Corporate Communication - Lektion 2 - Interne Kommunikation und Corporate Culture PDF

DOZENT: PROF.DR. LARS-PETER LINKE Corporate Communication THEMENLANDKARTE Einführung: Unternehmen, Korporation, System 1 Interne Kommunikation und Corporate Culture 2 Corporate Identity, Branding, Corporate Reputation...

DOZENT: PROF.DR. LARS-PETER LINKE Corporate Communication THEMENLANDKARTE Einführung: Unternehmen, Korporation, System 1 Interne Kommunikation und Corporate Culture 2 Corporate Identity, Branding, Corporate Reputation 3 Issues-Management, Reputation-Management, Krisenmanagement 4 Community Management 5 THEMENLANDKARTE Corporate Activism 6 LEKTION 2 Interne Kommunikation und Corporate Culture UNTERNEHMENSKULTUR Source Image: Lars-Peter Linke (User), 2024 [generated with Chatgpt]. UNTERNEHMENSKULTUR Culture is how people‘s heart and stomach feel about Monday morning on Sunday evening. WAS IST KULTUR? „Kultur ist all das, was wir nicht zur Disposition zu stellen bereit sind. In Kirchen nehmen wir die Mütze ab, in Museen betrachten wir die Bilder schweigend, und in Seminaren halten wir grundsätzlich Blatt und Stift bereit.“ Quelle Text: Baecker 2000, S. 59 ff. KULTUR UND REGELN “Unter Kultur kann in einem gegebenen sozialen System das Spiel verstanden werden, dessen Regeln als selbstverständlich vorausgesetzt und angewandt werden und die erst ins Bewusstsein treten, wenn sie verletzt werden.« Quelle Text: Simon 2013, S.225. ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR H. SCHEIN Schein, E. H. Schein, P. (2018). Organisationskultur und Leadership. Verlag Franz Vahlen. 10 ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR H. SCHEIN Eine Kultur ist ein System von Überzeugungen, Werten und Verhaltensregeln, das gemeinsam erlernt wurde und an neue Mitglieder weitergegeben wird. Organisationen haben eigene Kulturen, die in übergeordnete Kulturen eingebettet sind. Innerhalb von Kulturen können sich Subkulturen bilden. Kulturen haben drei Ebenen: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Kulturen lassen sich entlang verschiedener Dimensionen analysieren: Individualismus versus Kollektivismus, Zukunfts- versus Gegenwartsorientierung und andere. Quelle Text: Schein 2018, S.26. 11 ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR H. SCHEIN Quelle Text: Schein 2018, S.26. 12 GRUNDANNAHMEN NACH EDGAR H. SCHEIN Quelle Text: Schein 2018, S.26. 13 ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR H. SCHEIN Die Organisationskultur wird durch den Gründer der Organisation maßgeblich geprägt und besteht oft noch über dessen Abgang hinaus fort. Im Lauf der Zeit können sich Widersprüche und Dysfunktionalitäten bilden, die den Fortbestand der Organisation gefährden. Change-Leader sollten für die nötigen Veränderungen sorgen und eine Kultur des Lernens implementieren. Quelle Text: Schein 2018, S.32. 14 BEOBACHTBARKEIT VON UNTERNEHMENSKULTUR Beobachtete Verhaltensweisen im Rahmen menschlicher Interaktion Klima Formelle Rituale und Feierlichkeiten Gewählte Werte Formelle Philosophie Gruppennormen Spielregeln Identität und Selbstbild Selbstverständliche Fertigkeiten Denkgewohnheiten, psychologische Modelle oder linguistische Paradigmen Gemeinsame Bedeutungen Metaphern oder integrierende Symbole 15 DYNAMISCHE DEFINITION DER KULTUR NACH EDGAR H. SCHEIN „Die Kultur einer Gruppe kann als die Ansammlung gemeinsamen Lernens dieser Gruppe definiert werden, die Probleme der externen Anpassung und internen Integration: das, was gut funktioniert hat, um gültig zu sein, wird neuen Gruppenmitgliedern gelehrt, was richtig ist und was sie in Bezug auf solche Probleme wahrnehmen, denken und fühlen sollen. Diese Summe von Gelerntem stellt ein Muster oder System von Überzeugungen dar, von Werten und Verhaltensregeln, die als so grundlegend empfunden werden, dass sie schließlich aus der Bewusstheit verschwinden.“ Quelle Text: Schein 2018, S.30. 16 LERNEN „Lernen geschieht, wenn etwas Erwartetes nicht geschieht und das Individuum oder die Gruppe hungrig, verletzt, enttäuscht oder sich in irgendeiner Weise unwohl und unsicher fühlt.“ Schein, Edgar H. und Peter Schein, Organisationskultur und Leadership, München 2018, S.38 Quelle Text: Schein 2018, S.38.  ORGANISATIONSKULTUR UND FÜHRUNG „Wenn die Gruppe in Schwierigkeiten gerät, ist es wiederum die Führung, die dazu auffordert, etwas Neues zu tun, um das Problem zu lösen. Wenn die Gruppe erfolgreich ist, definiert die Kultur, was von Führungspersonen erwartet wird.“ Quelle Text: Schein 2018, S.38. 18 KEY POINTS UNTERNEHMENSKULTUR Die Bedeutung, Wichtigkeit und Erfolgsrelevanz von Unternehmenskultur ist heute allgemein anerkannt. Was vor allem noch fehlt, sind gut erprobte Ansätze zur Gestaltung der Unternehmenskultur. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte glauben großteils nicht an die Richtigkeit der aktuell gelebten Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur stellt die akzeptierte Erwartungshaltung an das Verhalten von Organisationsmitgliedern dar. „Culture Eats Strategy for Breakfast“ Das Mindset und das Verhalten repräsentieren, in eine Kurzformel gebracht, die Unternehmenskultur – sie stellen die Ansatzpunkte für valide Veränderungen dar. Die Unternehmenskultur muss die Komplexität der Umwelt agil und kohärent absorbieren können, Vielfalt erfordert Vielfalt. Eine gute Unternehmenskultur zeichnet sich durch einen integrierenden Fokus auf Kunden, Märkte und Umwelt, Mitarbeiter, Kapitalgeber und das Management aus. Eine gute Unternehmenskultur führt zu wirtschaftlich überragenden Ergebnissen und sie stellt den wichtigsten Erfolgsfaktor dar. Quelle Text: Herget 2020, S.24. THE COMPETING VALUES FRAMEWORK Kernpunkte des Konkurrierenden Werte- Modells 1.Flexibilität und Diskretion vs. Stabilität und Kontrolle: Diese Dimension bewertet, inwieweit eine Organisation offen für Veränderungen und neue Ideen ist im Vergleich zu einer Präferenz für Beständigkeit, Regeln und Verfahren. 2.Externer Fokus und Differenzierung vs. interner Fokus und Integration: Diese Dimension betrachtet, ob eine Organisation sich mehr auf den externen Markt und seine Kunden konzentriert oder auf interne Abläufe, Mitarbeiter und die Schaffung einer einheitlichen Unternehmenskultur. Quelle Grafik Cameron & Quinn 2011, S.39. THE COMPETING VALUES FRAMEWORK Clan-Kultur: Betont Flexibilität und internen Fokus mit einem starken Wert auf Teamarbeit, Mitarbeiterbeteiligung und einem familienähnlichen Arbeitsumfeld. Adhokratie-Kultur: Fördert Flexibilität und externen Fokus, wobei Innovation, Kreativität und Risikobereitschaft im Vordergrund stehen. Markt-Kultur: Konzentriert sich auf Stabilität und externen Fokus mit Schwerpunkt auf Wettbewerbsfähigkeit, Zielerreichung und Effizienz. Hierarchie-Kultur: Priorisiert Stabilität und internen Fokus, charakterisiert durch eine starke Strukturierung, formelle Prozesse und ein hohes Quelle Grafik Cameron & Quinn 2011, S.39. Maß an Organisation. KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE KULTURDEIMENSIONEN NACH HOFSTEDE KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE KULTURDIMENSIONEN NACH HOFSTEDE 29 BESCHREIBUNG VON PERSPEKTIVEN Vision Bild einer erwünschten Zukunft, das starke motivierende Kraft ausübt. Ziele Meilensteine auf dem Weg zur Verwirklichung einer Vision Strategie Beschreibung des Weges zur Erreichung einer Vision. Eine Strategie umfasst die Summe aller Ziele und Maßnahmen, die zur Erreichung einer Vision erforderlich sind. Werte Werte, Normen und Regeln sind die öffentlichen und geheimen Spielregeln, die auf das Verhalten aller Mitglieder eines Unternehmens wirken. Damit beschreiben diese Werte auch Regeln, die für Umsetzung einer Strategie von hoher Bedeutung sind. Mission Eine Mission ist ein tieferer Grund für die Existenz der Organisation bzw. eines Unternehmens. Quelle Text: Kraus et al. 2006, S.24. LEITBILD 35 Dr. Lars-Peter Linke WS 2016/2017 36 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN / INTERNE KOMMUNIKATION Zunehmender Wettbewerb Austauschbare Produkte und Leistungen Firmenfusionen und Akquisitionen Internationalisierung Zunahme interner Programme Mitarbeiter als Ressource Employer Branding Quelle: Dieter Georg Herbst: Rede mit mir. Warum Interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte, Berlin 2011 Dr. Lars-Peter Linke WS 2016/2017 37 GRÜNDE FÜR INTERNE KOMMUNIKATION Kommunikation gibt Halt und Orientierung Tätigkeiten korrekt ausführen Koordination fördern Soziale Unterstützung Wohlbefinden steigern Zufriedenheit und Motivation erhöhen Konflikte regeln Unternehmenskultur nach Ed Schein "ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme, externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat, und das somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird. " 39 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN / INTERNE KOMMUNIKATION Zunehmender Wettbewerb Austauschbare Produkte und Leistungen Firmenfusionen und Akquisitionen Internationalisierung Zunahme interner Programme Mitarbeiter als Ressource Employer Branding Quelle: Dieter Georg Herbst: Rede mit mir. Warum Interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte, Berlin 2011 40 GRÜNDE FÜR INTERNE KOMMUNIKATION Kommunikation gibt Halt und Orientierung Tätigkeiten korrekt ausführen Koordination fördern Soziale Unterstützung Wohlbefinden steigern Zufriedenheit und Motivation erhöhen Konflikte regeln 41 MÖGLICHE KOMMUNIKATIONSTHEMEN die Unternehmensziele ein Ereignis (z.B. eine Umstrukturierung) eine Idee, den Arbeitsplatz zu verbessern eine Abteilung (z.B. das neue Rechenzentrum) ein Projekt (z.B. anstehende Rationalisierung) eine neue Aufgabe Fehlentwicklungen am Markt und im Unternehmen Pläne der Geschäftsleitung neue Anforderungen am Markt Entwicklung der Arbeitsplätze Dr. Lars-Peter Linke WS 2016/2017 Ziele der Internen Kommunikation WAS IST INTERNE KOMMUNIKATION? „Die Interne Kommunikation ist (…) die Basis einer erfolgreichen Verankerung der Marke im Denken, Fühlen und Handeln der Mitarbeitenden: Diese prägen durch direkte Kontakte mit dem Kunden oder durch indirekte Kontakte über Beeinflussung von Kunden-Kontaktpunkten das Bild der Marke. “ (Esch und Eichenauer 2016) Quelle: Text: Esch & Eichenauer 2016, S.302. CORPORATE PUBLISHING IN DER INTERNEN KOMMUNIKATION IST NICHT NEU Abb.1: Hauspostumschlag Quelle: Abbildung 1: Alter Fritz (2012) via Wikmedia Commons. INTERNE KOMMUNIKATION HAT TRADITION 1849: Erste bekannte Mitarbeiterzeitschrift erscheint in den USA 1882: „Werkjournal“ eines holländischen Betriebes erscheint. 1888: „Schlierbacher Fabrikbote“ erscheint – und gilt bis heute als erstes deutsches Beispiel für Mitarbeiterzeitschrift und Corporate Publishing. Quelle Text: Glandt 2016, S.350. ANSATZPUNKTE DER INTERNEN KOMMUNIKATION IM LAUFE DER GESCHICHTE Modell für… Unterstützung der Gestaltung von Motivation, Unternehmensführung Identifikation, Integration Zufriedenheit Steigerung der grundsätzlichen Vermittlung von Unternehmenszielen 70er/80er Jahre des 20. Jhdts. Leistungsbereitschaft, Bindung an das sowie von Hintergründen zu Unternehmen abgesicherten Entscheidungen, Aufbau eines Wir-Gefühls Engagement Mitgestaltung permanenter Tiefgehende Durchschaubarkeit von 90erJahre des 20. Jhdts., Beginn des 21. Prozessoptimierung, Fähigkeit zur Unternehmensprozessen, Jhdts. Selbstorganisation, Übernahme von Transparenz von Zusammenhängen, Eigenverantwortung Abbau von Kommunikationsbarrieren Mobilisierung Forcierte Steigerung der Professionelle, konsequente aktuell Leistungsbereitschaft, Ausrichtung auf die wettbewerbsfähige Flexibilität der Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter*innen bei fluktuierenden Zielgruppe(n), Vernetzung, Gestalten Unternehmensstrukturen eines Gemeinschaftssinns Quelle: Buchholz 2010, S.11. ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR SCHEIN: DYNAMISCHE DEFINITION Abb.2: Glückliche Teammitglieder „Die Kultur einer Gruppe kann als die Ansammlung gemeinsamen Lernens dieser Gruppe definiert werden, die Probleme der externen Anpassung und der internen Integration; das, was gut funktioniert hat, um gültig zu sein, wird neuen Gruppenmitgliedern gelehrt, was richtig ist, und was sie in bezug auf solche Probleme wahrnehmen, denken und fühlen sollen. Diese Summe von Gelerntem stellt ein Muster oder System von Überzeugungen dar, von Werten und Verhaltensregeln, die als so grundlegend empfunden werden, dass sie schließlich aus der Bewusstheit verschwinden. Quelle Text: Schein et al. 2018, S.5. Quelle Abbildung 2: Microsoft Archiv. ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR SCHEIN: DYNAMISCHE DEFINITION Artefakte sichtbar, aber interpretationsbedürftig Werte und Normen teilweise sichtbar, teilweise unbewusst Grundannahmen unbewusst und unsichtbar Quelle : Schein et al. 2018, S.5. PSYCHOLOGISCHE ZIELE INTERNER KOMMUNIKATION Kognitiv orientierte Ziele Affektiv orientierte Ziele Konativ orientierte Ziele Hoher Informationstand über die Integration der Mitarbeiter:innen Aktives Informationsverhalten Produkte und Leistungen des Motivation (Nutzung des Intranets, Newsletter Unternehmens Einstellung der Mitarbeiter:innen usw.) Unternehmenskenntnis (Historie, zum Unternehmen Beschwerdeverhalten und aktives, Geschäftsentwicklung, Personen Interesse am Unternehmen kritisches Feedback etc.) Aufbau und Pflege des Mitarbeiterbindung Fach- und Expertenwissen Unternehmensimages Weiterempfehlung des Wissen über Identifikation mit dem Unternehmens als Arbeitgeber Unternehmensveränderungen Unternehmen Aktives und offenes Wissen über Produktinnovationen & Glaubwürdigkeit Kommunikationsverhalten -variationen Zufriedenheit Engagement und Kenntnis der Abbau von Ängsten und Leistungsbereitschaft Unternehmensgrundsätze und – Unsicherheiten Verständnis für leitlinien Vertrauensbildung Führungsentscheidungen Kenntnis der Kommunikations- und u.a.m. Verantwortungsübernahme Informationssysteme u.a.m. u.a.m. Quelle: Bruhn 2005, S.1222. MITRBEITER:INNEN-MAGAZIN Die Mitarbeiter-Zeitschrift als eines der ältesten Instrumente innerbetrieblicher Kommunikation Bedeutung als Medium zur Information über relevante Veränderungen im Unternehmen ist übergegangen auf elektronische Medien Zunehmende Relevanz der Mitarbeiter-Zeitschrift als erklärendes Hintergrund-Medium und als Motivations-Medium (grafische Möglichkeiten) Professionalisierung des Marktes durch namhafte kommerzielle Verlage und jüngere Führungskräfte, die Kommunikation als elementaren Teil ihrer Arbeit ansehen Mitarbeiter-Zeitschrift noch vergleichsweise selten als Führungsinstrument eingesetzt Andere „Medien“ – Intranet, Firmenfernsehen, Schwarzes Brett, Betriebsversammlung, Mitarbeitergespräche – haben Stärken und Schwächen; optimale Wirkung der Mitarbeiter-Zeitschrift in einem Medienmix für die interne Kommunikation Quelle Text: Viedebannt 2007, S.464. HERAUSFORDERUNGEN FÜR INTERNE KOMMUNIKATION −Kommunikationsmaßnahmen erfordern Budget, keine Kommunikation scheint nichts zu kosten −Kommunikationsdefizite zeigen sich nur indirekt und verdeckt an anderen Stellen −Wenn sich Versäumnisse bemerkbar machen, lassen sie sich nicht mehr zuordnen −Kommunikation ist diffus; viele Unternehmen kümmern sich lieber um „Themen wie Organisationsänderungen, Ablaufpläne oder Qualitätssicherungsprojekte“ −Eine technische Umgebung scheint geeignet „zum Abwälzen unangenehmer Kommunikationsaufgaben auf die technische Plattform“ Quelle Text: Mast 2006, S.258. ZIELE FÜR INTERNE KOMMUNIKATION −Motivation der Beschäftigten −Interesse, Integration und Identifikation – werden beeinflusst „durch die Arbeitserfahrungen, z.B. das Ausmaß an sozialer Interaktion oder an Partizipationsmöglichkeiten“ −Arbeitszufriedenheit –Informationsmanagement befriedigt Bedürfnisse wie „Orientierung, Einbindung, Kontakt, Bestätigung usw.“ −Betriebsklima bzw. wahrgenommene Unternehmenskultur −Außenwirkung, da Beschäftigte als Botschafter:innen für das Unternehmen handeln Quelle Text: Mast 2006, S.264. EINHEIT 2 Change-Kommunikation CHANGE MANAGEMENT CHANGE-ANLÄSSE 57 WAS IST CHANGE MANAGEMENT? Die Disziplin „Change Management“ bzw. Veränderungsmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie Veränderungs- und Lernprozesse in Organisationen (= Innovationen) erfolgreich gestaltet werden. Definition des BDU-Fachverbandes „Change Management“: Ziele dieser Veränderungsprozesse sind die Lösung von Businessproblemen und die Weiterentwicklung der Organisation. Basis aller konzeptionellen Überlegungen ist das mentale Modell, dass Organisationen soziale Systeme sind. Deshalb ist die Gestaltung der Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen der Schlüssel zum Erfolg. Basierend auf systemischen und organisationalen Denkbildern gilt es, Veränderungen im Sinne einer Organisationsentwicklung zu gestalten und dabei die betriebswirtschaftlichen und die kulturellen Faktoren zu integrieren. Dies gelingt durch die Verschmelzung von traditionellen Projektmanagement- und Change-Management-Konzepten. Wandel in Organisationen hat immer eine Eigendynamik und kann einen völlig anderen Verlauf nehmen als ursprünglich vorgesehen. Darauf reagiert erfolgreiches Change Management schnell und flexibel. Quelle: CHANGE-LEITFADEN FÜR ENTSCHEIDER, BDU Fachverband Change Management, o.J., o.O. 58 VON DER PRODUKTIVITÄTSLÜCKE ZUM POTENZIALVORSPRUNG Quelle: CHANGE-LEITFADEN FÜR ENTSCHEIDER, BDU Fachverband Change Management, o.J., o.O. WANN HELFEN KLASSISCHE MECHANISTISCHE LÖSUNGSVERSUCHE NICHT MEHR WEITER? Quelle linke Abbildung: Long Tan/Pexels. Quelle rechte Abbildung: Sebastian Palomino/Pexels. WAS IST EIN SYSTEM? Quellen Text: Quellen Bilder: Monstera und Charlotte May von Pexels. 61 STACEY-MATRIX 62 STACEY-MATRIX Dr. Lars-Peter Linke SS 2023  TWO LOOPS OF CHANGE Quelle Abb.: Barrett & Drath 2022, S.26. WANDEL ERSTER UND ZWEITER ORDNUNG MAßNAHMEN ZUR ORGANISATIONSVERÄNDERUNG Strategie des Bombenwurfs Organisation wird als Maschine gesehen. Läuft diese nicht rentabel wird von den Entscheidern umstrukturiert, allein oder mit Beratern und meist geheim. Die Verkündigung des neuen Organisationsplans fällt dann wie eine Bombe. Einige werden nach oben, andere nach unten gerissen und wiederum andere sind tot. Strategie partizipativer Organisationsentwicklung Hier dominiert die Vorstellung dass Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder das Unternehmen bestimmen. Daraus folgt dass sich die Organisation am besten dadurch verändern kann, indem sie die Verhaltensweisen der Mitglieder gezielt modifiziert. Mitarbeiter werden partizipativ am Veränderungsprozess beteiligt. Die Verhaltensänderungen können auf verschiedene Weise herbeigeführt werden. 66 ORGANISATIONSENTWICKLUNG / CHANGEMANAGEMENT Organisationsentwicklung Change Management Entstehung Sozialwissenschaftl. Geprägter Sammelbegriff aus des Begriffs Begriff für geplanten Wandel umgangssprachlicher auf organisationaler Ebene, d.h. Perspektiven für beliebige bezogen auf die gesamte Veränderungen in Organisation Organisationen Organisations- Ganzheitliche Perspektive (z.B. Oftmals eher technisches verständnis Führung und Kommunikation) Verständnis von und struktureller (z.B. Organisationen, d.h. Strukturen und Prozesse) Management von Perspektive auf die Veränderungen analog zu Organisation als einzigartiges Projektmanagement und zur System. Veränderung technischer Systeme. Quelle: Rasche & Rehder 2018. S.25. 67 ORGANISATIONSENTWICKLUNG / CHANGEMANAGEMENT Organisationsentwicklung Change Management Schwerpunkte Langfristig angelegte Optimierungen mit Veränderungsmaßnahmen zur unterschiedlichen nachhaltigen Veränderung der Schwerpunkten, z.B. bezüglich Organisation, z.B. im Hinblick Kostensenkung oder auf die Zukunftsfähigkeit oder Qualitätsmanagement, auf Fusionen. Restrukturierungen Zeitliche Mittel- bis langfristige Kurz- bis mittelfristige Perspektive Perspektive der Planung und Perspektive der Planung und Umsetzung Umsetzung Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 68 ORGANISATIONSENTWICKLUNG / CHANGEMANAGEMENT Organisationsentwicklung Change Management Typische Prozessberater mit Wirtschafts- und Protagonisten Schwerpunkten in Beratung, naturwissenschaftlich Coaching und Training, oftmals orientierte Berater mit oftmals sozialwissenschaftliche technischer Perspektive auf Ausbildungshintergründe Veränderung. Zentrale Partizipation, das Streben aller Verordnung von Veränderungen Annahmen Menschen nach nach dem Prinzip des Weiterentwicklung und die Bombenwurfs. lernende Organisation Quelle:, Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 KURT LEWIN * 9. September 1890 in Mogilno, Posen † 12. Februar 1947 in Newtonville, Massachusetts 1914-1918 Kriegsdienst im 1.Weltkrieg 1933 Emigration in USA Professur an der Cornell University in Ithaka begründete die Feldtheorie (Psychologie) und die Aktionsforschung Mitbegründer der experimentellen Sozialisationsforschung Prägte den Begriff „Gruppendynamik“ DIE DREI CHANGE-THEORIEN VON KURT LEWIN Theorie der Gruppendynamik Feldtheorie 3-Phasen-Modell 70 GRUPPENDYNAMIK Individuelles Verhalten Menschliches Verhalten wird bestimmt durch seine Persönlichkeit , Motivation, Bedürfnisse und der Situation/Umgebung in der eine Person agiert. Die Gruppe prägt das Verhalten Die Gruppe zu der eine Person zugehörig ist, ist der Grund für seine Wahrnehmung, Gefühle und Handlungen. 71 DIE GRUPPE – DER FOKUS BEI VERÄNDERUNGEN Gruppendynamik legt den Fokus mehr auf das Gruppenverhalten als auf individuelles Verhalten. Das Hauptaugenmerk bei Veränderungen sollte auf das Gruppenverhalten gelegt werden. Lewin behauptete, dass es nicht sinnvoll ist, sich auf die Verhaltensänderung des Individuums zu konzentrieren, weil es durch den Gruppendruck dazu gezwungen wird, sich anzupassen. Folglich, muss der Fokus der Veränderung auf Gruppenebene sein und sollte ich auf Faktoren wie Gruppennormen, Rollen, Beziehungen und Sozialisierungsprozesse konzentrieren, um ein Ungleichgewicht und 72 Veränderung zu kreieren. FELDTHEORIE 1. Die Feldtheorie ist ein Ansatz der das Gruppenverhalten als ein komplexes Feld versteht in dem das Verhalten stattfindet. Dieses Feld wird versucht abzubilden 2. Der Status Quo des Gruppenverhaltens wird durch verschiedene Kräfte bestimmt. 3. Individuelles Verhalten wird durch dieses Feld (die Gruppe) geprägt. Folglich muss jede Verhaltensänderung als eine Veränderungen der Kräfte innerhalb des 73 Feldes gesehen werden. FELDTHEORIE: 2 TYPEN VON KRÄFTEN Treibende Kräfte Kräfte die Veränderungen antreiben Hemmende Kräfte Kräfte die sich Veränderungen widersetzen 74  Feldtheorie 2 Typen von Kräften LEWINS DREI-PHASEN-MODELL Einfrieren: Gruppe stabilisieren Bewegen: Neue Verhaltensweisen erlernen Auftauen: Gleichgewicht aufbrechen 76 LEWINS DREI-PHASEN-MODELL Einfrieren: Gruppe stabilisieren Bewegen: Neue Verhaltensweisen erlernen Auftauen: Gleichgewicht aufbrechen 77 DAS KÜBLER-ROSS-MODELL Quelle Text: Hijfte Stijn Van. 20220 KLIMAKURVE DES WANDELS CHANGE HOUSE MODELL 81 ZEICHEN DER ZUFRIEDENHEIT Was gesagt wird… Wie gehandelt wird… Wir sind etabliert. Ignorieren der Außenwelt Was funktioniert, wird nicht bürokratisch verändert. Der Vorstand (die Gf) hat so arrogant entschieden. Wir kennen die Bedürfnisse uninformiert über die unserer Kunden. anderen Unsere Erfolgsgeschichte ist Veröffentlichung der großartig. Historie Wir erreichen unsere Ziele. wenig Eile Wir entscheiden das später. automatische Gehaltserhöhungen Wir sind die Besten. … wie immer 82 ZEICHEN DER VERWEIGERUNG Was gesagt wird… Wie gehandelt wird… Das ist nur eine Verteidigung der Modeerscheinung Vergangenheit Welches Problem? Verteidigung der Gegenwart. …nicht mein Problem! aggressiv Die Anderen sind noch Schuldige werden gesucht. schlechter! Wir machen das schon Geschichten über frühere immer so. Erfolge Wir sind aber anders. beschönigte Zahlen Das liegt an den Kollegen. Kein Gehör für Mitarbeiter / neue Kollegen 83 ZEICHEN DER VERWIRRUNG Was gesagt wird… Wie gehandelt wird… Wie konnte es zu diesem Frustration, Depression Durcheinander kommen? Wir beauftragen einen Berater! Ärger, Rückzug Was passiert gerade? Verlust an Selbstwertgefühl Was haben wir falsch Unsicherheit gemacht? Ich habe das schon lange Kein Richtungsgefühl kommen sehen. Das ist alles meine Schuld. Irrationales Verhalten Hilfe! Gründung von Komitees Langsam, „im Sumpf stecken“ 84 Was gesagt wird… Wie gehandelt wird… Packen wir es an. Übernahme von Verantwortung Wir machen es gemeinsam. Erneuerte Energie, Enthusiasmus Wir erzählen allen davon. Kommunizieren und zuhören Jetzt verstehe ich es. unabhängig Es ist besser als erwartet. Risiko eingehen Wir können noch besser sein. Flexibel, kreativ Wir nehmen die Setzen neuer Ziele Herausforderung an. Langsam, „im Sumpf stecken“ Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 85 ROLLE DES CHANGE MANAGERS Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 JOHN KOTTER: 8 STEPS FOR ACCELERATING CHANGE JOHN KOTTER: 8 STEPS FOR ACCELERATING CHANGE 3 Phasen nach Lewin 8 Stufen nach Kotter Gefühl der Dringlichkeit erzeugen Führungsteam aufbauen 1. Unfreezing Entwicklung einer Vision Vision auf breiter Basis kommunizieren Bevollmächtigung Kurzfristige Ziele und Erfolge 2. Moving sicherstellen Erreichte Erfolge sichern, für weitere Veränderungen sorgen Veränderungen in Unternehmenskultur 3. Refreezing verankern 88 STAKEHOLDER-ANALYSE 89 RIEMANN-THOMANN-MODELL Dr. Lars-Peter Linke SS 2022 90 RIEMANN-THOMANN-MODELL Dr. Lars-Peter Linke SS 2022 FAIR PROCESS „People realize that compromises and sacrifices are necessary on the job. They accept the need for short-term personal sacrifices in order to advance the long-term interests of the corporation. Acceptance is conditional, however, hinged as it is on fair process.“ (Chan Kim und Reneé Mauborgne 2003) DREI PRINZIPIEN FÜR EINEN FAIREN PROZESS Einbindung (Engagement): Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse einbezogen, sie können sich einbringen und Ideen hinterfragen, weiterdenken oder ergänzen. Erklärung (Explanation): Mitarbeiter erfahren nicht nur, wie eine Frage entschieden wurde, sondern auch welche Gründe zu dieser Entscheidung geführt haben. Erwartungsklärung (Expectation Clarity): Neue Spielregeln und Verfahrensweisen, die mit einer Entscheidung gesetzt werden, sind klar vermittelt und erlauben rasches Handeln. Leistungsstandards und Kennzahlen sind ebenso definiert wie Konsequenzen bei Nichterreichen etc. WHAT MAKES A CHANGE? ELEPHANT, RIDER & PATH HOW TO MAKE A SWITCH Direct the Rider Motivate The Shape the Path Elephant Follow the Bright Find the Feeling Tweak the Spots Environment Script the Critical Shrink the Change Build Habits Moves Point to The Grow your People Rally The Herd Destination Chip Heath / Dan Heath: Switch: How to change things when change is hard, New York 2011 (Random House) HOW TO MAKE A SWITCH Übung: Bringen Sie Menschen dazu, ihre Spesenabrechnung rechtzeitig einzureichen! Barbara, die Controllerin einer Beratungsfirma, ist wieder einmal wütend wegen der Spesenabrechnungen. Warum reichen die Leute sie immer zu spät ein? Der Abgabetermin für diesen Monat war gestern, und noch immer fehlen ihr 38 Prozent der Abrechnungen. Das stellt die Mitglieder ihres Teams unter Druck, weil man von ihnen erwartet, dass sie die monatlichen Bücher der Firma rechtzeitig schließen, wofür sie jedoch unbedingt die Spesenabrechnungen brauchen. Frustriert formuliert Barbara eine Erinnerungs-Mail, voll mit unterstrichenen Wörtern und Ausrufezeichen. (Die Mecker-Email ist zu einer monatlichen Tradition geworden.) Bitte helfen Sie Barbara! Chip Heath / Dan Heath: Switch: How to change things when change is hard, New York 2011 (Random House) 97 ACCELERATE! JOHN KOTTER John Kotter, Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen (2015) Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 98 ACCELERATE! JOHN KOTTER „We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.“ flink „The existing structures and processes that together form an organization‘s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do waht it is optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change. This is not an „either or“ idea. It‘s both and“. I‘m proposing two systems that operate in concert.“ John Kotter, Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen (2015) Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 99 ACCELERATE! JOHN KOTTER “The new strategy system also expands on the eight-step method I first documented 15 years ago (in Leading Change), while studying successful large-scale change: establishing a sense of urgency, creating a guiding coalition, developing a change vision, communicating the vision for buy-in, empowering broad- based action, generating short-term wins, never letting up, and incorporating changes into the culture. John Kotter, Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen (2015) Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 100 ACCELERATE! JOHN KOTTER 3 main differences between eight steps and the eight “accelerators”: (1) The steps are often used in rigid, finite, and sequential ways, in effecting or responding to episodic change, whereas the accelerators are concurrent and always at work. (2) The steps are usually driven by a small, powerful core group, whereas the accelerators pull in as many people as possible from throughout the organization to form a “volunteer army.” (3) The steps are designed to function within a traditional hierarchy, whereas the accelerators require the flexibility and agility of a network. John Kotter, Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen (2015) Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 101 ACCELERATE! JOHN KOTTER Change management typically relies on tools—such as diagnostic assessments and analyses, communications techniques, and training modules—that can be invaluable in helping with episodic problems for which there are relatively straightforward solutions, such as implementing a well- tested financial reporting system. These approaches are effective when it is clear that you need to move from point A to a well-defined point B; Change-management processes supplement the system we know. They can slide easily into a project-management organization. They can be made stronger or faster by adding more resources, more-sophisticated versions of the same old methods, or smarter people to drive the process—but again, only up to a point. After that point, using this approach to launch strategic initiatives that ask an organization to absorb more change faster can create confusion, resistance, fatigue, and higher costs. John Kotter, Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen (2015) Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 102 ACCELERATE! JOHN KOTTER Five Principles of a Dual Operating System 1. Many change agents, not just the usual few appointees. 2. A want-to and a get-to—not just a have-to—mind-set. 3. Head and heart, not just head. 4. Much more leadership, not just more management. The game is all about vision, opportunity, agility, inspired action, and celebration— not project management, budget reviews, reporting relationships, compensation, and accountability to a plan. 5. Two systems, one organization. The network and the hierarchy must be inseparable, with a constant flow of information and activity between them—an approach that works in part because the volunteers in the network all work within the hierarchy. John Kotter, Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen (2015) Dr. Lars-Peter Linke SS 2019 QUELLENVERZEICHNIS Baecker, D. (2000). Wozu Kultur? Kadmos. Barrett, S. & Drath, K. (2022): Bögen des Wandels. Das Two-loops-Modell der Transformation. managerSeminare 288, 03/22, S.24-32. Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture : Based on the Competing Values Framework: Vol. Third edition. Jossey-Bass. Grubendorfer, C. (2023). Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur, Carl Auer Verlag. Herget, J. (2020). Unternehmenskultur gestalten. Systematisch zum nachhaltigen Unternehmenserfolg. Gabler. Kiessling, W., & Babel, F. (2016). Corporate identity : Strategie nachhaltiger unternehmensführung. Walhalla Fachverlag. Schein, E.H. (1980). Organisationspsychologie. Verlag Th. Gabler. Schein, E. H. Schein, P. (2018). Organisationskultur und Leadership. Verlag Franz Vahlen. Simon, F.B. (20139. Gemeinsam sind wir blöd? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. 4. Aufl. Carl-Auer-Verlag. Alter Fritz (https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hauspostumschlag_Vorn_2012_(Alter_Fritz).JPG), „Hauspostumschlag Vorn 2012 (Alter Fritz)“, https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/legalcode Buchholz, U. (2010). Interne Unternehmenskommunikation im Wandel der Zeit: Ihre Entwicklung und ihre Modelle als Instrument der Unternehmensführung. Bruhn, M. (2005). Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement. Gabler. Esch, F.-R., & Eichenauer, S. (2016). Bedeutung der Internen Kommunikation für die Unternehmenskommunikation. Glandt, L. (2016). Einsatz des Corporate Publishing im Rahmen der Unternehmenskommunikation. Springer Fachmedien Wiesbaden. Herbst, D.G. (2011). Rede mit mir. Warum Interne Kommunikation für Mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte. SCM. Hijfte Stijn Van. (2020). 4.6 Kübler-Ross Model. In Make Your Organization a Center of Innovation - Tools and Concepts to Solve Problems and Generate Ideas. 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