Gestão de Recursos Humanos (GRH): Resumos PDF
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2023
Inês Morais
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This document provides a summary of different models and philosophies within human resource management (HRM). It compares the hard and soft models, analysing the role of HRM in organizational strategy, especially the Portuguese context. It also examines challenges impacting HRM practices, encompassing diversity, aspirations, mobility, and competitive pressures. The text also discusses the connection between HRM and organizational success, while considering the specific cultural context of Portuguese businesses.
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Inês Morais 2023/20224 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Modelo Hard vs. Modelo Soft Modelo Hard: As pessoas são um fator chave para o sucesso 1. Foco nos recursos materiais organizacional, já que representam uma...
Inês Morais 2023/20224 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Modelo Hard vs. Modelo Soft Modelo Hard: As pessoas são um fator chave para o sucesso 1. Foco nos recursos materiais organizacional, já que representam uma fonte de 2. Teoria X: as pessoas são preguiçosas e não vantagem competitiva. gostam de trabalhar, sendo preciso controlá- A GRH consiste no aproveitamento estratégico do las para que estas o façam. talento humano, nos vários níveis da organização, 3. Controlo estreito: o comportamento deve ser por forma a criar e sustentar vantagens controlado através de sanções. competitivas. 4. Homem económico. 5. As pessoas são instrumentos ao serviço da O novo papel dos gestores de pessoas consiste organização, devem ser geridas de forma em criar capital humana, nas suas diversas racional. vertentes, incluindo o capital humano e o capital 6. Os RH são um fator de produção cujos custos psicológico. devem ser minimizados. 7. Os recursos são geridos de acordo com as estratégias da organização. Definição: A gestão de pessoas refere-se às 8. O importante é assegurar a produtividade e políticas, práticas e sistemas que influenciam o eficiência dos colaboradores comportamento, as atitudes e o desempenho dos 9. Formação especifica para a função membros da organização no sentido de aumentar 10. Valorização do trabalho individual a competitividade e a capacidade de 11. Ênfase: Racionalidade, custos e controlo aprendizagem da organização. Modelo Soft: A GRH deve permitir: Obter, Utilizar, Avaliar, Desenvolver e Manter o número desejado e 1. Foco nos humanos adequado de pessoas necessárias à realização 2. Teoria Y: as pessoas são proativas e capazes dos objetivos organizacionais num dado contexto de exercerem autocontrolo sobre as tarefas; social, económico, histórico e cultural. procuram trabalho com significado para as suas vidas. 3. Controlo através do empenhamento: o comportamento é estimulado pela Evolução do conceito de GRH autorrealização. A designação GRH encontrou inicialmente 4. Homem económico e social. alguma resistência, por parte dos gestores de 5. As pessoas empenham-se no trabalho e pessoal, mas a mudança de rótulo rapidamente possuem autonomia. se impôs nos meios práticos e académicos. 6. Os RH devem ser apoiadas e é importante aplicar recursos para o seu desenvolvimento A partir de 1980 a função dos Recursos Humanos e bem-estar. liberta-se da sua conotação tradicional para se 7. A organização valoriza os stakeholders. enquadrar estrategicamente com os objetivos do 8. É importante a retenção dos funcionários e a negócio. sua identificação com os valores. 9. Formação alargada com vista no desenvolvimento pessoal 10. Valorização do trabalho em equipa 11. Ênfase: Motivação, Comunicação, Liderança, Confiança e Envolvimento 1 Inês Morais 2023/20224 GRH vs. Gestão de Pessoas Contrariamente à maioria dos seus parceiros europeus, Portugal é um dos países que menos Gestão de Recursos Humanos: utiliza os contratos de trabalho a tempo parcial. 1. Natureza proativa assumindo que os Em contrapartida, as empresas nacionais são indivíduos são ativos e que devem ser geridos grandes utilizadoras de contratos a prazo. de acordo com os objetivos de longo prazo. 2. Perspetiva integrada da gestão de pessoas e uma visão global da organização que requer RESUMINDO: a compreensão de conceitos de comportamento e cultura organizacional Em Portugal, a função de gestão de pessoas tem 3. Leva em conta a individualidade, procurando vindo a viver uma evolução profunda desde o desenvolver em cada um comportamentos início do séc. Embora com alguns anos de atraso, consistentes tem vindo a acompanhar a evolução noutros 4. Assume-se como uma atividade de gestão, países. logo é responsabilidade de todos os gestores Foi passando de uma função reativa e administrativa/burocrática para um papel gradualmente de maior proatividade e resposta Gestão de Pessoas: às condições da envolvente. 1. Gestão operacional desligada da gestão geral Tem assumido maior envolvimento na estratégia 2. Limitava-se a utilizar técnicas que podem da organização, tendo esta evolução sido destoar do global acompanhada de uma mudança na denominação 3. Recorria ao tratamento estandardizado do dos departamentos – de gestão de pessoal para pessoal GRH, e, atualmente, para gestão estratégica de 4. Cabia aos especialistas, com reduzida RH ou mesmo gestão de ativos humanos. interação com a equipa de gestão do negócio. Gestão de Recursos Humanos em Portugal A Cultura (e as suas características) e o impacto na prática de gestão de pessoas Feminilidade Coletivismo de endogrupo Baixa tolerância da incerteza Modesta orientação para o desempenho Elevada distância de poder É comum que o recrutamento seja baseado no conhecimento pessoa (cunhas). A promoção do empenhamento organizacional não é um objetivo central da GRH, sendo mais frequente o empenhamento na organização por parte das chefias →favoritismo, recompensa pela fidelidade pessoal mais do que do mérito. 2 Inês Morais 2023/20224 GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH Estratégia Organizacional (Definições) A influência da estratégia na criação de vantagem - Explicitação dos objetivos de longo prazo, dos competitiva, trazida para as discussões de gestão cursos de ação e da afetação dos recursos contagiou várias áreas incluindo a gestão de necessários para os concretizar recursos humanos. - Uma força de mediação entre a empresa e a sua A mudança dos tempos e os consequentes envolvente e uma linha de decisões desafios colocados à gestão de pessoas, organizacionais coerente com essa interpretação. justificam também esta nova abordagem, dita - A estratégia resulta no processo de resposta a 2 “estratégica”, à gestão de pessoas. perguntas: Para onde queremos ir? Como podemos lá chegar? Desafios com impacto na GRH Desafios: Estratégia de Negócio – onde e como competir ⬧ Diversidade (género) Estratégia organizacional – a criação do contexto ⬧ Aspirações crescentes organizacional necessário para executar ⬧ Mobilidade (geográfica, profissional adequadamente a estratégia de negócio, ⬧ Pressão concorrencial devido à globalização incluindo a estrutura, processos de decisão e ⬧ Expectativas distintas das tradicionais controlo, e sistemas de medição e compensação. ⬧ Novas tecnologias ⬧ Complexidade, incertezas… ⬧ Necessidade de inovação permanente TRÊS ESTRATÉGIAS: Defensiva, Prospetora, Analisadora (+Reativa: foi adicionada mas é considerada insustentável a longo prazo). (Explicado na 1º Tabela abaixo) Impactos: ⬧ Maior eficiência a gerir recursos ⬧ Personalização das políticas e práticas GRH A mudança das práticas de GRH ao longo do vs. Requisitos de equidade e consistência ciclo de vida da empresa ⬧ Humanização do trabalho ⬧ Globalização da função As práticas de GRH são também afetadas, para ⬧ Transculturalidade da função além da estratégia, por outros fatores, ⬧ Democraticidade e poder nomeadamente a idade e a dimensão da organização. Ao longo do ciclo de vida, as organizações vão Os quatro papéis fundamentais da GRH adaptando as suas práticas, o que também acontece, com as práticas de gestão de pessoas. Estas tendem a evoluir de sistemas pouco estruturados, fluidos, focados na sobrevivência, para sistemas mais estruturados. (Explicado na 2º Tabela abaixo) 3 Inês Morais 2023/20224 Tabela 1: Tipos de Estratégias Organizacionais Tabela 2: A mudança das Práticas de GRH ao longo da vida da empresa 4 Inês Morais 2023/20224 As Filosofias de Gestão de Pessoas 2. Alinhamento: a GRH pode ser fonte de vantagem competitiva desde que esteja Outro fator que também afeta a estratégia e as estreitamente articulada com a estratégia práticas de GRH são as diferentes filosofias de da empresa. GRH. A GRH será estratégica na medida em que for Segundo Miles & Creed (1995) a evolução capaz de contribuir para o alcance da estratégia filosófica pode ser sintetizada em quatro grandes da organização. Desta forma, a estratégia de RH fases: deverá subordinar-se à estratégia de negócio. 1. Filosofia Tradicional - separação Nesta perspetiva, a necessidade de congruência pensantes- executantes entre a estratégia da organização e a estratégia de 2. Filosofia das Relações Humanas - GRH é incontornável. humanizar para obter mais lucros 3. Filosofia dos Recursos Humanos - participação, democratização Importa realçar que não é apenas a estratégia 4. Filosofia do Investimento Humano - que condiciona as práticas de GRH. Existem Investir, desenvolver o capital humano outros fatores de contingência igualmente importantes: Tecnologia e organização do trabalho, envolvente, características da força de Gestão Estratégica de Pessoas: A gestão trabalho, cultura organizacional. estratégica de recursos humanos refere-se à articulação entre as motivações e atuações das pessoas, quer individual quer coletivamente e as Importante! linhas de desenvolvimento do negócio. O alinhamento com estes aspetos não é, contudo, suficiente para que as práticas de GRH sejam As pessoas como elemento decisivo para eficazes. É também necessário que haja alcançar vantagem competitiva consistência interna entre essas práticas, por duas razões fundamentais: 1. Melhores práticas (universalista) (1) Para que os colaboradores recebam a GRH pode ser fonte de vantagem mensagens congruentes. competitiva na medida em que implemente de forma consistente um conjunto de boas (2) Para que as práticas se reforcem práticas de validade supostamente mutuamente. universal. 3. Gestão do Talento: a GRH pode ser fonte de Análise Crítica: vantagem competitiva na medida em que as suas decisões influenciem e acrescentem É difícil integrar as práticas de forma consistente: valor à estratégia da empresa. a implementação destas práticas de forma isolada pode não produzir muito efeito. Defende e implementa uma gestão segmentada – quando não mesmo individualizada – dos grupos Não existe uma classificação (prátcas) uniforme de talento, os quais exigem configurações Não se sabe qual o nexo de causalidade: são as específicas de políticas, orçamentos e práticas, de boas práticas que geram melhores desempenhos, forma a aumentar o valor criado para a ou são estes que geram melhores práticas? organização. 5 Inês Morais 2023/20224 A gestão do talento passa pela otimização da GRH Outra Perspetiva: Recursos com base na segmentação. Uma das Premissa: a base para a estratégia da organização segmentações mais importantes distingue: radica na singularidade dos seus recursos e ⬧ Recursos importantes – os que têm valor para capacidades. A estratégia prosseguida deve a organização. permitir que a empresa explore as suas ⬧ Funções pivô – aquelas nas quais pequenas competências nucleares relativamente às mudanças produzem grandes diferenças para oportunidades facultadas pelo ambiente externo. a estratégia e valor da organização. Os recursos de uma empresa conferem-lhe Exemplo (Disneyland): vantagem competitiva se: ⬧ Funções importantes: figuras da Disney como criarem valor (e.g., reduzindo custos os ratos Mickey e Mini, a Bela Adormecida… e/ou melhorarem as perceções dos clientes); ⬧ Funções-pivô: varredores e empregados das forem raros, isto é, não estiverem na lojas do parque. posse dos concorrentes; não forem imitáveis facilmente pelos Importante! concorrentes; As atividades desprestigiadas e aparentemente não puderem ser substituídos por pouco relevantes para as organizações podem equivalentes estratégicos; exercer um efeito significativo na relação com os estiverem integrados nas restantes clientes (especialmente evidente em contextos políticas e práticas da organização. de serviços). Elementos de uma gestão estratégica de RH Análise Crítica: “A guerra pelos talentos é baseada em recursos perigosa para a saúde organizacional” Valor: (os nossos RH contribuem para diminuir os A ênfase no desempenho individual e a custos e/ou para melhor satisfazer o cliente?) compensação das “estrelas da companhia” Raridade: (os nossos RH têm características de prejudica o trabalho de equipa: cria competição que as restantes empresas não dispõem?) interna e dificulta a aprendizagem e a disseminação das boas práticas. Inimitabilidade: (os características dos nossos RH são dificilmente imitáveis pelos concorrentes?) A tendência para glorificar os talentos do exterior da organização inferioriza as capacidades dos Integração organizacional: (as políticas de GRH atuais colaboradores, levando à desmotivação. são internamente consistentes e integradas?) A focalização nos talentosos dissemina a ideia de Insubstituibilidade: (os concorrentes podem que há “estrelas” e “medianos”: e que estes não arranjar substitutos para as características são capazes de chegar a “estrelas”. peculiares dos nossos RH?) Organizações recheadas de talentos individuais podem não ser organizações talentosas! Os melhores atletas não constituem necessariamente uma melhor equipa. 6 Inês Morais 2023/20224 ANÁLISE DE FUNÇÕES Objetivos e Aplicações 1. Planeamento de Recursos Humanos O que é a análise de funções? A AF é o processo que permite obter a informação É um processo estruturado e sistemático de necessária para compreender os fluxos de recolha e organização de informação sobre as conhecimentos, capacidades e aptidões na tarefas e operações que uma pessoa deve realizar organização – hoje e no futuro. no âmbito do seu trabalho. 2. Recrutamento e Seleção ⬧ Função: conjunto de tarefas com um ou O conhecimento das funções a desempenhar mais objetivos que identificam um posto de pelos futuros ocupantes contribui para trabalho. determinar com maior precisão tanto as ⬧ Tarefa: conjunto de operações ou caraterísticas do trabalho a desenvolver como o perfil de atributos pessoais que os candidatos elementos que se desenvolvem numa devem possuir. determinada área funcional e que visam o alcance de um objetivo específico. 3. Avaliação de Desempenho ⬧ Operação/elemento: cada uma das partes mais básicas em que o trabalho pode ser É através da AF que se determinam os padrões a decomposto, formadas por alcançar e as atividades a desenvolver. Aqui comportamentos específicos. verifica-se se o titular da função a executou de modo apropriado. ⬧ Posto de trabalho: conjunto de atividades e respetivos meios de execução correspondente a um trabalhador. (vários 4. Formação e Desenvolvimento postos para uma só função). Se for conhecido o tipo de exigências que se ⬧ Categoria profissional: designação de uma colocam numa função, será possível estabelecer função ou funções similares, a que as necessidades formativas dos seus titulares. corresponde uma situação jurídica, remuneratória e de posicionamento na 5. Planeamento de carreiras carreira. A AF permite definir grupos profissionais em que ⬧ Carreira profissional: agrupamento de as várias funções estejam articuladas entre si, de categorias profissionais de forma ordenada, modo que a passagem de um nível de carreira com possibilidades de progressão entre as para o seguinte surja como natural no mesmas, verificados eventualmente certos desenvolvimento profissional do indivíduo. condicionalismos (tempo, desempenho) ⬧ Definição da função: descrição sintética da 6. Compensação função, centrada no(s) seu(s) objetivo(s). A AF revela as semelhanças e diferenças entre os ⬧ Especificação de função: conjunto de postos de trabalho, facilitando a sua avaliação e caraterísticas pessoais requeridas para o qualificação, bem como a posterior definição de bom desempenho da função. uma estrutura salarial equitativa 7 Inês Morais 2023/20224 7. Outras aplicações: Resultados da Análise de Funções Pode ajudar a melhorar os métodos de trabalho, 1. Descrição de Funções a reduzir os erros, a eliminar ações e esforços desnecessários, a aumentar o envolvimento e a Descrição escrita sobre aquilo que o ocupante da responsabilidade do trabalhador e a melhorar o função faz, como o faz e sob que condições. desempenho da unidade de trabalho. ⬧ Identifica a função ⬧ Objetivos globais da função ⬧ Deveres e responsabilidades Logo, a AF é um input importante para: ⬧ Materiais, máquinas, equipamentos, ⬧ Organização do trabalho. ambiente físico e social ⬧ Outras condições de empregabilidade ⬧ Ergonomia e fatores humanos. (benefícios, regime contratual…) ⬧ Definição de funções com caraterísticas motivadoras. ⬧ Atualização dos conteúdos das funções 2. Especificação de Funções → facilitação da mudança Diz respeito à pessoa que irá desenvolver a tarefa. Corresponde ao perfil do trabalhador, às características, competências e estudos que este deve possuir. Obtenção de Informação para a AF ⬧ Capacidades: Competências adquiridas Fontes de informação: com a experiência, formação, etc. ⬧ Conhecimentos: Conhecimento que se ⬧ Titular do posto de Trabalho deve ter sobre uma determinada área a ⬧ Supervisores fim de se poder desempenhar a função. ⬧ Analistas ⬧ Aptidões: Atividades físicas ou mentais ▪ Arquivos e bases de dados requeridas para a função. ▪ Manuais de formação ▪ Relatórios de avaliação de desempenho ▪ Colegas de trabalho e clientes… 3. Categoria da Função Agregação das funções em famílias, com base nas Técnicas de recolha de Informação: suas semelhanças quanto, por exemplo, à formação académica, à experiência, ou ao ⬧ Observação conhecimento exigido. ⬧ Questionários ⬧ Entrevistas Trabalhadores não qualificado – Trabalhadores ⬧ Documentação semiqualificados – Trabalhadores qualificados Cuidados a ter: 4. Avaliação e Qualificação de Funções ⬧ Explicar os objetivos Consiste em determinar os valores relativos de ⬧ Confidencialidade cada função dentro da organização, atribuindo- ⬧ Linguagem adequada lhes depois pontos que expressam a sua ⬧ Não direcionar as respostas importância para a organização. ⬧ Demostrar interesse 8 Inês Morais 2023/20224 5. Mapa de Competências É o grupo de competências essenciais para a realização de uma dada função. São necessárias para uma boa performance. Permite distinguir os empregados eficazes dos menos eficazes. As competências diferenciadoras podem ajudar na seleção e na remuneração do pessoal Competências: conjunto de conhecimentos, capacidades e aptidões que contribuem para os objetivos produtivos da empresa. A importância dos perfis de competências A nível organizacional: ⬧ Necessários para assegurar que os resultados são alcançados, através da definição clara dos meios/competências que garantam produtos e serviços com os padrões de qualidade, rapidez e preço exigidos pelos clientes. ⬧ Igualmente importantes para decisões de recrutamento, seleção, sucessão, formação, desenvolvimento e compensação. A nível individual: ⬧ Sabendo as capacidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos que o empregador deles espera, podem avaliar as suas capacidades, pontos fortes e áreas de desenvolvimento – e planear o modo como reduzir lacunas. 9 Inês Morais 2023/20224 RECRURAMENTO Mais provável quando: ⬧ Níveis de emprego elevado “Corresponde ao conjunto de atividades levadas ⬧ Pequena quantidade de candidatos externos a cabo por uma organização com o objetivo ⬧ Necessidade de reter colaboradores fundamental de identificar um grupo ⬧ Empresas com estratégias defensivas considerável de candidatos, atraindo-os para a empresa e retendo-os.” Externo: os colaboradores são recrutados no “Processo a que recorrem as organizações para exterior da organização (desempregados; atraírem candidatos e preencherem os postos de primeiro emprego, membros de outras trabalho que se encontram vagos”. organizações) Mais provável quando: O processos de recrutamento e seleção: ⬧ Níveis de desemprego elevado 1. Análise do trabalho/funções ⬧ Grande quantidade de candidatos externos 2. Perfil de competências, capacidades, ⬧ A retenção de colaboradores é secundária aptidões e qualificações necessárias para ⬧ Empresas com estratégias prospetoras executara as funções 3. Decisões de recrutamento – como e onde recrutar candidatos? Métodos de Recrutamento 4. Seleção dos candidatos 5. Atribuição dos candidatos aos postos de ⬧ Anúncios em jornais e revistas trabalho ⬧ Referências de colaboradores da organização 6. Observação do desempenho dos ⬧ Agências de emprego indivíduos selecionados ⬧ Serviços de empresas especializadas 7. Avaliação do processo de recrutamento e ⬧ Feiras de emprego seleção – qual o desempenho dos ⬧ Associações profissionais candidatos selecionados ⬧ Associações patronais ⬧ Empresas de outplacement Porquê que a avaliação é importante? Permite: ⬧ Campus universitários ⬧ Sindicatos ⬧ Reanalisar os critérios e métodos de ⬧ Métodos informais de abordagem pessoal avaliação do desempenho ⬧ Recrutamento eletrónico ⬧ Reafectar os indivíduos às funções ⬧ Consultores de recrutamento ⬧ Refletir e rever os teste de seleção ⬧ Head hunting ⬧ Refletir e rever os métodos de recrutamento ⬧ Reanalisar o perfil dos candidatos ⬧ Rever a análise de funções Os graus de eficácia destes diferentes métodos são distintos – podendo ser (in)adequados para diferentes tipos de funções ou em diferentes Tipos de Recrutamento situações de mercado. Interno: a organização socorre-se de membros internos para preencher os lugares à disposição (transferência; promoção). 10 Inês Morais 2023/20224 Métodos Informais Os métodos informais de recrutamento resultam 2. Uso de novas Tecnologias em menores taxas de absentismo e de abandono ⬧ Recrutamento através da página web da da empresa. empresa A informalidade e o relacionamento interpessoal ⬧ Recurso a chat rooms especializados induzem maior ajustamento entre os candidatos ⬧ Recursos a lojas de emprego na internet e o empregador, e criam sentimentos de ⬧ Redes sociais compromisso pessoal entre os candidatos e os representantes organizacionais. 3. Incentivos Financeiros ⬧ Oferta de elevados salários. A Internet: ⬧ Bónus aos empregados (ex:. um automóvel) apropriada para candidatos com literacia ⬧ Prémios aos membros organizacionais que informática e que pelas suas características ajudam a encontrar novos bons empregados. de personalidade, idade e de formação, são ⬧ Oferta de opções de compra das ações da mais propensos ao recursos a esta forma de própria empresa. recrutamento. ⬧ Participação dos trabalhadores nos lucros da Inadequada para candidatos de fracas empresa. qualificações e literacia informática Maior quantidade de candidatos; não necessariamente os mais adequados. 4. Criação de bons locais de trabalho ⬧ Funções organizacionais satisfatórias. ⬧ Mecanismos de conciliação trabalho-família. Outras Estratégias Inovadoras ⬧ Oportunidades de aprendizagem e 1. Expansão da rede de captação: desenvolvimento pessoal. ⬧ Visitas a festivais e feiras de para encontrar ⬧ Formação dos líderes → para que melhor pessoas com perfis idênticos aos desejados. liderem os colaboradores. ⬧ Aquisição de outras empresas, tendo em ⬧ Ajuda às pessoas em situações de mudança. vista aproveitar os seus RH. ⬧ Oportunidades de participação na tomada de ⬧ Recrutar pessoas não qualificadas e decisões. proporcionar-lhes formação específica ⬧ Justiça/equidade (ex:. nas promoções). ⬧ Campanhas de recrutamento em zonas ⬧ Oportunidades de teletrabalho. geográficas frias, persuadindo as pessoas a ⬧ Protocolos com empresas de apoio a trabalhar num clima quente. atividades domésticas ⬧ Identificar áreas metropolitanas mais densas em população, com as competências necessárias, com mais desempregados… Recrutamento Eletrónico: ⬧ Mudar as instalações para locais onde o Definição: Processo de recrutamento realizado recrutamento seja mais eficaz e eficiente. através da Internet, via email, ou através de ⬧ Adoção do trabalho remoto – permite que as qualquer outro tipo de sistema de comunicação organizações alarguem a lista de potenciais avançado, com o auxílio de um conjunto de candidatos ferramentas que permitem a receção de candidaturas e a realização de triagens de candidatos online. 11 Inês Morais 2023/20224 Vantagens para a empresa: Head Hunting ✓ Maior quantidade de candidaturas. Definição: atividade de procura, seleção e ✓ Acesso a profissionais que não procuram indicação de executivos, realizada por ativamente emprego. especialistas e destinada a servir empresas que ✓ Maior celeridade, menores custos. procuram este serviço. ✓ Menos burocracia ✓ Apropriado para selecionar indivíduos com determinados perfis. Vantagens: ✓ Filtros que excluem automaticamente ✓ O especialista tende a ser mais imparcial candidaturas não adequadas. do que os responsáveis internos da ✓ Campos de inserção dos dados estruturados organização cliente. → o processamento da informação e a ✓ Pode também atuar com mais discrição, comparação dos candidatos ficam facilitados. sem chamar a atenção dos concorrentes ✓ Candidatos de diferentes proveniências da empresa cliente. geográficas (vantajoso para empresas com ✓ A sua rede de contactos permite aceder unidades em localizações dispersas). a maior quantidade de candidatos. ✓ A empresa cliente pode não dispor dos Desvantagens para a empresa: recursos e do tempo necessários para uma pesquisa cuidadosa e demorada. Não alcança pessoas com iliteracia informática ou com fraco uso das novas tecnologias. Desvantagens: Pode produzir excesso de candidaturas “inúteis”. O processo requer grandes competências O número elevado de candidaturas recebidas e cautelas, tanto da parte do head hunter pode resultar num decréscimo da qualidade como da empresa cliente. das mesmas. Uma contratação errada pode ser altamente perversa para a organização e custar-lhe três vezes mais do que o Vantagens para os candidatos: salário anual do executivo. ✓ Podem aceder facilmente a páginas de O processo é complexo e difícil, pois os diferentes empresas. executivos talentosos de que as ✓ O processo é mais rápido. empresas carecem são raros. ✓ O processo é simplificado. ✓ Os candidatos podem atualizar permanentemente a informação Como se explica a decisão dos candidatos? Vários modelos ajudam a explicar as decisões dos Desvantagens para os candidatos: candidatos de aceitar ou não um determinado emprego. A impessoalidade pode induzir a desconfiança de alguns candidatos Estas decisões estão relacionadas com aquilo que Os candidatos com iliteracia informática estes candidatos procuram junto dos podem ter dificuldade no acesso e/ou empregadores. preenchimento dos campos. Dada a sua presença em ambiente virtual, os CVs podem ser alvo de “pirataria”. 12 Inês Morais 2023/20224 Racional-económico: os candidatos procuram ⬧ Segurança de emprego racionalmente emprego, fazendo escolhas com ⬧ Boas condições de trabalho base em cálculos económicos. ⬧ Tratamento respeitador e digno ⬧ Possibilidade de conciliar o trabalho e a vida Racional-psicológico: a procura de emprego pessoal baseia-se em dois fatores: o valor ou atratividade ⬧ Relacionamento honesto e leal com os do cargo e a probabilidade de alcançá-lo. (“Forma superiores como o candidato se posicionam perante os ⬧ Possibilidade de participar nas decisões restantes – acham que estão bem colocados?) ⬧ Trabalhar numa empresa cuja cultura seja compatível com os seus valores e crenças ⬧ Apoio em momentos de dificuldade pessoal Ajustamento pessoa-organização: os candidatos ⬧ Possibilidade de partilhar os lucros da baseiam as suas decisões tendo em conta a empresa compatibilidade entre as suas personalidades, ⬧ Trabalho em equipa normas, valores e necessidades e a cultura, as normas e os estilos de liderança na organização. (O candidato identifica-se com a organização?) O que procuram os empregadores? Diferenças individuais: as decisões de procura e ⬧ Capacidade de resolução de problemas escolha dos candidatos resultam das diferenças ⬧ Capacidade de negociar entre as suas características individuais (e.g., os ⬧ Capacidade de Comunicar mais motivados para o sucesso e como maior autoestima tendem a ser mais persistentes – o oposto ocorrendo com os procrastinadores). Processo negocial: o processo de recrutamento e seleção é uma negociação entre o candidato e a organização. Cada parte ingressa no processo com os seus “trunfos” e limitações (e.g., candidato pode beneficiar do facto de as suas competências especializadas serem escassas no mercado). O que desejam os candidatos? ⬧ Trabalho desafiante e significativo ⬧ Autonomia no exercício da função ⬧ Sucesso pessoal ⬧ Reconhecimento, prestígio, status ⬧ Possibilidade de exercer funções de liderança ⬧ Salário elevado ⬧ Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal ⬧ Proximidade do local de residência ⬧ Horário compatível com as suas necessidades 13 Inês Morais 2023/20224 SELEÇÃO ⬧ Neuroticismo vs. Estabilidade emocional É o processo através do qual as organizações Significado: tendência para a negatividade e a escolhem as pessoas mais adequadas ao exercício instabilidade emocional; inabilidade para lidar de funções organizacionais depois de recrutadas. com dificuldades. A escolha deve basear-se em critérios de ética e Orientação forte: Ansiosos, deprimidos, irritados, justiça, e considerar a articulação das instáveis, inseguros, tímidos, preocupados, necessidades organizacionais com as dos impulsivos e vulneráveis. candidatos. Orientação fraca: Calmos e confiantes. Este processo inclui a definição dos critérios de ⬧ Amabilidade seleção – atributos pessoais que os candidatos devem possuir para um desempenho eficaz. Estes Significado: orientação para o zelo na relação com atributos devem ser diferenciadores so bom e do os outros. mau desempenho na função. Orientação forte: educados, flexíveis, confiantes, empáticos, tolerantes, amáveis. Métodos e Técnicas Específicas Orientação fraca: rudes, pouco cooperativos, antipáticos, céticos. Métodos e Técnicas especificas: avaliam uma ou mais dimensões do candidato, mas não possibilitam uma avaliação global ⬧ Conscienciosidade Significado: organização e preferência pelas Testes focados no Individuo atividades orientadas para os objetivos 1. Inventários de Personalidade: Modelo das Orientação forte: responsáveis, organizados, Big Five; Medidas gerais e especificas, outras cuidadosos, eficientes, orientados para o sucesso forças individuais pertinentes Orientação fraca: descuidados, distraídos 2. Testes de capacidades cognitivas 3. Outros: bio data, análise CV, referencias e ⬧ Abertura à experiência cartas de recomendação, testes de consumo de drogas, grafologia… Significado: tolerância para as novas ideias e modelos; orientados para a experiência 4. Inteligência emocional Orientação forte: imaginativos, originais, curiosos Orientação fraca: conservadores, evitadores do (1) O modelo das Big Five risco, convencionais, monótonos. ⬧ Extroversão vs. Introversão Significado: preferência pela interação social (1) Medidas Gerais e Específicas Orientação forte: sociáveis, conservadores, ativos Teste de integridade; testes de violência; testes e emocionalmente positivos. de tolerância ao stress; teste de potencial de Orientação fraca: reservados, retraídos, quietos vendas. 14 Inês Morais 2023/20224 Caso dos Teste de integridade: (3). Outros Biodata Começaram como tentativa de detetar a “Dado que muitos dos nossos comportamentos, desonestidade de candidatos sem ser necessário valores e atitudes se mantêm ao longo da vida, recorrer ao polígrafo. não é despropositado assumir que o nosso comportamento no futuro será baseado no nosso São hoje orientados para a predição de comportamento passado.” comportamentos negativos (e.g., absentismo; baixas fraudulentas), que não apenas o furto. Leva em conta aspetos como: data de Também predizem o desempenho nascimento, interesses, aspirações, funções anteriores, hábitos, preferências, valores e As medidas de integridade correlacionam-se com objetivos… a conscienciosidade, a amabilidade e a estabilidade emocional. (3). Outros: Análise do CV A fonte mais simples de obtenção de (1) Outras forças individuais pertinente biodata. Locus de controlo interno: As pessoas com esta Representa o segundo método mais característica estabelecem um nexo entre o que usado nos processos de seleção. fazem e o que lhes acontece. Tendem a atribuir os Constitui, frequentemente, a via de resultados a si próprias e não a fatores externos primeiro contacto entre o candidato e a como sorte ou azar. Esta “força” está empresa. positivamente relacionada com níveis mais elevados de satisfação, motivação e desempenho Filtro: permitir rejeitar, os candidatos que não cumprem determinados requisitos. A preferência pelos CV manuscritos pode PsyCap advir da convicção de que deles podem ⬧ Autoeficácia – Eu sou capaz extrair-se ilações acerca da personalidade ⬧ Otimismo – não tem de voltar a acontecer dos candidatos. Todavia, as investigações ⬧ Resiliência – não me deixo abalar sobre a grafologia não acalentam essa ⬧ Esperança – há vários modos de resolver capacidade. Falsificação dos CV → certificação (2). Testes de Capacidades Cognitivas Medem aptidões, destrezas ou capacidades – Nota: Atualmente, encontramos CV´s em vídeo, como o raciocínio indutivo, a fluidez verbal, a por forma a avaliar a criatividade, originalidade, capacidade numérica, a atenção, a perceção e a profissionalismo, entusiasmo, capacidade de memória. organização, familiaridade com a tecnologia … (3). Referencias e cartas de recomendação Capacidade mental geral: “Capacidade de um indivíduo para aprender de forma precisa e São um método bastante comum. Embora que rápida uma tarefa, uma matéria, em condições de usadas de forma informal permitem diferenciar instrução ótima. Menos tempo e maior exatidão candidatos em igualdade de circunstâncias. Em indicam maior capacidade mental geral.” Portugal não são tão utilizadas sendo mais comum a cunha. 15 Inês Morais 2023/20224 (4). Inteligência Emocional Testes Orientados para Funções Definição: Capacidade para percecionar as 1. Capacidades físicas, psicomotoras e emoções, para aceder e gerar emoções que percetuais possam auxiliar o pensamento, para Testes de capacidades físicas: medem compreender as emoções e o conhecimento características como a força e flexibilidade. O seu emocional, e para reflexivamente regular as uso está limitado a atividades específicas (ex:. emoções de tal modo que possam promover o polícias e agentes de segurança.) crescimento intelectual e emocional”. Testes de capacidades psicomotoras: medem Quatro competências: aspetos como o tempo de reação, a coordenação dos membros e a destreza manual. 1. Capacidade de perceção, avaliação e expressão de emoções. Testes de capacidades percetivas: visam medir 2. Capacidade para aceder e gerar aspetos como a atenção e acuidade auditiva, a sentimentos que facilitem as atividades localização sensorial e a visão periférica e cognitivas. cromática. 3. Capacidade para compreender e analisar informação emocional e para usar o conhecimento emocional. 2. Testes de conhecimentos 4. Capacidade de regular emoções para Testes de conhecimento dos cargos: limitados aos promover o desenvolvimento e o bem-estar casos em que o candidato tem formação/ emocional e intelectual. experiência prévia no cargo. Exs.: testes de conhecimentos de línguas; informática; testes de Os indivíduos emocionalmente inteligentes usam conhecimentos específicos a razão para compreender e lidar com as Testes de julgamento situacional: colocam o emoções (próprias e dos outros), e recorrem às candidato perante cenários plausíveis focalizados emoções para interpretar a envolvente e assim nas tarefas constituintes do cargo a ocupar. tomar decisões mais racionais. →É solicitado ao candidato que indique o que deverá ser realizado para lidar Como medir a inteligência emocional? eficazmente com a situação. Testes de competências: o indivíduo é induzido a Testes de conhecimento tácito (adquirido na desempenhar diversas tarefas, entre as quais a experiência diária, mas que é implícito e de difícil resolução de problemas, que implicam/ articulação, transmissão e partilha). pressupõe haver uma resposta “correta” e, portanto, reveladora de mais elevada IE. 3. Amostras de Trabalho e Simulações Questionários de auto descrição: os indivíduos Exercícios de trabalho física ou psicológica são convidados a autodescreverem-se mediante similares às das funções que o candidato virá a as respostas a diversas afirmações. realizar se for selecionado. Focalizam-se mais no “saber fazer” do que no Método dos informadores: é solicitado a “conhecer”. Premissa: a forma mais apropriada observadores (e.g., colegas de trabalho, para predizer o trabalho futuro é observar o superiores) que posicionem um determinado comportamento em situações similares. indivíduo relativamente a algumas afirmações. 16 Inês Morais 2023/20224 Métodos Holísticos Poder Preditivo: Método de utilização quase universal. Métodos Holísticos: avaliam múltiplas dimensões do candidato, fornecendo uma perspetiva Mas o seu poder preditivo do desempenho integrada. pode ser baixo se não obedecer a algumas regras e não contemplar alguma estruturação. Porquê? Entrevistas Variações nas questões colocadas a diferentes candidatos. “Procedimento de seleção destinado a predizer o desempenho futuro nas funções, tendo em Avaliação realizada nos primeiros 5 minutos (1ªs impressões) – resto do consideração as respostas verbais do candidato tempo: confirmação dessas às perguntas também verbais”. impressões. “Interação interpessoal de duração limitada entre Avaliação à luz do protótipo do um ou mais entrevistadores e um candidato a candidato ideal. emprego, com o propósito de identificar conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser preditores do Porque são utilizadas? sucesso no cargo subsequente”. ⬧ Instrumento muito versátil, sendo apropriado para qualquer posto, organização ou situação. ⬧ Individual - O candidato é entrevistado por ⬧ Meio mais apropriado para conhecer pessoal um entrevistador. e fisicamente os candidatos. ⬧ Sequencial - O candidato é entrevistado por ⬧ Permite aos candidatos explicarem os seus várias pessoas méritos à empresa e colocarem perguntas sobre a mesma e as funções em questão. ⬧ Em duo - Na mesma entrevista, dois ⬧ Os gestores gostam de sentir que controlam entrevistadores indagam o candidato o processo de seleção e sentem-se capazes ⬧ Em grupo - Um grupo de candidatos é de compreender nas “entrelinhas” o que o CV entrevistado por um ou mais entrevistadores ou os testes de seleção não facultam. ⬧ Os gestores gostam de escolher pessoas com ⬧ Painel de entrevistadores – Mais de dois as quais se identificam. entrevistadores realizam o trabalho. ⬧ Relativamente barata. Convencionais (de baixa estrutura) - o Problemas das entrevistas online: entrevistador coloca questões ao candidato de acordo como o que lhe parece apropriado ⬧ Dificuldade do entrevistador e do candidato para obter a informação desejada. estabelecerem “conexão/relação”. ⬧ Não permitem aferir claramente a linguagem Comportamentais (Estruturadas) - o corporal do candidato. entrevistador coloca questões baseadas no ⬧ Ruído do canal (e.g., rede de internet instável, comportamento passado do candidato ou em problemas/bugs no software utilizado). situações hipotéticas. ⬧ O contexto online pode gerar nervosismo adicional ao candidato (nem todas as pessoas se sentem confortáveis com este contexto e/ou com a própria tecnologia). 17 Inês Morais 2023/20224 Entrevistas Estruturadas vs. Não Estruturadas Assessment Centers ⬧ As perguntas são formuladas à luz da Método de seleção que coloca os candidatos análise das funções numa situação de trabalho simulada, assim se ⬧ O seu conteúdo refere-se exclusivamente pretendendo que o comportamento seja a comportamentos importantes para a observado e avaliado por avaliadores realização das funções. competentes com recurso a métodos ⬧ Todas as questões são formuladas a padronizados e validados, durante um período todos os candidatos - harmonização. tipicamente de um a três dias. ⬧ As respostas dos candidatos são avaliadas segundo escalas predefinidas. ⬧ Diversidade de instrumentos de ⬧ A decisão de escolha dos candidatos avaliação toma-se apenas depois de todas as ⬧ Utilização de simulações que refletem as entrevistas serem realizadas. tarefas a desempenhar na futura função ⬧ Requerem que os entrevistadores ⬧ Estandardização dos procedimentos (que tenham experiência e formação facilita a comparação dos candidatos) apropriada. ⬧ Contributo para auto compreensão e ⬧ Exigem a sua adaptação a cada posto sob formação dos indivíduos concurso. ⬧ São mais demoradas. ⬧ Os custos mais elevados. Justiça e Discriminação Positiva ⬧ A validade preditiva é maior. → As entrevistas estruturadas medem melhor os a. Distributiva: diz respeito ao resultado conhecimentos sobre o posto e a experiência; b. Procedimental – procedimentos e processos c. Internacional – relação com o candidato →As entrevistas não estruturadas medem melhor determinados aspetos, como a A forma como os candidatos vêm a justiça tem personalidade e as competências sociais) efeitos no modo como os selecionados: Solução: Adoção de uma combinação de ambas: entrevista multimodal ⬧ Vêem a organização e se “relacionam” com ela ⬧ Encaram os seus líderes ⬧ Comportam no quotidiano organizacional Entrevista Multimodal ⬧ Decidem ou não permanecer na organização ⬧ Questões típicas das entrevistas ⬧ Se pronunciam acerca dela junto de terceiros convencionais (autobiográficas e sobre interesses profissionais) e das estruturadas. Discriminação positiva em favor de determinados ⬧ Pode ser considerada como semiestruturada. grupos ou minorias (ex. deficientes ou mulheres) ⬧ Incorpora conversação inicial para Leis que condicionam as opções das empresas em autoapresentação, questões estandardizadas termos de recrutamento e seleção, mas também de natureza vocacional, questões biográficas há efeitos perversos. e questões situacionais. Ex. No Brasil são conhecidos casos de empresas que contratam deficientes para preencherem as quotas a que são obrigadas, mas que os mantém afastados da organização, em casa! 18 Inês Morais 2023/20224 SUBCONTRATAÇÃO ⬧ A subcontratação implica a perda de conhecimento tácito (inerente a cada pessoa) no interior da empresa que é fundamental Outsourcing: é a decisão estratégica que implica para a sua competitividade? - Não a contratação externa de determinadas subcontratar atividades não estratégicas necessárias à fabricação de produtos ou à provisão de serviços, ⬧ A empresa necessita de manter postos de mediante acordos ou contratos com organizações trabalho que facultem oportunidades de detentoras de maiores capacidades, com o promoção aos seus empregados? - Não objetivo de melhorar a vantagem competitiva.” subcontratar ⬧ Os custos podem ser diminuídos? - Subcontratar “A empresa obtém valor acrescido por se concentrar nas atividades em que é mais ⬧ A empresa enfrenta incerteza (flutuações) competente e por adquirir no exterior as sobre os níveis da procura dos serviços? – competências/recursos em que os Subcontratar subcontratados são mais eficientes.” ⬧ Há riscos de a empresa ficar dependente da subcontratada? – Não subcontratar Ideia chave – O facto de uma organização ⬧ A empresa pode beneficiar com a qualidade subcontratada poder realizar determinadas dos serviços prestados pela subcontratada? - atividades de GRH de modo mais económico do Subcontratar que a minha empresa não é razão suficiente para subcontratá-la. ⬧ As culturas da empresa e da subcontratada são compatíveis?- Subcontratar ⬧ Pode esperar-se uma relação de confiança e Alguns aspetos a considerar na escolha de cooperação mútua? - Subcontratar subcontratar (Se sim…) ⬧ A atividade diz respeito a competências nucleares? (Não devemos subcontratar em As empresa devem identificar as atividades ou atividades chaves que nos distinguem) – Não processos de negócio que podem ser subcontratar desenvolvidas de forma mais eficaz por empresas subcontratadas ⬧ A atividade é singular, e essa singularidade pode acarretar valor para a empresa? - Não As atividades nucleares da empresa devem ser subcontratar feitas dentro de portas. Bem como os recursos valiosos, raros, dificilmente imitáveis e ⬧ A subcontratação implica perda de capital de insubstituíveis sobre os quais a empresa pode relacionamento no seio da empresa? tirar vantagem competitiva. (Atividades onde se podem perder relacionamentos e alterar o funcionamento da empresa) - Não subcontratar Vantagens da subcontratação: ⬧ Ao libertar-se das atividades subcontratadas, ✓ Especialização: a empresa concentra-se nas os especialistas e gestores de RH podem atividades em que é mais competente e focalizar-se mais fortemente em assuntos adquire no exterior as competências em que estratégicos? (Atividades onde o mercado os subcontratados são mais eficientes. oferece custos reduzidos não justificando o investimento em formação) - Subcontratar ✓ Redução de custos 19 Inês Morais 2023/20224 ✓ Acesso a tecnologias, especialistas, recursos Flexibilidade Externa: contratação de e competências detidas trabalhadores temporários em períodos de procura elevas. ✓ Maior flexibilidade perante as oscilações da procura (época do Natal nas lojas) 2. Funcional – ajustar competências e funções às necessidades. ✓ Partilha dos riscos do negócio com a entidade subcontratada. Desenvolvimento de competências dos colaboradores, sua mobilidade e adoção de ✓ Libertação de recursos para desenvolvimento medidas de gestão que permitam que essas e aproveitamento das suas competências competências sejam geridas e aplicadas de nucleares. acordo com as necessidades de cada momento. ✓ Penetração em novas indústrias ou mercados com elevadas barreiras à entrada 3. Financeira – ajustar os custos laborais Adoção de medidas de GRH que permitam Desvantagens da subcontratação: ajustar os custos laborais às variações Custos de transação económico-financeiras da empresa. Perda de controlo, informação pertinente, o Exemplo: prática de salários e benefícios know-how e o processo produtivo. variáveis Perda de competências – tornando a empresa numa “caixa vazia”. Dependência Exemplo de Combinação Má qualidade do serviço prestado pelo Recorrer a trabalhadores temporários para subcontratado. enfrentar flutuações sazonais na sua Perda de flexibilidade e reação lenta à atividade (flexibilidade numérica); mudança – se o subcontratado não for capaz de corresponder às alterações na tecnologia para reduzir custos com benefícios e e nos mercados. despedimentos (financeira); Elevados custos para aceder a competências que a empresa O subcontratado pode, com o decurso do não possui (flexibilidade funcional) e em cujo tempo, tornar-se pouco eficiente. desenvolvimento interno não deseja investir. Resistências dos colaboradores. TRABALHO TEMPORÁRIO 3 Formas de Flexibilidade na GRH Empresa de Trabalho Temporário 1. Numérica - ajustar quantidade de colaboradores às necessidades Flexibilidade Interna: os trabalhadores são Contrato de Contrato de polivalentes, sabendo fazer mais do que uma Trabalho Utilização função, de forma a suprimir necessidades momentâneas. Trabalhador Empresa Temporário Cliente Exercício de Funções em Regime de TT 20 Inês Morais 2023/20224 Contrato de trabalho temporário: contrato de Riscos de comportamento incorreto da parte trabalho a termo celebrado entre uma empresa das empresas de TT. de trabalho temporário e um trabalhador, pelo Vantagens para os Trabalhadores: qual este se obriga, mediante retribuição daquela, a prestar a sua atividade a utilizadores, ✓ Quem apenas deseja ou pode trabalhar mantendo-se vinculado à empresa de trabalho durante um período limitado de tempo, pode temporário; preferir este tipo de vínculo. ✓ Em início de carreira, há quem pretenda Contrato de trabalho por tempo indeterminado: enriquecer o seu currículo com a experiência cedência temporária do contrato de trabalho por em diversas atividades. tempo indeterminado celebrado entre uma ✓ Muitos TT são aliciados para trabalho empresa de trabalho temporário e um permanente. trabalhador, pelo qual este se obriga, mediante ✓ Os TT recebem a remuneração (da empresa retribuição daquela, a prestar temporariamente a de TT), mesmo que a empresa-cliente tenha sua atividade a utilizadores, mantendo-se problemas de insolvência. vinculado à empresa de trabalho temporário; Contrato de utilização de trabalho temporário: Desvantagens para o trabalhador: contrato de prestação de serviço a termo resolutivo entre um utilizador e uma empresa de Em alguns casos, as recompensas e benefícios são mais fracos do que os trabalho temporário, pelo qual esta se obriga, auferidos pelos trabalhadores permanentes mediante retribuição, a ceder àquele um ou mais Instabilidade/incerteza. trabalhadores temporários. Menor poder negocial. Dualidade “contratual” → riscos de Vantagens para a empresa: incompatibilidades. Receção de menores índices de formação do ✓ Flexibilidade (facilidade de ajuste às que os permanentes. oscilações da procura). Tratamento discriminatório, na empresa ✓ Conversão de custos fixos em custos cliente, relativamente aos permanentes variáveis. Dificuldade em contruir carreira ✓ Menores custos com remuneração Menor autonomia no trabalho do que os ✓ Acesso a competências de que a empresa trabalhadores permanentes. não dispõe e sobre as quais não quer investir Trabalho mais monótono e desconfortável. Menor influência nas decisões de trabalho. Níveis superiores de stresse, menores bem- Desvantagens parar a empresa: estar psicológico e saúde. A motivação e a lealdade dos TT são menores Os trabalhadores permanentes podem do que as dos trabalhadores permanentes. considerar a presença dos TT como “ameaça” Dificuldades de cooperação entre os ao posto de trabalho e/ou às promoções. trabalhadores permanentes e os temporários. Dificuldade dos TT em assimilarem a cultura da organização. Os TT podem aceder a informação crítica que depois transferem para outras empresas. 21 Inês Morais 2023/20224 ACOLHIMENTO, SOCIALIZAÇÃO E organizações, seja por meio das notícias divulgadas na comunicação social RETENÇÃO DE RH Torna-se clara a importância da reputação da organização e o relevo que esta lhe deve Socialização: Processo através do qual o indivíduo conceder no sentido de a construir e de a aprende os valores, as competências, os manter. comportamentos esperados e o conhecimento Todavia, não deve criar expectativas social essencial para assumir um papel irrealistas nos potenciais candidatos, pois organizacional e participar como membro pleno terão um “choque” quando ingressarem na da organização. organização, o que poderá levar ao abandono do colaborador. Incorpora aspetos relacionados com a - Uma das principais razões para o abandono aprendizagem: voluntário dos colaboradores, nos primeiros meses de trabalho numa organização, diz ⬧ da cultura organizacional; respeito a problemas ao nível da sua ⬧ das matérias específicas relacionadas integração. com as funções; ⬧ da arena política da organização; ⬧ da linguagem típica do cargo e/ou da Três estágio no processo de socialização: organização. 1 Pré ingresso: O indivíduo tem uma imagem prévia da organização. O indivíduo já foi Pré – Socialização parcialmente socializado na escola/universidade. Primeiros contactos. Os indivíduos aprendem aspetos relacionados com a organização mesmo antes de se 2 Encontro: conhecimento mútuo e ajustamento. candidatarem ou de tomarem contacto direto Cotejo entre as expetativas prévias e a realidade com a organização. encontrada na empresa. Primeiras desilusões/ satisfações. Algumas organizações criam projetos de pré- socialização com vista à identificação de pessoas 3 Metamorfose: Compreensão do sistema mais compatíveis com a cultura e as necessidades cultural da organização. Membro organizacional da organização. “pleno”. Aceitação mútua. Inserção plena no grupo. A socialização inicia-se antes do ingresso dos indivíduos na organização Na fase de recrutamento e seleção – através das informações colhidas; imagem da Programa de orientação/integração inicial função/organização formada durante esse É o processo de acolhimento e boas-vindas de um período; informações constantes os anúncios novo empregado, inserindo-o na organização e de recrutamento; informações prestadas apresentando-lhe a cultura e as operações. pelos entrevistadores; etc. Não deve ser confundida com a socialização (é Antes mesmo do recrutamento/seleção, os apenas uma pequena parcela da mesma). indivíduos formam imagens das Ocorre tanto no plano formal como no informal. 22 Inês Morais 2023/20224 Pode durar uma ou duas semanas ou vários ⬧ De investidura: a empresa cresce sobre as meses, depende da função e das intenções da características do individuo. Valorizam a organização. personalidade e perfil – tira-se vantagem da individualidade. Etapas Usuais: ⬧ ⬧ Boas-vindas oficiais ao colaborador; 0 que os indivíduos aprendem ⬧ Encontro com a chefia e os colegas; ⬧ Preenchimento de documentação; 1. Conhecimentos acerca da história do ⬧ Transmissão de informações acerca das políticas, dos procedimentos, das regras grupo/ organização e de aspetos disciplinares; - Está familiarizado com a história do ⬧ Visita às instalações da empresa; grupo/departamento ⬧ Introdução nos deveres da função; - Está familiarizado com os costumes, rituais, ⬧ Seguimento do processo. cerimónias e celebrações da organização - Conhece as tradições organizacionais Táticas de Socialização 2. Conhecimento da linguagem típica do 1. Facilitadoras de uma orientação grupo/ organização/ função institucionalizada - Domina a terminologia especializada e o ⬧ Formais: existe uma formação profissional vocabulário da sua profissão. ⬧ Coletiva: grupos de colaboradores ⬧ Sequenciais: o novo colaborador passa por - Domina o calão especializado da organização. várias etapas distintas - Conhece os significados especiais das palavras e da sua profissão. ⬧ Fixas: têm início, meio e fim - Compreende o significado das abreviaturas e ⬧ Seriais: o novo colaborar é guiado por alguém dos acrónimos próprios da sua profissão. que já ocupa ou ocupou o cargo. Prepara o indivíduo de forma similar, para que a função seja realizada do mesmo modo. – foco na 3. Conhecimento do terreno político do formação ⬧ De desinvestidura: a organização tenta retirar grupo/ organização as características do indivíduo. Visam a - Conhece “o modo como as coisas realmente criação de colaboradores homogéneos com funcionam” na organização. determinados valores. - Tem uma boa compreensão do terreno político na organização. 2. Facilitadores de uma orientação - Sabe bem o que fazer tendo em vista obter as individualizada mais agradáveis atribuições de trabalho. ⬧ Informais: Aprende no contexto. É colocado - Tem uma boa compreensão dos motivos junto dos restantes. subjacentes às atuações de outras pessoas ⬧ Individuais: apenas para um colaborador - Consegue identificar as pessoas mais relevantes ⬧ Aleatórias: não existe uma ordem especifica e influentes para que “as coisas sejam feitas”. ⬧ Varáveis: a duração é variável, depende do desenvolvimento do colaborador ⬧ Disjuntivas: possibilitam ao novo colaborador 4. Relacionamento interpessoal ser mais criativo, centram-se na autonomia – tem liberdade para desenvolver a tarefa da - Cria relações de amizade com os seus colegas de sua maneira trabalho. 23 Inês Morais 2023/20224 - Não é excluído das redes sociais da organização. Empenho: Estado psicológico que caracteriza a - No seio do grupo, é considerado um membro do ligação dos indivíduos à organização. “gang”. ⬧ Afetivo: ligação emocional (quero) - A maior parte dos seus colegas gosta dele. ⬧ Normativo: sentido de obrigação (devo) ⬧ Instrumental: custos de saída ou ausência de alternativas (sinto 5. Conhecimento acerca dos valores e dos necessidade) objetivos organizacionais Porquê que as pessoas saem voluntariamente? - É um bom representante da organização. 1. Mercado de trabalho - Os objetivos da organização são os seus (dele) objetivos. - Devido às elevadas taxas de emprego e à - Está bem ajustado à organização. escassez de trabalhadores “disponíveis”, as - Acredita nos valores da organização. empresas concorrentes seduzem os - Compreende bem os objetivos da organização. colaboradores da organização com melhores - É um bom exemplo de um empregado que condições. representa a organização. - A organização não proporciona aos seus - Apoia os objetivos que são definidos pela colaboradores formação e oportunidades de organização. progressão na carreira, pelo que estes abandonam a organização em busca de melhores 6. Proficiência/ desempenho oportunidades. - Aprendeu a desempenhar com sucesso e eficiência as suas funções. 2. Organização, departamento, equipa - Domina as tarefas a seu cargo. - Desenvolveu completamente as competências e - Ausência de apoio organizacional as aptidões apropriadas para executar com - As oportunidades de aprendizagem e sucesso as suas funções. desenvolvimento pessoal são escassas. - Compreende bem as responsabilidades/deveres - Salário fraco ou inferior ao praticado noutras inerentes ao cargo. organizações. - As recompensas não são equitativas. - Os procedimentos usados nas promoções são Os indivíduos melhor socializados injustos. - O clima social é desfavorável. ⬧ Ajustam-se mais rápida e - A organização dificulta a conciliação proficientemente às funções e à organização; trabalho/família. - Os dividendos não são distribuídos por todos. ⬧ Mantêm-se durante mais tempo na - O colaborador sente que as expectativas que lhe organização; foram criadas aquando do recrutamento e ⬧ Desenvolvem níveis superiores de seleção foram goradas. desempenho; - A cultura na organização inibe a participação. ⬧ Ascendem mais rapidamente na carreira; ⬧ Denotam maior empenhamento afetivo e 3. Características da Função normativo. - A função é rotineira, repetitiva, maçadora - A função é pobre do ponto de vista das competências requeridas 24 Inês Morais 2023/20224 - A função é desprovida de status Perda do investimento em aprendizagem – - A função é perigosa investimento que a empresa necessita de - O trabalho é stressante e gera problemas de reiterar com um novo colaborador. saúde no colaborador Baixo nível de produtividade do novo - O colaborador não tem autonomia para o ex da colaborador na fase inicial. função Perda de capital social. - O indivíduo sente-se desajustado à função Instabilidade e perda de confiança entre os que ficam. Saída subsequente de colegas afetivamente 4. Caraterísticas do colaborador e sua mais próximos. relação com a organização Clientes acompanham o colaborador que - O colaborador mudou o rumo da sua vida sai. - O colaborador terminou licenciatura, mas a Clientes formam impressões menos organização não lhe faculta funções de acordo favoráveis acerca da empresa (por com o seu novo estatuto contactarem com diferentes colaboradores - Problemas de saúde em curto espaço de tempo). - O colaborador não preza a lealdade à Dificuldade em executar uma estratégia de organização longo prazo. - O colaborador é dotado de um vincado espírito aventureiro - Os valores do colaborador são incongruentes Benefícios das saídas voluntárias: com a cultura da organização ✓ A empresa pode contratar uma pessoa - O colaborador sente-se profundamente mais capacitada e mais habilitada para o injustiçado nas avaliações de desempenho exercício da função. ✓ Abrem-se oportunidades de promoção 5. Liderança aos que permanecem na organização. ✓ Os novos colaboradores podem trazer - O líder é autocrata/autoritário “sangue novo” – novos modos de resolver - O líder trata os colaboradores de modo injusto, problemas, perspetivas inovadoras, novas indigno, desrespeitador competências, etc. - O colaborador não confia no líder ✓ Dado que tendem a sair as pessoas que - A comunicação com as chefias não é franca menos se ajustam à cultura da empresa, - O líder é incompetente esta fica mais capacitada para desenvolver - O líder é emocionalmente tóxico a cultura própria. - O líder não oferece justificação adequada para ✓ Se a empresa pode contratar, a um custo as decisões relativas ao trabalho do colaborador inferior … os custos laborais decrescem. Efeitos perversos da saída voluntária: Exemplos de medidas de retenção A empresa tende a ser abandonada pelos ⬧ Estudos de clima organizacional, para detetar mais talentosos. as causas de insatisfação. Custos de recrutamento/seleção de novo ⬧ Boa reputação. colaborador. ⬧ Alterar os procedimentos de recrutamento e seleção. 25 Inês Morais 2023/20224 ⬧ Redesenhar os postos de trabalho/ rever o Exemplo: conteúdo e/ou o enquadramento funcional. Um indivíduo com amigos na empresa, que criou ⬧ Ajustar os postos de trabalho às motivações, laços de amizade com a vizinhança e/ou que interesses e valores dos colaboradores. pertence a organizações comunitárias tende a ⬧ Rever a compensação, destinada a aumentar sentir-se vinculado de tal modo que a a retenção/permanência. permanência na empresa se lhe torna essencial ⬧ Oferecer benefícios diversos. do ponto de vista do seu equilíbrio ⬧ Stock options. emocional/relacional. ⬧ Introduzir ações de conciliação trabalho- família. 3. Sacrifícios: custos materiais ou perdas em ⬧ Criar laços sociais entre os colaboradores que os indivíduos incorrem se abonassem a organização Embeddedness O laço que determinados indivíduos devotam à Exemplos: sua organização e/ou ao cargo. É uma espécie de “colete de forças” psicológico que vincula a ⬧ antiguidade; pessoa ao meio organizacional e que o inibe de ⬧ posse de ações da empresa; abandonar o emprego. ⬧ licença sabática a que tem direito após um determinado período de Quanto mais fortes forem os víncu