo primo sviluppo. Sono soggette alla path dependency: in altre parole, le competenze di un’impresa sono determinate dalla sua storia. ˆ Sviluppo sequenziale di competenze − Per la maggior parte delle organizzazioni la sfida chiave non è ottenere le risorse necessarie, ma integrare tali risorse creando e sviluppando processi per mezzo della ripetibilità e dell’apprendimento, progettando la struttura, motivando le persone e allineando le nuove competenze con altri aspetti già esistenti. Un’organizzazione deve limitare lo spettro di competenze da creare in un certo momento. Ciò implica lo sviluppa di competenze in modo sequenziale anziché tutte insieme 24 7.3.4 Le competenze dinamiche Sono competentenze di ”livello superiore”, in grado di orchestrare il cambiamento tra le competenze di livello ”ordinario” o ”operativo”. Le competenze dinamiche possono essere disaggregate nelle capacità di: 1. Percepire e influenzare opportunità e minacce 2. Cogliere opportunità 3. Mantenere la competitività attraverso la valorizzazione, la combinazione, la protezione e la riconfigurazione delle risorse tangibili e intangibili dell’azienda 7.3.5 Lo sviluppo delle competenze organizzative e la gestione della conoscenza Gestione della conoscenza: comprende una varietà di tecniche e processi organizzativi che condividono la comune caratteristica di interessarsi ai meccanismi di creazione di valore a partire dalla conoscenza. La gestione della conoscenza include molte delle funzioni ormai consolidate di un’organizzazione: ricerca e sviluppo, gestione dell’informazione, formazione dei dipendenti, protezione della proprietà intellettuale e pianificazione stategica. Tuttavia, il loro nucleo è composto da: ˆ Applicazione dell’information technology per gestire i processi (ad esempio database, intranet, sistemi esperti ecc) ˆ Promozione dell’apprendimento organizzativo (ad esempio trasferimento delle best practises, pubblicizzazione delle lezioni apprese e la condivisione di know-how ) 8 Tecnologia e gestione dell’innovazione La tecnologia è una fattore di cambiamento e una fonte importante di vantaggio competitivo. 8.1 Il vantaggio competitivo nei settori ad alta tecnologia 8.1.1 Il processo innovativo L’invenzione è la creazione di nuovi prodotti e nuovi processi attraverso lo sviluppo di nuova conoscenza o nuove combinazioni di conoscenza esistente. L’innovazione è la commercializzazione iniziale di un’invenzione o di un’idea sotto forma di nuovo prodotto o nuovo processo. 8.1.2 La cattura del valore dell’innovazione L’espressione regime di appropriabilità descrive le condizioni che influenzano la distribuzione della redditività derivante dall’innovazione. ˆ In un regime di appropriabilità forte, l’innovatore è in grado di catturare una quota sostanziale del valore creato 25  ˆ In un regime di appropriabilità debole, le altri parti in causa (gli imitatori) ottengono gran parte del valore. Sono quattro i fattori principali che determinano la possibilità per gli innovatori di appropriarsi del valore delle innovazioni: ˆ Diritti di proprietà − Proprietà intellettuale: – Brevetti → Attribuiscono diritti esclusivi su un prodotto che sia nuovo e utile. – Diritti d’autore → Assegnano diritti esclusivi ai creatori di lavori artistici, letterari, teatrali o musicali – Marchi registrati → Parole, simboli o altri segni utilizzati per distinguere i prodotti – Segreti industriali → Offrono una modesta tutela legale per ricette, formule, processi industriali ecc... Tuttavia, la gestione della proprietà intellettuale non ha soltanto a che fare con la protezione delle tecnologie proprietarie. In certe circostanze per un’impresa può essere vantaggioso rendere la propria tecnologia liberamente accessibile da parte di altre imprese. In particolare per perseguire alcuni dei seguenti obiettivi: imporre propri standard, far crescere un mercato, reagire allo strapotere dei fornitori. ˆ Codificabilità e complessità della tecnologia − La codificabilità è la facilità con cui la tecnologia può essere compresa e replicata. Quanto più l’innovazione è basata su conoscenza tacita, tanto più difficile sarà copiarla. ˆ Vantaggio temporale − La sfida per l’innovatore è usare il vantaggio temporale in termini di tempo o lead time per costruire le competenze e la posizione di mercato necessarie per consolidare la leadership del settore. ˆ Risorse complementari − Le risorse complementari sono le risorse e le capacità necessarie per finanziare, produrre e commercializzare l’innovazione. 8.2 Le strategie di sfruttamento dell’innovazione 8.2.1 Strategie alternative per lo sfruttamento dell’innovazione La scelta delle modalità strategiche dipende da due principali insiemi di fattori: ˆ Le caratteristiche dell’innovazione ˆ Le risorse e le competenze dell’impresa Le principali alternative per sfruttare l’innovazione sono: 1. Licenza 2. Esternalizzazione di determinate funzioni 3. Alleanze strategiche 4. Joint-venture (più aziende si mettono insieme per giungere ad un obiettivo) 5. Commercializzazione interna (attraverso la creazione di una nuova impresa o unità di business) 26 8.2.2 Innovatori o imitatori Ci sono vantaggi e svantaggi nell’essere sia innovatori che imitatori. La scelta del momento ottimale per l’entrata in un settore emergente e per l’introduzione di nuove tecnologie è una questione complessa. Il vantaggio di essere fra i primi a entrare dipende dai seguenti fattori: 1. Possibilità di tutelare l’innovazione attraverso i diritti di proprietà e/o vantaggio iniziale in termini di tempo (lead time) 2. Importanza delle risorse complementari 3. Potenziale per imporre standard tecnici Quindi, imprese differenti hanno differenti finestre strategiche, cioè periodi di tempo in cui le loro risorse e competenze sono allineate con le opportunità che mette a disposizione il mercato. ˆ Sfruttare il vantaggio della prima mossa ˆ Essere fast-follower 8.2.3 Gestione del rischio I settori emergenti sono rischiosi. Le due principali fonti di rischio sono: 1. Incertezza tecnologica − Discende dall’imprevedibilità dell’evoluzione tecnologica e dalle complesse dinamiche attraverso cui sono selezionati gli standard tecnici o i modelli dominanti. 2. Incertezza del mercato − Legata alle dimensioni e ai tassi di crescita dei mercati dei nuovi prodotti Alcune strategie utili per limitare il rischio sono: 1. Collaborare con gli acquirenti principali (lead users) 2. Minimizzare l’esposizione al rischio 3. Flessibilità 4. Adottare strategie multiple 8.3 Standard, piattaforme ed esternalità di rete Lo standard è un formato, un’interfaccia o un sistema che permette l’interoperabilità. Possono aversi: ˆ Standard pubblici 1. Standard obbligatori, stabiliti dai singoli stati e validi secondo termini di legge 2. Standard consensuali, fissati da associazioni settoriali (come l’ISO), o da associazioni professionali e di settore (come l’IEEE ) ˆ Standard privati (o proprietari) 27 8.4 L’implementazione stategica della tecnologia: fonti interne ed esterne dell’innovazione 8.4.1 Le fonti interne dell’innovazione: la promozione del processo creativo ˆ Condizioni per la creatività: per quanto la creatività sia di solito un atto individuale, essa dipende anche dall’ambiente organizzativo ˆ Organizzare per la creatività: la creatività richiede sistemi di gestione diversi da quelli indicati per l’efficienza. 8.4.2 Le fonti esterne dell’innovazione: clienti e collaboratori 1. Clienti come fonte di innovazione 2. Open innovation 3. Acquisto di innovazione 8.5 L’implementazione delle strategie tecnologiche: organizzare per l’innovazione Per far sı̀ che risultino efficaci, gli sforzi innovativi di un’impresa devono essere allineati con la sua strategia complessiva. Per conciliare la creatività con la disciplina commerciale bisogna far fronte a parecchie tensioni. Le imprese consolidate possono ricorrere a diverse iniziative per lo sviluppo e lo sfruttamento dell’innovazione: ˆ Gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto ˆ Product champions ˆ Incubatori aziendali 9 Le strategie di gruppo La strategia di gruppo si concentra sul dove un’impresa compete. Mentre la strategia di business sul come un’impresa compete all’interno di una particolare area di business. La strategia di gruppo si interessa di: ˆ Diversificazione della produzione ˆ Ampiezza del mercato di riferimento ˆ Grado di integrazione verticale 28 9.1 L’integrazione verticale Per integrazione verticale (o insourcing) si intende la strategia che prevede di svolgere internamente processi o attività aziendali precedentemente condotti da fornitori esterni. Con esternalizzazione (o outsourcing) si intende l’opposto, ovvero quando un’azienda si affida ad un fornitore esterno per far svolgere un processo o un’attività aziendale. Ricordiamo la catena del valore, ovvero un insieme di attività concatenate che trasformano i vari input dell’impresa in output aventi valore di mercato, e definiamo la catena esterna del valore che comprende le catene del valore dei fornitori, dei distributori e dei clienti. Le imprese che partecipano in gran parte alle fasi della catena del valore del settore si definiscono come verticalmente integrate. Viceversa, quelle che si occupano solo di un’attività si dicono verticalmente specializzate. Le attività situate all’inizio della catena del valore dell’impresa si definiscono come attività a monte mentre quelle posizionate verso la fine sono dette attività a valle. Per decidere quale sia la scelta migliore tra integrarsi verticalmente ed esternalizzare una o più attività si tengono in considerazione tre fattori (le 3 C dell’integrazione verticale): ˆ Competenze − Possedere competenze distintive rispetto ai concorrenti ˆ Coordinamento − Quando vi è un elevato grado di interdipendenza tra una specifica attività aziendale ed altre attività chiave svolte internamente ˆ Controllo − La necessità di ottenere un maggior livello di controllo su attività o asset che presentino carattere di rarità e/o di specialità (segreto industriale) 9.1.1 Rischi dell’integrazione verticale ˆ Perdita di flessibilità − Un’impresa fortemente integrata verticalmente presenta una certa rigidità, una minore capacità di rispondere rapidamente a sollecitazioni del mercato che richiedono un adeguamento del suo business model. ˆ Perdita di focalizzazione − Fa riferimento al fatto che al variare della tipologia e della natura delle attività che un’impresa gestisce internamente corrisponde generalmente un aumento della difficoltà nel riuscire a svolgerle tutte in maniera efficiente. 9.2 L’esternalizzazione L’esternalizzazione consente alle imprese di essere più flessibili e più tempestive nel dare le risposte al mercato. Questa capacità è un tratto aziendale particolarmente di valore quando ci sono cambiamenti economici o tecnologici molto repentini. L’esternalizzazione consente di focalizzarsi su un insieme più circoscritto di attività e di ridurre anche gli investimenti necessari per attuare processi di crescita organica o interna. 9.2.1 Svantaggi dell’esternalizzazione ˆ Perdita di competenze distintive ˆ Perdita di controllo su asset e attività critiche 29 9.3 Le alleanze strategiche L’alleanza strategica è un accordo di cooperazione in cui due o più imprese combinano le proprie risorse e competenze per creare nuovo valore. Le alleanze strategiche possono assumere fondamentalmente tre forme: 1. Alleanza contrattuale − Le imprese sottoscrivono un contratto per definire il loro rapporto 2. Equity alliances − Acquisto reciproco o unilaterale di partecipazioni azionarie 3. Joint venture − Le imprese partner combinano le proprie risorse e competenze creando insieme una nuova società 9.4 Internazionalizzazione L’internazionalizzazione è l’espansione del business al di là dei confini nazionali e avviene attraverso: ˆ Commercio − Vendita e trasferimento di beni e servizi da un Paese a un altro ˆ Investimento diretto − Creazione o acquisizione di attività produttive in un altro Paese I modelli di internazionalizzazione sono costituiti da diversi tipi di settori: 1. Settori protetti − Quei settori serviti esclusivamente da imprese nazionali 2. Settori internazionali − Quei settori in cui l’internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le esportazioni 3. Settori multidomestici − Quei settori che si internazionalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto 4. Settori globali − Quei settori caratterizzati da un alto livello sia di investimento diretto sia di commercio 9.4.1 Valutazione di vantaggi e svantaggi nella scelta dell’investimento estero 1. Il vantaggio competitivo è specifico dell’azienda o legato a risorse del Paese ospitante? Il miglior modo di sfruttare le possibilità di internazionalizzazione è l’esportazione di beni. 2. Il prodotto è trasferibile? L’entrata nel mercato richiede un investimento diretto nella realizzazione di stabilimenti di produzione o la cessione di licenze ad aziende locali. 3. L’azienda possiede una gamma completa di risorse e competenze per stabilire un vantaggio competitivo nel mercato estero? È probabile che l’impresa debba acquisire nuove risorse e competenze attraverso la collaborazione con imprese locali. 4. L’impresa può appropriarsi facilmente dei rendimenti delle proprie risorse? La concessione di licenze ai produttori locali rappresenta un valido strumento per appropriarsi del loro rendimento. 30  5. Qual è la natura dei costi di transizione? I costi di transizione sono fondamentali nella scelta tra le diverse forme di entrata. 9.5 Modello CAGE ˆ Distanza culturale ˆ Distanza amministrativa e politica ˆ Distanza geografica ˆ Differenze economiche 9.6 La diversificazione La diversificazione correlata (o concentrica) prevede l’ingresso in business caratterizzati da una complementarità tecnologica, produttiva, commerciale con il business originario. La diversificazione non correlata (o pura) prevede l’entrata in business che non hanno alcun collegamento con le attività originarie. La diversificazione è motivata da obiettivi di: ˆ Crescita − Attraverso la diversificazione le imprese possono espandersi verso settori dinamici, se il proprio settore di riferimento è stagnante ˆ Riduzione del rischio − Gli azionisti riducono il loro rischio diversificando il loro portafoglio di azioni. La diversificazione aziendale NON ha perciò valore per gli azionisti. ˆ Creazione del valore − Per decidere se la diversificazione creerà effettivamente valore per gli azionisti, secondo Porter, bisogna svolgere 3 test: 1. Test di attrattività − I settori scelti per la diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi 2. Test di costo di entrata − Il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti 3. Better-off test − Se la diversificazione abbia capacità di portare vantaggio competitivo alla nuova attività, all’attività distintiva o a entrambe Le economie di scopo sono dei vantaggi di costo derivati dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività, condotte congiuntamente anziché indipendentemente (ad esempio un produttore di maglioni da uomo può produrli anche da donna). Le economie di scala sono riduzioni del costo medio unitario originate da un più elevato sfruttamento degli impianti 9.7 Fusioni, acquisizioni e alleanze Fusioni, acquisizioni e alleanze sono importanti strumenti della strategia di gruppo, costituiscono i mezzi principali con cui le imprese estendono la dimensione e la gamma delle proprie attività. ˆ Un’acquisizione è l’acquisto di un’azienda da parte di un’altra 31  ˆ Una fusione riguarda due aziende che si amalgamano per costituire una nuova impresa (Nota: è diverso dalla joint-venture) ˆ Un’alleanza strategica è un accordo di collaborazione tra due o più imprese per perseguire obiettivi comuni sulla base di un accordo 9.7.1 Le motivazioni di fusioni e acquisizioni ˆ Motivazioni del management → Esistono incentivi per il management che tendono a essere associati più alla dimensione di un’azienda che alla sua redditività. L’acquisizione è la modalità di crescita più rapida ˆ Motivazioni dal punto di vista finanziario – Informazioni di mercato privilegiate possono fornire una base per identificare e acquistare le aziende sottovalutate – Le acquisizioni possono permettere a un’azienda di ridurre il proprio carico fiscale 9.8 La gestione delle imprese diversificate Quattro attività attraverso le quali la gestione di gruppo aggiunge valore alle attività: 9.8.1 La gestione del portafoglio di attività Ovvero decidere in quali attività e in quali mercati geografici l’azienda dovrebbe operare e allocare le risorse. La forma più semplice di azienda diversificata è quella che assembla attività indipendenti sotto una proprietà comune senza intervenire direttamente nella gestione. Le matrici di pianificazione del portafoglio sono uno strumento strategico che mostrano il posizionamento delle diverse attività dell’impresa, utile per analizzare le prospettive di creazione di valore di ciascuna (matrice GE-MCKINSEY e matrice BOSTON CONSULTING GROUP). Le matrici McKinsey e Bcg sono entrambe volte a indicare la potenziale redditività futura di una certa attività, ma utilizzano dati passati e ignorano le interdipendenze tra attività. 9.8.2 La gestione delle interdipendenze tra diverse attività Ovvero assicurarsi che i potenziali guadagni che derivano dal conseguimento di economie di scopo non siano cancellati dai costi addizionali di gestione della maggiore complessità. ˆ Accentramento di servizi comuni → Accentramento delle strutture preposte all’erogazione di funzioni e servizi di interesse generale (spesso la dir. generale viene divisa in due sezioni: unità di gestione a livello di gruppo e organizzazione di servizi) ˆ Gestione delle interdipendenze dirette tra le unità di business 32 9.8.3 La gestione delle singole attività Ovvero migliorare la performance delle attività individuali valorizzando la qualità dei loro processi decisionali. Il ruolo essenziale della sede centrale del gruppo è di coordinare e orchestrare le sinergie tra le attività. Può essere coinvolta in modo diretta nella creazione di valore per le singole aree attraverso il miglioramento della gestione di queste attività. Ci sono diversi tipi di interventi con cui la direzione di gruppo può migliorare i risultati al livello delle singole attività possedute: ˆ Coinvolgimento diretto di gruppo nella gestione dell’area di business − È possibile creare valore per aziende gestite male attraverso il miglioramento delle pratiche manageriali ˆ Pianificazione strategica − Si preoccupa dei risultato di medio e lungo periodo ˆ Gestione del risultato e controllo finanziario − Si concentrano sui risultati entro un orizzonte temporale di due anni 9.8.4 La gestione del cambiamento nell’impresa con più aree d’attività Ovvero, nonostante la diversificazione abbia il grande vantaggio di impedire che l’azienda sia prigioniera di un solo settore, lo sfruttamento di questo vantaggio implica l’adozione di processi, strutture e attitudini che promuovono le nuove iniziative. 9.8.5 La governance dell’impresa diversificata Nelle imprese diversificate diventa particolarmente rilevante il problema dell’agenzia: la propensione dei manager a gestire le aziende in modo da anteporre i propri interessi a quelli dei proprietari. Le questioni fondamentali della governance di grandi imprese diversificate sono tre: 1. I diritti degli azionisti ˆ Eleggere e rimuovere i membri del CdA ˆ Condividere i profitti dell’azienda ˆ Ricevere informazioni su di essa 2. Le responsabilità del CdA → Il CdA ha la responsabilità di assicurare la guida strategica dell’azienda. A tal fine è necessario che: ˆ I membri del consiglio agiscano in buona fede ˆ I membri del consiglio esaminino e indirizzino la strategia del gruppo, i principali piani d’azione, la gestione del rischio, i bilanci annuali e i business plan 3. Il ruolo del management di gruppo 33