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lOMoARcPSD|36365031 Gestion des crises - CM S6 Histoire du droit et des institutions (Université Paris Nanterre) Scanne pour ouvrir sur Studocu Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Le cours a vocation à être posté sur le drive LVJ et est à destination des étudiants de la licence. Merci de ne pas le poster sur une autre plateforme. Partiel : cas pratique (format note de synthèse, 3 pages max) – 3h TD : exposé – oral de 20min (diapo, interactif) – écrit de 5 pages TNR/1,5/P12 – passage de 2 groupes/séance Coef : 50% note de CM – 50% note de TD (50% oral / 50% écrit) Propos introductifs - Théories des crises, gestion des crises : deux objets complémentaires (séance 1) Introduction Objectifs du cours : - Connaître les réponses à apporter aux crises (suivant leurs singularités) Développer des savoirs opérationnels de base quant à la gestion d’une crise (« gestion » terme malheureux) Se préparer à la simulation de gestion de crise du M1 RI ou à d’autres exercices du même type Simulation : seule et unique méthode pour se préparer à rencontrer de situations de crises. C ‘est une méthode pluridisciplinaire comme la crise. Urgence : Evènement connu, procédures existantes, nombre limité d’acteurs (sinon complexité et crise), système d’autorité simple (chaîne de décision ayant elle-même des procédures préétablie et des plans) (Lagadec) → exemple : Hôpital services d’urgence, forces de sécurité, etc. Crise : - Menaces illimitées → espace, temps, acteurs, coûts Plus de procédures → il faut en créer de nouvelles Plus de repères ou perte des repères → il faut recréer des repères pour identifier les phases de la crise Réaction rapide mais sans savoir comment, « brouillard de la crise » (Meszaros) décider dans l’incertitude → Clausewitz décrit le brouillard de la crise, c’est-à-dire le moment où l’on ne sait pas les conséquences de l’action engagée, cela implique d’avoir des stratégies qui impliquent cela → exemple : Tchernobyl ou Fukushima, attentats du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis ou de novembre 2015 en France, etc. Menace que l’on ne connaît pas, flou, on ne connaît pas l’origine de la situation/crise. L’impact de la crise peut être très grave pour une structure dans un temps court. Une crise à l’échelle locale peut avoir un impact à l’échelle globale (efet de la mondialisation). Il faut rechercher l’adaptabilité de la structure afin de « résister » à la crise. → crise : « déferlement de problèmes » (Lagadec) qui entraîne le dérèglement dans le fonctionnement normal des structures (dérèglement systémique) qui se traduit par une complexité et par une accélération du temps (efet psychologique, idée d’urgence) + efets pervers de sa propre action. Il faut déterminer des priorités pour identifier des problèmes spécifiques auxquels il faudra répondre. Il y a des efets pervers à la gestion d’une crise dans l’urgence, c’est-à-dire accentuer le dérèglement du système. La crise suppose donc un jugement stratégique qui s’oppose à la réponse tactique définie à priori. Le problème des réponses tactiques est qu’elles peuvent entraîner des efets pervers. Page 1 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Le jugement stratégique ne peut se faire sans diagnostic exact de la situation ; pour cela, il faut avoir des informations, donc des outils pour recueillir des informations. On construit le jugement stratégique pour ensuite imaginer le plan de la réponse qui doit être unique, singulier et adaptable pour faire face au déferlement de problèmes de la structure. Il ne peut avoir réponse à tous les problèmes de la crise. Pourquoi est-il difficile de gérer une crise ? Théorie insuffisante (vue au 1e semestre) : o Pas vraiment de théorie possible, tout au plus de l’empirisme (cas par cas) et réflexion (de type historique = distances avec les faits) o Les crises semblent être en opposition absolue avec la base même des sciences sociales modernes (Morin, 1972) Il n’y a pas de science du singulier, il n’y a pas de science de l’évènement Pas de recette miracle (constat) : o Communication et prise en charge de l’urgence ne suffisent pas o Il faut savoir faire de nombreuses choses et dans des logiques hiérarchiques diférentes (reconfiguration) → donc pas de règles fixes. En crise, les règles ne peuvent être établies que suivant les circonstances (cf. Sun Tzu : la guerre et la surprise) Crise est insaisissable (fondamental) : o Une crise par définition est fluide → elle ne se laisse pas circonscrire aisément o Aléatoire de la crise qui implique la chance (B. Pélopidas sur la crise de Cuba), le hasard ou l’interprétation subjective → certains évènements échappent donc au contrôle Brecher et Winkelfield : il y a crise quand un acteur perçoit une transformation dans son environnement Crise est multiple (fondamental également) : o Dans sa nature (crise politique, crise économique, crise militaire, crise humanitaire, crise majeure, crise post-accidentelle, etc. ) o Dans ses causes (crise voulue, crise compulsive, crise inimaginable, crise fortuite, accident, etc.) (Dufour) o Dans ses conséquences (conséquences sectorielles, multisectorielles, survie ou non des structures, guerres, instabilité, etc.) Qu’est-ce que la gestion de crise ? « La gestion de crise pourrait être réduite à une panoplie de règles et de théorèmes pouvant être enseignés aux décideurs. Les facteurs de succès sont plutôt l’imagination historique, la créativité intellectuelle et la capacité à percevoir les signaux des partenaires. Ces aptitudes sont difficiles à enseigner, et, assurément, la tendance à fonder la réponse sur un système de règles, elles-mêmes fondées sur des précédents, connus, peut avoir un efet très contre-productif. La gestion de crise doit donc, sans aucun doute, être enseignée comme un art ou un savoir-faire, non comme une science ; comme pour les autres arts, le succès peut dépendre de la capacité à s’écarter des règles et des précédents » (Cora Bell) → avoir la capacité de percevoir ces signaux est indispensable → on enseigne les grands principes, une philosophie de la crise c’est-à-dire un état d’esprit dans lequel on doit être pour prendre en charge une crise → il faut faire preuve de bon sens ; nos réflexes naturels sont souvent contre-productifs et amplifient la crise. Il faut donc inculquer d’autres réflexes → doit alimenter un savoir-faire sur les crises qui se base sur l’expérience → la crise donne lieu à de nouvelles règles qui peuvent être temporaires ou perdurer → nécessité pour les chercheurs d’être présent quand les cellules de crise travaillent sur la gestion d’une crise véritable, à défaut suivre les interviews, comptes-rendus etc. Page 2 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Gestion de crise (art et savoir-faire ne correspondent pas à la théorie des crises (précédente et scientifique) Mais la « gestion implique une activité rationnelle, dépassionnée, marquée par le calcul, bien balancée, conduite avec jugement, à un rythme normal, avec une attention au long terme par opposition aux considérations de court terme » (Cora Bell) → idée de contrôle → Meszaros s’oppose en partie à cette définition → on ne peut pas être dépassionné ou marqué par le calcul comme dans la définition de Cora Bell car facteur humain (comment les personnes de la cellule de crise vont réagir à la crise) → c’est tout l’inverse de la définition (passion, émotion, rationalité limitée,…) → l’IA peut être un excellent outil de recueil et traitement de donnée, mais ne pourra pas gérer une crise comme un humain (manque d’intuition et « d’humanité ») Crise implique plus d’incertitude de l’action et improvisation dans la décision brouillard → plutôt manœuvre de crise ou diplomatie de crise voire pilotage de crise (en référence à la cellule de crise/unité de décision) → l’unité de référence est la cellule de crise, l’unité de décision Gestion de crise : « manœuvre d’une structure de décision ou le pilotage d’une cellule de décision dans la tourmente c’est-à-dire en réponse au dérèglement ou dysfonctionnement des organisations confrontées de manière progressive ou brutale à un déferlement de problèmes de nature diférente et dont les efets remettent en question de la survie de la structure centrale. Elle implique la mise en place d’actions spécifiques, stratégiques et tactiques, destinées à accompagner la structure vers un rétablissement de ses fonctions ou vers sa transformation (éventuellement sa disparition » (Meszaros) Se préparer : - Importance de l’intelligence et de la veille stratégiques → avoir de bonnes informations, pertinentes, de les mettre en relation pour aider à la décision Importance de l’entrée en crise → si on a ces outils, aide à limiter les efets du stress car sait déjà à quoi estce qu’on aura à faire (approximativement) Décider et agir : - Temps de la réflexion stratégique Temps de l’action tactique Analyser les conséquences et résultats de son action (RETEX) Page 3 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Prévenir la crise et se préparer à gérer une crise Se préparer à la crise : l’intelligence et la veille stratégiques (séance 2) Introduction Cinq fonctions stratégiques (Livre Blanc de 2008) : - - Connaissance et l’anticipation (renseignement, servent à alimenter la connaissance de l’environnement, action diplomatique, prospective, maîtrise de l’information) → comment on recueille et traite de l’information La prévention (amélioration du système international de sécurité, limiter les efets de la crise sur le système, stabilisation, réconciliation) La dissuasion → entendu au sens nucléaire, peut être des attitudes coercitives pour dissuader un adversaire La protection (contre les agressions intentionnelles et les risques non-intentionnels) → distinction entre ce qui est volontaire et involontaire → idée de la catastrophe et de l’accident technologique L’intervention → déjà la gestion de la crise Idée d’une coordination « souple » de ces fonctions → efficacité de la gestion d’une crise = pilotage ou manœuvre Enjeux pour les structures et unités de décision : Répondre aux crises planifiées Faire preuve de réactivité et d’adaptabilité face à l’imprévisible, aux surprises, voire aux ruptures stratégiques (crises majeures) Recherche de résilience (Boris Cyrulnik) o Capacité d’une structure (Etat, société, organisme, entreprise, etc.) à résister à une agression et surtout à reprendre rapidement sa capacité à fonctionner normalement ou au moins de manières acceptables (Livre Blanc 2008) Recherche de flexibilité = adaptabilité + polyvalence (environnements multiples, risques, intensités variable et incertitude) Capacité de résilience et efficacité de la gestion de crise reposent sur : o Une bonne préparation → connaissance et anticipation o Une bonne entrée en crise → bonne prévention, protection, dissuasion (si adversaire) et une bonne capacité d’intervention o Pour éviter la « disqualification » immédiate (Lagadec) o o - - Phase 1 : Il faut être en capacité de faire un inventaire des risques → état des lieux des vulnérabilités - - - Connaître les structures et les compétences o Maîtriser son environnement structurel → action efficace pour « circonscrire » la crise o Maîtriser son environnement humain → reconfiguration en mode « pilotage de crise) (Meszaros) Repérer les failles et établir des repères o Anticiper des difficultés → limiter l’efet de surprise de la crise o Anticiper « l’efondrement des références » → limiter le dérèglement du système car a mis en place des dispositifs préventifs en cas de début de règlement (phase de pré-crise) Anticiper la création d’un point « zéro ») → point de repère, état des lieux de la situation o Préparer l’entrée dans la crise → limiter les efets psychologiques négatifs, le stress et choc (Meszaros, Danet) en objectivant la situation le plus possible Page 4 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Phase 2 : Analyser les risques → il faut établir des diagnostics - - - Répondre aux vulnérabilités identifiées (structurelles ou humaines) o Limiter les efets déstructurant de la crise o Sécurisé la structure (à faire déjà en phase de pré-crise) → protéger Développer ses capacités de traitement de l’information à partir des diagnostics (permettent de connaître les vulnérabilités), il faudra : o Etablir des procédures → d’abord en interne puis en externe o Expérimenter ces procédures en mode routinier (donc en entraînement) → la circulation de l’information doit être fluide Développer des éléments de pronostic o Favoriser les capacités de prise de décision dans l’urgence (s'entraîner via des simulations) pour prendre des décisions rapidement o Assurer les unités de décision (et dissuader d’éventuel adversaires) → pronostic pour donne plusieurs scénarios possibles et conforter en plus de dissuader les adversaires Phase 3 : Vérifier régulièrement les réseaux d’alerte → veille stratégique - - - - Développer des procédures de recueil de l’information o Vérifier leur efficacité → tient à la formation du veilleur et au périmètre de la veille o Etablir une cartographie de son environnement Entretenir ses capacités de veille → faire des retours aux veilleurs/analystes (bonnes ou mauvaises informations) o Conforter ses canaux de recueil de l’information → doivent vérifier que leurs infos soient bonnes o Développer/ouvrir de nouveaux canaux → pour recueillir de l’info toujours plus pertinentes Détecter des signaux d’alerte même faibles → o Etablir un modèle de prise en charge des signaux captés Anticiper la réponse → se préparer à intervenir (préparation = meilleur anticipation/ adaptation) o Limiter le temps de réponse en cas de crise brutale ou progressive o Faciliter l’intervention En cas de surréaction → déclenche les mécanismes d’urgence alors qu’il n’y a pas ou pas encore de crise. En cas de mauvaise info → sous réaction → retard dans la gestion de la crise et manque d’élément pour la gérer → la veille est centrale pour pouvoir se situer et ne pas être dans l’incertitude, l’inconnu Phase 4 : Traiter l’information → analyse stratégique - Etablir une procédure de vérification de l’information → vérifier la qualité de l’info recueilli, il faut plusieurs sources concordantes pour avoir une bonne info o Limiter les erreurs d’interprétation en situation de crise - Etablir une procédure de traitement de l’information o Identifier la priorité d’une information - Transmettre l’information traitée o Établir des circuits efficaces de communication internes → difficile, demande des procédures adaptées - Etablir une analyse critique sur l’information traitée → si l’info est bien traitée ou non o Éviter les « mauvaises perceptions » (Jervis) L’info passe par : veilleur → analyste → cellule de crise · Morel → décision absurde car pas les bonnes infos Exemple : Fukushima → manque d’info, on envoie des personnes sur place (absurde) Page 5 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 · Jervis → mauvaises perception → la perception est liée à l’info dont on disponible, si l’info n’est pas bonne, mauvaise perception Phase 5 : Définir ses moyens de communication - - - Communication interne o Horizontale → partage des infos aux autres groupes travaillant dans la cellule de crise o Verticale → recueil des infos de terrain vers les unités de décision Communication externe → cibler les messages et techniques de communication o Hiérarchie o Alliés/adversaires o Médias (tell it and tell it fast) o Victimes o Public en général Ouvrir les canaux de communication o Renforcer certains canaux → préparer et entretenir ces canaux o Ouvrir de nouveaux canaux Phase 6 : Développer une connaissance de la crise - - - Ne pas se tromper sur l’évènement à prendre en charge o Ne pas voir la crise → situation exceptionnelle (problèmes multiples et complexes, inédits, graves, difficilement maîtrisables voire ingérable → reconfiguration) o Voir la crise partout → situation normale (évènement connu, limité, aisément maîtrisé) Connaître sa structure générale (typique) o Identifier les phases : pré-crise, escalade, désescalade, post-crise → permet de se situer dans la crise Connaître ses effets sur les structures routinières o Soudaineté, perte des repères, rôles et responsabilités floues, dérèglements Connaître ses effets sur les acteurs o Stress (Lagadec), risque de perceptions erronées (Jervis, incoercibilité (intimité), incompréhensibilité (bouleversement) et facticité (irréel) (Bolzinger), sidération (Meszaros, Danet) o Perte d’objectivité/ rationalité Les problèmes inédits tiennent à la combinaison aléatoire des évènements. Perte de rationalité si n’arrive plus à objectiver. Rupture → choc psychologique (effondrement brutal et violent du monde de référence → PTS) - - Mauvaise préparation o Échecs de la veille et des mécanismes d’alerte o Pas les bonnes informations Echec de l’analyse stratégique o Pas la bonne analyse de la situation Mauvaise connaissance de la crise o Pas les bons réflexes Mauvaise intervention o Mobilisation inadaptée o Échec des plans et procédures Effet du choc → sidération Page 6 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Pas de réponse → peur de l’inconnu/ de l’échec Mauvaise réponse o Sous réaction : déni → amplification o Sur réaction : agitation → amplification Conclusion → Saturation de l’unité de décision - - Amplification rapide du « déferlement des problèmes » o Problèmes de nature : structurels, techniques, organisationnels et humains o Apparition de toutes les vulnérabilités → entraîne un efet de lassitude (le déferlement de problèmes se matérialise de cette manière) → Règle un problème mais un autre apparaît derrière : cercle vicieux, tunnel sans fin Échec des plans et procédures inadaptées presque directement après la mise en place → amène rapidement à une saturation de l’unité de décision L’efet de saturation entraîne la perte de confiance et de crédibilité de l’unité de décision → traduit l’échec de l’unité de décision à prendre en charge la situation. Prévenir la crise et se préparer à gérer une crise Entrer en crise : rupture et reconfiguration (séance 3-4) Gérer la crise - Cartographie des acteurs d’une crise (Séance 5-6) Gérer la crise : acteurs et situations - Séance consacrée aux acteurs de la gestion de crise Enjeux : coordination (flexibilité et résilience) → repose en grande partie sur la place des acteurs dans la manière dont on va gérer la crise et les relations entretenues avec eux Page 7 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Les acteurs d’une crise sont les suivants : o Les individus qui composent la cellule de crise (point le plus important de cette séance) → plus ou moins organisé et hiérarchisé (Etats, firmes,…) o Les experts → ont une compétence particulière intéressant les personnes qui doivent gérer la crise à un moment particulier. Ils sont extérieurs à la cellule de crise. o Les médias → catégorie/sens large : réseaux sociaux, élus, tv, journaux,… o Les élus → dans certaines crises, des acteurs politiques vont venir paralyser des crises dans le but de faire de la communication pour leur compte o Les victimes → communiquer de manière régulière avec les victimes ou proches des victimes afin d’éviter d’empirer la crise Nous aborderons chaque catégorie d’acteur et les efets de la crise sur eux. Nous répondrons à la question suivante : Quelles problématiques soulèvent cette multiplicité d’acteurs ? Qu’est-ce que cela implique ? Nous aborderons enfin les acteurs de la gestion des crises en France. Nous conclurons avec les conséquences du modèle français. - France → système vertical qui suit l’organisation politique du pays. EU → système horizontal : le gouverneur déclenche les situations d’urgence, pas le président → plus productif car gère la crise au plus près Cellule de crise = organisation exceptionnelle d’une structure pour prendre en charge une situation de crise → actif 24/24h, 365/ 365j donc plus de caractère exceptionnel mais font de la veille et du traitement d’information. Ce n’est pas une cellule de crise dans le sens où elle gère une crise constamment et de manière permanente. Pour la cellule interministérielle de crise est activé quand la France connaît une crise ; elle a donc le caractère exceptionnel (cependant, elle est préfigurée dans le sens ou on connaît par avance les acteurs etc.). Elle est composée d’individus chargés de gérer la crise en apportant des réponses (1 e ligne) : - - - Soit ils ont été choisis préalablement (préparation) → idée de la cellule interministérielle de crise, on sait globalement qui va y siéger. Cette préparation permet d’identifier des compétences, des ressources de certaines personnes. Soit il leur a été demandé au début de la crise pour différentes raisons (reconfiguration) → l’organisation est surprise car les personnes ne sont pas forcément préparées, dont on n’est pas sûr de leur compétence et qui ne pourront peut-être pas apporter un regard critique sur le processus de gestion de crise. Elle peut être efficace si elle est faite à haute vitesse et si l’on a une bonne connaissance des ressources à disposition. Soit elles ont décidé d’elles-mêmes avec l’entrée en crise (disqualification - Lagadec) → dans la plupart des cas, ces personnes sauf si elles ont une compétence particulière, acceptent difficilement certaines décisions. Par exemple, quand une entreprise connaît une crise grave et que l’acteur est le président de l’entreprise : dans le cas où le problème serait une mauvaise gestion du CA, il n’aura pas un regard critique et essayera de contourner la décision. Crise = épreuve qui touche une structure. Comment répondre à cette épreuve ? - - Choc de l’entrée en crise → 1e étape qu’il ne faut pas négliger et qui l’est pourtant. Est psychologique, produit une désorientation. Ce choc existe toujours, même chez les professionnels. Il induit une phase de sidération qui peut être réduite mais pas supprimée. Au niveau systémique, cela correspond à la rupture. Sentiment d’impuissance → efet psychologique qui est la première réaction (sauf s’il y a eu préparation). Perte des repères → renforce le sentiment d’impuissance. Dérèglement des organisations → créé par la perte des repères. Produit l’efet de stress et la nécessité d’une réponse urgente pour rétablir la situation. Page 8 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Urgence Parfois culpabilité La crise impose aux individus : - Un travail intensif (intensité = stress) sur un temps court/moyen/long → fatigue o Eviter l’épuisement → gestion du temps, gérer le stress et des ressources personnelles (Louis Crocq) → il faut s’organiser pour ne pas s’épuiser - Travail qui implique des tâches et des coopérations diversifiées → l’une des qualités est donc d’être polyvalent o Sortir des situations routinières → gestion des ressources humaines en situation de pénurie bien souvent et recherche de « talents » qui savent gérer leur propre ressource - Sollicitations multiples et d’importance inégales → priorisation dans l’incertitude → capacité de décision o Éviter d’amplifier la crise, impossible de répondre à tout, tout de suite → traitement et organisation (planifier la réponse de la crise) Mauvais réflexe : vouloir répondre à tout et tout de suite → à ne pas faire en situation de crise → il faut recueillir et traiter de l’information → être en capacité de décider - Modalités de travail diférentes hiérarchiques et procédurales (liées à la reconfiguration de la structure en cellule de crise) → adaptabilité o Eviter blocages et conflits internes → développer des habitudes de travail horizontales, connaître les responsables, les codes, maîtriser le langage, etc. → permettre à la cellule de fonctionner malgré les diférences qui peuvent exister Les efets de la crise sur les individus : - Surcharge psychologique : o o o o o Surdétermination de toutes les questions (Stefen Fink) Évasion des calculs (Dobry) Prise de distance difficile voire impossible Anxiété Réduit les capacités d’analyser et oriente les perceptions (Morel/Jervis) → aveuglement, brouillard dans la crise - Stress Plus l’enjeu est élevé, plus le stress est important. Les efets du stress : - Fatigue (manque de concentration → jugement altéré) o Perte de sommeil (épuisement, impuissance) o Irritabilité (conflit dans la cellule de crise) → l’une des voies par lesquelles la crise va venir se développer au sein de la cellule, l’irritabilité est génératrice de conflit ce qui est épuisant et ralentie la décision Page 9 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Angoisse (jugement altéré) → et non anxiété qui est le stade antérieur, donc l’anxiété si elle n’est pas maîtrisée entraîne l’angoisse o Surréaction (hyper vigilance) o Mauvaise interprétation → rentre en crise seul contre des acteurs considérés comme une menace o Pensées négatives → type « on n’y arrivera pas », vont fatiguer la cellule de crise et devenir irritantes, ce qui créera des conflits au sein de la cellule de crise. Il ne faut pas, à l’inverse, trop conforter la cellule de crise, certaines crises ne pourront être résolue o Panique → manière dont l’angoisse se manifeste de la manière la plus complète, altération totale du jugement - Comportements primaires (limitation ou perte de la réflexion) o Repli sur soi, recherche de bouc émissaire, attitude défensive, immobilisme (indécision), bipolarisation des alternatives (manichéisme = tout ou rien), perte de la flexibilité (plus de négociation, d’échange possible), mauvaise analyser des conséquences → réaction immédiate sans filtre de la raison Deux remarques : - Le stress nourrit le stress qui nourrit la crise → cercle vicieux Le stress, maîtrisé, a un efet positif (motivation, dépassement, valeur des enjeux → chimique adrénaline) → il ne faut pas le supprimer mais le limiter pour garder l’efet positif Sont à proscrire d’une cellule de crise les personnes aux personnalités : anxieuses, dépendantes, sans créativité, adaptabilité, flexibilité. Sont à intégrer dans une cellule de crise les personnes aux personnalités : ouvertes, directes, possédant une expérience diversifiée des fonctions de la structure et des conflits sociaux voire de crises, habituées à travailler au contact de cultures multiples et à traiter des questions complexes, résistantes aux stress et à la pression. Quatre remarques importantes : - - Ne pas chercher de « héro » de la gestion de crise → travaille collectif Se méfier des précédents → la gestion réussie d’une crise antérieure n’est pas un gage de succès ultérieur tout comme l’équipe qui a déjà réussie ne réussira pas forcément la fois suivante (la « dream team » n’existe pas) Certaines personnes se révèlent dans la crise mais il vaut mieux les identifier avant la crise La préparation est le meilleur moyen de bien gérer une crise (personnes identifiées et procédures) Les dynamiques de groupes peuvent être problématique : - Trop forte intégration (Durkheim/Lagadec) o Absence d’analyse critique § Accord unanime sur les décisions § Pression internes (type « tu recommences encore ») § Uniformité qui amène à la censure (par les membres du groupe ou auto-censure) o Survalorisation du groupe § Certitude que le groupe a raison → entraîne la censure de la personne qui ne pense pas pareil § Caricature des postures des autres groupes, et rejet, notamment adversaire Page 10 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 o Logique de fermeture du groupe § Mauvaise interprétation des informations (consonantes) § Refus des informations dissonantes → ne traitera plus les informations de manière efficace, toute forme de dialogue sera difficile voire impossible L’absence d’intégration (Durkheim/Meszaros) : - Concurrence entre les acteurs au sein de la cellule politico-stratégique o Absence de pouvoir de décision clairement identifié ou légitime o Velléités pour exercer le pouvoir dans la cellule de crise : influencer la décision o Prise de décision politico-stratégique difficile voire impossible - Concurrence entre les acteurs entre les niveaux de gestion de la crise o Absence d’efficacité ou de légitimité de la cellule politico-stratégique (éloignement, blocages, etc.) o Circulation de l’information trop lente, absence d’informations, nécessité d’une action rapide (ou perception de la nécessité d’une action rapide) o Absence de vision politico-stratégique ou absence de mise en œuvre de la décision politico-stratégique - Logique d’éclatement du groupe o Crise importée dans la cellule o Recherche de soutien extérieurs à la cellule de crise o Recherche de boucs émissaires Qu’est-ce qu’un expert ? Remarque : Pas de culture de crise en France → culture de l’expertise dans l’enfance également - Expert bien souvent extérieur à la structure (sinon biais cognitif et/ou logique hiérarchique) - Expert n’est pas un « toutologue » - Connaissance théorique et pratique d’un objet - Expertise = examen (au sens scientifique) en lien avec un problème posé (encore faut-il poser la bonne question à l’expert) → permet le diagnostic Cet examen part de l’état des lieux pour arriver au diagnostic qui servira à faire le pronostic et les scénarios à envisager (qui soulèvent peut-être de nouvelles questions à poser à l’expert). - - - - Médias : acteurs qui diffusent des informations o Médias officiels (radio, presse écrite, tv, internet) → enjeu politique o Médias alternatifs (réseaux sociaux, blogs, etc.) Communication joue un rôle central dans la gestion de crise : utilisation des bons médiums dans les bonnes temporalités o Communication interne → fonctionnement cellule de crise o Communication externe Médias : acteurs incontournables aujourd’hui de la gestion de crise (chaînes d’info en continue) : o Peuvent amplifier la crise o Favoriser sa régulation Pression médiatique très forte sur les unités de décision Gestion des relations avec les médias o Objectif : faire des médias un partenaire dans la gestion de la crise Page 11 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 - → communication de crise : o Toute crise = crise de l’information = crise communication o Temps des médias pas celui de la gestion de la crise o Chaque média est diférent → message adapté o Le traitement de l’information sera subjectif : § Attention à la surdétermination de certains faits § Fabrique de l’opinion = instantanéité et parfois irresponsabilité (hyper casher) - Communication de crise : o Sortir du silence rapidement (vide d’information sera comblé) o Organiser/rythmer la relation avec les médias o Mise en place de temps d’information régulier o Distiller l’information : éviter la surinformation o Messages clairs sans ambiguïté o Temps court = concision o Reconnaître les faits et la gravité de la situation (victimes) o Présenter la prise en charge envisagée, éventuellement les limites o Corriger les erreurs → pédagogie (diférent démenti sans information) - Attention à : o Ne pas se faire piéger (perte crédibilité) o Ne pas donner des informations inexactes (amplification de l’incertitude) o Ne pas amplifier l’inquiétude o Ne pas céder à l’émotion o Ne pas céder aux démentis de toute sorte, déclaration rassurante ou aux prises de paroles non préparées o La personnalisation de la communication o La rumeur qui est un canal de propagation de l’information (fake news) souvent meurtrier pour la gestion de crise Les élus sont également des acteurs de la gestion de crise → chaîne hiérarchique (extérieure à la cellule de crise) - - - - - Remarque : pas sain qu’un élu pilote une cellule de crise o Pas préparé pour cette fonction o Rôle de la réputation : jouer un rôle inhibiteur o Politique autre temporalité de la gestion de crise Certains élus cherchent à s’informer D’autres cherchent à instrumentaliser la crise à des fins personnelles Danger de parasitage de la gestion de la crise Gérer les relations avec les élus : o Identifier et connaître les chaînes hiérarchiques o Identifier les élus directement concernés par la crise o Communiquer en direction de ces élus (hiérarchie/concernés par la crise) o Eventuellement recherche de l’information nécessaire à une bonne gestion de la crise (spécialistes/experts de leur territoire) Attention à : o Ne pas laisser des élus s’immiscer dans la gestion de la crise o Ne pas politiser la crise (pendant du pont précédent) o Ne pas s’isoler des réseaux politiques (informer et rechercher l’information) Acteur clé des crises : les victimes et leurs familles/proches Page 12 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa - - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 o Difficulté confrontation aux victimes o Difficulté de réagir à chaud Défi de la gestion de crise o Identifier les victimes o Communiquer directement aux victimes et leurs familles § Produire un message spécifique (difficile) § Empathie (pas feinte) § Tourné vers l’avenir (sortir de l’immédiateté de l'événement) § Organiser la communication en direction des victimes : · La création d’associations · La désignation d’un représentant : interlocuteur Attention à : o Ne pas isoler les victimes de la gestion de la crise = crédibilité § Attention aux réflexes de repli ou déni o Ne pas être dans le « pathos » (surréaction) § Danger pour la gestion de la crise o Ne pas promettre § Risque de perte de la crédibilité de la cellule de crise o Ne pas mentir § Problème moral conséquences post-crise graves Le cas de la France : o Système pyramidal o Dispositif national de gestion de crises (en théorie) : § → échelon central aux niveaux territoriaux § → complémentarité de chaque niveau (compétences propres) § → en pratique, la 1e réponse à la crise est apportée par le maire et le préfet de département § La loi n°2004-811 de modernisation de la sécurité civile confie aux maires, préfets, autorités de police générale, des pouvoirs étendus en matière de gestion de crise Le Maire : - Dépositaire de l’autorité de police administrative générale - Assure la direction des opérations de secours dans les limites de sa commune jusqu’à la prise de responsabilité par le préfet - Met en œuvre es premières mesures d’urgence et de sauvegarde avec le COS - Rend compte de son action au préfet - Définit l’organisation de sa commune pour alerter, informer, protéger et soutenir la population, grâce au plan communal de sauvegarde - Transfère la direction des opérations de secours (DOS) au préfet de département Page 13 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 o Si maîtrise plus les évènements o S’il s’abstient de toute action o Si plusieurs communes sont concernées o Si un plan ORSEC est déclenché Même si le mais plus DOS, assume sur le territoire de sa commune l’application des mesures de sauvegarde et suit les directives du préfet de département Le préfet : - Le préfet de département (compétences définies par le code général des collectivités territoriales) o Contrôle les actions du maire en matière de police municipale o Assure le maintien de l’ordre, la sûreté, la sécurité et la salubrité publiques si le champ d’application excède le territoire d’une commune ou si l’urgence le rend nécessaire o Décide de l’activation et des missions du COD (centre opérationnel qui pilote la réponse de crise) o Décideur en matière de gestion de crise (met en œuvre la réponse de crise) - Il est entouré de conseillers : o Commandant des opérations de secours (directeur département des services d’incendie et de secours – SDIS) o Directeur départementale de la sécurité publique ou le commandement du groupement départementale de gendarmerie o Équipe préfectorale : secrétaire général directeur de cabinet, sous-préfet d’arrondissement § Secrétaire général : responsable des opérations en cas d’absence du préfet (admin et finances) § Directeur de cabinet : responsable efectif et permanent, anime et coordonne la cellule de crise § Chef de service interministériel de défense et de protection civile (SIDPC) est l’(adjoint opérationnel du directeur de cabinet § Sous-préfet : relais du préfet auprès des élus, des responsables, économiques, sociaux et associatifs (connaissance de la zone concernée, il peut assurer la coordination des diférents services au poste de commandement opérationnel) - - Il existe deux niveaux de pilotage de la crise : o Le pilotage global par le DOS et le pilotage spécifique (COS, COPD, …) Le niveau global permet des orientations politico-stratégiques – les conseillers tactiques émettent des propositions d’actions Ces propositions sont coordonnées par le premier niveau o Le commandement des opérations de secours (COS) sous l’autorité des DOS, met en œuvre tous les moyens publics et privés mobilisées pour l’accomplissement des opérations de secours (coordination transversale) o Le commandant des opérations de police et/ou gendarmerie (COPG) est un cadre de la police ou de la gendarmerie en fonction de la zone géographique d’intervention (met en œuvre les mesures de police administrative décidées par le DOS pour assurer le périmètre de sécurité, faciliter l'acheminement des secours et faire respecter l’ordre public) Échelons : zone de défense et de sécurité = circonscription de gestion de crise par les autorités déconcentrées de l’Etat (limites plus qu’un département) o France métropolitaine, 7 zones de défense et de sécurité (Paris, Nord, Ouest, Sud-ouest, Sud, Sud-est, est) o 5 zones de défense et de sécurité en Outre-mer o Préfet de zone de défense et de sécurité = préfet du département situé au chef-lieu de la zone (autorité représentante du gouvernement) § Assure la direction de l’action des préfets de département en matière de sécurité civile § Assisté par un préfet délégué pour la défense et la sécurité Page 14 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa o o o o o o - - - - Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 § Un état-major interministériel de zone de défense et de sécurité (EMIZDS) § Un centre opérationnel zonal (COZ) Les préfets de zone de défense et de sécurité sont « l’échelon de déconcentration interministérielle de premier rang en matière de préparation et de gestion de crises majeures relevant de la sécurité nationale » (livre blanc de 2008) Les zones de défense et de sécurité ont pour mission : § Le pilotage de la prévision et de la gestion de crise § La synthèse de l’information en situation de crise § L’appui aux départements en matière de planification, d’exercice et de formation § L’animation de la politique de coopération transfrontalière en matière de sécurité et de protection civile § L’animation et la mise en cohérence des réserves de l’ensemble des ministères Il peut demander la mobilisation des secours publics de l’Etat, des collectivités territoriales et des établissements publics. Si besoin, il peut ordonner la réquisition des moyens privés nécessaires. Il coordonne donc les renforts et éventuellement la conduite des opérations. Le préfet de zone bénéficie des conseils de l’officier général de la zone de défense, placé sous l’autorité directe du chef d’état-major des armées. Les moyens militaires de planification sont insérés dans un état-major unique sous l’autorité du préfet de zone. Il suit et gère les réquisitions des forces de 3 e catégorie dans le cadre du plan Vigipirate (dispositif Sentinelle). Il est aussi chargé de la coordination zonale des forces mobiles (escadrons de gendarmerie mobile et compagnies républicaines de sécurité) et répond donc aux demandes de concours de forces mobiles des préfets de département. Le Préfet de Police de Paris, Préfet de zone, est assisté d’un Préfet délégué pour la Défense et la Sécurité qui, sous son autorité, gère plus spécifiquement la Zone de Défense et de Sécurité au quotidien. Le pouvoir exécutif : o Le Président de la République « assure, par son arbitrage, le fonctionnement régulier des pouvoirs publics ainsi que la continuité de l’Etat o Le Premier ministre « dirige l’action du gouvernement » et « prépare et coordonne l’action des pouvoirs publics en cas de crise majeure » o Les décisions en matière de gestion des crises sont prises en conseil de défense et de sécurité nationale. Le SGDSN en assure le secrétariat o Le Premier ministre assure, en lien avec le Président de la République, la direction politique et stratégique des crises majeures. Ils fixent donc « les objectifs de sortie de crise, les impératifs politiques, les priorités et les contraintes majeures, la stratégie en matière de relations internationales ; la stratégie en matière de communication gouvernementale » o La conduite opérationnelle de la crise est confiée au ministre de l’Intérieur si elle se déroule sur le territoire nationale o La gestion des crises extérieures est confiée au ministre des Afaires étrangères La conduite opérationnelle des crises internes est assurée par le ministre de l’intérieur chargé de la sécurité intérieure, de la protection civile o Assure la conduite des opérations en lien avec l’ensemble des ministères concernés o S’appuie sur le centre de gestion interministérielle de crise (CIC) La conduite opérationnelle des crise externes est assurée par le ministre des Afaires étrangères : o En lien avec les ministres et acteurs concernés o S’appuie sur le Centre de crise et de soutien du MAE Les autres acteurs : o La direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises o Les forces d’interventions Page 15 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 § o o o o Police, gendarmerie, BAC, PSIG (pelotons de surveillance et d’intervention de la gendarmerie), plus spécialisées RAID police : recherche assistance intervention dissuasion), GIGN (Groupe d’intervention de la gendarmerie nationale), BRI (police, brigade de recherche et d’intervention) Le secrétariat général de la mer (SGM) Forces armées Justices (une fois la crise terminée) Opérateurs d’importance vitale (OIV) Conclusion : - Nous avons vu les diférents acteurs de la crise - Pas traité les adversaires qui font partie de la constellation de ces acteurs - Multiplicité des acteurs qui explique : o La complexité de la crise o Multiples temporalités o Difficultés en termes d’action et de communication - Nous avons vu également les efets psychologiques de la crise sur les unités de décision o Place de la personnalité des individus en charge de la crise o Efets du stress - Nous avons vu également les enjeux clés Page 16 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected]) lOMoARcPSD|36365031 MRIDA Alyssa o o o o Gestion des crises - M. MESZAROS – S6 Préparation Information-communication Décision Organisation → cellule de crise Gérer la crise - La cellule de crise - Organisations (séance 7) Gérer la crise - La cellule de crise - Fonctionnement (séance 8) Gérer la crise - La cellule de crise - La prise de décision (séance 9) Conclusion : Repenser les méthodes et techniques de gestion de crise (séance 10) Page 17 sur 17 Téléchargé par Jonathan Layn ([email protected])