Kompetenzen für Projektmanagement (PDF)

K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4 Kompetenzen für Personen, die im Projektmanagement arbeiten Die IPMA Individual Competence Baseline ist ein umfassendes Kompetenzinventar, das der Einzelne besitzen oder entwickeln muss, um Pr...

K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4 Kompetenzen für Personen, die im Projektmanagement arbeiten Die IPMA Individual Competence Baseline ist ein umfassendes Kompetenzinventar, das der Einzelne besitzen oder entwickeln muss, um Projekte erfolgreich realisieren zu können. Das generische Modell ist für alle Branchen und Wirtschaftszweige gültig. Es empfiehlt oder enthält jedoch keine bestimmten Vorgehensweisen, Methoden oder Tools. Geeignete Methoden und Tools können von der Organisation festgelegt werden und der Einzelne sollte aus einer Vielzahl an verfügbaren Vorgehensweisen, Methoden und Tools für eine bestimmte Situation auswählen können. Natürlich unterscheidet sich die Bedeutung der verschiedenen benötigten Kompetenzen je nach Art des Projekts­deutlich­(z. B.­IT,­Produktion,­Forschung­und­Entwicklung)­und­Branche­(z. B.­Baugewerbe,­Unternehmensdienstleistungen und Regierungen). Dennoch sind alle Kompetenzen für alle Projekte relevant. 4.1 Projekte managen Projekte können einen Mehrwert für eine Organisation bringen. Auch wenn es möglicherweise andere Möglichkeiten gibt, um diesen Mehrwert zu liefern, haben Projekte häufig gewisse Vorteile, warum sie sich für die jeweilige Aufgabe besonders gut eignen. Zu diesen Vorteilen zählen Fokus, Kontrolle und Spezialisierung. Fokus, da Projekte eine temporäre Organisation sind, die für genau definierte Ziele eingerichtet wurde: nämlich den bestimmten Mehrwert zu liefern; Kontrolle, da Projekte vorab definierten Beschränkungen unterworfen sind, einschließlich Deadlines, Budgets, Qualitätsstandards; und Spezialisierung, da das Projektmanagement ein eigenes Berufsbild geworden ist, einschließlich Best Practices, Tools, Methoden und Zertifizierungen. Ein Projekt ist definiert als ein einmaliges, zeitlich befristetes, multidisziplinäres und organisiertes Unterfangen, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Randbedingungen zu erzielen. Um die Projektziele zu erreichen, müssen diese Arbeitsergebnisse bestimmte Anforderungen erfüllen, unter anderem zahlreiche Beschränkungen wie Zeit, Kosten, Ressourcen und Qualitätsstandards oder -anforderungen. Das Projektmanagement befasst sich mit der Anwendung von Methoden, Tools, Techniken und Kompetenzen für ein Projekt, um Ziele zu erreichen. Es wird mithilfe von Prozessen umgesetzt und umfasst die Integration verschiedener Phasen des Projektlebenszyklus. Effektives Projektmanagement bringt der Organisation und den Stakeholdergruppen zahlreiche Vorteile. Es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Ziele erreicht werden und gewährleistet eine effiziente Ressourcennutzung, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Projektbeteiligten befriedigt. 20 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.2 Kompetenzüberblick Das IPMA Eye of Competence ist für die drei Managementdomänen gültig: Projektmanagement, Programmmanagement und Portfoliomanagement. Basierend auf dem generischen Modell muss jeder Einzelne über bestimmte Kompetenzen verfügen, um Projekte erfolgreich zu leiten. Der Einzelne muss Kompetenzen besitzen, die sich mit dem Kontext von Projekten befassen, Kompetenzen, die persönliche und soziale Themen behandeln, und Kompetenzen, welche die spezifischen technischen Kompetenzen für die Leitung von Projekten umfassen. Kontext Kompetenzelemente („Perspective“) 1.01 Strategie 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse 1.03 Compliance, Standards und Regelwerke 1.04 Macht und Interessen 1.05 Kultur und Werte Persönliche und Soziale Kompetenzelemente („People“) 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement 2.02 Persönliche Integrität und Verlässlichkeit 2.03 Persönliche Kommunikation 2.04 Beziehungen und Engagement 2.05 Führung 2.06 Teamarbeit 2.07 Konflikte und Krisen 2.08 Vielseitigkeit 2.09 Verhandlungen 2.10 Ergebnisorientierung Technische Kompetenzelemente („Practice“) 3.01 Projektdesign 3.02 Anforderungen und Ziele 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte 3.04 Ablauf und Termine 3.05 Organisation, Information und Dokumentation 3.06 Qualität 3.07 Kosten und Finanzierung 3.08 Ressourcen 3.09 Beschaffung 3.10 Planung und Steuerung 3.11 Chancen und Risiken 3.12 Stakeholder 3.13 Change und Transformation 21 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3 Kontext Kompetenzelemente („Perspective“) Dieser Kompetenzbereich setzt sich mit dem Kontext eines Projekts auseinander. Er besteht aus fünf Kompetenzelementen: Strategie Governance, Strukturen und Prozesse Compliance, Standards und Regelwerke Macht und Interessen Kultur und Werte 4.3.1 Strategie (1.01) Definition Das Kompetenzelement Strategie definiert, wie Strategien verstanden und mithilfe von Projekten in handhabbare Elemente aufgeteilt werden. Diese Kompetenz definiert dafür ein leistungsstarkes Managementsystem, in dem Projekte bzgl. ihrer Ausrichtung an der Strategie und der Vision betrachtet und gesteuert werden, um sicherzustellen, dass sie möglichst stark mit der Mission und der Nachhaltigkeit der Organisation korrelieren. Zweck Dieses Kompetenzelement verfolgt das Ziel, die Strategie und deren Prozesse verständlich zu machen, um die Sichtweise auf die jeweilige Managementperspektive (Projekt, Programm oder Portfolio) zu ermöglichen und um das jeweilige Projekt im Rahmen der kontextuellen Aspekte zu leiten. Beschreibung Dieses Kompetenzelement beschreibt die formelle Begründung der Projektziele sowie deren Beitrag für die langfristigen Ziele der Organisation. Dies umfasst die Disziplin des strategischen Leistungsmanagements, bei dem eine Organisation ihre strategischen Ziele auf operative Ziele herunterbricht, um: nützliche Veränderungen in der Organisationskultur, den Geschäftssystemen und -prozessen herbeizuführen die vereinbarten strategischen Ziele zu verfolgen Ressourcen zuzuweisen und zu priorisieren das Management darüber zu informieren, wenn strategische Ziele angepasst werden müssen die kontinuierliche Verbesserung anzuregen. Strategische Pläne umfassen langfristige Visionen und mittel- oder kurzfristige Strategien. Sie sollten auf die Mission, die Qualitätsrichtlinien und die Unternehmenswerte der Organisationen abgestimmt sein. Ein Aspekt der Strategie umfasst das Verstehen der organisatorischen Rahmenbedingungen, wodurch die richtige Auswahl an Projekten und/oder Programmen innerhalb eines Portfolios getroffen werden kann. Die Abstimmung mit der Strategie und der Vision unterstützt die Organisation bezüglich der Ausrichtung von Projektzielen oder Programmleistungen. Im Verlauf des Prozesses zur Strategieabstimmung können verschiedene Modelle angewendet werden, um strategische Ziele zu definieren und zu steuern, z. B. Balanced Scorecard, Performance-Matrix, Umfeldanalysen usw. Für das Projekt wird ein Leistungsmanagementsystem abgeleitet, das normaler- 22 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N weise von kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und Key Performance Indicators (KPI) geführt wird. Daraus folgt, dass jedes Projekt durch eine Reihe von KEF und KPI gesteuert wird, um die Nachhaltigkeit der Organisation zu gewährleisten. Wissen Management der Zielerreichung Kritische Erfolgsfaktoren Benchmarking Key Performance Indicators Mission der Organisation Vision der Organisation Unterschied zwischen Taktik und Strategie Strategisches Performance Management Steuerungssysteme Managementkontrollsysteme Strategiemodelle Fertigkeiten Analyse und Synthese Unternehmerisches Denken Reflektieren der Ziele der Organisation Strategisches Denken Nachhaltiges Denken Kontextbewusstsein Ergebnisorientierung Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Kontext Kompetenzelemente 2.05: Führung 2.09: Verhandlungen 2.10: Ergebnisorientierung 3.01: Projektdesign 3.02: Anforderungen und Ziele 3.11: Chancen und Risiken 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren 4.3.1.1 Das Projekt mit der Mission und der Vision der Organisation in Einklang bringen Beschreibung Der Einzelne wird dadurch in die Lage versetzt, Mission, Vision und Strategie der Organisation in Projekte zu übertragen. Er muss immer dafür sorgen, dass die Projektziele mit der Mission, den Qualitätsrichtlinien und den Werten der Organisation übereinstimmen. Auch wenn die Beziehung zwischen Nutzen des Projekts und Zweck der Organisation vage ist, muss in regelmäßigen Abständen überprüft werden, ob das Projektergebnis noch mit dem Zweck übereinstimmt, der in formellen Strategiedokumenten festgelegt wurde. Diese Abstimmung erfolgt meist mit der Hilfe von Managementkontrollsystemen. 23 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Spiegelt die Mission und die Vision der Organisation wider Bringt die Projektziele mit der Strategie in Einklang (Top-down) Kontrolliert, ob die Ziele und der Nutzen des Projekts mit der Strategie übereinstimmen Entwickelt und führt Messgrößen zur strategischen Ausrichtung ein (z. B. kritische Erfolgsfaktoren, Leistungsindikatoren) Überprüft, ob das Projekt der Organisation Nutzen bringt 4.3.1.2 Chancen identifizieren und ausschöpfen, die die Strategie der Organisation beeinflussen Beschreibung Der Einzelne kennt den Prozess der Strategiefindung, der oft in einem Top-down-Ansatz vom Vorstand/ von der Geschäftsführung einer Organisation durchgeführt wird. Wenn sich das Umfeld durch neuauftretende Chancen und Risiken verändert, ist die Umsetzung der gewünschten Strategien oft nicht mehr sinnvoll. Aus diesem Grund muss der Einzelne nicht nur über die festgelegten strategischen Ziele nachdenken, sondern auch Tools und Methoden kennen, um diese Ziele zu hinterfragen und den Vorstand/die Geschäftsleitung zu informieren, damit notwendige Verbesserungen eingebracht werden können. Diese Informationen werden auf der Basis interaktiver Steuerungssysteme und der Anwendung eines Bottom-up-Ansatzes kommuniziert. Messgrößen Kennt den Prozess der Strategiefindung Identifiziert neue Chancen und Risiken, die die Strategie verändern könnten Motiviert Dritte, die Strategie der Organisation zu hinterfragen Identifiziert strategische Verbesserungen Beeinflusst den Strategieentwicklungsprozess durch Vorschläge zur Veränderung der Strategie 4.3.1.3 Rechtfertigung für das Projekt entwickeln und sicherstellen, dass die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben, weiterhin bestehen Beschreibung Der Einzelne kann ein formelles Dokument vorlegen, das die offiziellen Gründe für ein Projekt darlegt, einschließlich dessen Auswirkungen für das Geschäft oder die Organisation. Diese Begründung sollte auch Integrationsaspekte mit neuen Elementen im Projekt erklären und die Basis für die Erfolgskriterien und den Nutzen darstellen, den das Projekt liefern soll. Der Einzelne kann die geschäftliche Begründung erstellen oder unterstützen, interpretieren, aktualisieren und manchmal (teilweise) realisieren. Die Begründung sollte in regelmäßigen Abständen im Verlauf der Realisierung aktualisiert und ihre Gültigkeit erneuert werden. Außerdem sollte die Projektabwicklung kontinuierlich überwacht, gesteuert, überprüft und angepasst werden, um sicherzustellen, dass das Projekt keine redundanten oder strategisch obsoleten Elemente enthält. Eine entsprechende Beurteilung kann auch zum Beenden des Projekts führen. Messgrößen 24 Reflektiert und definiert die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben Identifiziert die benötigten Ziele, um den geplanten Nutzen zu erzielen Validiert und „verkauft“ die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben, gegenüber dem Projektauftraggeber und weiteren Stakeholdern PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Bewertet die Begründung für das Projekt in einem größeren Kontext neu Definiert, überwacht und steuert die integrale Vollständigkeit sowie die Funktionsweise der Projektorganisation Überprüft, ob das Projekt zu den gewünschten Ergebnissen und zum gewünschten Nutzen führt Analysiert, ob das Projekt aufgrund von Redundanz oder obsoleter strategischer Bedeutung und veränderter Konfiguration vorzeitig beendet werden muss 4.3.1.4 Kritische Erfolgsfaktoren bestimmen, bewerten und überprüfen Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, kritische Erfolgsfaktoren (KEF), die in direkter Beziehung zum Projekt stehen, zu erkennen, zu definieren, zu interpretieren und zu priorisieren. KEF sind direkt mit den Zielen der Organisation und jenen des Projekts verbunden. Durch die Realisierung des Nutzens des Projekts erfüllt die Organisation daher strategische, taktische und operative Ziele und stellt letztendlich den Erfolg der Organisation sicher. Der Einzelne kann sowohl den formellen als auch den informellen Kontext der Faktoren erfassen und ihren Einfluss auf das Endergebnis des Projekts identifizieren. Die relative Bedeutung der Erfolgsfaktoren kann sich aufgrund der Kontextfaktoren und der Dynamik des Projekts verändern. Personelle Veränderungen, sowohl projektintern als auch projektextern, können ebenfalls einen gewissen Einfluss ausüben. Aus diesem Grund sollte der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der KEF in regelmäßigen Abständen überprüfen und bewerten und – sofern nötig – Anpassungen vornehmen, um den Erfolg zu gewährleisten, selbst wenn das ein vorzeitiges Ende des Projekts bedeutet. Messgrößen Entwickelt und/oder leitet eine Reihe kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) für die strategischen Ziele ab Nutzt formelle KEF für die strategische Angleichung, ermittelt aber auch ihren informellen Kontext Bezieht bei der Entwicklung der KEF und unter Berücksichtigung der Strategie der Organisation die Mitarbeiter mit ein Verwendet die KEF für die strategische Ausrichtung des Projekts oder für Teile des Projekts Verwendet die KEF für das Stakeholder-Management Verwendet die KEF für die Entwicklung von Anreizen und Anerkennungen sowie der Motivationskultur Bewertet die Realisierung der KEF in einem größeren strategischen Kontext neu 4.3.1.5 Key Performance Indicators (KPI) bestimmen, bewerten und überprüfen Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, die spezifischen Key Performance Indicators (KPI) für die kritischen Erfolgsfaktoren zu managen. KPI stehen im Zentrum vieler strategischer Leistungsmanagementsysteme und werden eingesetzt, um die Erfüllung von kritischen Erfolgsfaktoren zu messen, anzuzeigen sowie den Erfolg zu gewährleisten. KPI werden meist entweder von der Organisation vorgegeben oder mithilfe von Best Practices oder Modellen, z. B. der Balanced Scorecard, entwickelt. KPI können als Früherkennungsindikatoren (vor einem strategischen Ereignis oder Meilenstein), Späterkennungsindikatoren (nach einem strategischen Ereignis oder Meilenstein) oder in einem Echtzeit-Dashboard verwendet werden. Im Projektverlauf können sich KPI aufgrund der Kontextfaktoren und der Dynamik des Projekts verändern. Personelle Veränderungen, sowohl projektintern als auch projektextern, können die KPI ebenfalls beeinflussen. Aus diesem Grund sollte der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der KPI in regelmäßigen Abständen überprüfen und – sofern nötig – Anpassungen vornehmen, um den Erfolg zu gewährleisten. KPI sollten Softfacts wie Motivation, Kommunikation im Team, persönliche Entwicklung von Teammitgliedern usw. umfassen und strategische Ziele widerspiegeln, u. a. 25 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N den Nutzen, den man erreichen möchte. Darüber hinaus sollten KPI eine Vielzahl anderer Aspekte abdecken, von der Einhaltung bestimmter Governance- und Support-Prozesse (z. B. bei der Entscheidungsfindung, Berichterstattung, Ressourcenbeschaffung und der Verwaltung) über das Erfüllen von Standards und Vorschriften bis hin zur Erfüllung kultureller Normen und Werte der Organisation wie auch der Gesellschaft insgesamt. Messgrößen Entwickelt und/oder leitet einen KPI oder eine Reihe von KPI für jeden kritischen Erfolgsfaktor ab Entscheidet bei der Entwicklung der KPI über den Einsatz von Früh-, Spät- und Echtzeitindikatoren Verwendet KPI für das Management der strategischen Leistung Verwendet KPI zur Einflussnahme auf die Stakeholder Verwendet KPI für die Entwicklung persönlicher Entwicklungspläne Verwendet KPI für die Entwicklung eines Anreiz-/Anerkennungssystems Bewertet die Projektkonfiguration durch den Einsatz von KPI und die Durchführung von Nutzenrealisierungsmanagement neu 4.3.2 Governance, Strukturen und Prozesse (1.02) Definition Das Kompetenzelement Governance, Strukturen und Prozesse definiert das Verständnis für und die Abstimmung mit den festgelegten Strukturen, Systemen und Prozessen der Organisation, die Unterstützung für Projekte bieten und Einfluss auf ihre Organisation, ihre Durchführung und ihr Management haben. Governance, Strukturen und Prozesse einer Organisation können sowohl temporäre Systeme (wie Projekte oder Programme) als auch permanente Systeme (wie Projektportfolio-Managementsysteme, Finanz-/Verwaltungssysteme, Unterstützungssysteme, Berichterstattungssysteme und Entscheidungs- wie auch Auditsysteme) umfassen. Manchmal können diese Systeme den Gegenstand eines Projekts oder Programms bilden, z. B. wenn ein Projekt oder Programm initiiert wird, um Geschäftsprozesse zu verbessern oder neue Systeme einzuführen. Zweck Dieses Kompetenzelement soll Personen in die Lage versetzen, an Governance, Strukturen und Prozessen mitzuwirken und ihren Einfluss auf Projekte managen zu können. Beschreibung Strukturen und Prozesse sind wichtige Bestandteile des Governance-Systems einer Organisation. Eine Anpassung an Strukturen und Prozessen bedeutet, die bestehenden Wertesysteme, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse und Richtlinien einer Organisation nutzen zu können, um sicherzustellen, dass Projekte ihre Projektziele und strategische Unternehmensziele erreichen. Das Management von Projekten in Übereinstimmung mit den Strukturen und Prozessen der Organisation erfordert ein grundlegendes Verständnis für die unterschiedlichen Arten von Initiativen, die Funktionsweise einer projektorientierten Organisation sowie den Nutzen, der mit dem Management durch Projekte („Management by Projects“) verbunden ist. Es umfasst die Anpassung an permanente Prozesse, die mit dem Management des Projekts zusammenhängen. Die meisten projektorientierten Organisationen verfügen über mehrere Arten von Unterstützungsstrukturen und -prozessen für Projekte. In der Domäne des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, Daten und Geschäftsinformationen an den Governance-Prozess weiterzugeben sowie im Rahmen bestehender Strukturen und Prozesse zu 26 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N arbeiten. Manche Projekte können eine Veränderung von Strukturen und Prozessen herbeiführen. Beispiele­für­Unterstützungsfunktionen­und­-prozesse­sind­Linienfunktionen­wie­z. B.­Personalwesen­ (HR), Finanzen und Controlling sowie Informationstechnologie (IT). Reife Projektorganisationen bieten dem Projektmanagement möglicherweise gezielte Unterstützung in Form eines ProjektmanagementOffice (PMO). Eine ausreichende Kompetenz hinsichtlich Strukturen und Prozessen bedeutet auch, die Fähigkeit zu besitzen, Feedback und Lessons Learned aus früheren Projekten zu berücksichtigen und anzuwenden. Eine zentrale Herausforderung dabei ist, verpflichtende und optionale Strukturen und Prozesse so einzusetzen, dass eine optimale Wirkung und ein optimaler Nutzen für das Projekt erzielt werden. Wissen Grundlegende Prinzipien und Merkmale von „Management by Projects“ Grundlagen des Projektportfoliomanagements Grundlagen des Programmmanagements Grundlagen der Organisationsgestaltung und -entwicklung Formelle Organisation und informelle Zusammenhänge von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (Mitarbeiter, Linie usw.) in der Organisation Governance Organisations- und Geschäftsmodelle Fertigkeiten Leadership Berichterstattung, Überwachung und Steuerung Kommunikationsplanung und -durchführung Design Thinking Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Kontext-Kompetenzelemente 3.01: Projektdesign 3.05: Organisation, Information und Dokumentation 3.07: Kosten und Finanzierung 3.08: Ressourcen 3.09: Beschaffung 3.10: Planung und Steuerung 3.13: Change und Transformation Kompetenzindikatoren 4.3.2.1 Die Grundlagen des Projektmanagements und deren Einführung kennen Beschreibung Der Einzelne reflektiert die Konzepte des Projektmanagements und des „Management by Projects“. Er­kann­die­Unterschiede­zwischen­verschiedenen­Organisationsumgebungen­erklären,­z. B.­funktionale,­ Matrix- und projektorientierte Organisation, und kann die Leistung optimal mit der aktuellen Organisationsumgebung abstimmen. Er kann die Merkmale und Grundsätze erklären, auf denen „Management by Projects“ basiert, und ein projektorientiertes Umfeld aufbauen. Außerdem kennt er das Reifegradkonzept projektorientierter Organisationen, das organisationale Kompetenzen, Projekt- und Programmkompetenzen sowie persönliche Kompetenzen abdeckt. 27 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erkennt ein Projekt in der Praxis und verfügt über Kenntnisse der Projektmanagement-Grundlagen Erklärt die Eigenschaften einer funktionalen, projekt- und matrixorientierten Organisation und erkennt diese in der Praxis Erklärt das Konzept des Management by Projects und setzt es in der Praxis um Erkennt das Konzept des Management by Projects in einer Organisation und führt es ein Erkennt und erklärt den aktuellen Reifegrad einer Organisation 4.3.2.2 Die Grundlagen des Programmmanagements und deren Einführung kennen Beschreibung Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, muss die Person das Projekt mit dem Programm abstimmen und wissen, wie die Grundsätze des Programmmanagements in der jeweiligen Organisation umgesetzt sind. Die Abhängigkeiten zwischen Projekt und Programm sowie zwischen den verschiedenen Projekten innerhalb des Programms müssen hinsichtlich Ressourceneinsatz, Zielen, Ergebnissen usw. analysiert werden. Mit diesen Abhängigkeiten umzugehen bedeutet, Schnittstellen zwischen dem Projekt und dem Programm einzurichten und zu pflegen. Messgrößen Erklärt die Merkmale eines Programms wie beispielsweise Ziele, Inputs, Outputs, Ergebnis und Nutzen Erklärt das Konzept des Programmmanagements (Abhängigkeiten zwischen im Programm enthaltenen Projekten, Organisationsstrukturen des Programms, vertikale und horizontale Kommunikation) 4.3.2.3 Die Grundlagen des Portfoliomanagements und deren Einführung kennen Beschreibung Der Einzelne weiß, wie das Portfoliomanagement in der jeweiligen Stammorganisation eingeführt ist. Deshalb kennt er die Portfoliokriterien und die benötigten Beiträge und Ergebnisse und identifiziert die Auswirkungen des Projekts auf das Portfolio. Der Einzelne ist in der Lage, verschiedene Engpässe innerhalb des Portfolios zu erkennen, und kann diese bei der Abstimmung des Ressourceneinsatzes im Projekt berücksichtigen. Der Einzelne ist in der Lage, die Kommunikationskanäle mit dem entsprechenden Portfolio zu filtern und/oder zu leiten, um den Projekterfolg positiv zu beeinflussen. Der Einzelne kennt­die­vertikalen­(z. B.­mit­dem­Programmmanager­oder­dem­Programm-Lenkungsausschuss) und horizontalen­(z. B.­mit­anderen­Personen­oder­Projektteams­im­Programm) Kommunikationswege als Teil des allgemeinen Koordinierungsprozesses mit einem Programm oder Portfolio. Messgrößen 28 Erklärt die Merkmale eines Portfolios wie kritische Erfolgsfaktoren (KEF) und Leistungsindikatoren (KPI) Kennt das Konzept des Portfoliomanagements (Organisationsstrukturen und -prozesse) Kommuniziert erfolgreich innerhalb eines Portfolios, um ein Projekt erfolgreich zu managen PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3.2.4 Das Projekt mit den Supportfunktionen in Einklang bringen Beschreibung Supportfunktionen für das Projekt­(z. B.­Projektbüro, PM Office oder Ähnliches) bieten vielseitige Unterstützung für das Projekt und/oder den Einzelnen, der das Projekt leitet, hinsichtlich Organisation, Planung, Berichtswesen, Sitzungsmanagement, Dokumentation usw. Um die notwendige Unterstützung durch die Supportfunktion für das Projekt sicherzustellen, muss der Einzelne die relevanten Kontaktpersonen innerhalb der Supportfunktion für das Projekt kennen und wissen, wie er gute Beziehungen zu ihnen aufbauen und pflegen kann. Messgrößen Kennt die Mitarbeiter, Prozesse und Dienstleistungen der Supportfunktionen in der Stammorganisation Nutzt die Supportfunktionen der Stammorganisation für das Projekt, um für das Projekt effizienten Support zu erhalten Baut gute Beziehungen zu den für das Projekt Support bietenden Personen auf und pflegt diese 4.3.2.5 Das Projekt mit den Entscheidungs- und Berichterstattungsstrukturen sowie den Qualitätsanforderungen der Organisation in Einklang bringen Beschreibung Der Erfolg eines Projekts hängt stark davon ab, dass zur richtigen Zeit auf der richtigen Ebene der Organisation die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Jede Entscheidung sollte vorbereitet, vorgestellt, akzeptiert, aufgezeichnet, kommuniziert und letztendlich umgesetzt werden. Formelle und informelle Abläufe und spezielle Regeln für das Treffen von Entscheidungen, die über die Kompetenzen einer Einzelperson hinausgehen, gibt es in jeder Organisation. Somit benötigt die Person entsprechende Kenntnisse über die Entscheidungsstrukturen und -prozesse sowie die Fähigkeit, das Projekt entsprechend zu strukturieren und zu steuern. Regelmäßige Berichte zum aktuellen Status sind entscheidend, um Vertrauen bei den Stakeholdern aufzubauen und die Nachvollziehbarkeit des Leistungsfortschritts sicherzustellen. Verschiedene Projektbeteiligte stellen unterschiedliche Anforderungen an das Berichtswesen (Informationsbedarf, Art der Lieferung, Häufigkeit der Berichte), die der Einzelne berücksichtigen muss. In der Stammorganisation wird es verschiedene Arten der Qualitätssicherung für Projekte geben (Qualitätssicherung in Bezug auf Systeme, Projekte, Finanzen, Technik, Sicherheit usw.). Der Einzelne muss diese Aspekte zwingend berücksichtigen, wenn er einen Plan zur Qualitätssicherung für sein Projekt ausarbeitet, um zu entscheiden, welche Projektbereiche Bestandteil der Qualitätssicherung werden und welche Mitglieder des Projektteams an der Qualitätssicherung des Projekts arbeiten sollen. Messgrößen Identifiziert die Standardabläufe der Organisation und die Regeln der Entscheidungsfindung für alle Fälle, die über die eigenen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten hinausgehen Stimmt die Kommunikation im Projekt mit den Bedürfnissen der Stammorganisation ab Wendet die Standards des Berichtswesens der Stammorganisation im Projekt an und nutzt die dafür vorgesehenen Tools und Methoden Wendet die Qualitätssicherungsstandards der Stammorganisation beim Aufbau des Berichtswesens an. 29 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3.2.6 Das Projekt mit den Prozessen und Funktionen des HR in Einklang bringen Beschreibung Die Personalabteilung bietet dem Projekt vielseitige Unterstützung in Bezug auf die Verträge der Teammitglieder, befristete Beschäftigungen, Schulungen, Gehälter, Anreize, Stress, Wohlbefinden, Ethik und Personen, die neu ins Team kommen oder aus diesem ausscheiden. Eine gute Beziehung zu den HRProzessen und -Funktionen kann den Einfluss auf die Verfügbarkeit passend qualifizierter Ressourcen erhöhen. Um die nötige Unterstützung durch die Personalabteilung sicherzustellen, muss die Person gute Beziehungen zu den relevanten Kontaktpersonen aufbauen und pflegen. Messgrößen Nutzt HR für die Rekrutierung von Personal mit den benötigten Kompetenzen Geht bewusst mit der Abgrenzung zwischen der temporären Organisation und dem HR um Baut gute Beziehungen zu HR auf und pflegt diese Nutzt die Prozesse von HR, um Schulung und individuelle Entwicklung zu ermöglichen 4.3.2.7 Das Projekt mit den Finanz- und Controlling-Prozessen in Einklang bringen Beschreibung Finanzwesen und Controlling einer Organisation sind häufig Linienfunktionen, die verpflichtende Regeln, Verfahren und Richtlinien vorgeben. Die Kenntnis dieser Regeln und das Wissen, wie man sie effektiv und effizient einsetzt, sind entscheidend für eine erfolgreiche Finanzierung, Überwachung und/oder Berichterstattung zu Finanzthemen. Finanzwesen und Controlling einer Organisation dienen oft auch als Supportfunktionen,­die­eine­vielfältige­Unterstützung­für­den­Einzelnen­bieten,­z. B.­wie­man­sich­um­ Finanzmittel bewirbt, diese rechtfertigt, managt und darüber berichtet und wie man die Finanzen steuert, verwaltet, verteilt und überwacht. Der Einzelne muss verschiedene Finanzierungsmodelle (öffentlich, privat, Public-Private-Partnerships, Subventionen, Kredite etc.) kennen, die die Stammorganisation vorsieht. Um die nötige Unterstützung durch das Finanzwesen und Controlling sicherzustellen, kann die Person vom Aufbau und von der Pflege von Beziehungen zu den relevanten Kontaktpersonen innerhalb dieser Abteilungen profitieren. Messgrößen 30 Kennt die Prozesse der Finanz- und Controllingfunktionen Setzt verpflichtende und/oder optionale Instrumente der Finanzen und des Controllings situationsgerecht ein Überwacht und steuert den effektiven und effizienten Einsatz von Regeln, Richtlinien, Prozessen und Werkzeugen zum Vorteil des Projekts Kommuniziert und berichtet Finanzstatus und Trends klar und objektiv PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3.3 Compliance, Standards und Regelwerke (1.03) Definition Das Kompetenzelement Compliance, Standards und Regelwerke beschreibt, wie der Einzelne die externen­und­internen­Vorschriften­und­Regeln­in­einem­bestimmten­Bereich­wie­z. B.­Land,­ Unternehmen oder Branche interpretiert und umsetzt. Compliance ist der Prozess, der die korrekte Einhaltung bestimmter Normen und Regeln sicherstellt. Die Compliance-Anforderungen reichen von freiwillig und informell bis verpflichtend und formell. Standards und Vorschriften beeinflussen und definieren die Art und Weise, wie Projekte, Programme und Portfolios organisiert und gesteuert werden sollen, um realisierbar und erfolgreich zu sein. Standards und Vorschriften befassen sich mit der Einhaltung von Regeln, zu denen Gesetzgebung und Rechtsvorschriften, Verträge und Vereinbarungen, geistiges Eigentum und Patente, Gesundheit, Arbeitsschutz, Sicherheit und Umweltschutz sowie berufliche Standards und Normen zählen. Zweck Dieses Kompetenzelement versetzt den Einzelnen in die Lage, die Abstimmung relevanter Standards und Vorschriften innerhalb der Stammorganisation, die relevanten Gesetze und die Regeln und Normen sowohl der Organisation als auch der sozialen Gesellschaft bzw. Kulturen zu beeinflussen und zu steuern sowie die Herangehensweise der Organisation an diese Bereiche zu verbessern. Beschreibung Projekte sind dem Einfluss unterschiedlicher Einschränkungen und Anforderungen ausgesetzt. Dies betrifft neben der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen auch deren Herstellungsund Projektmanagement-Prozesse. Diese Einschränkungen entsprechen den geografischen, sozialen und professionellen Besonderheiten des Projekts und seiner externen Umgebung in Form von Gesetzen, Regeln, Normen und Vorschriften. Vor dem Start eines Projekts muss der Einzelne den Leistungsumfang analysieren und die relevanten Standards (z. B. Normen), Vorschriften und Gesetze, die einen direkten oder indirekten Einfluss auf das Projekt haben, erheben. Die relevanten Regeln, Vorschriften und Gesetze sollten als potenzielle Chancen und Risiken betrachtet werden, die vom Management beachtet werden müssen. Die Compliance mit relevanten Regeln, Vorschriften und Gesetzen kann die Strukturen, Prozesse und die Organisationskultur beeinflussen. Im Bereich des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, die relevanten Regeln, Vorschriften und Gesetze zu verstehen und in seinem Projekt zu beachten. Dieses Kompetenzelement umfasst das Benchmarking und die Verbesserung der organisatorischen Projektmanagementkompetenzen. Die Entwicklung von Projektmanagementkompetenz ist ein konstanter Prozess, der ein Bestandteil der Strategie zur kontinuierlichen Verbesserung einer Organisation und die Pflicht eines jeden Einzelnen ist. Dazu zählt das Erlernen und Verbessern von Strategien zur Beeinflussung der Projektmanagement-Kulturen von Organisationen. Der Einzelne sollte diese Kompetenz verwenden, um zu zeigen, wie alle Teile und Ebenen des Managementsystems verbessert werden können. Durch eine Verbesserung der Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagementkompetenz erhöht die Organisation ihre Fähigkeit, erfolgreiche Projekte, Programme und Portfolios auszuwählen und durchzuführen und so Nachhaltigkeit in der Organisationsoptimierung zu erreichen. 31 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Wissen Rechts- und Regelsysteme Berufliche Standards und Normen,­z. B.­IPMA­Standards ISO-Normen und ÖNORMEN (z. B. ISO 21500 Leitfaden zum Projektmanagement oder andere Normen der ISO/TC258) Nachhaltigkeitsprinzipien Benchmarking-Theorie Benchmarking-Werkzeuge und -Methoden Wissensmanagement Ethik-Kodizes Geschäftliche Verhaltenskodizes Unterschiede zwischen Rechtstheorien Fertigkeiten Kritisches Denken Benchmarking Anpassen von Standards an die jeweilige Organisation Kommunizieren von Standards und Vorschriften Mit gutem Beispiel vorangehen Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Kontext Kompetenzen 2.05: Führung 2.09: Verhandlungen 3.01: Projektdesign 3.02: Anforderungen und Ziele 3.05: Organisation, Information und Dokumentation 3.06: Qualität 3.11: Chancen und Risiken Kompetenzindikatoren 4.3.3.1 Die für das Projekt gültigen Rechtsvorschriften identifizieren und einhalten Beschreibung Der Einzelne kennt die gesetzlichen Vorschriften einer Organisation und eines Landes und ist in der Lage, diese in einem Projekt zu berücksichtigen. Des Weiteren weiß der Einzelne, welche Rechtsbereiche (Zivil-, Straf-, Arbeits-, Urheberrecht usw.) und allgemein bewährte Methoden und Praktiken für das Projekt relevant sind. Der Einzelne muss dafür sorgen, dass sich das Projekt im Rahmen der geltenden Gesetze bewegt und sollte in der Lage sein, jene Aktivitäten zu ermitteln, die spezielle rechtliche Anforderungen haben und welche Rechtsgrundsätze für diese gelten. Der Einzelne ist in der Lage, rechtliche Probleme zu erkennen, die berücksichtigt werden müssen, kennt die formellen Verfahren, um fachliche Beratung einzuholen, und weiß, wie er die relevanten Informationen identifizieren und dem Projekt zur Verfügung stellen kann. Der Einzelne weiß zudem, welche Anforderungen der zuständigen Regulierungsbehörden für den Leistungsumfang des Projekts relevant sind, wie diese Anforderungen erfüllt werden können und welche Kontrollverfahren angewandt werden sollten. 32 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Messgrößen Erkennt den rechtlichen Kontext und dessen Anwendungen an Filtert und wendet die relevanten Rechtsvorschriften an Identifiziert rechtliche Risiken für das Projekt und holt bei Bedarf die Meinung von Experten ein Erkennt Aufsichts- oder Regulierungsbehörden als Stakeholder an und managt diese entsprechend Stimmt die Beschaffungswege mit den Vorschriften ab 4.3.3.2 Alle für das Projekt relevanten Vorschriften für Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (SGU) identifizieren und einhalten Beschreibung Der Einzelne weiß, welche der Vorschriften zu Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (SGU) für das Projekt relevant sind. Außerdem ist der Einzelne in der Lage, potenzielle Probleme in diesem Bereich zu erkennen, für die eine spezielle Beratung notwendig ist. Der Einzelne ist in der Lage zu bestimmen, wie Tätigkeiten oder Produkte des Projekts negative Auswirkungen auf die Teammitglieder, die Anwender bzw. Anwenderinnen des Produkts oder die Umwelt haben können und wendet, sofern notwendig, SGU-Schutzmaßnahmen an. Der Einzelne schafft ein Gleichgewicht zwischen den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Aspekten des Projekts, um die Anforderungen für nachhaltige Entwicklung zu erfüllen und die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse sicherzustellen. Messgrößen Identifiziert die relevanten Vorschriften für SGU für das Projekt Definiert den SGU-Kontext für das Projekt Identifiziert Risiken, die durch die Implementierung der SGU-Maßnahmen für das Projekt entstehen Schafft eine sichere und gesunde Umgebung für das Projektteam Wendet SGU-Maßnahmen zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit des Projekts an 4.3.3.3 Alle für das Projekt relevanten Verhaltensregeln und Berufsvorschriften identifizieren und einhalten Beschreibung Der Einzelne sollte in der Lage sein, relevante berufsrechtliche Vorschriften für den Kontext zu identifizieren, in dem das Projekt stattfindet. In jedem Kontext gelten meist spezielle Verhaltenskodizes (Ethiknormen, die in formellen Dokumenten festgehalten sind) und Handelsbräuche, die manchmal auch gesetzlich festgeschrieben sind. Diese sind oft direkt mit Beschaffungsverfahren verbunden und können ein großes Risiko für ein Projekt bedeuten, wenn sie nicht richtig verstanden werden. Messgrößen Kennt die jeweiligen geschäftlichen Verhaltensregeln Kennt die Berufsvorschriften der jeweiligen Branche Identifiziert Ethikgrundsätze und handelt dementsprechend Identifiziert und wendet auch handelsübliches, nicht kodifiziertes Recht an Stimmt die Auftragsvergabepraktiken mit den geschäftlichen Verhaltenskodizes ab Verhindert präventiv Verstöße gegen die Verhaltensregeln, insbesondere durch die Mitglieder des Projektteams 33 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3.3.4 Für das Projekt relevante Prinzipien und Ziele der Nachhaltigkeit identifizieren und einhalten Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, die Auswirkungen des Projekts auf Umwelt und Gesellschaft zu bewerten. Im Rahmen der Ausübung seiner Verantwortlichkeiten sucht, empfiehlt und ergreift der Einzelne Maßnahmen, um negative Auswirkungen zu kompensieren und zu begrenzen. Der Einzelne befolgt (oder übererfüllt) Richtlinien und Vorschriften zur nachhaltigen Entwicklung, die von der Organisation oder der übrigen Gesellschaft vorgegeben werden, und ist in der Lage, eine tragfähige Balance zwischen dem Bedarf der Gesellschaft sowie den Auswirkungen auf Umwelt und Wirtschaft zu schaffen. Der Einzelne muss dabei berücksichtigen, dass sich Nachhaltigkeitsaspekte, Maßnahmen und Einstellungen in verschiedenen Ländern und Kulturen häufig unterscheiden. Messgrößen Identifiziert die sozialen und ökologischen Auswirkungen des Projekts Definiert und kommuniziert die Nachhaltigkeitsziele für das Projekt und seine Ergebnisse Stimmt die Projektziele mit der Nachhaltigkeitsstrategie der Organisation ab Stellt im Projekt ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Gesellschaft, der Umwelt und der Wirtschaft her Fördert die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien 4.3.3.5 Für das Projekt relevante professionelle Standards und Tools bewerten, nutzen und weiterentwickeln Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, die höchsten beruflichen Standards zu erfüllen und anzuwenden. Diese bewährten Verfahren im Projektmanagement entstehen aus einer Kombination weltweit führender Standards und persönlich entwickelter Werkzeuge und Methoden. Der Einzelne berücksichtigt sie bei der Auswahl der geeigneten Werkzeuge,­Methoden­und­Konzepte­(z. B.­Projektlebenszyklus,­Stakeholder-Management, Risikomanagement usw.). Daher versucht der Einzelne stets, das beste Rezept für das Management eines bestimmten Projekts zu finden, indem er höchste berufliche Standards (einen oder mehrere) anwendet und weitere Verbesserungen hinzufügt und entwickelt. Messgrößen Identifiziert und verwendet die relevanten professionellen Standards und Tools Identifiziert die Besonderheiten eines Standards und/oder Tools und managt die Risiken, die aus deren Anwendung im Projekt entstehen Identifiziert und nutzt Best Practices für das Management des Projekts Entwickelt und führt spezifische Standards für das Management des Projektteams ein 4.3.3.6 Die Projektmanagementkompetenz der Organisation bewerten, vergleichen und verbessern Beschreibung Das Benchmarking der Projektmanagementkompetenz ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch den Vergleich der Projektmanagementprozesse der Organisation mit den Prozessen, die als bewährte Methoden identifiziert wurden. Der Einzelne strebt danach, Projektmanagementkompetenz zu entwickeln. Bewährte Methoden sind häufig jene Verfahrensweisen, die in Weltklasse-Organisationen angewendet werden. Im Normalfall sind diese Organisationen die Top-Performer im Projektmanagement und haben anerkannte internationale Auszeichnungen für das Projektmanagement erhalten (z. B.­IPMA­Project­Excellence­Award).­Der­Benchmarking-Prozess erfüllt den Zweck, eine 34 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Überlegenheit im Projektmanagement zu entwickeln, indem das Know-how einer besseren Organisation erworben wird. Organisationale Benchmarks folgen häufig einem Stufenmodell für die Reife oder die Kompetenzen von Organisationen, das definiert, welche Strukturen, Prozesse, Methoden und individuellen Fertigkeiten eine Organisation erfüllen muss, um einen gewissen Reifegrad oder eine bestimmte Kompetenzklasse zu erreichen. Das Benchmarking kann auf interner Basis erfolgen (gegen unterschiedliche Projekte innerhalb einer Organisation), auf wettbewerbsorientierter Basis (gegen eine Organisation, die ein direkter Mitbewerber ist – oft schwer zu bewältigen) und auf funktioneller oder generischer Basis (gegen eine Organisation, die kein Mitbewerber im gleichen Markt oder der gleichen Branche ist). Einzelpersonen sollten immer versuchen, ihr Projektmanagement so zu verbessern, dass es die strategischen Ziele der Organisation unterstützt. Zudem sollte der Einzelne in der Lage sein, die bestimmenden Prozesse und Strukturen (z. B. ein PMO) zu identifizieren, die für den Projektmanagementprozess relevant sind, und in der Lage sein, Verbesserungen auf organisationaler Ebene vorzuschlagen oder durchzuführen. Letztendlich sollten die durchgeführten Verbesserungen in der gesamten Organisation eingeführt werden. Messgrößen Identifiziert und bewertet relevante organisationale Kompetenzmängel im Management von Projekten Identifiziert und bestimmt relevante Benchmarks für die erkannten Kompetenzmängel Identifiziert die Benchmarking-Bezugsbasis und Best Practices Misst und vergleicht die aktuelle Leistung mit der Best Practice Identifiziert Maßnahmen für die erforderlichen Verbesserungen Setzt die identifizierten Maßnahmen um und beurteilt den entstandenen Nutzen Verbreitet das neu erworbene Know-how in der gesamten Organisation 4.3.4 Macht und Interessen (1.04) Definition Das Kompetenzelement Macht und Interessen beschreibt, wie der Einzelne informelle, persönliche und Gruppeninteressen erkennt und die daraus resultierende Politik und Machtausübung versteht. Dieses Kompetenzelement definiert, wie Personen, die an Projekten beteiligt sind, erkennen, wie informelle Einflüsse (die aus Ambitionen und Interessen der Einzelnen oder der Gruppe entstehen und durch die persönlichen oder Gruppenbeziehungen verändert werden) mit dem Projektkontext in Verbindung stehen. Diese informellen Einflüsse unterscheiden sich von den formellen Interessen­(wie­sie­z. B.­in­einer­ geschäftlichen Begründung formalisiert werden), die von der Strategie der Organisation oder von Standards, Vorschriften usw. herrühren. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, Techniken zur Ausübung von Macht und Interesse anzuwenden, um die Stakeholder zufriedenzustellen und die vereinbarten Ergebnisse innerhalb des vereinbarten zeitlichen und finanziellen Rahmens zu liefern. Beschreibung Macht ist die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen. Ein großer Teil des Einflusses entsteht durch informelle Macht, das heißt jenen Teil der Macht, der nicht in formelle Rollen, Strukturen und Prozesse „gegossen“ ist. Dieser informelle Aspekt der Macht wird häufig von persönlichen Ambitionen und Interessen angetrieben. Stakeholder haben meist ebenfalls persönliche Ambitionen und Interessen und sie werden häufig versuchen ihren Einfluss geltend zu machen, um die Prozesse und/oder Ergebnisse 35 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N des Projekts ihren Interessen entsprechend zu beeinflussen. Derartige Interventionen können dem Projekt helfen oder es behindern. Das Verständnis für die informellen, persönlichen Interessen und die daraus resultierende Politik sowie die Fähigkeit, diese zu beeinflussen, ist entscheidend für den Projekterfolg. Neben kulturellen Aspekten und Werten hat jede Person ihren eigenen Stil und ihre eigene Persönlichkeit. Der individuelle Ansatz beeinflusst die Art und Weise wie der Einzelne seine Macht ausübt (oder versucht, diese auszuüben). In der Domäne des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, ausreichenden Einfluss auszuüben, um einen erfolgreichen Abschluss des Projekts herbeizuführen. Der Einzelne muss eventuell auch die Interessen der wichtigsten Projektbeteiligten verstehen und priorisieren. Interesse ist die Anziehungskraft eines bestimmten Themas oder eines gewünschten Ergebnisses, z. B. ein gewisser Wunsch für oder gegen eine Sache, eine Situation, eine Position, ein Ergebnis oder eine Meinung. Menschen versuchen oft ihre Interessen durchzusetzen, indem sie ihren Einfluss geltend machen. Interesse wird häufig durch formelle und informelle Beziehungen ausgeübt, was zu einer Einflussnahme durch eine Gruppe führen kann. Gruppen können aus informellen Gruppen von Kollegen und Freunden bestehen, oder aus formellen Strukturen wie Abteilungen, Beiräten und Ausschüssen. In formellen Gruppen sollte darauf geachtet werden, die formelle Rolle und Macht vom informellen Einfluss zu unterscheiden, der aus anderen Machtquellen stammen kann. Beispiele für informelle Macht sind die Macht durch Identifikation oder Expertenwissen. Wissen Formelle Organisation (Mitarbeiter, Linie usw.) vs. informelle Strukturen Informelle Entscheidungsprozesse Formelle und informelle Macht und Einfluss Unterschied zwischen Macht und Autorität Einflussbereich Interessensquellen Konformität Machtbasen Projektpsychologie Organisationskultur und Entscheidungsfindung Theorien zu Macht und Einfluss Fertigkeiten Beobachten und Analysieren psychologischer Prozesse Erkennen und Nutzen von Einfluss Nutzen von Macht, wenn angemessen Entdecken von Werten Aufzeigen der Stakeholder-Interessen Zugehörige Kompetenzelemente 36 Alle weiteren Kontextelemente 2.02: Persönliche Integrität und Verlässlichkeit 2.03: Persönliche Kommunikation 2.04: Beziehungen und Engagement 2.05: Führung 2.09: Verhandlungen 3.01: Projektdesign 3.12: Stakeholder PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Kompetenzindikatoren 4.3.4.1 Persönliche Ambitionen und Interessen Dritter und deren potenzielle Auswirkungen auf das Projekt beurteilen sowie diese Kenntnisse zum Nutzen des Projekts verwenden Beschreibung Menschen haben Ziele und Ambitionen, z. B. Karriereziele, oder den Wunsch, die Gesellschaft oder sich selbst zu verbessern. Sie haben auch Interessen, die mit diesen Ambitionen in Verbindung stehen und die Interessen beeinflussen, die sie im Projekt haben sowie dessen Erfolg. Ein Teil ihrer Ambitionen und Interessen­wird­mit­ihrer­aktuellen­formellen­Position­übereinstimmen,­d. h.­die­Durchführung­der­ Aufgaben, die sie formell erledigen müssen, kann ihnen helfen, ihre Ambitionen und Interessen zu realisieren. Ihre Ambitionen und Interessen können aber auch über die formellen Interessen ihrer formellen Position hinausgehen (oder diesen sogar teilweise widersprechen). Die Fähigkeit, die Ambitionen und persönlichen Interessen von Menschen identifizieren zu können (Stakeholder, Teammitglieder oder Kollegen), ist oft nötig, um mit ihnen effektiv und effizient arbeiten zu können. Messgrößen Erkennt und beurteilt die persönlichen Ambitionen und Interessen relevanter Einzelpersonen oder Personengruppen Erkennt und beurteilt die Unterschiede zwischen persönlichen und organisationalen Interessen und Zielen 4.3.4.2 Informellen Einfluss von Einzelpersonen und Personengruppen und deren potenzielle Auswirkungen auf das Projekt beurteilen sowie diese Kenntnisse zum Nutzen des Projekts verwenden Beschreibung Wie in organisationalen Dokumenten und Prozessen festgelegt, muss informeller Einfluss von formellem Einfluss unterschieden werden. Menschen können aus vielen verschiedenen Gründen und auf viele verschiedene Arten Einfluss ausüben. Neben der formell vereinbarten, legitimen Macht (z. B.­von­Abteilungsleitern,­Führungskräften,­Richtern­und­Lehrern)­gibt­es­zahlreiche­weitere­Machtbasen, z. B. Macht durch Zwang, Macht durch Belohnung, Macht durch Identifikation oder Macht durch Wissen. Auch Beziehungen sind eine starke Grundlage für Macht. Die Einflussnahme auf Entscheidungen durch persönliche Beziehungen ist eine gängige und oft effektive Vorgehensweise. Es gibt häufig einen deutlichen Unterschied in der Fähigkeit von Personen oder Gruppen, bestimmte Arten von Entscheidungen oder Entscheidungen, die in einem bestimmten Fachgebiet oder Teil der Organisation getroffen werden, zu beeinflussen. Dieser Unterschied wird als „Einflussbereich“ bezeichnet. Jede Person oder Gruppe hat ihren eigenen Einflussbereich, und es ist wichtig, diesen zu erkennen. Messgrößen Erkennt und schätzt Einfluss und Macht sowie deren Wirkungsbereich bestimmter Personen in verschiedenen Umgebungen ein Erkennt Gruppenzugehörigkeiten und Beziehungen zum Projekt 37 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3.4.3 Persönlichkeiten und Arbeitsstile Dritter beurteilen und zum Nutzen des Projekts einsetzen Beschreibung Jede Person ist einzigartig und handelt und arbeitet auf ihre ganz persönliche Art und Weise. Der Stil wird auch durch kulturelle Faktoren beeinflusst, wie im Abschnitt „Kultur und Werte“ beschrieben. Verschiedene Menschen können die gleichen Ambitionen und/oder Interessen haben, aber dennoch ihren Einfluss unterschiedlich ausüben. Andere Menschen legen möglicherweise das gleiche Verhalten oder den gleichen Stil an den Tag, haben jedoch unterschiedliche Ambitionen und/oder Interessen. Der Einzelne muss die Unterschiede bei der Arbeit mit Einzelpersonen und Gruppen auf effiziente und effektive Weise anerkennen. Messgrößen Identifiziert und erkennt die Unterschiede zwischen Verhaltensweise und Persönlichkeit Identifiziert und erkennt die Unterschiede zwischen kulturellen Aspekten und Persönlichkeit 4.3.5 Kultur und Werte (1.05) Definition Das Kompetenzelement Kultur und Werte beschreibt die Herangehensweise des Einzelnen, um Kultur und Werte der Organisation und der übrigen Gesellschaft zu beeinflussen, in der das Projekt angesiedelt ist. Dabei muss der Einzelne, der an einem Projekt teilnimmt oder dieses leitet, auch erkennen, welche Folgen diese kulturellen Einflüsse auf das Projekt haben und wie dieses Wissen in das Management des jeweiligen Projekts einfließen kann. Kultur kann definiert werden als eine Reihe von Verhaltensweisen innerhalb einer Gemeinschaft und die Bedeutung, die die einzelnen Mitglieder dieser Gemeinschaft ihnen beimessen. Werte können definiert werden als eine Reihe von Konzepten, die die Grundlage für die Handlungen der Mitglieder der Gemeinschaft bilden. Explizite Definitionen von Werten können auch Ethik-Kodizes umfassen. Viele Organisationen beschreiben in ihrer Strategie auch explizit Unternehmenswerte. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, den Einfluss interner und externer kultureller Aspekte auf den Projektansatz, die Projektziele, die Projektprozesse, die Nachhaltigkeit der Arbeitsergebnisse und der vereinbarten Lieferobjekte zu erkennen und zu integrieren. Beschreibung Organisationen sind soziale Systeme, in denen das persönliche Verhalten in einen sozialen Kontext gemeinsamer Werte, Visionen, Normen, Symbole, Überzeugungen, Gewohnheiten, Ziele usw., kurz gesagt: in eine gemeinsame Kultur, eingebettet ist. Diese Kultur hat formelle, explizite Ursprünge und Aspekte (wie das Leitbild der Organisation und die Unternehmenswerte) sowie informelle, eher implizite Aspekte (wie Überzeugungen, gängige Praktiken usw.). Darüber hinaus agiert jede Organisation in einer Gesellschaft, die ebenfalls eine bestimmte Kultur (und möglicherweise Subkulturen) hat, mit eigenen Werten, Normen, Symbolen, Überzeugungen, Gewohnheiten usw. Alle diese kulturellen Aspekte beeinflussen die Art und Weise, wie Menschen innerhalb dieser Gesellschaft, Organisation und Projekten miteinander und allen weiteren internen und externen Stakeholdern interagieren. Projekte sind oft wichtige Bestandteile der Stammorganisation(en) und gleichzeitig sind Projekte temporäre Organisationen, deren interne Kultur mit den externen Kulturen abgestimmt werden muss (externe Anpassung und interne Integration). In der Domäne des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, das 38 PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Projekt mit der bestehenden Kultur und den Werten der Organisation abzustimmen. In einem multikulturellen Projekt muss der Einzelne möglicherweise mit mehreren verschiedenen Normen für Kultur und Werte umgehen. Die Ausrichtung von Kultur und Werten hat für jene Projekte eine noch größere Bedeutung, die sich über mehrere Gesellschaften, Organisationen oder Gruppen erstrecken und so eine multikulturelle Umgebung bilden. Vor dem Beginn eines Projekts und in regelmäßigen Abständen während des Verlaufs muss der Einzelne die relevante(n) Kultur(en) im internen und externen Kontext des Projekts oder der Organisation würdigen. Der Einzelne muss die Projektkultur an diese Gegebenheiten anpassen (und dies regelmäßig überprüfen), um die Projektziele auf möglichst effizientem und effektivem Weg zu erreichen. Sofern verfügbar, können Forschungsergebnisse, interne und externe Standards, Vorschriften und Richtlinien­(z. B.­Governance-Prinzipien, Verhaltenskodizes) für die Abstimmung der Kulturen verwendet werden. Projekte werden manchmal explizit eingerichtet, um die bestehende Kultur und die Werte der Organisation zu verändern. Die am Ende eines Projekts realisierten Lessons Learned können verwendet werden, um die Angleichung der Kultur in zukünftigen Projekten zu verbessern. Wissen Relevante kulturelle Merkmale, Werte, Normen und zulässiges Verhalten Mission und Vision der Organisation Leitbilder Unternehmenswerte und Unternehmenspolitik Qualitätsrichtlinien Ethik Unternehmerische Sozialverantwortung (Corporate Social Responsibility – CSR) Umweltfreundliches/Nachhaltiges Projektmanagement Theorien über Kultur Fertigkeiten und Fähigkeiten Wertbewusstsein Kulturbewusstsein Respekt gegenüber anderen Kulturen und Werten Fähigkeit, sich an verschiedene kulturelle Umgebungen anzupassen und in ihnen zu arbeiten Umgang mit Problemen, die einen kulturellen Zusammenhang haben Brücken bauen zwischen unterschiedlichen Kulturen und Werten, um die Ziele des Projekts zu erreichen Zugehörige Kompetenzelemente Alle weiteren Kontext Kompetenzelemente 2.02: Persönliche Integrität und Verlässlichkeit 2.03: Persönliche Kommunikation 2.04: Beziehungen und Engagement 3.01: Projektdesign 3.06: Qualität 39 K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N Kompetenzindikatoren 4.3.5.1 Kultur und Werte der Gesellschaft und deren Auswirkungen auf das Projekt beurteilen Beschreibung Alle Projekte sind in einer Gesellschaft angesiedelt (manchmal auch in mehreren). Die Werte und die ungeschriebenen Gesetze dieser Gesellschaft können einen starken Einfluss darauf haben, wie kommuniziert wird und wie Entscheidungen getroffen werden. Sie kann auch einen Einfluss darauf haben, wie Verstöße gegen die allgemeine Norm beurteilt und behandelt werden. Sie kann die Arbeitsstunden definieren oder beeinflussen, wie, wann, wo und mit wem Informationen, Büroräume und Mahlzeiten geteilt werden können usw. Der Einzelne benötigt ausreichend praktisches Wissen über die kulturelle Grundlage, die Werte und Normen der Gesellschaft oder der Gesellschaften, in denen das Projekt stattfindet. Der Einzelne sollte in der Lage sein, die relevanten Auswirkungen dieser kulturellen Aspekte für das Projekt wahrzunehmen, sie bei seinem Ansatz zu berücksichtigen und sie regelmäßig zu überprüfen. Messgrößen Kennt und berücksichtigt die kulturellen Werte, Normen und Anforderungen einer Gesellschaft Kennt, berücksichtigt und versteht die Auswirkungen kultureller Werte, Normen und Anforderungen auf das Projekt Arbeitet gemäß den kulturellen Anforderungen und Werten der Gesellschaft, ohne dabei die eigenen Werte aufs Spiel zu setzen 4.3.5.2 Das Projekt mit der formellen Kultur und den Werten der Organisation in Einklang bringen Beschreibung Alle Projekte müssen mit den Werten der Organisation abgestimmt werden und den formellen kulturellen Regeln und Anforderungen verbundener Abteilungen oder unterstützender Einheiten, sowie der Kultur übergeordneter Projekte und strategischer Entscheidungsgremien folgen. Manchmal werden die unterstützten Werte­schriftlich­in­einem­oder­mehreren­Dokumenten­festgehalten­(z. B.­Leitbild,­Qualitätsrichtlinien oder Unternehmenswerte). Der Einzelne sollte in der Lage sein, die relevanten Auswirkungen dieser kulturellen Aspekte für das Projekt zu erkennen und diese beim Ansatz zu berücksichtigen. Außerdem muss der Einzelne sicher sein, dass das Projekt die nachhaltige Entwicklung der Organisation unterstützt, zu der auch die unternehmerische Sozialverantwortung (Corporate Social Responsibility, kurz: CSR) zählt. CSR ist ein Steuerelement, Hebel für die Erfüllung behördlicher und anderer Vorschriften, beruflicher Standards und weiterer ethischer und internationaler Normen. Durch die unternehmerische Sozialverantwortung, wenn sie richtig eingesetzt wird, unterstützt eine Organisation den positiven Einfluss der eigenen Tätigkeit auf Umwelt, Verbraucher, Mitarbeiter, lokale Gemeinschaften, Stakeholder und alle anderen Mitglieder der Gesellschaft. Messgrößen 40 Erkennt und respektiert die formellen Normen und Anforderungen der Organisation Kennt die Werte und die Mission der Organisation und wendet sie entsprechend an Kennt die Qualitätsrichtlinien der Organisation und wendet sie entsprechend an Erkennt die Auswirkungen der formellen Normen, Anforderungen, Werte, Mission und Qualitätspolitik der Organisation auf das Projekt Handelt nachhaltig durch Ausübung der sozialen Verantwortung der Organisation PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA K O M P E T E N Z E N F Ü R P E R S O N E N , D I E I M P R O J E K T M A N A G E M E N T A R B E I T E N 4.3.5.3 Die informelle Kultur und Werte der Organisation und deren Auswirkungen auf das Projekt beurteilen Beschreibung Alle Projekte sind mit einer Organisation (oder mehreren) und mit deren informeller Kultur verbunden. Während die formellen Aspekte einer Organisationskultur einen signifikanten Einfluss haben können, können­auch­viele­weitere­Aspekte­wie­z. B.­Artefakte­und­Annahmen­die­Kultur oder die Subkulturen einer Organisation beeinflussen. Zu den Artefakten zählen Architektur, Kleiderordnung, Bürowitze usw. Annahmen­sind­tief­verankerte,­meist­unbewusste­Verhaltensweisen,­wie­z. B.­die­Art­und­Weise,­wie­ Menschen miteinander sprechen und umgehen (einschließlich Untergebene und Manager), wie Probleme und Herausforderungen gelöst werden und wie die Toleranz für Fehler oder Fehlverhalten ist. Alle diese Punkte entstehen aus dem historischen und kulturellen Hintergrund der Organisation, ihrer Mitarbeiter und Manager. Der Einzelne sollte die kulturelle Basis der Organisation(en) analysieren, für die und in denen das Projekt stattfindet. Der Einzelne sollte in der Lage sein, die relevanten Auswirkungen dieser kulturellen Aspekte für das Projekt zu erkennen und diese bei seinem Ansatz berücksichtigen. Messgrößen Erkennt, analysiert und respektiert die informelle Kultur und die Werte der Organisation Identifiziert die Auswirkungen der informellen Kultur und der Werte der Organisation auf das Projekt und arbeitet im Einklang mit den informellen Werten und Normen der Organisation 41