Competitive Analysis PDF

“Competitive Analysis” Come si prepara un documento manageriale? Mi chiedo cosa devo ottenere da questo documento (obiettivi), chi è che mi ascolta/chi mi legge, qual è il risultato che voglio ottenere, qual è il pensiero che deve guidare tutta la comunicazione. Gli obiettivi: ottenere un accordo, neutralizzare o superare una resistenza, cambiare un comportando, raccogliere informazioni, scambiare punti di vista. Bisogna capire le caratteristiche dell’audience: chi è che decide, quali sono le sue preferenze di comunicazione. Anticipare la reazione dell’audience. Progress review: il risultato è l’aggiornamento. Più il capo di un’organizzazione è bravo, meno tempo spende ad essere aggiornato. Vuol dire che è distante dall’organizzazione. Problem solving: risolvere un problema. Deﬁnire il problema e ognuno con le proprie competenze contribuisce alla decisione. Poi veriﬁcare che le ipotesi fatte siano giuste. Questo tipo di attività sottende un’ipotesi veriﬁcata: un gruppo di persone decide meglio che non un singolo, posto di fronte allo stesso problema. Nei gruppi che hanno performato male c’è stato qualcosa che non ha funzionato. Discutendo bene, la soluzione in gruppo è migliore. Decision making: prendere una decisione. Perché una decisione sia attuabile è necessario che ci sia un budget, … Immaginare la domanda che l’audience si fa e assicurarsi che quel gruppo pensi quello che io ho pensato che loro debbano pensare (predeterminazione del pensiero). Ci sono due processi del modo di pensare: induttivo e deduttivo. Presentare evidenze per far si che le persone che ascoltano arrivino a pensarla come noi. In un documento aziendale di qualità, le evidenze sono circa 7-10 (il numero varia con la complessità). Induttivo: ci sono tre evidenze da cui induco qualcosa Deduttivo: Le idee che stanno sopra sintetizzano le idee che stanno sotto. Quando si fa una riga, le idee devono essere dello stesso tipo (stesso livello). Le idee devono essere mutualmente esclusive (non sovrapponibili). Nella riga ci devono essere tutte le idee che fanno parte di quel livello. Raggruppare le idee della stessa riga in modo logico: - Deduttivo - Cronologicamente - Strutturalmente - Comparazioni NO ordine alfabetico perché non giudica il concetto ma solo la prima lettera, quindi non può essere un ordine logico. Induttivo: tutti e tre i concetti devono supportare il concetto superiore. simili Lezione 23 settembre. Theory building in Management: the Porter view Negli anni 80 fa nascere la strategia aziendale. Un corso c’era già ad Harvard, ma veniva deﬁnita come un insieme di racconti di cosa fare. Per Porter era importanza GESTIRE L’IMPRESA. Modello delle 5 forze: realizzato per presentare il trasporto americano, ove il governo vuole liberalizzare il trasporto aereo (anni 60) per facilitare lo spostamento all’interno del Paese. "Attraversare il ﬁume" dall'economia alla gestione, Porter abbandonò i modelli e "inventò" framework. Nel 1971, ho iniziato il programma di dottorato in economia aziendale qui ad Harvard e ho seguito un corso in Organizzazione Industriale (IO) con Richard Caves dall’altra parte del ﬁume. Dal lato della Business School del ﬁume, le assunzioni di *ceteris paribus* non funzionano. I manager devono considerare tutto. Ho concluso che avevamo bisogno di framework piuttosto che modelli... Così ho optato né per l’approccio basato sul caso di studio né per l’approccio della modellizzazione/test statistico su larga scala. Il mio lavoro principale è ciò che chiamo framework. Un framework cerca di catturare la ricchezza completa di un fenomeno con il numero più limitato di dimensioni. In economia, sono modelli econometria per analizzare numerose variabili. La teoria della gestione deve essere logica e strutturata Nella costruzione del framework, l'arte sta nel fornire il minor numero di elementi fondamentali che catturino comunque la variazione e la dimensionalità della competizione... Ho deciso che fondamentale per qualsiasi teoria del posizionamento doveva essere la redditività superiore. Questo a sua volta richiedeva un vantaggio competitivo, e fondamentale per qualsiasi riﬂessione sul vantaggio competitivo era l’ambito, o la vastità del target strategico dell'azienda. Ciò ha portato alle strategie generiche [leadership a basso costo, diierenziazione del prodotto e specializzazione del mercato]. Credo fermamente che i manager possano applicare questi principi in modo prospettico, e che la maggior parte lo faccia. Peters e Waterman, In Search of Excellence (libro di business degli anni 80’): Il suo più grande contributo è stato dire: "Sforziamoci di essere davvero eccellenti. Crediamo che possiamo essere eccellenti". Quello che il libro non aveva era un framework. Non aveva una serie di strumenti che ti permetterebbe di decidere come potresti essere eccellente. I principi nel libro erano una lista di "cose buone da fare". Per Porter la correlazione non funziona perché bisogna assumere un certo modello da seguire. 32 forze riassunte in 5. Se applicano il modello delle 5 forze, i manager lavorano meglio. La pratica manageriale deve inquadrare le decisioni all'interno di una strategia... La strategia è un campo dove tutto conta. Le scelte contano, il leader conta, la cultura conta, i valori contano, gli eventi casuali contano, e così via. La strategia è intrinsecamente una materia integrativa che deve tener conto della complessità. Ciò che ho cercato di portare al campo con *Competitive Strategy* era la nozione che ci sono alcuni fondamentali economici su cui tutto il resto deve poggiare (tra questi il modello delle 5 forze). Le aziende non possono fare a caso molte scelte che risultino tutte coerenti. È statisticamente impossibile... Mentre studiamo le storie di aziende di successo, vediamo che qualcuno o qualche gruppo ha sviluppato una visione di come un certo numero di scelte si incastrano, e questo è stato il punto di accensione per la strategia. (1. Strategia pianiﬁcata). 2. C'è un po' di strategia emergente in ogni azienda. Ma a meno che a un certo punto l'azienda non possa vedere il design, vedere come si adattano i pezzi e rendere coerenti le scelte interdipendenti, l'azienda non avrà successo. Apple: tecnologia stabile, accessibile a tutti e facile da usare. Design elemento aggiuntivo-> successo di Apple. Strategia: materia che integra ciò che permette di gestire la complessità. Start-up: strategia emergente è più forte della strategia pianiﬁcata. -> nasce per un certo business ma poi ne sviluppa un altro nel mentre.... lavorando su attività e competenze Non credo che ci sia alcuna dicotomia tra la visione di posizionamento e la visione basata sulle competenze. La visione del posizionamento dice che per avere un vantaggio competitivo, l'azienda deve fare qualcosa di unico. Deve oirire un diverso tipo di valore a un diverso gruppo di clienti. Per farlo, un'azienda deve essere brava nel suo modo di competere. Deve sviluppare un insieme unico di competenze che altre organizzazioni non hanno. La catena del valore aiuta a chiarire che un passo più profondo nel posizionamento è un insieme di attività uniche, che dipendono (in parte) da abilità uniche. Il concetto è “se lo sanno fare, non sono unico rispetto a loro”. —> Le competenze non hanno valore di per sé; sono preziose solo nel contesto di un posizionamento particolare che le rende tali. Questo punto si applica anche alla visione resource-based della competizione. Il valore di una risorsa particolare si manifesta solo se si ha una strategia particolare che realizza quel valore. Ma se c'è una nuova tecnologia interessante, e la gestione non può stabilire una connessione chiara con il business, è improbabile che diventi un uso produttivo delle risorse aziendali. Pensate al PARC di Xerox. Ha fatto un grande contributo alla società ma ha avuto un impatto modesto sul vantaggio competitivo di Xerox. La visione basata sulle risorse non può reggersi da sola. Tuttavia, ci sono elementi di intuizione reale lì. Se si potesse collegare la visione basata sulle risorse alla catena del valore, alle scelte strategiche e, in ultima analisi, al proﬁtto, allora si potrebbe costruire un ruolo più robusto per il pensiero su risorse/capacità. Telefonia: imprese con un baso posizionamento. Italo e Trenitalia: si diierenziano per due parole, ma mancanza di VC per posizionamento ineiiciente. La strategia ha a che fare con la redditività dell'azienda e non con il valore per gli azionisti La strategia può essere vista come un insieme di relazioni con la redditività. La redditività è il ricavo meno il costo. Si può scomporre in una parte industriale e una parte del posizionamento. La redditività dell'industria dipende dalle cinque forze. Riguardo al posizionamento, *Competitive Strategy* ne ha delineato l'essenza. Se la redditività è l'obiettivo principale dell'azienda, il posizionamento deve iniziare con il prezzo e il costo... È interessante notare che abbiamo perso di vista la redditività come obiettivo e l'abbiamo sostituita con il valore per gli azionisti misurato dal prezzo delle azioni. Questo non solo ha distrutto molte aziende, ma ha anche dato credito a una serie di idee di gestione che non sono robuste. (Non basate su un modello. Il valore dell’azione è slegato dal valore dell’impresa/dal proﬁtto). Porter sulla costruzione di teorie tramite modelli matematici Sviluppare una teoria della strategia creando una vasta gamma di modelli speciﬁci della situazione ma rigorosi (leggi matematici) di complessità limitata. Ogni modello astrae la complessità della concorrenza per isolare alcune variabili chiave le cui interazioni vengono esaminate in profondità. Il signiﬁcato normativo di ogni modello dipende dall'adattamento tra le sue ipotesi e la realtà. Nessun modello incarna o addirittura approcci che incarnano tutte le variabili di interesse, e quindi l'applicabilità dei risultati di qualsiasi modello è quasi inevitabilmente limitata a un piccolo sottogruppo di imprese o industrie le cui caratteristiche si adattano alle ipotesi del modello. Questo approccio alla costruzione di teorie è stato caratteristico dell’economia negli ultimi decenni. Questi modelli forniscono conclusioni chiare, ma è noto che sono altamente sensibili alle ipotesi che li sottendono e al concetto di equilibrio che viene utilizzato. Un altro problema con questo approccio è che è diUicile integrare i molti modelli in un quadro generale per aUrontare qualsiasi situazione, o addirittura rendere coerenti i risultati dei vari modelli. Sebbene pochi economisti aiermerebbero che questo corpo di ricerca, di per sé, fornisca consigli dettagliati per le aziende, questi modelli, nei loro momenti migliori, forniscono spunti su situazioni complesse che sono diiicili da comprendere senza di essi, i quali possono informare l'analisi della situazione di una particolare azienda. Cosa sono i Framework Dato l'obiettivo di informare la pratica, lo stile di ricerca nel campo della strategia ha comportato un approccio molto diverso. Per fare progressi, era necessario andare oltre i principi generali nel primo lavoro e fornire strumenti più strutturati e precisi per comprendere l'ambiente competitivo di un'azienda e la sua posizione relativa. Invece di modelli, tuttavia, l'approccio era quello di costruire frameworks. Un framework, come l'approccio delle forze competitive per analizzare la struttura industriale, comprende molte variabili e cerca di catturare gran parte della complessità della concorrenza eUettiva. I framework identiﬁcano le variabili rilevanti e le domande a cui l'utente deve rispondere per sviluppare conclusioni adatte a una particolare industria e azienda. In questo senso, possono essere visti quasi come sistemi esperti. La teoria incorporata nei framework è contenuta nella scelta delle variabili incluse, nel modo in cui le variabili sono organizzate, nelle interazioni tra le variabili e nel modo in cui i modelli alternativi di variabili e scelte aziendali inﬂuenzano i risultati. Nei framework, il concetto di equilibrio è impreciso. I framework incarnano la nozione di ottimizzazione, ma non di equilibrio nel senso normale della parola. Invece, c'è un ambiente in continua evoluzione in cui avviene un'interazione competitiva perpetua tra i rivali. Modelli e Framework non si escludono a vicenda... MODELLI FRAMEWORKS Modelli speciﬁci della Identiﬁcano le variabili situazione ma rigorosi rilevanti e le domande che (leggi matematici) di l'utente deve airontare per complessità limitata. sviluppare conclusioni su misura per una particolare Ogni modello astrae la industria e azienda. In complessità della questo senso, possono concorrenza per isolare essere visti quasi come alcune variabili chiave le sistemi esperti. La teoria cui interazioni vengono incorporata nei framework è esaminate in profondità. Il contenuta nella scelta delle signiﬁcato normativo di ogni variabili incluse, nel modo in modello dipende cui le variabili sono dall'adattamento tra le sue organizzate, nelle interazioni ipotesi e la realtà. tra le variabili e nel modo in cui i modelli alternativi di Nessun modello incarna o variabili e scelte aziendali addirittura si avvicina a inﬂuenzano i risultati. tutte le variabili di interesse... (Analizza le cose più importanti della realtà). Questi due approcci alla costruzione di teorie non si escludono a vicenda. Anzi, dovrebbero creare una tensione costruttiva l'uno con l'altro. Modelli sono particolarmente preziosi per garantire la coerenza logica ed esplorare le interazioni sottili che coinvolgono un numero limitato di variabili. I modelli dovrebbero sﬁdare le variabili incluse nei framework e le aUermazioni sul loro legame con i risultati. Framework, a loro volta, dovrebbero sﬁdare i modelli evidenziando variabili omesse, la diversità delle situazioni competitive, la gamma di scelte strategiche reali e la misura in cui parametri importanti non sono ﬁssi ma continuamente in ﬂusso. La necessità di informare la pratica ha richiesto che i ricercatori di strategia perseguissero la costruzione di framework piuttosto che limitare la ricerca solo alle teorie che possono essere modellate formalmente. Finché la costruzione di framework si basa su una ricerca empirica approfondita, ha il potenziale non solo di informare la pratica, ma anche di spingere lo sviluppo di teorie più rigorose. Lezione 23 settembre. Competitive positioning L'attrattività del settore e il posizionamento competitivo sono il contesto in cui le aziende hanno successo Al livello più ampio, il successo aziendale è funzione di due aree: l'attrattività del settore in cui l'azienda compete e la sua posizione relativa in quel settore. La redditività aziendale può essere scomposta in un eietto settore e un eietto posizionamento. - Industry attractiveness: La funzione ultima del framework della struttura industriale è quella di spiegare la sostenibilità dei proﬁtti industriali rispetto alla contrattazione e alla concorrenza diretta e indiretta. - Competitive Positioning: Le diierenze di proﬁtto rispetto ai concorrenti diretti dipendono dal posizionamento competitivo. --> struttura e posizione aziendale sono in ultima analisi interconnesse, il che rende la loro separazione una sempliﬁcazione. Costi più bassi e capacità di diierenziazione sono la fonte del posizionamento competitivo Una posizione attraente è il risultato (e non la causa) di un'azienda che possiede un vantaggio competitivo sostenibile rispetto ai suoi rivali. ⑪ I vantaggi competitivi possono essere suddivisi in due tipologie fondamentali: costi inferiori ⑬ rispetto ai concorrenti oppure la capacità di diUerenziarsi e imporre un prezzo più elevato che superi i costi aggiuntivi che ciò comporta. Una redditività superiore può logicamente derivare solo dal fatto di imporre un prezzo più alto rispetto ai rivali o di godere di costi più bassi (anche, a un livello inferiore nella catena di causalità, costi delle attività). Il premium price può essere applicato se realizzo qualcosa di unico. La value chain si diierenzia rispetto a quella dei rivali che non possiedono quel determinato elemento di unicità. Se l’azienda è facilmente imitata, allora non si diierenzia dai competitors. L'essenza della strategia è la scelta Una posizione strategica non è sostenibile se non ci sono compromessi con altre posizioni. I compromessi si veriﬁcano quando le attività sono incompatibili. In parole povere, un compromesso signiﬁca che più di una cosa richiede meno di un'altra. Una compagnia aerea può scegliere di servire i pasti, aggiungendo costi e rallentando i tempi di turnaround alla tariia, oppure può scegliere di non farlo, ma non può fare entrambe le cose senza subire maggiori ineiicienze. Non esiste un unico modo per posizionarsi all'interno di un settore, ma molteplici posizioni che comportano diverse scelte in merito al tipo di vantaggio ricercato e alla portata di tale vantaggio. La strategia consiste nello scendere a compromessi nella competizione. L'essenza della strategia è scegliere cosa non fare. Senza compromessi, non ci sarebbe bisogno di scelta e quindi nessuna necessità di strategia. Ogni buona idea potrebbe e sarebbe rapidamente imitata. Un'azienda può superare i rivali solo se riesce a stabilire una diierenza che può preservare. Deve fornire un valore maggiore ai clienti o creare un valore comparabile a un costo inferiore, o fare entrambe le cose. L'aritmetica della redditività superiore segue oirendo un valore maggiore, un'azienda può praticare prezzi medi unitari più elevati; una maggiore eiicienza si traduce in costi medi unitari più bassi. Due tipi di vantaggio competitivo portano a tre strategie generiche I due tipi fondamentali di vantaggio competitivo, combinati con l'ambito delle attività per cui un'azienda cerca di ottenerli, danno origine a tre strategie generiche per ottenere prestazioni ⑤ ③ ② superiori alla media in un settore: leadership di costo, diierenziazione e focalizzazione. Le strategie di leadership di costo e di diierenziazione cercano un vantaggio competitivo in un'ampia gamma di segmenti industriali, mentre le strategie di focalizzazione mirano al vantaggio di costo (focus sui costi) o alla diierenziazione (focus sulla diierenziazione) in un segmento ristretto (di nicchia). Essere "tutto per tutti" è una ricetta per la mediocrità strategica e per prestazioni inferiori alla media, perché spesso signiﬁca che un'azienda non ha alcun vantaggio competitivo. Non vuol dire che fallisce, ma che vi sarà un ritorno mediano del settore che è mediocre nel caso di un settore pessimo. Diierentemente, in un settore proﬁttevole sono tutti bravi, ma, quando diventa complesso, i proﬁtti scendono ed è in questa situazione che si osserva se la strategia adottata dell’impresa è ottimale. Focus è una strategia segmentata che può portare alla disgregazione Ottimizzando la propria strategia per i segmenti target, l'azienda che si focalizza cerca di ottenere un vantaggio competitivo nei suoi segmenti target, anche se nel complesso non possiede un vantaggio competitivo. Entrambe le varianti della strategia di focalizzazione si basano sulle diierenze tra i clienti target di un focuser e altri segmenti del settore. La focalizzazione sui costi (cost focus) sfrutta le diierenze nel comportamento dei costi in alcuni segmenti, mentre la focalizzazione sulla diierenziazione (diierentiation focus) sfrutta le esigenze speciali degli acquirenti in determinati segmenti. Tali diierenze implicano che i segmenti sono scarsamente serviti da concorrenti ampiamente mirati che li servono nello stesso momento in cui servono altri. I concorrenti con target ampio potrebbero anche avere prestazioni superiori nel soddisfare le esigenze di un segmento, il che signiﬁca che stanno sostenendo costi più alti del necessario per servirlo. Un'opportunità di focalizzazione sui costi potrebbe essere presente nel soddisfare solo le esigenze di tale segmento e non più. Di fronte a concorrenti capaci che puntano anch'essi alla leadership di costo, un'azienda alla ﬁne raggiungerà il punto in cui un'ulteriore riduzione dei costi richiede un sacriﬁcio nella diierenziazione. È a questo punto che le strategie generiche diventano incoerenti e un'azienda deve fare una scelta. Perché succede? Rischio: la tecnologia utilizzata cresce a un ritmo più rapido rispetto alla velocità con cui si evolvono i bisogni dei consumatori. Nel livello più basso, la tecnologia diventa più soﬁsticata rispetto a quando i consumatori evolvono i loro bisogni. -> la tecnologia evoluta andrà a ? soddisfare i bisogni di un altro segmento superiore. Il concetto di “concorrenti capaci” La soﬁsticazione del consumo ha diviso i mercati. È aumentato il numero dei discount e ciascuno presenta un proprio posizionamento, ma non vi è più un focus. Il vantaggio competitivo deriva dalle attività della catena del valore Il vantaggio competitivo non può essere compreso considerando un'azienda nel suo complesso. Deriva dalle numerose attività distinte che un'azienda svolge nella progettazione, produzione, marketing, consegna e supporto del suo prodotto. Ognuna di queste attività può contribuire alla posizione di costo relativa di un'azienda e creare una base per la diierenziazione. La catena del valore disaggrega un'azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti per comprendere l'andamento dei costi e le fonti di diierenziazione esistenti e potenziali. La strategia di un'azienda deﬁnisce la sua conﬁgurazione di attività e il modo in cui sono interrelate. Il vantaggio competitivo deriva dalla capacità di un'azienda di svolgere le attività richieste a un costo complessivamente inferiore rispetto ai rivali, o svolgere alcune attività in modi unici che creano valore per l'acquirente e quindi consentono all'azienda di imporre un prezzo elevato. A loro volta, il mix e la conﬁgurazione richiesti delle attività vengono modiﬁcati dall'ambito competitivo. La catena del valore è incorporata nel sistema del valore del settore La catena del valore di un'azienda è inserita in un ﬂusso più ampio di attività: il Sistema del Valore. I fornitori hanno catene del valore (valore a monte) che creano e consegnano gli input acquistati utilizzati nella catena di un'azienda. I fornitori non solo consegnano un prodotto, ma possono anche inﬂuenzare le prestazioni di un'azienda in molti altri modi. Inoltre, molti prodotti passano attraverso le catene del valore dei canali (valore del canale) nel loro percorso verso l'acquirente. I canali svolgono attività aggiuntive che inﬂuenzano l'acquirente, oltre a inﬂuenzare le attività dell'azienda stessa. Il prodotto di un'azienda alla ﬁne diventa parte della catena del valore del suo acquirente I manager devono comprendere l’intero sistema di valori ﬁno all’acquirente ﬁnale La base ultima per la diierenziazione è un'azienda e il ruolo del suo prodotto nella catena del valore dell'acquirente, che determina le esigenze dell'acquirente. Ottenere e mantenere un vantaggio competitivo dipende dalla comprensione non solo della catena del valore di un'azienda, ma anche di come l'azienda si inserisce nel sistema di valore complessivo. In termini competitivi, il valore è l'importo che gli acquirenti sono disposti a pagare (WTP) per ciò che un'azienda fornisce loro. Il valore è misurato dal fatturato totale, un riﬂesso del prezzo che il prodotto di un'azienda comanda e delle unità che può vendere. Un'azienda è redditizia se il valore che comanda supera i costi coinvolti nella creazione del prodotto. Creare valore ↓ per gli acquirenti che superi il costo di farlo è l'obiettivo di qualsiasi strategia (generica). Le categorie di attività sono la base della catena del valore Il grado di disaggregazione appropriato dipende dall’economia delle attività e dagli scopi e dagli scopi per cui la catena del valore viene analizzata. Il principio di base è che si devono isolare e separare le attività che: 1. Hanno economie diverse 2. Hanno un elevato impatto potenziale di diierenziazione, oppure 3. Rappresentano una parte signiﬁcativa o crescente dei costi Utilizzando la catena del valore, si procede a una disaggregazione sempre più fine di alcune attività, poiché l'analisi mette in luce differenze importanti per il vantaggio competitivo; altre attività vengono combinate perché si rivelano poco importanti per il vantaggio competitivo o perché sono governate da economie simili. Tutto ciò che un'azienda fa dovrebbe essere racchiuso in un'attività primaria o di supporto. Le etichette delle attività di valore sono arbitrarie e devono essere scelte per fornire la migliore visione dell'azienda. L'etichettatura delle attività nelle industrie dei servizi è spesso fonte di confusione, poiché le operazioni, il marketing e l'assistenza post-vendita sono spesso strettamente collegate. L'ordinamento delle attività dovrebbe seguire in linea di massima il flusso del processo, ma anche l'ordinamento è un giudizio. Spesso le aziende svolgono attività parallele, il cui ordine dovrebbe essere scelto per migliorare la chiarezza intuitiva della catena del valore per i manager. I drivers spiegano perché le attività sono una fonte di vantaggio competitivo Se il vantaggio competitivo deriva dalle attività, perché alcune imprese sono in grado di svolgere determinate attività a costi inferiori o in modi che creano un valore superiore rispetto ad altre? I driver sono la risposta. Si tratta di determinanti strutturali delle diierenze tra i concorrenti nel costo o nell'acquirente di attività o gruppi di attività. I fattori più importanti del vantaggio competitivo di un'attività sono le sue dimensioni, l'apprendimento cumulativo, i collegamenti tra l'attività e altre, la capacità di condividere l'attività con altre unità aziendali, il modello di utilizzo della capacità dell'attività nel corso del ciclo rilevante, l'ubicazione dell'attività, la tempistica delle scelte di investimento nell'attività, il grado di integrazione verticale nello svolgimento dell'attività. La reputazione del marchio, ad esempio, è un risultato, non una causa. La vera domanda è come e perché la reputazione del marchio sia un vantaggio. Per capirlo, bisogna passare al livello dei fattori determinanti. Ad esempio, il tempismo può aver permesso all'azienda di iniziare presto a fare pubblicità e quindi di sviluppare una reputazione non disturbata dalle rivendicazioni dei rivali. La reputazione derivante dalla pubblicità cumulativa consente all'azienda di spendere meno per la pubblicità corrente o di spendere a un tasso paragonabile a quello dei rivali, ma con un prezzo superiore. In alternativa, l'aumento del volume delle vendite correnti dell'azienda può portare a eiicienze pubblicitarie che consentono all'impresa di godere di una reputazione superiore pur spendendo a un tasso paragonabile a quello dei rivali. Solo passando al livello dei driver sottostanti è possibile identiﬁcare le vere fonti del vantaggio competitivo. Per rendere operativo il concetto di vantaggio nella pratica è necessario collegarlo a speciﬁche attività/driver. Lezione 30 settembre. The context in which a strategy is deﬁned Attrattività dell’industria e posizionamento competitivo come contesto del successo aziendale Il successo di un’azienda dipende da due fattori: l’attrattività dell’industria in cui opera e la sua posizione relativa in tale industria. La redditività aziendale si divide in eUetto industria e eUetto posizionamento. La funzione ultima del framework della struttura industriale è quella di spiegare la sostenibilità dei proﬁtti dell’industria rispetto alla contrattazione e alla concorrenza diretta e indiretta. Le diierenze di proﬁtto rispetto ai concorrenti diretti dipendono dal posizionamento competitivo. La struttura dell’industria è in parte esogena e in parte inﬂuenzabile dalle azioni aziendali. Di conseguenza, struttura e posizione dell’azienda sono interconnesse, rendendo diiicile separarle completamente. Le attività aziendali sono la causa principali del vantaggio competitivo che deﬁnisce il successo nel contesto del settore e del posizionamento Sebbene le imprese possano ridistribuire o condividere risorse, attività e competenze tra le diverse attività, il valore competitivo di tali azioni può essere misurato solo in termini di un certo insieme di rivali che forniscono un prodotto o un servizio discreto a un certo insieme di acquirenti. Le azioni di un’azienda innescano risposte dai concorrenti, migliorando la struttura dell’industria ma permettendo anche all’azienda di ottenere un vantaggio competitivo poiché i concorrenti non possono imitare completamente il modello scelto. 1. Le scelte corrette dipendono dalla posizione attuale dell’azienda, valutabile tramite la catena del valore e i suoi driver. 2. La migliore strategia dipende anche dalle capacità e dal comportamento previsto dei concorrenti, anch’essi analizzabili attraverso le loro catene del valore e driver 3. Infine, la strategia dipende da una comprensione sofisticata della struttura dell’industria. 4. Le aziende ereditano posizioni che limitano e modellano le loro scelte, ma non le determinano completamente. Le aziende hanno ampio margine per riconfigurare la propria catena del valore, espandere o ridurre il loro ambito competitivo e influenzare aspetti rilevanti dell’ambiente industriale. La strategia non consiste in una corsa per occupare un’unica posizione desiderabile, ma è un problema complesso in cui molte posizioni possono essere scelte o create. 5. Il successo richiede la scelta di una posizione relativamente attraente, tenendo conto della struttura dell’industria, delle circostanze dell’azienda e delle posizioni dei concorrenti. Inoltre, richiede che tutte le attività aziendali siano coerenti con la posizione scelta. 6. Perché alcune aziende riescono a ottenere posizioni vantaggiose e a mantenerle (o falliscono nel farlo)? Questo è un problema longitudinale che richiede di esaminare le dinamiche nel tempo. Perché alcune aziende raggiungono posizioni favorevoli rispetto ai driver nella catena del valore? Perché alcune aziende ottengono vantaggi di scala? Perché alcune aziende concepiscono e implementano configurazioni superiori di attività o identificano nuove e desiderabili posizioni competitive? 7. Condizioni iniziali: Le aziende possono avere reputazioni, competenze e attività preesistenti come risultato della loro storia. Queste condizioni influenzano chiaramente le scelte fattibili e le limitano. 8. Scelte manageriali indipendenti dalle condizioni iniziali: Queste scelte, fatte in condizioni di incertezza, definiscono il concetto competitivo dell’azienda (posizionamento), la configurazione delle attività e gli investimenti in risorse e competenze. Le scelte manageriali portano all’assemblaggio o alla creazione delle competenze e risorse necessarie per realizzare la nuova strategia. Relativamente al punto 7: Numerosi casi aziendali mostrano che le aziende di grande successo spesso nascono da atti creativi, non da punti di forza iniziali evidenti. Esempio: Wal-Mart ha deciso di insediarsi in città medio-piccole e configurare il proprio sistema logistico in modo particolare, non per punti di forza preesistenti, ma per un’idea migliore. Le scelte furono influenzate più da ciò che non possedeva che da ciò che possedeva. Esempio: American Airlines ha sviluppato i propri sistemi di gestione delle informazioni (MIS) quasi per caso, e il programma frequent flyer è stato in parte una conseguenza dell’esistenza di quei sistemi. Alla base delle strategie di successo c’è la domanda: Perché una determinata azienda ha avuto un determinato insight? Questo di solito dipende dalla storia, dall’industria di provenienza, dai primi clienti e dai modi di affrontare un problema. Gli insight strategici emergono da percorsi unici, ma non seguono formule regolari e ripetibili. Gli insight imprenditoriali riguardano lo sviluppo di una comprensione iniziale di un’opportunità, che permette di percepirla meglio rispetto agli altri, grazie a dove ci si trova e a chi si è. In realtà le attività dell’impresa sono il modo con cui l’impresa si posiziona. A un certo punto le attività e il sistema di valore (somma delle catene del valore di un settore) hanno una posizione data. Queste attività sono guidate dai driver (direttrici che determinano il comportamento dei costi e dei ricavi). Le capacità e i posizionamenti delle altre imprese modificano il posizionamento e l’importanza relativa delle nostre capacità. La terza cosa che determina lo stato del settore è “le 5 forze”. Come si fa ad avere successo dentro questo contesto? Bisogna trovare una posizione che sia migliore rispetto a tutte le altre. Le imprese possono riconﬁgurare la propria catena del valore inﬂuenzando dimensioni importanti del contesto del settore. Nel contesto competitivo le posizioni attraenti sono più di una. In base a quello che sai fare, è importante trovare il posto giusto per competere bene. A quel punto il successo richiede una scelta che dipende dalla struttura dell’industria, le circostanze dell’impresa e le posizioni dei competitors. Se ho lo stesso posizionamento di un’altra impresa, competerò con quella impresa sul prezzo. C’è un set di condizioni di base, 2 condizioni che inﬂuenzano in modo longitudinale comportamenti del settore e delle imprese: 1. Condizioni iniziali delle imprese: derivano dalla fondazione dell’impresa. L’imprenditore fondatore imprime al modo di fare impresa qualcosa che rimane nel tempo. Imprimere un certo modo di fare le cose. 2. Scelte manageriali: scelte che vengono prese da coloro che possono prendere decisioni rilevanti dell’impresa e che inﬂuenzano il desino dell’impresa Value Based Strategy Cos’è una Business Strategy? La strategia aziendale di successo consiste nel plasmare attivamente il gioco a cui si partecipa, non solo giocare il gioco che si trova. => La traduzione completa delle slide richiederà tempo e verrà organizzata per sezioni per garantire chiarezza e coerenza. Ecco la traduzione del contenuto dalle prime slide: Fonte: Brandenburger, A. M., & Nalebui, B. J. (1995). The right game: Use game theory to shape strategy (Vol. 76, pp. 57-71). Harvard Business Review. - Guardare avanti e ragionare all’indietro: devi metterti nei panni, e persino nella mente, degli altri giocatori. - Valutare il proprio valore aggiunto: chiediti non cosa gli altri giocatori possono portare a te, ma cosa tu puoi portare a loro. Attenzione alla strategia comune e pericolosa di abbassare i prezzi per guadagnare quote di mercato: b - Può oirire un vantaggio temporaneo, ma i guadagni si dissolvono se gli altri abbassano i prezzi per riconquistare le loro quote. - Questo porta a ristabilire lo status quo, ma con prezzi più bassi, creando uno scenario perdente per tutti i giocatori. La teoria dei giochi studia come si comportano persone e organizzazioni La teoria dei giochi studia il comportamento delle persone e delle organizzazioni... Adam e 26 studenti del suo master stanno giocando una partita a carte. Adam ha 26 carte nere e ciascuno degli studenti ha una carta rossa. Ogni carta rossa abbinata a una carta nera riceve un premio di 100 dollari (pagato dal rettore). Come ci aspettiamo che proceda la contrattazione tra Adam e i suoi studenti? Innanzitutto, calcoliamo i valori aggiunti. Senza Adam e le sue carte nere, non c'è gioco. Quindi il valore aggiunto di Adam è pari al valore totale del gioco, che è di 2.600 dollari. Ogni studente ha un valore aggiunto di 100 dollari, perché senza la sua carta si può fare una partita in meno e quindi si perdono 100 dollari. La somma dei valori aggiunti è quindi di 5.200 dollari, composti dai 2.600 dollari di Adam e dai 100 dollari di ciascuno degli studenti. Purtroppo, ci sono solo 2.600 dollari da dividere. Data la simmetria del gioco, è molto probabile che ognuno si ritrovi con la metà del proprio valore aggiunto: Adam comprerà le carte degli studenti a 50 dollari l'una o venderà le sue a 50 dollari l'una. Finora non c'è nulla di sorprendente. Adam potrebbe fare di meglio? Sì, ma prima deve cambiare il gioco. In un'esibizione pubblica, Adam brucia tre delle sue carte nere. È vero, la torta è ora più piccola, con 2.300 dollari, e così il valore aggiunto di Adam. Ma lo scopo di questa mossa strategica è distruggere i valori aggiunti degli altri giocatori. Ora nessuno studente ha un valore aggiunto perché 3 studenti ﬁniranno senza partita e quindi nessuno studente è essenziale per il gioco. Il valore totale con 26 studenti è di 2.300 dollari e il valore totale con 25 studenti è ancora di 2.300 dollari. A questo punto, la divisione non sarà uguale. Infatti, dato che nessuno studente ha un valore aggiunto, Adam sarebbe abbastanza generoso da oirire una divisione 90:10. Poiché 3 studenti non avranno nulla, chi si ritrova con 10 dollari deve considerarsi fortunato. Per Adam, il 90% di 2.300 dollari è molto meglio della metà di 2.600 dollari. Naturalmente, il suo ottenimento dipende dal fatto che gli studenti non siano in grado di riunirsi; se lo facessero, anche questo cambierebbe il gioco. Quindi, la teoria del valore spiega come interagiscono tra di loro gli attori dentro un’arena competitiva. I due inventori della teoria arrivano dopo Porter. Fanno un esempio: io ho 21 carte rosse e 21 carte nere, la coppia di una carta rossa e di una carta nera rende 100 dollari. Questo vuol dire che potenzialmente abbiamo 21 coppie e quindi 2100 euro in totale. Questo è il valore. Ma come si cattura il valore? Un modo per dividerseli è 50 a testa. Se prendo 21 carte nere e ne distruggo due, valore totale 1900 (2 rimangono con zero), quindi il valore marginale delle carte rosse diminuisce, quindi prendo le carte rosse a meno di 50 euro (compro 19 carte a 25 euro) ->ho creato meno valore, ma per ogni coppia ne guadagno di più (ne ho catturato di più). La creazione di valore è un mestiero che si fa insieme. La cattura si discute tra coloro che contribuiscono a crearlo. Creazione di valore: il cliente ha una determinata disponibilità a pagare (quanto è disposto a pagare per un bene). Se sono disposto a pagare 3 e il prezzo è 0,95, quello che avanza è il valore creato. I 3 euro sono la base della catena del valore di Porter. Creazione di valore nella ﬁnanza: ritorno atteso. Se le aziende ne danno di più, si ottiene del valore (creazione del valore). Cos’è il valore? Il valore è la diUerenza tra la Willingness To Pay (WTP) del cliente e il costo per il fornitore. Il surplus: Dall’economia neoclassica alla teoria della gestione Con la teoria della gestione, le aziende entrano in gioco (sono quegli omini). Importanza di comprendere le interazioni con i diversi attori. Valore creato secondo Brandenburger, concetto diverso dalla creazione di valore ﬁnanziario La creazione di valore alla Brandenburger riguarda il valore aggiunto e la disponibilità a pagare del cliente. Il valore nella ﬁnanza, invece, si riferisce al valore creato per gli azionisti, oltre le aspettative di rendimento del capitale. Nota: La confusione tra i due concetti ha generato molti “buzzword” sulla creazione di valore. Il valore non corrisponde al prezzo; il prezzo è solo un punto di incontro tra domanda e oierta, ma il valore vero riﬂette l’interazione tra i vari attori del mercato. Willingness To Pay (WTP), ossia la disponibilità a pagare, è la somma massima che un cliente è disposto a spendere per un prodotto, prima che consideri il valore equivalente allo status quo. Se il prezzo supera questa soglia, il cliente percepirà la transazione come peggiore rispetto allo status quo. Non coincide con il prezzo eiettivo, che può essere più basso. Costo opportunità per il fornitore è deﬁnito come la somma minima di denaro necessaria aiinché il fornitore sia indiierente tra fornire le risorse richieste o mantenerle. Il costo opportunità è il minimo accettabile per cedere una risorsa senza peggiorare la propria posizione. Creazione di valore: la creazione totale di valore è la diierenza tra la WTP del cliente e il costo del fornitore. Le aziende trasformano le risorse acquisite (capitale, lavoro, materie prime) in prodotti e servizi che generano valore per i clienti. Divisione del valore creato Il valore totale creato viene distribuito tra i diversi attori (clienti, aziende, fornitori) in base alla competizione. Cliente: Valore catturato = WTP - Prezzo pagato (omini gialli) Azienda: Valore catturato = Prezzo ricevuto dal cliente - Costo delle risorse dal fornitore (omini blu) Fornitore: Valore catturato = Costo - Costo opportunità del fornitore Una volta creato il valore, la domanda diventa: chi lo cattura? - Collaborazione e complementarità: alcuni attori collaborano come complementari, aumentando la WTP complessiva e, quindi, il valore totale. Un esempio: una macchina da caiè e le sue capsule lavorano insieme per aumentare il valore percepito dal cliente - Divisione del valore Guerre di prezzo e competizione: Le guerre di prezzo sono un enorme vantaggio per i consumatori, poiché abbassano il prezzo senza modiﬁcare la loro WTP. Tuttavia, riducono i proﬁtti per tutte le imprese coinvolte, portando a un equilibrio precario. Esempio del caie: due aziende producono macchinette e capsule. Il massimo valore creabile dipende dalla WTP dei consumatori per ciascun prodotto (es. 150 – 10 = 140 euro da dividersi). L’azienda con il prodotto preferito (maggior WTP) può abbassare il prezzo per aumentare il valore per il consumatore. Tuttavia, la competizione costringe l’altra azienda a fare lo stesso, portando i prezzi vicini ai costi. Teoria del valore aggiunto: ogni attore in un’arena competitiva ha diritto al massimo al valore che aggiunge al sistema. Se chiede di più, il sistema lo esclude. Le imprese competono per catturare valore, ma collaborano con altri attori complementari I per crearlo (es. Produttori di capsule collaborano con produttori di macchine). Caso pratico: Fortnite e Apple Il valore creato dal sistema Apple è 200, mentre quello di Android è 180. Fortnite, all’interno dell’App store Apple, contribuisce con 50 al valore totale. Se Fortnite chiede una quota maggiore di 50, Apple preferisce escluderlo dal suo ecosistema (perdendo solo 50). Questo mostra che ogni attore può catturare al massimo il valore che crea nel sistema. Ogni componente di un’arena competitiva che contribuisce a creare valore per un consumatore sa che può prendere al massimo il valore che crea in quell’arena e al minimo quello che potrebbe creare da un’altra parte. Caso delle capsule del caiè Le capsule hanno trasformato il consumo di caiè, avvicinandolo alla qualità del bar e aumentando la WTP del consumatore di oltre 10 volte. Tuttavia, per aziende come DeLonghi, il valore catturabile è vicino a zero: per il consumatore non fa diierenza scegliere una macchina DeLonghi o un’altra marca. Strategia di cambiamento: DeLonghi ha cercato un nuovo mercato, quello del caiè in grani, dove il suo prodotto può contribuire maggiormente al valore percepito. Nel sistema delle capsule, il valore speciﬁco di DeLonghi era limitato; nel sistema dei grani, invece, può appropriarsi di una parte maggiore del valore. Lezione 7 ottobre – industry analysis: Porter’s 5 forces Porter ha inventato il vantaggio competitivo. Egli nasce nel mezzo di due scuole di pensiero: il mondo dei modelli (scegli delle variabili e guardi ciò che succede. Difetto: non considera le altre variabili, modello sempliﬁcato della realtà) e il mondo dei casi (applico il caso per analogia, ma non è detto che funzioni). Porter è stato il primo ad inventare il framework, è un insieme di relazioni all’interno di un modello non matematico. 1. THE INDUSTRY. RIVARLY AMONG EXISTING FIRMS In un settore il motivo per cui c’è competizione è che bisogna ottenere un ritorno per pagare il rendimento sul capitale degli azionisti. Gli azionisti mettono capitale per ottenere un ritorno superiore, se dai un ritorno al loro costo hai i soldi, se no non li hai. La vera competizione è per avere un ritorno superiore, per avere i soldi. Come funziona questa competizione? Dentro il settore quelli che competono si “sbattono” per fare meglio degli altri, competendo sul prezzo, facendo battaglie con la pubblicità, mettendo nuovi prodotti o servendo meglio il cliente. Un’azione fatta da uno dei player nell’arena competitiva genera una reazione di tutti gli altri. Bisogna anticipare ciò che fanno gli altri. Quando un concorrente abbassa un prezzo, lo fa anche l’altro generando una battaglia di prezzi, ma non funziona! Nella migliore delle ipotesi sopravvivi (se hai il costo più basso) e diminuisci i margini. La concorrenza in un settore opera continuamente per far scendere il tasso di rendimento del capitale investito verso il tasso di rendimento minimo competitivo, ovvero il rendimento che si otterrebbe in un settore “perfettamente competitivo” secondo l’economista. Questa soglia di competitività o rendimento del “libero mercato” è approssimata dalla perdita di capitale. Gli investitori non tollereranno nel lungo periodo rendimenti inferiori a questo tasso a causa dell’alternativa di investire in titoli di Stato, e le imprese che abitualmente guadagnano meno di questo rendimento ﬁniranno per fallire. La presenza di tassi di rendimento superiori al rendimento corretto del mercato libero serve a stimolare l’aUlusso di capitali in un settore, sia attraverso l’ingresso di nuovi operatori sia attraverso investimenti aggiuntivi d parte dei concorrenti esistenti. La rivalità tra i concorrenti esistenti assume la forma familiare della lotta per la posizione, utilizzando tattiche come la concorrenza sui prezzi, le battaglie pubblicitarie, l’introduzione di prodotti e l’aumento del servizio clienti. Nella maggior parte dei settori, le mosse competitive di un’impresa hanno eietti notevoli sui suoi concorrenti e possono quindi provocare ritorsioni o sforzi per contrastare la mossa; in altre parole, le imprese sono reciprocamente dipendenti. Questo schema di azioni e reazioni può portare o meno a un miglioramento per l’impresa che ha iniziato e per il settore nel suo complesso. Alcune forme di concorrenza, in particolare quella sui prezzi, sono altamente instabili ed è molto probabile che l’intero settore subisca un peggioramento dal punto di vista della redditività. Le riduzioni di prezzo vengono rapidamente e facilmente compensate dai rivali e, una volta compensate, riducono i ricavi di tutte le imprese, a meno che l’elasticità della domanda ai prezzi del settore non sia molto elevata. Le battaglie pubblicitarie, invece, possono espandere la domanda o aumentare il livello di diUerenziazione del prodotto nel settore a vantaggio di tutte le imprese. Bisogna: - Capire cosa vogliono fare i concorrenti. Valutare gli obiettivi futuri dei concorrenti. Valutare gli obiettivi futuri dei concorrenti. Infatti, senza conoscere i loro obiettivi, non potete prevedere se il vostro concorrente è soddisfatto della sua posizione attuale e quindi quanto è probabile che cambi la sua strategia. Inoltre, conoscere gli obiettivi dei concorrenti può aiutarvi a valutare la serietà delle loro iniziative. - Deﬁnire quali sono le assunzioni del concorrente: Deﬁnire le ipotesi di ciascun concorrente su se stesso, sulla concorrenza e sul settore stesso. Conoscere questi presupposti è utile, perché vi dà la possibilità di capire il modo in cui le aziende si comportano e reagiscono agli eventi. Comprendere le strategie di concorrenti attuali: Sviluppate una comprensione delle strategie attuali dei vostri concorrenti. Ponetevi domande come "cosa stanno facendo i miei concorrenti?" o "Cosa possono fare?". Valutare le capacità del concorrente: Valutare in modo realistico le capacità di ciascun concorrente. Gli obiettivi, i presupposti e la strategia di un concorrente inﬂuenzeranno i tempi, la natura e l'intensità della sua prossima mossa. 2. COMPRATORI (BUYERS) sono i peggiori concorrenti nell’appropriarsi del valore creato. C’è un prezzo oltre il quale il compratore non va. C’è un momento in cui il consumatore e l’azienda litigano, che è sulla disponibilità a pagare. Se i clienti sono molto potenti rubano il valore che crei (il valore è la diierenza tra quello che paghi e quello che saresti disposto a pagare). Gli acquirenti competono con l'industria forzando i prezzi, richiedendo una qualità superiore o più servizi e mettendo i concorrenti l'uno contro l'altro; Il tutto a spese della redditività dell'industria. La scelta dei gruppi di acquirenti a cui vendere deve essere considerata una decisione strategica cruciale. Un'azienda può migliorare la propria posizione strategica trovando acquirenti che abbiano il minor potere di inﬂuenzarla negativamente: la selezione degli acquirenti. Raramente tutti i gruppi di acquirenti a cui un'azienda vende hanno lo stesso potere. Anche se un'azienda vende a un unico settore, di solito al suo interno esistono segmenti che esercitano un potere minore (e che quindi sono meno sensibili ai prezzi) rispetto ad altri. Ad esempio, il mercato di sostituzione per la maggior parte dei prodotti è meno sensibile ai prezzi rispetto al mercato OEM. 3. FORNITORI (SUPPLIERS): se io fornitore aumento il prezzo e tu azienda non riesci a trasferire questo prezzo sul cliente ﬁnale (perché il consumatore non vuole pagare di più), io fornitore ti tolgo una parte di proﬁtto. Es. Adesivo Intel sui computer (potere del fornitore). I fornitori possono esercitare un potere contrattuale sui partecipanti a un settore aumentando i prezzi o riducendo la qualità dei beni e dei servizi acquistati. I fornitori più potenti possono quindi spremere la redditività di un settore che non è in grado di recuperare gli aumenti dei costi con i propri prezzi. Le condizioni che rendono potenti i fornitori sono in gran parte l'inverso di quelle che rendono potenti gli acquirenti. Se di solito pensiamo ai fornitori come ad altre imprese, anche il lavoro deve essere riconosciuto come un fornitore, che esercita un grande potere in molti settori. Esiste un'evidenza empirica sostanziale del fatto che la scarsità di lavoratori altamente qualiﬁcati e/o la forte presenza di sindacati possono sottrarre una frazione signiﬁcativa dei proﬁtti potenziali di un settore. Value system, l’archetipo che produce qualcosa che serve al consumatore. L’insieme delle catene del valore di tante aziende che portano a qualcosa che serve al consumatore è il sistema di valore. 4. POTENZIALI ENTRANTI (POTENTIAL ENTRANTS): es. Facebook crea la prima moneta digitale con un sottostante vero, moneta privata, libra, che può essere usata da qualsiasi utente di Facebook nel mondo. Nuovo entrante nel mondo del signoraggio. Chi entra è sempre pericoloso. I nuovi entrati in un settore portano con sé nuove capacità, il desiderio di conquistare quote di mercato e spesso ingenti risorse. Di conseguenza, i prezzi possono essere abbassati o i costi gonﬁati, riducendo la redditività. Le aziende che si diversiﬁcano attraverso l'acquisizione di un settore da altri mercati spesso fanno leva sulle loro risorse per provocare una scossa. Pertanto, l'acquisizione di un settore con l'intento di costruire una posizione dovrebbe essere considerata come un ingresso, anche se non viene creata un'entità completamente nuova. La minaccia di ingresso in un settore dipende dalle barriere all'ingresso presenti e dalla reazione dei concorrenti esistenti che il nuovo operatore può aspettarsi. Se le barriere sono alte e/o il nuovo arrivato può aspettarsi forti ritorsioni da parte dei concorrenti consolidati, la minaccia di ingresso è bassa. 5. SOSTITUTI (SUBSTITUTES): Tutte le imprese di un settore sono in concorrenza, in senso lato, con le industrie che producono prodotti sostitutivi. I prodotti sostitutivi limitano il potenziale di un'industria ponendo un tetto ai prezzi che le imprese possono praticare. Quanto più è interessante il compromesso prezzo-prestazioni oierto dai prodotti sostitutivi, tanto più rigido è il limite dei proﬁtti dell’industria. La posizione nei confronti dei prodotti sostitutivi può essere una questione di azioni collettive del settore. Ad esempio, mentre la pubblicità fatta da una sola azienda del settore non serve a raiorzare la posizione del settore nei confronti di un prodotto sostitutivo, una pubblicità massiccia e prolungata da parte di tutti gli operatori del settore può migliorare la posizione collettiva del settore nei confronti del prodotto sostitutivo. Argomentazioni simili valgono per la risposta collettiva del settore in aree quali il miglioramento della qualità del prodotto, gli sforzi di marketing, la garanzia di una maggiore disponibilità del prodotto e così via. L'identiﬁcazione dei prodotti sostitutivi consiste nella ricerca di altri prodotti in grado di svolgere la stessa funzione (ossia JTBD) del prodotto del settore. A volte si tratta di un compito sottile, che porta l'analista in aziende apparentemente lontane dal settore. I prodotti sostitutivi che meritano maggiore attenzione sono quelli che (1) sono soggetti a tendenze che migliorano il loro rapporto prezzo-prestazioni rispetto al prodotto dell'industria, o (2) sono prodotti da industrie che ottengono alti proﬁtti. L'analisi delle tendenze può essere importante per decidere se tentare di contrastare strategicamente un prodotto sostitutivo o pianiﬁcare una strategia che lo veda inevitabilmente come una forza chiave. (1/2) Sono prodotti che potete sostituire per soddisfare la stessa disponibilità a pagare. Se invece sono cose che soddisfano lo stesso bisogno in modo diverso (automobile e treno) non sono sostituti, sistema diverso. I sostituti tendono ad essere in competizione gli uni con gli altri. Es. Burger King dice di comprare da McDonald’s. Il settore stava implodendo ai tempi covid quindi burger king dice quello, perché è utile che il settore funzioni. Invece treni e automobili entrambi sono entrati in crisi non si sono messi insieme dicendo “viaggiate di più”. Il sostituto è qualcosa che può fare lo stesso lavoro. Il prezzo è il fattore discriminante. Bisogna guardare i trend di price- performance della propria industria. Il mondo della carta sta sparendo (giornali). Google ha inventato l’iniziativa per il giornalismo. Ha capito che google news non è un sostituto del quotidiano ma un distributore di quest’ultimo. Google sta cercando di alzare la qualità di quell’industria, non di ucciderla. Non è un sostituto. Il settore che soddisfa il bisogno non è più l’editoria. Esiste un insieme di aziende che rappresentano un gruppo che porta un prodotto per cui noi abbiamo disponibilità a pagare. Il valore è la disponibilità a pagare alla ﬁne del sistema di valore. La catena del valore di Porter è un elemento in azienda collegato ad altre catene del valore. Ci sono delle variabili da misurare per capire come è fatto il settore, ci sono delle connessioni logiche che legano le variabili. Sono state aggiunte delle variabili che tengono anche in conto i sostituti e i nuovi entranti. La catena del valore di un’azienda è inserita in un ﬂusso più ampio di attività che deﬁniscono il sistema del valore. I fornitori hanno catene del valore (valore a monte) che creano e consegnano gli input acquistati utilizzati nella catena di un'azienda. I fornitori non solo forniscono un prodotto, ma possono anche inﬂuenzare le prestazioni di un'azienda in molti altri modi. Molti prodotti passano attraverso le catene del valore dei canali (valore del canale) nel loro percorso verso l'acquirente. I canali svolgono attività aggiuntive che inﬂuenzano l'acquirente e le attività dell'azienda. Il prodotto di un'azienda entra a far parte della catena del valore del suo acquirente. Struttura: - Competitors (few-many): i concorrenti sono numerosi o più o meno di pari dimensione e potenza. Quando le imprese sono numerose, la probabilità che si tratti di cani sciolti è elevata e alcune imprese possono credere abitualmente di potersi muovere senza essere notate. Anche se le imprese sono relativamente poche, se sono relativamente equilibrate in termini di dimensioni e di risorse percepite, questo crea instabilità, perché potrebbero essere inclini a sﬁdarsi a vicenda e avere le risorse per una ritorsione sostenuta e vigorosa. D'altra parte, quando l'industria è altamente concentrata o dominata da una o poche imprese, il potere relativo non può essere frainteso e il leader o i leader possono imporre la disciplina e svolgere un ruolo di coordinamento nell'industria attraverso dispositivi come la leadership di prezzo. COMPETITIVE- La posizione competitiva: strategie, origini, personalità, posta in gioco. I Posture concorrenti sono diversi per strategie, origini, "personalità" e rapporti con le loro società madri. I diversi concorrenti hanno obiettivi e idee diverse su come competere e si scontrano continuamente l'uno con l'altro. È diiicile leggere con precisione le intenzioni degli altri e concordare un insieme di "regole del gioco" per il settore. Le scelte strategiche giuste per un concorrente sono sbagliate per gli altri. Elevata posta in gioco strategica. La rivalità industriale diventa ancora più volatile se un certo numero di aziende di un settore ha un'alta posta in gioco nel raggiungimento del successo in quel particolare settore. Ci si chiede se sono tanti o pochi. Ci si chiede se i concorrenti sono di dimensioni simili. Più concorrenti ci sono, più è facile che si commettano errori. Ci sono casi in cui i concorrenti sono pochi e ce n’è uno enorme e tanti piccoli. In quel caso quel concorrente inﬂuenza in modo determinante gli altri. Oltre a questo, bisogna guardare la “competitive posture”, che inﬂuenza il modo di essere, di comportarsi. Es. Salone di Ginevra dell’auto, in cui i capi industria delle grandi organizzazioni sono tutti uguali. Es. Piani strategici industria dell’auto. Se si sommano le previsioni di ampliamento della capacità produttiva dell’industria dell’auto quelle cifre si rivelano impossibili. Il modo con cui ti poni nel mercato conta. - Concentration: la concentrazione dei compratori è bassa o alta? Se ho pochi compratori o fornitori, questi ultimi hanno tanto potere. I grandi volumi di acquisti aumentano l'importanza dell'attività di determinati acquirenti nel raggiungimento dei risultati ﬁnanziari dell'azienda. Gli acquirenti di grandi volumi sono forze particolarmente potenti se il settore è caratterizzato da pesanti costi ﬁssi e se acquista grandi volumi rispetto alle vendite del venditore. Quando un settore è dominato da poche aziende ed è più concentrato, l'industria a cui vende ha più potere. I fornitori che vendono ad acquirenti più frammentati saranno in grado di esercitare una notevole inﬂuenza su prezzi, qualità e condizioni. Inoltre, se l'industria non è un cliente importante, i fornitori sono molto più inclini a esercitare potere. Se l'industria è un cliente importante, le fortune dei fornitori saranno strettamente legate all'industria e vorranno proteggere l'industria attraverso prezzi ragionevoli e assistenza in attività come la R&S e il lobbismo. Il marketing è fondamentale per capire come funziona il settore: - Growth (slow-rapid): in un settore che cresce conviene rimanere, competizione fatta per acquisire clienti che prima non avevano il prodotto (non strappare clienti ai concorrenti). Nel caso di un settore in cui la crescita è lenta o negativa, per tenere i propri clienti bisogna fare in modo che gli altri non li rubino e per averne di nuovi bisogna “rubarne” agli altri. La lenta crescita del settore trasforma la concorrenza in un gioco di quote di mercato per le imprese che cercano di espandersi. La competizione per la quota di mercato è molto più volatile rispetto alla situazione in cui una rapida crescita del settore signiﬁca che le imprese possono migliorare i risultati semplicemente tenendo il passo con il settore, e di fatto tutte le loro risorse ﬁnanziarie e manageriali possono essere consumate per espandersi con il settore. - Wealthiness: quanto sono ricchi i clienti. Il cliente ricco (benestante rispetto all’oggetto che deve comprare) fa meno attenzione al prezzo. I bassi proﬁtti creano grandi incentivi a ridurre i costi di acquisto. Gli acquirenti con alti proﬁtti sono generalmente meno sensibili ai prezzi. - Cost fraction: se la spesa è un pezzo piccolo del mio budget, non ci penso molto. I prodotti che acquista dall'industria rappresentano una frazione signiﬁcativa dei suoi costi o acquisti. In questo caso, gli acquirenti sono propensi a spendere le risorse necessarie per cercare un prezzo favorevole e acquistare in modo selettivo. Quando il prodotto venduto dall’industria in questione rappresenta una piccola frazione dei costi degli acquirenti, questi ultimi sono solitamente molto meno sensibili al prezzo. - Output diUerentiation: il prodotto o servizio manca di diUerenziazione o switching cost. Quando il prodotto o il servizio è percepito come una commodity o quasi, la scelta dell'acquirente si basa in gran parte sul prezzo e sul servizio, con le conseguenti pressioni per una forte concorrenza sul prezzo e sul servizio. La diierenziazione, invece, crea strati di isolamento contro la guerra competitiva, perché gli acquirenti hanno preferenze e fedeltà verso determinati venditori. Un fattore correlato che inﬂuenza la rivalità è rappresentato dagli switching cost. Gli switching costs sono i costi una tantum per cambiare marca o per passare da un prodotto di un concorrente a un altro. Se questi costi di cambiamento sono elevati, i concorrenti devono oirire un miglioramento signiﬁcativo in termini di costi o prestazioni per indurre l’acquirente a cambiare. Quanto puoi diierenziare un output? Se non puoi diierenziarlo, è molto diiicile che tu riesca a competere in modo eiicace con i concorrenti. Warren Buiet dice che un buon business è un castello forte con intorno un fossato, che protegge l’azienda dagli entranti. La possibilità di essere diierenti è un fossato che ci difende. Come diierenziarsi? 1. Sul prodotto (prodotti standard o indiierenziati: gli acquirenti, sicuri di poter sempre trovare fornitori alternativi, possono mettere una società contro l’altra) 2. Sull’importanza degli input (es. Intel inside): il prodotto dell’industria non è importante per la “qualità” dei prodotti o servizi degli acquirenti. Quando la qualità dei prodotti degli acquirenti è molto inﬂuenzata dal prodotto dell’industria, gli acquirenti sono generalmente meno sensibili al prezzo. 3. Sui costi di cambiamento del prodotto (se ho imparato a usare word, ho un costo di apprendimento per cambiare e usare un altro programma) – costi di cambio del fornitore: deve airontare pochi costi di passaggio, i costi di passaggio bloccano l’acquirente su determinati venditori 4. Il potere dei distributori: Il potere d'acquisto di grossisti e dettaglianti è determinato dalle stesse regole, con un'importante aggiunta. I dettaglianti possono acquisire un signiﬁcativo potere contrattuale nei confronti dei produttori quando possono inﬂuenzare le decisioni di acquisto dei consumatori. - Input diUerentiation: I prodotti del fornitore sono diierenziati o ha accumulato costi di cambiamento. I costi di diierenziazione o di cambiamento riducono le possibilità degli acquirenti di mettere un fornitore contro l'altro. Un fornitore può aumentare la redditività se non è costretto a confrontarsi con altri prodotti sostitutivi da vendere all'industria. - Distribution: nel momento in cui è aperta il problema non si pone, ma se non c’è più spazio nella distribuzione bisogna guadagnarselo. Quando è satura entrare nella distribuzione è un costo. Es. Giovanni Rana leader mondiale nella pasta ripiena. Buitoni unico concorrente. Rana è riuscito ad entrare negli USA, in cui c’era Buitoni, andando da Walmart pagando per essere messo a ﬁanco a Buitoni. Rana ha detto che il mercato della pasta ripiena sarebbe cresciuto e ha detto “se il mercato raddoppia, mi ridai indietro i soldi”. Es. Distribuzione del vino è un problema perché è lunga e il distributore ha molto potere. Una barriera all'ingresso può essere creata dalla necessità del nuovo operatore di assicurarsi la distribuzione del proprio prodotto. Nella misura in cui i canali di distribuzione logici per il prodotto sono già serviti da imprese già aiermate, la nuova impresa deve convincere i canali ad accettare il suo prodotto attraverso riduzioni di prezzo, indennità di pubblicità cooperativa e simili, che riducono i proﬁtti. Quanto più limitati sono i canali di vendita all'ingrosso o al dettaglio di un prodotto e quanto più i concorrenti esistenti sono vincolati, tanto più diiicile sarà l'ingresso nel settore. I concorrenti esistenti possono avere legami con i canali basati su rapporti di lunga durata, su un servizio di alta qualità o addirittura su rapporti esclusivi in cui il canale è identiﬁcato esclusivamente con un particolare produttore. A volte questa barriera all'ingresso è così alta che, per superarla, una nuova impresa deve creare un canale di distribuzione completamente nuovo per entrare nel settore. La diierenziazione del prodotto signiﬁca che le imprese consolidate hanno un'identiﬁcazione del marchio e una fedeltà dei clienti che deriva dalla pubblicità passata, dal servizio clienti, dalle diierenze di prodotto o semplicemente dal fatto di essere le prime del settore. La diierenziazione crea una barriera all'ingresso costringendo i nuovi operatori a spendere molto per superare la fedeltà dei clienti esistenti, il che comporta non di rado perdite iniziali e tempi lunghi. Gli investimenti per la creazione di un marchio sono particolarmente rischiosi perché non sono recuperabili. La struttura produttiva inﬂuisce sulle forze del settore. Produzione: - Fixed/variable cost: più costi ﬁssi sono alti, più tu sei obbligato a cedere a chi compra. I costi ﬁssi sono costi che tu hai airontato prima. Non è un problema di costi ﬁssi di sé, ma di costi ﬁssi rispetto al valore che dai al compratore. Es. Impatto delle merci deperibili (che scadono). Gli elevati costi ﬁssi creano forti pressioni per tutte le imprese a riempire la capacità produttiva, il che spesso porta a una rapida escalation dei prezzi. La chiave è il rapporto tra costi ﬁssi e valore aggiunto, e non la percentuale assoluta di costi ﬁssi. Le imprese che acquistano un'alta percentuale di costi in fattori produttivi esterni (a basso valore aggiunto) possono sentire enormi pressioni a riempire la capacità per raggiungere il pareggio, anche se la percentuale assoluta di costi ﬁssi è bassa. Una situazione correlata ai costi ﬁssi si ha quando il prodotto, una volta prodotto, è molto diiicile o costoso da immagazzinare. Quando l'economia impone di aggiungere capacità in grandi incrementi, le aggiunte di capacità possono essere cronicamente dirompenti per l'equilibrio domanda/oierta del settore, soprattutto perché c'è il rischio di un raggruppamento delle aggiunte di capacità. Il settore può trovarsi ad airontare periodi cronici di sovraccapacità e di riduzione dei prezzi. - Exit barriers: Le barriere all'uscita sono fattori economici, strategici ed emotivi che fanno sì che le aziende continuino a competere in un'impresa anche se i loro ritorni sugli investimenti sono bassi o addirittura negativi. Quando in un settore le barriere all'uscita sono elevate, la capacità in eccesso non abbandona il settore e le aziende che perdono la battaglia competitiva non si arrendono. Piuttosto, tengono duro e, a causa della loro debolezza, devono ricorrere a tattiche estreme. Di conseguenza, la redditività dell'intero settore può essere distrutta. Le principali fonti di barriere all'uscita sono: 1. Assets specializzati (attività specializzate): le attività altamente specializzate per una particolare attività o sede hanno bassi valori di liquidazione, 2. costi ﬁssi di uscita: accordi di lavoro, mantenimento delle capacità di ricambio, 3. interrelazioni strategiche: interrelazioni tra la business unit e altre dell'azienda in termini di immagine, marketing, accesso ai mercati ﬁnanziari, strutture condivise, 4. barriere emotive: lealtà del management nei confronti dei dipendenti, paura per la propria carriera, orgoglio, 5. restrizioni governative e sociali: perdita di posti di lavoro ed eietti economici regionali - Scale and scope: Le economie di scala scoraggiano l'ingresso di nuovi operatori costringendoli a entrare su larga scala e a rischiare una forte reazione da parte delle imprese esistenti o ad accettare uno svantaggio in termini di costi, entrambe opzioni indesiderabili. Le economie di scala possono essere presenti in quasi tutte le funzioni di un’azienda tra cui la produzione, la ricerca e lo sviluppo, il marketing, la rete di servizi, l'utilizzo della forza vendita e la distribuzione. È importante esaminare separatamente ogni componente dei costi per la sua particolare relazione tra costi e scala. Le imprese multibusiness possono essere in grado di ottenere economie simili a quelle di scala se sono in grado di condividere operazioni o funzioni soggette a economie di scala con altre imprese della società, ossia economie di scopo. Il nuovo concorrente che non riesce ad ottenere i maggiori ricavi incrementali dai sottoprodotti può trovarsi in una situazione di svantaggio se lo fanno le imprese già presenti. Una situazione comune di costi congiunti si veriﬁca quando le unità aziendali possono condividere beni immateriali come i marchi e il know-how. Una barriera all'ingresso di tipo economie di scala si veriﬁca quando ci sono economie di integrazione verticale, ovvero quando si opera in fasi successive della produzione o della distribuzione. La preclusione in queste situazioni deriva dal fatto che la maggior parte dei clienti acquista da unità interne o che la maggior parte dei fornitori "vende" i propri fattori produttivi all'interno dell'azienda. L’ampiezza della scala rispetto al rischio percepito del settore. Se arriva un concorrente che entra in un settore con investimento in termini di capacità produttiva enorme, lui pensa di prendere grandi quote di mercato quindi mi spaventa. Lo stesso vale se un concorrente già esistente nel settore fa un investimento molto grande in termini di capacità di produzione ed economie di scala. Le decisioni sulle economie di scala sono tipicamente decisioni che rappresentano un rischio per gli altri; dall’altra parte se il settore è fatto di economie di scala, chi deve entrare deve subito fare un investimento molto grande. Le economie di scopo: usare brand o rete di distribuzione su più prodotti. Se io sono un produttore di birra posso entrare nel settore del vino. L’economia di scopo è che io uso la stessa distribuzione. Le integrazioni verticali sono ingressi nel settore. Es. Costo per transazione per le banche. Più aumentano i volumi di transazioni, più si abbassa il costo. Le banche hanno pensato di dare in outsourcing le transazioni sui mercati regolamentati. Se c’è un integratore a valle, quell’integratore è più eiiciente di tutte le banche. Le minacce provengono dall’esterno del sistema di valori. Le forze esterne sono sostituti, nuovi entranti, integrazione verticale a valle e a monte. - Integration threat: integrazione a valle avviene quando un cliente si mette a fare il mio mestiere. Es. Ferrero ha comprato il più grande produttore di nocciole. In questo modo si acquisiscono competenze. Integrazione a valle. Es. Disney forniva contenuti alle piattaforme di streaming, ma poi ha deciso di fare la sua piattaforma ed entrare in questo settore. Nel mondo del vino potrebbe essere un rischio. Se gli acquirenti sono parzialmente integrati o rappresentano una forte minaccia di integrazione a ritroso, sono in grado di chiedere concessioni di contrattazione. Possono adottare la pratica dell'integrazione conica, ovvero produrre internamente una parte del fabbisogno di un determinato componente e acquistare il resto da fornitori esterni. Non solo la minaccia di un'ulteriore integrazione è particolarmente credibile, ma una parziale produzione interna consente di avere una conoscenza dettagliata dei costi, che è di grande aiuto nelle trattative. Il potere dell’acquirente può essere in parte neutralizzato quando le imprese del settore oirono una minaccia di integrazione nel settore dell’acquirente. Il gruppo di fornitori rappresenta una minaccia credibile di integrazione a valle. Ciò costituisce un controllo della capacità dell’industria di migliorare le condizioni di acquisto. - Entry deterring price: La condizione di ingresso di un settore può essere riassunta in un concetto ipotetico: l'Entry Deterring Price (EDP). L'EDP è la struttura dei prezzi prevalente nel settore, aggiustata per la qualità del prodotto e del servizio, che si limita a bilanciare i potenziali guadagni derivanti dall'ingresso (previsti dal potenziale entrante) con i costi previsti per superare le barriere all'ingresso e rischiare ritorsioni. Se il livello di prezzo attuale è superiore all’EDP, i nuovi operatori prevedono proﬁtti superiori alla media e l’ingresso avverrà. Naturalmente, la nozione di EDP deve riﬂettere le aspettative dei nuovi entranti sul futuro del settore e non solo le condizioni attuali. La minaccia di ingresso in un settore può essere eliminata se le imprese già presenti scelgono o sono costrette dalla concorrenza a praticare prezzi inferiori all’EDP. Se invece ﬁssano prezzi al di sopra dell’EDP, eventuali aumenti di proﬁtti potrebbero essere di breve durata, poiché attirerebbero nuovi concorrenti nel mercato. La nostra industria ha una struttura di costo e prezzo per soddisfare i clienti, c’è un rapporto prezzo-beneﬁcio che l’industria sa dare a quel consumatore, ﬁno a che quel prezzo beneﬁcio è suiicientemente alto da permettere un beneﬁcio ma suiicientemente basso da evitare il proﬁtto a qualcuno che entra, la nostra industria non vedrà grandi entranti. - Sub price/performance: se arriva un prodotto sostituto che fa lo stesso lavoro a un prezzo più basso, tendenzialmente i consumatori andranno verso quel prodotto sostituto. I prodotti sostitutivi impongono un limite al potenziale di redditività di un’industria perché creano un tetto ai prezzi che le imprese possono praticare. Se i prezzi dei prodotti all’interno di un’industria diventano troppo elevati rispetto al valore oierto, i consumatori possono facilmente rivolgersi ai prodotti sostitutivi come alternativa. In particolare, quanto più vantaggioso è il rapporto prezzo-prestazioni dei prodotti sostitutivi rispetto a quelli del settore in questione, tanto più forte sarà la pressione sui prezzi e, di conseguenza, sui margini di proﬁtto. Ad esempio: Se un prodotto sostitutivo oire prestazioni simili a un prezzo inferiore, i consumatori saranno incentivati a cambiare. Allo stesso modo, se un prodotto sostitutivo oire prestazioni superiori a un prezzo comparabile, il settore “originale” avrà diiicoltà a mantenere i suoi clienti. Competitive and value based strategies: a synthesis Il legame logico tra questi approcci è legato alla deﬁnizione di Vantaggio Competitivo § Partendo dalla "redditività media del settore", Porter ha interpretato il Vantaggio Competitivo come grado di superamento della media del settore da parte di un'azienda. § Pankaj Ghemawat ha osservato che la ﬁgurata "azienda media del settore" di Porter è solo uno dei tanti possibili parametri di riferimento per il Vantaggio Competitivo e che il concorrente più vicino di un'azienda potrebbe essere un parametro migliore (ad es. Boeing e Airbus) è L'articolo fondamentale di Branderburger e Stuart ha sviluppato la nozione di "valore aggiunto", che nel tempo è stata considerata la base del vantaggio competitivo. Di fatto, questo ha dato origine alla deﬁnizione di Vantaggio Competitivo come una forbice più ampia (rispetto ai concorrenti) tra il valore del cliente (o WTP) e il costo (del fornitore). è Spesso il "valore per il cliente" e il "costo per il fornitore" non sono disponibili; quindi, l'approccio più comune è quello di utilizzare il prezzo e il costo dell'impresa come proxy del valore per il cliente e del costo per il fornitore, nell'ipotesi implicita che tutte le imprese lascino la stessa quantità di surplus (o di proﬁtti) ai clienti e ai fornitori. Brandenburger osserva non un settore ma due imprese. Lui osserva l’impresa mentre Porter osserva il settore. Porter dice: io parto dalla media della proﬁttabilità del settore, il mio vantaggio competitivo è il grado con cui la performance dell’azienda supera questa media. Parto da una media e poi vado a vedere come ci si posiziona rispetto a questa media. Ghermawat dice che la media impresa del settore è solo uno dei possibili benchmark per analizzare il vantaggio competitivo. Es. Idea di creare i discount. Guardando dal punto di vista di Porter, sembra che il discount faccia più o meno lo stesso margine di un supermercato. Il concorrente a cui Ins deve guardare è la media dell’industria (3) o dei discount (4)? In realtà non sempre la media è il criterio giusto. Branderburger e Stuart parlano infatti di valore aggiunto. Il vantaggio competitivo è qualcosa che dà uno spazio più grande tra la disponibilità a pagare del cliente e il costo dei fornitori (quanto è ampia la diierenza tra la disponibilità a pagare e il costo). Confronto tra due discount: Walmart e Kmart. Walmart aggiunge più valore di Kmart, perché allarga lo spazio tra prezzo e costo del fornitore. Questi due framework non sono compatibili tra loro a causa delle loro origini e dei loro obiettivi diversi e quindi è diiicile collegarli. Questa incompatibilità è più visibile sulle tre dimensioni, le diierenze sono: 1. Unità di analisi: Porter analizza i settori (diiicile perché bisogna analizzare tantissimi dati, tantissime imprese), mentre Branderburger le imprese e i prodotti. 2. Punto di analisi: l’analisi del settore guarda quanto valore catturano le imprese del settore (valore catturato, l’oierta di valore che viene divisa tra le parti), mentre Branderburger valore creato (valore prima che venga diviso tra le parti). 3. Misure: Branderburger si chiede il perché un’impresa riesce a catturare di più, allarga la vista di Porter e fa vedere un qualcosa di più (con la teoria del valore). La performance di un’azienda non può essere semplicemente considerata come la somma della redditività media del settore e del vantaggio competitivo speciﬁco dell’azienda. Questo perché il calcolo può includere errori di sovrapposizione e mancanze signiﬁcative: 1. Duplicazione del valore aggiunto: Una parte del “valore aggiunto” generato dall’impresa viene conteggiata due volte. Ad esempio, il vantaggio competitivo potrebbe già essere parzialmente incluso nella redditività media del settore, portando a una stima gonﬁata della performance complessiva. 2. Elementi assenti: Vantaggio negoziale: L’abilità di un’impresa nel negoziare con fornitori o clienti non viene adeguatamente considerata. Questo aspetto può incidere signiﬁcativamente sui margini di proﬁtto, ma non emerge dall’analisi settoriale standard. DiUerenze nella creazione di valore: La distinzione tra imprese con posizionamenti diversi all’interno dello stesso settore, ad esempio tra la seconda e la terza azienda per performance, non viene catturata con precisione. 3. Disallineamento tra valore aggiunto e misure settoriali: Il “valore aggiunto” è una misura che si concentra tipicamente su un prodotto o un insieme speciﬁco di attività. Tuttavia, nell’analisi settoriale si utilizza spesso il ROE (Return on Equity) medio del settore, una misura ﬁnanziaria che sintetizza la redditività su base aggregata. Questa generalizzazione può trascurare le dinamiche competitive speciﬁche delle imprese. 4. Approccio qualitativo dell’analisi settoriale: Poiché il ROE e altre misure standard sono approssimative, l’analisi del settore tende a basarsi su valutazioni qualitative, come la comprensione delle forze competitive, delle barriere all’entrata e del posizionamento strategico delle imprese. Questo contrasta con l’analisi del “valore aggiunto”, che oire un approccio più dettagliato e quantitativo, legato a speciﬁci processi e prodotti. In sintesi, mentre l’analisi del settore è utile per fornire un quadro generale, essa rischia di essere meno precisa e più qualitativa rispetto a quella basata sul valore aggiunto, che approfondisce in modo speciﬁco la capacità dell’impresa di generare valore in un contesto competitivo. …quindi è meglio confrontare le aziende e i prodotti, anziché le medie del settore Il quadro del valore aggiunto è potenzialmente coerente con diverse unità di analisi come il prodotto, la transazione o il segmento, ma non con il settore. Il "valore aggiunto" in Brandenburger e Stuart (1996) e nella letteratura successiva è per deﬁnizione relativo al miglior concorrente successivo. L'approccio del valore aggiunto perde molta della sua forza quando si confronta l’impresa focale una media diiusa, invece che con il suo migliore concorrente. Il confronto tra Wal-Mart e Target fornisce indicazioni concrete. Il confronto tra Wal-Mart e un mix di Target, Kmart e Aldi è molto meno signiﬁcativo, perché tutti diieriscono in modo diverso da Wal-Mart. Allo stesso modo, paragonare Boeing ad Airbus è più concreto che paragonare Boeing a una miscela di se stesso e Airbus. Chi è la nostra unità di analisi Per rendere coerente l'analisi, la PVA (Performance Value Analysis) si concentra sempre sulla performance di un'azienda su una potenziale transazione con il cliente (o su un insieme omogeneo di transazioni con il cliente) come unità di analisi, dove per "transazione con il cliente" si intende la vendita di un particolare prodotto o servizio a un particolare cliente. Il motivo di questo approccio è duplice: 1. La posizione strategica di un’azienda può diierire notevolmente tra i vari tipi di transazioni, perché possono esserci diierenze nel vantaggio dell’azienda o nelle condizioni competitive, come la sensibilità ai prezzi o l’insieme dei concorrenti. Wal- Mart può avere un'ottima performance strategica vendendo beni di base alla classe media inferiore, ma una performance strategica mediocre vendendo beni di moda alla classe media superiore. Una buona analisi strategica distingue questi aspetti e quindi un'aggregazione delle performance a livello di prodotto, mentre a livello di azienda, o oltre, può essere fuorviante. 2. La concorrenza si combatte transazione per transazione, quindi è anche un’unità di analisi molto naturale per la strategia. Matrice BCG: tasso di crescita del mercato e quota di mercato relativa (quota di mercato del leader di mercato rispetto al mercato intero). Devi comparare la tua performance non con il mercato, ma con un singolo. Se non basta guardare la diierenza rispetto alla media, cos’è che fa fare meglio a Zara rispetto agli altri? Le componenti della performance strategica sono tre: 1. Performance comune (o valore comune catturato) è la componente dei proﬁtti dell’azienda che si ottiene con l’aiuto di un’azienda. Che ha in comune con i suoi concorrenti, cioè il valore che entrambe le imprese creano e sono in grado di catturare, ad esempio, grazie alla loro capacità di limitare la concorrenza sui prezzi. 2. Capacità di trattare dell’impresa con i fornitori (vantaggio di contrattazione e di prezzo) è la componente della performance dell’impresa che è dovuta alla sua capacità di appropriarsi di una parte maggiore del valore creato. Tale vantaggio potrebbe derivare, ad esempio, dal potere contrattuale dell’impresa grazie alle sue dimensioni maggiori o alle sue migliori informazioni sul valore riservato ai clienti. 3. Vantaggio della creazione di valore – valore diierenziante: se il mio prodotto è diverso e oire un valore diverso al cliente, ho più spazio di catturarne un pezzo in più. Valore che si crea in più, vantaggio per l’intera catena. È la componente della performance di un’azienda che deriva da creare più valore rispetto a un concorrente, ossia fornire più valore al cliente a parità di costo del fornitore o fornire lo stesso valore al cliente a un costo inferiore al fornitore o entrambi. Come questo framework funziona nel vero mondo del management? Margine operativo medio dell’industria 5%. Se tu impresa fai 5 stai facendo la common performance. Se fai 10, è perché fai qualcosa che vale di più per il cliente (3) + vantaggio di trattativa (2). Valore comune + vantaggio nel creare più valore + potere di contrattazione Caso dei diamanti: De Beers il più grande estrattore di diamanti. Aveva interesse ad aumentare la media del settore industriale, perché vendeva l’80% dei diamanti al mondo. Se lui avesse aumentato il valore alla ﬁne del sistema di creazione di valore per il cliente, avrebbe fatto più soldi lui perché i diamanti erano quasi tutti suoi. Nespresso ha inventato le capsule. Man mano che le cialde son diventate di uso comune, il caiè in cialde è diventato common value, diiicile la diierenziazione. Quale sarà il prossimo valore distintivo? Nuovi modi per creare valore ma poi l’imitazione fa diventare il valore speciﬁco in valore comune. 10 – what is a strategic decision Quali caratteristiche rendono una decisione “strategica”? 1. Una scelta centrale e di alto livello: le scelte centrali e di alto livello sono più strategiche perché guidano molte decisioni contemporaneamente, attraverso il loro maggior numero di interazioni. Per Walmart, ad esempio, la scelta di essere “low cost” è più strategica della scelta di “utilizzare lampade a risparmio energetico in tutti i negozi” perché questa scelta di così alto livello guiderà un numero più grande di decisioni. 2. Ex-ante ambiguo o incerto, ma con implicazioni (ex-post) chiare: decisione che prima che tu l’abbia presa ha incertezze, e dopo ha reso non ambiguo il posizionamento dell’impresa. Per essere strategica, una decisione deve essere ex ante, ovvero prima di essere presa e dichiarata parte della strategia, ambigua o incerta. Ad esempio, non tutti i rivenditori sono biologici, quindi includere “biologico” come parte della strategia fornisce una guida alla dirigenza e ai dipendenti. È anche per questo motivo che chiarire cosa l’organizzazione non farà può essere una parte importante della strategia: le scelte su cosa non fare sono spesso non ovvie e quindi possono fornire una guida potente. 3. AUidabile e persistente: decisione che rimane nel tempo: cambiare la strategia è costoso. Ci sono due motivi per cui l’aiidabilità e la persistenza rendono una decisione più strategica: 1. Si consideri una compagnia aerea che inizialmente ha una strategia focalizzata sulle famiglie ma in seguito cambia questo in un focus sui dirigenti aziendali. Se i dipendenti allineavano le loro decisioni, come i servizi e il marketing, su una strategia “familiare”, allora tutto quell’allineamento si trasforma in disallineamento una volta che l’azienda sposta il suo focus sui dirigenti aziendali. L’aiidabilità migliora quindi l’allineamento (previsto). 2. In secondo luogo, se i dipendenti si aspettano che l’azienda possa cambiare la sua strategia, allora ignoreranno la strategia e la strategia perderà il suo potere guida. L’aiidabilità migliora l’esecuzione della strategia dando ai dipendenti più motivi per seguirla. Il consiglio strategico di Jei Bezos è “basare la tua strategia su cose che non cambieranno”. Per evidenziare l’importanza dell’aiidabilità e della persistenza, alcune dimensioni della strategia di Apple, ovvero prodotti user-friendly con design accattivanti grazie all’integrazione di hardware e software, sono rimasti gli stessi nei suoi 40 anni di storia. Il design di Apple è uno strumento che deve far si che l’integrazione hardware e software renda il prodotto user friendly. Non si usa la massima tecnologia esistente, ma la tecnologia goood enough per il consumatore. Questo non preclude innovazioni radicali. Questi due esempi illustrano: 1. Come la persistenza lungo alcune dimensioni strategiche fondamentali non preclude l’innovazione radicale lungo altre dimensioni 2. In un ambiente volatile, la strategia dovrebbe concentrarsi maggiormente sui fattori interni, come le capacità o la cultura aziendale, che sono sotto il controllo dell’organizzazione, piuttosto che su prodotti o esigenze che possono cambiare rapidamente. Ciò è chiaro nei settori dell’alta tecnologia. Questi due principi consentono eiettivamente all’azienda di evitare il compromesso tra ﬂessibilità e impegno. Più un ambiente è volatile, più devi concentrarti sulle cose che sai fare (non sull’ambiente). 3. Una terza importante implicazione della necessità di aiidabilità e persistenza è che sia le strategie a lungo termine sia quelle in contesti più volatili saranno più semplici e concise. Strategia e concorrenza La strategia può essere utilizzata per costringere un concorrente a fare una determinata scelta: in un contesto competitivo, per inﬂuenzare le azioni del concorrente, è ovvio che la strategia deve essere resa chiara a quest’ultima. Quali sono le azioni indesiderate che questo rivale potrebbe intraprendere? La strategia chiarisce al concorrente che queste azioni non saranno ottimali? Inoltre, la strategia sarà eiicace nell’inﬂuenzare il concorrente solo se il rivale la riterrà aiidabile, vale a dire se il rivale ritiene che l’azienda manterrà le sue dichiarazioni. Due importanti avvertenze per l’uso competitivo della strategia: 1. Quando si elabora una strategia di questo tipo, è importante considerare il rischio che il rivale non “capisca” la strategia nel modo in cui era stata concepita o reagisca in modo diverso da quanto previsto. È quindi importante valutare sia la probabilità che le conseguenze di tali reazioni diverse. 2. L’azienda deve anche fare attenzione all’antitrust, poiché alcune strategie potrebbero essere interpretate come tentativi di collusione o come comportamento predatorio e pertanto illegali. Perché la strategia è così importante? Una strategia eiicace concentra tempo e attenzione su quegli ambienti in cui la strategia ha il maggior impatto. Il beneﬁcio di avere una strategia chiara è maggiore quando sono soddisfatte 3 condizioni: 1. Interazione attraverso le decisioni: c’è un alto grado di interazione attraverso le decisioni nel senso che il valore di prendere una decisione particolare dipende da altre decisioni. L’interazione è infatti una condizione necessaria aiinché la strategia abbia valore. Senza interazioni, ogni decisione può essere presa secondo i propri termini e non c’è bisogno di una strategia che dia una direzione generale. Ecco perché l’idea di un “modello di decisioni” è così importante nella strategia: la strategia riguarda la creazione di un modello attraverso le decisioni. 2. Irreversibilità: deve essere irreversibile. L’irreversibilità rende impossibile per l’organizzazione adattare e allineare le proprie decisioni ex-post. Pertanto, rende necessario garantire coerenza in anticipo formulando una strategia esplicita per guidare (o forzare) decisioni irreversibili. 3. Incertezza o ambiguità: c’è una notevole incertezza o ambiguità nel senso che, prima che una strategia venga annunciata, i decisori non sono sicuri delle decisioni degli altri. L’incertezza o ambiguità rendono la strategia preziosa perché rende diiicile prevedere cosa faranno gli altri e quindi allinearsi alle loro azioni (piuttosto che perché rende diiicile trovare la decisione giusta). Come deﬁnire una strategia La strategia è necessaria per il successo aziendale. Supponendo che il successo aziendale si manifesti nel raggiungimento di una posizione competitiva o di una serie di posizioni completati e che conducono a performance ﬁnanziarie superiori e sostenibili. Per spiegare il successo dell’impresa, la prima letteratura sulla strategia ha deﬁnito tre condizioni essenziali: A. Insieme coerente di obiettivi e politiche funzionali: Il primo è che un'azienda sviluppi e implementi un set di obiettivi e politiche funzionali internamente coerenti che deﬁniscano collettivamente la sua posizione sul mercato. Un set di obiettivi e politiche funzionali è necessario per contrastare le forze centrifughe che conducono i dipartimenti funzionali in direzioni separate. La strategia, in linguaggio moderno, è una soluzione al problema di agenzia che sorge perché il senior management non può partecipare o monitorare tutte le decisioni. B. Allineamento SWOT: La seconda condizione per il successo è che questo insieme di obiettivi e politiche internamente coerenti allinei i punti di forza e di debolezza dell'azienda con le opportunità e le minacce esterne (del settore). La strategia è l’atto di allineare un'azienda e il suo ambiente. Tale ambiente, così come le capacità dell'azienda stessa, sono soggetti a cambiamenti. Pertanto, il compito della strategia è mantenere un equilibrio dinamico, non statico. C. Creazione e valorizzazione delle “competenze distintive”: la terza condizione per il successo è che la strategia di un’azienda sia incentrata principalmente sulla creazione e lo sfruttamento delle sue cosiddette “competenze distintive”. Si tratta dei punti di forza unici che un’azienda possiede, che sono considerati centrali per la competitività. Che cosa rende qualcosa una “strategia”? Le aziende identiﬁcano la necessità di una “strategia” quando le azioni dell’azienda non si incast

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