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Fundamentos de Descentralización y Centros de Responsabilidad en la Contabilidad BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Proceso de toma de decisiones Operaciones descentralizadas y contabilidad por niveles de responsabilidad Enfoque cuantitativo para la toma de decisiones Ejemplo de t...

Fundamentos de Descentralización y Centros de Responsabilidad en la Contabilidad BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Proceso de toma de decisiones Operaciones descentralizadas y contabilidad por niveles de responsabilidad Enfoque cuantitativo para la toma de decisiones Ejemplo de toma de decisiones bajo incertidumbre Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Evaluación del desempeño por centro de responsabilidad Ejercicios Conclusión C IER R E DEL C UR S O Evaluación Lección 1 de 13 Ideas fuerza 1 Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección que implica a menudo un análisis tanto cuantitativo como cualitativo y habitualmente los contadores administrativos analizan y presentan los datos relevantes para guiar las decisiones de los gerentes o de la alta dirección. 2 Para efectos de la toma de decisiones son relevantes los costos y los ingresos que se espera que ocurran en el futuro y que difieran entre cursos alternativos de acción. De ello se sigue que si bien los costos pasados (históricos) pueden ser de utilidad como una base para hacer predicciones, son irrelevantes cuando se toman decisiones. 3 La estructura organizacional tiene naturalmente un impacto en el proceso de toma de decisiones. Una de las ventajas de la descentralización, por ejemplo, es que el poder de tomar decisiones se distribuye entre los diversos administradores, adquiriendo de esta manera la esencia de la descentralización, la cual es la libertad para tomar decisiones. 4 Las cinco características más relevantes de la toma de decisiones son: i) que tenga efectos futuros; ii) que sea reversible; iii) que tenga un impacto en otras áreas o actividades de la empresa; iv) que sea de calidad, en el entendido que debe considerar temas valóricos, consideraciones legales, imagen, etc., y v) que tenga una cierta periodicidad. 5 Un centro de responsabilidad es una parte o un segmento o una subunidad de una organización, cuyo líder –típicamente un gerente de área- es responsable por un conjunto específico de actividades 6 Los tipos de centros de responsabilidad son: a) centro de costos, b) centro de ingresos, c) centro de utilidades, y d) centro de inversión. Cada centro tiene a un gerente como responsable únicamente de su función propia. 7 La toma de decisiones en un centro de costos se encuentra restringida al impacto que puede generarse sobre los costos controlables totales y unitarios de las distintas alternativas que puede manejar la gerencia. 8 Y tiene la responsabilidad por el nivel de los activos físicos, ya sean de corto o de largo plazo; también tiene puede tomar decisiones sobre los activos financieros empleados en el centro de inversión, vale decir, capital de trabajo semi temporal y capital invertido semipermanente. CO N T IN U AR → Lección 2 de 13 Introducción Bienvenidos al presente aprendizaje... – Seguramente alguna vez se has tomado alguna decisión tan trivial como qué ruta elegir para ir a estudiar o qué hacer el fin de semana. Quizás en el futuro se deba decidir qué casa comprar o dónde vivir. Sin importar si las decisiones son significativas o de rutina, las personas habitualmente siguen un proceso lógico y sencillo cuando las toman. Dicho proceso, que se revisa más adelante, implica la recolección de información, la realización de predicciones, la selección de una alternativa, la actuación respecto de dicha alternativa y la evaluación de los resultados. Asimismo, incluye el hecho de decidir qué costos y beneficios brinda cada alternativa. A continuación, se analizará la relevancia de los costos para la toma de decisiones. Por ejemplo, una vez que se compra una máquina de café, su costo es irrelevante cuando se toma la decisión de cuánto dinero ahorra una persona cada vez que prepara café en su casa versus el hecho de adquirirlo en Starbucks. Sin embargo, para evaluar la adquisición de dicha máquina, sí es relevante, por ejemplo, el ahorro que puede conseguir por no ir más a un local especializado en café.. Te invitamos a trabajar en la lectura del material de estudio. CO N T IN U AR → Lección 3 de 13 Proceso de toma de decisiones Aunque ciertamente que las decisiones se pueden tomar por corazonadas o sin Un modelo de decisión es un método formal para hacer una elección que mayor análisis, habitualmente los gerentes siguen algún modelo de decisiones implica a menudo un análisis tanto cuantitativo como cualitativo. para elegir entre diferentes cursos de acción y contar en lo posible con la mayor Habitualmente los contadores administrativos analizan y presentan los datos cantidad de información para una adecuada toma de decisiones. relevantes para guiar las decisiones de los gerentes o de la alta dirección. Existen una gran cantidad de modelos de toma de decisiones con diferentes etapas, pero que apuntan básicamente a los mismos conceptos. Uno muy popular consta de las siguientes 8 etapas: 1 Identificación del problema. 2 Identificación de los criterios para la toma de decisiones. 3 Asignación de ponderaciones a los criterios. 4 Desarrollo de alternativas. 5 Análisis de las alternativas. 6 Selección de una alternativa. 7 Implantación de la alternativa elegida. 8 Evaluación de la efectividad de la decisión. Otro modelo de 7 pasos utilizado por las empresas para tomar decisiones informadas es el siguiente: 1 Determinar el problema y los objetivos específicos que desea la administración. 2 Determinar los cursos de acción alternativos. 3 Determinar las consecuencias de cada opción y quién la llevará a la práctica. 4 Calcular los costos e ingresos de cada alternativa y su grado de incertidumbre. 5 Escoger una alternativa. 6 Transformar la decisión en acción. 7 Evaluar los resultados. No obstante, para el logro de los aprendizajes se utilizará el modelo de 5 pasos adaptado de Horngren (2012): Imagen 1 Proceso de toma de decisiones. Adaptado de Horngren (2012) Para tomar una decisión los gerentes usan un proceso de toma de decisiones como el que se muestra en la imagen anterior. Considerar que en el paso 5 se evalúa el desempeño para brindar retroalimentación acerca de las acciones que se tomaron en los pasos anteriores. Esta retroalimentación podría afectar las previsiones futuras, los métodos de predicción usados, la forma en que se hacen las elecciones o la implementación de la decisión. (Horngren, 2012) Repárese también en que el paso 4, donde se toma una decisión en base a ciertas alternativas, tiene mucha relación con los costos e ingresos relevantes para la toma de decisiones. De aquí se señala que si bien los costos pasados (históricos) pueden ser de utilidad como una base para hacer predicciones, en sí mismos estos costos históricos siempre son irrelevantes cuando se toman decisiones. Más adelante volveremos con el tema de la toma de decisiones, pues veremos a continuación como la estructura organizacional de una empresa condiciona el proceso de toma de decisiones. CO N T IN U AR → Lección 4 de 13 Operaciones descentralizadas y contabilidad por niveles de responsabilidad Como es sabido, una organización comercial es una combinación de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo económico, el cual es logrado a través de una planeación, que consiste en determinar cómo se coordinarán los elementos que componen la organización para alcanzar los objetivos propuestos por la compañía. En los últimos años se ha demostrado que las compañías deben dar mayor énfasis a los recursos humanos destacando la necesidad de motivación del personal en la planificación que desarrollen. En términos generales, se puede definir la planeación de la organización como el proceso de agrupar en forma lógica las actividades, de delinear la autoridad, la responsabilidad y de establecer relaciones de trabajo que permitan tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos. Esta definición reconoce que los objetivos de la compañía se logran solo mediante las personas. Es importante señalar que los funcionarios, en especial los profesionales, se identifican con los objetivos de la compañía solo en la medida en que también se logren sus propios objetivos. Lo anteriormente expuesto es considerado un principio vital en las ciencias del comportamiento, y se le denomina congruencia de metas, siendo muy difícil de lograr en una organización. Se puede decir que en cualquier acuerdo organizacional las necesidades personales y las aspiraciones de los funcionarios, deben tenerse presentes de manera cuidadosa si se quieren lograr completamente los objetivos generales de la organización. CO N T IN U AR → 2.1 Agrupación de actividades Al desarrollar las estructuras de una organización se debe decidir cómo y en qué grado las actividades serán agrupadas. Los principales enfoques utilizados por las organizaciones empresariales son: funcional, de producto y geográfico. La selección del enfoque dependerá de la naturaleza de las actividades involucradas y de cuáles pueden necesitar ser más centralizadas. A continuación, se revisarán someramente estos enfoques: a) Enfoque funcional Cuando se opta por este enfoque la empresa se organiza según las funciones principales, tales como: producción, ventas, personal y finanzas. Imagen 2 Estructura organizacional siguiendo un enfoque funcional Fuente: Elaboración propia Como se puede apreciar, todos los vicepresidentes (Nivel 2) rinden informes al presidente ejecutivo (Nivel 1), con la información que reciben de los gerentes de plantas (Nivel 3). Tener presente que, con la finalidad de facilitar la comprensión del enfoque funcional, se utilizaron solo tres divisiones (ventas, manufactura y finanzas), pero en la práctica comúnmente habrá más divisiones, pero el principio sigue siendo el mismo. b) Enfoque de producto En este enfoque, las responsabilidades funcionales se combinan y se fijan según los productos (o grupos de productos). El principal beneficio de esta clasificación radica en una coordinación más efectiva de las actividades relacionadas con los productos (o grupos de productos). Gráficamente se vería de forma muy similar al esquema que refleja el enfoque funcional con la única diferencia que los informes entregados se basan en los productos. c) Enfoque geográfico Este enfoque en algunas ocasiones es llamado enfoque regional, dado que su característica básica radica en que las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. Las obligaciones de los administradores comprenderán todos los productos y funciones en una región geográfica particular. El beneficio de esta clasificación radica en una mejor administración de las operaciones en determinada área geográfica. En la siguiente imagen se muestra gráficamente dicho esquema: Imagen 3 Esquema del enfoque geográfico Fuente: Elaboración propia CO N T IN U AR → 2.2 Descentralización: ventajas y desventajas La pregunta frecuente de cuánta descentralización es aconsejable en una compañía ha sido materia de controversia durante muchos años. A medida que una compañía crece, la alta gerencia debe en forma continua evaluar, reevaluar, reorganizar, y por falta de tiempo quiéralo o no, delegar muchas de sus responsabilidades entre los administradores de niveles medio y bajo. En el punto donde es aconsejable o necesario separar unidades físicas de la organización, la alta gerencia debe decidir primero, cómo dividir las responsabilidades y las actividades, y segundo, cómo coordinar los segmentos descentralizados. A medida que las organizaciones van creciendo los administradores enfrentan dos problemas constantes, los cuales son: ¿Cómo dividir las actividades y las responsabilidades? ¿Cómo coordinar las subunidades? Inevitablemente el poder de tomar decisiones se distribuye entre los diversos administradores, adquiriendo de esta manera la esencia de la descentralización, la cual es la libertad para tomar decisiones. En una organización existe la posibilidad de estar totalmente centralizada o descentralizada, sin embargo, en la práctica muy rara vez ocurre esta última. A continuación, se revisarán estos dos conceptos: Descentralización total: quiere decir mínimo de limitaciones y máximo de libertad para los gerentes en la toma de decisiones incluyendo los niveles más bajos. Centralización total: quiere decir máximo de limitaciones y mínimo de libertad. La centralización en la mayoría de los casos es adoptada en el ámbito económico por la imposibilidad que tienen los administradores de las subunidades de administrar el volumen mínimo de dinero, teniendo que pasar esta decisión inevitablemente al nivel de gerencia. Por otro lado, una compañía que se basa en la descentralización completa implica un grupo de negocios completamente independientes, es decir, cada sub unidad es considerada un negocio aparte. 2.2.1 Ventajas y desventajas Ahora bien, las principales ventajas de la descentralización son: La alta gerencia tendrá más tiempo para dedicarse a la planeación no rutinaria y a las decisiones a largo plazo, en lugar de estar agobiada con decisiones cotidianas. La toma de decisiones se distribuye entre más administradores, de tal manera que, cada persona tendrá tiempo suficiente para dedicarse a asuntos que requieren de toda su atención. En la medida en que los administradores sean capaces de responder más rápidamente a los problemas que requieren corrección, puede lograrse un mejor control. Los administradores están motivados porque tienen control sobre los aspectos que afectan su desempeño. Habrá mayor probabilidad de que los administradores empleen su iniciativa, investigando sobre los elementos que involucran el menor costo. Actúa como un programa de capacitación no intencional, en el sentido de que a medida que los administradores se vuelven más hábiles en la toma de decisiones, están más calificados para ocupar posiciones gerenciales de un nivel más alto. Cuanto mayor sea el grado de descentralización, mayor será la necesidad de coordinación con el fin de obtener beneficios para toda la compañía. Pero, también se puede dar la situación de competencia destructiva entre las unidades de la organización, debido a la existencia de recursos limitados. Es aconsejable para minimizar los costos de la descentralización, que la unidad descentralizada: Establezca sus propias metas independientemente de las otras unidades. No dependa de otras unidades para obtener sus materias primas. No dependa de otras unidades para realizar sus ventas. No compita en forma interna por capital limitado o por asignaciones de investigación. En cuanto a las desventajas, estas pueden verse como los costos que produce de la descentralización. Así, algunos costos de la descentralización son: Una falta de armonía o congruencia entre las metas globales de la organización, las metas de las subunidades y las metas de quienes toman las decisiones. Una falta de información para guiar a los administradores individuales, relacionado con los efectos que puede causar de sus decisiones, sobre otras unidades de la organización. La delegación de responsabilidad es el principal costo de la descentralización y probablemente sea a la vez el más beneficioso. CO N T IN U AR → Lección 5 de 13 Enfoque cuantitativo para la toma de decisiones Para las entidades puede ser ventajoso seguir un enfoque cuantitativo en su toma de decisiones cuando: 1 El problema es complejo y el administrador no puede elaborar una buena solución sin la ayuda del análisis cuantitativo. 2 El problema es particularmente importante y el administrador desea un análisis minucioso antes de intentar tomar una decisión. 3 El problema es nuevo y el administrador no tiene experiencia previa en la cual basarse. 4 El problema es repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo basándose en procedimientos cuantitativos para hacer recomendaciones de decisiones rutinarias. El proceso de toma de decisiones constituye la esencia de esa cosa llamada “Administración”. Tomar decisiones implica elegir entre cursos alternativos de acción. Cada decisión que se tome tiene un curso de acción disponible, el cual no se puede predecir, es decir, tiene consecuencias futuras que generalmente se derivan de la incertidumbre, puesto que el futuro rara vez puede ser pronosticado con exactitud. Toda decisión tiene estrecha relación con el futuro, aunque sean decisiones tan triviales como decidir si comer o no un postre, decisión que puede tomar quizás 10 segundos, o tan complejas como decidir la ubicación de una planta de fabricación que podrá perdurar en el tiempo durante 80 años. Una decisión implica siempre un pronóstico o predicción de lo que va a ocurrir. Lamentablemente, el futuro es algo que no puede preverse por ello no puede confirmarse el máximo de beneficios futuros. La incertidumbre es un elemento presente en el proceso de toma de decisiones, los administradores se enfrentan a incontables decisiones, algunas de ellas son rutinarias y nada difíciles debido a que la incertidumbre es casi nula o el costo involucrado es insignificante. Por ejemplo, la decisión sobre qué tipo de goma de borrar debe comprarse, no quita el sueño a un administrador, por dos sencillas razones, existe la seguridad de que ha de usarse alguna clase de goma de borrar para ciertas tareas de oficina, además el costo es relativamente pequeño. En cambio, existen otras decisiones que sí son serias y difíciles, puesto que la incertidumbre es grande y el dinero involucrado es cuantioso, ejemplos de una decisión cuantitativamente importante son: la adición de una nueva línea de productos, la decisión de comprar o fabricar, la decisión de arrendar o comprar, etc. Hasta el momento, no se ha establecido qué procesos mentales exactos se emplean para tomar una decisión final, pero sabemos que toda decisión es el resultado de alguna combinación de juicio y voluntad. Si el juicio administrativo funciona apropiadamente, se escogerá la alternativa más ventajosa, pero luego de una elección final, en donde entra en juego el juicio, la voluntad, las emociones, las limitaciones del tiempo, las corazonadas, los sentimientos, las confusiones y la preocupación por las utilidades. En síntesis, la decisión final depende de la forma en que el individuo pondere todos estos factores que influyen en la elección. Para que un hombre de negocios pueda lograr un alto porcentaje de decisiones afortunadas, debe estar bien informado, también es importante que siga alguna forma de proceso mental lógico para llegar a tomar sus decisiones, y no guiarse sólo por sus caprichos, fantasías y emociones. A menudo los administradores experimentados que profesan el uso del proceso intuitivo en la toma de decisiones siguen inconscientemente algún patrón mental lógico, sin darse cuenta de que están usando una metodología científica. Por ello, siempre se recomienda seguir conscientemente un proceso lógico. Ante un determinado conjunto de hechos, el administrador deberá llegar a la misma decisión, ya sea que la tome un lunes o un viernes. Todo proceso de toma de decisiones debe cumplir con algunos objetivos al momento de utilizar los sistemas de información, entre los que destacan los siguientes: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas, para darles de esta manera una interpretación adecuada. Aumentar la habilidad, para demostrar la efectividad de decisiones tomadas según los antecedentes de los registros basados en los hechos, es decir, tomar decisiones acertadas basándose en el análisis. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos equilibrados con la experiencia y la intuición, es primordial a la hora de tomar decisiones, analizar los hechos fríamente apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. Las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja, debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa, si consideramos que cuando más se aprende es de los propios errores, y es ahí cuando se alcanza un nivel más elevado de experiencia en el mundo empresarial; sin embargo, aquello puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata de toda experiencia que pueda ganarse, sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida, sea cual sea su costo. CO N T IN U AR → 3.1 Características de la toma de decisiones Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son: 1 Efectos futuros: son aquellos efectos en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2 Reversibilidad: se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacerlo. 3 Impacto: esta característica hace alusión a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. 4 Calidad: este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. 5 Periodicidad: este concepto da lugar a preguntarnos si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. 3.2 Tipos de decisiones When we show up to the present moment with all of our senses, we invite the world to fill us with joy. The pains of the past are behind us. The future has yet to unfold. But the now is full of beauty simply waiting for our attention. D E C I S I Ó N PR O GR A M A D A D E C I S I Ó N N O PR O GR A M A D A Las decisiones son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, de igual forma, se consideran programadas en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos, es decir, pasos secuenciales para resolver un problema.a D E C I S I Ó N PR O GR A M A D A D E C I S I Ó N N O PR O GR A M A D A Ejemplos de decisiones no programadas son la reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable. También lo es la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto. Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse lo que debe hacer en cada momento de su vida, este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud, ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y el deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para muchas de las decisiones que se deben tomar se dedica poco tiempo, olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que, de ser analizados, llevarían la decisión a un resultado positivo. CO N T IN U AR → Lección 6 de 13 Ejemplo de toma de decisiones bajo incertidumbre Considere que usted es el vicepresidente ejecutivo de una empresa, Casa La empresa ha disfrutado de una posición preferente gracias en parte a la Real S.A., de tamaño medio del rubro electrónico. Sus productos estrella son empresa distribuidora. Empero, nunca ha tenido contratos a largo plazo con ella. equipos de radio y de televisión. Distribuye sus productos de manera directa Recientemente, fabricantes asiáticos de radio y aparatos de televisión, han y a través de una empresa de ventas por catálogo e internet, que se ha empezado a entrar al mercado del país. Gracias a ingeniosos diseños de ingeniería transformado en su principal canal de ventas. Hasta ahora, la empresa es la y a sus bajos costos, tales fabricantes pueden manufacturar productos que única proveedora de la empresa de distribución de tales productos. representan para los fabricantes locales una fuerte competencia en calidad y en precios. Una de estas firmas extranjeras, de origen coreano, ha ofrecido vender a los clientes de Casa Real, un aparato de radio, con un minidisco, al precio de US$15,95 cada uno, en lotes de 1.000 unidades. El aparato ofertado por la compañía extranjera no más grande que una cajetilla de cigarros y sus características, salvo en la calidad de sonido, son similares a las de un aparato portátil proporcionado por Casa Real, el cual se vende a US$27,50 cada uno, en lotes de 1.000 unidades. Puesto que el modelo extranjero en todas sus dimensiones es la mitad del tamaño de modelo de la Casa Real, la distribuidora ha decidido que a partir del próximo año distribuirá el aparato de radio extranjero, a menos que Casa Real pueda ofrecerle un aparato similar a un precio también equiparable. Los miembros de la Junta Directiva de la Casa Real S.A. han decidido fabricar un aparato de radio similar al que vende la empresa coreana pues creen que peligran todas las ventas de la empresa si la organización extranjera logra tomar una posición firme en el país. La empresa debe tener diseñado y listo para ingresar en el mercado el nuevo aparato dentro de seis meses. Se le ha encargado al presidente ejecutivo de Casa Real que le comunique al vicepresidente las medidas tomadas por la Junta Directiva, en los siguientes términos: “Los planes de la empresa son tener en producción, dentro de seis meses, un aparato de radio que no sea mayor que una cajetilla de cigarros, con un diseño atractivo y que deje alguna utilidad a un precio de venta de US$15,95, o menor, en lotes de 1.000 unidades. Ud. debe encargarse de ejecutar este proyecto en las mejores condiciones posibles para la empresa”. Como se puede apreciar, en este caso deben tomarse muchas decisiones sobre las cuales no se tiene mayor control (incertidumbre). Un buen método es seguir un procedimiento de toma de decisiones estructurado el que presenta los siguientes pasos: 1° Identificar el problema y las incertidumbres Esencialmente, el problema que enfrenta el vicepresidente ejecutivo de Casa Real es producir un aparato de radio que: Tenga las dimensiones aproximadas de una cajetilla de cigarros; Pueda manufacturarse tan barato como sea posible y venderse por la compañía a US$15,95 o una cifra menor, logrando utilidades. Pueda estar en producción dentro de seis meses. Obviamente, cada uno de estos requisitos da lugar a algunas preguntas y seguramente luego surgirán otras, las que han de ser contestadas antes de que dicho aparato electrónico pueda realmente fabricarse. Así, algunas interrogantes que surgen, de acuerdo a la letra a) anterior son: ¿El aparato de radio tendrá un estuche para llevarse, y en tal caso, serán sus dimensiones interiores o exteriores las que deben cumplir con el requisito de tamaño? ¿Si va a tener el estuche, éste va a hacerse de piel, de cuero artificial o de algún otro material? Por su parte, algunas de las preguntas que surgen en relación con la letra b) precedente son: ¿Cuál es el costo máximo de manufactura para lotes de 1.000 unidades? ¿Tendrán el tiempo suficiente? Pueden surgir muchas otras preguntas las cuales deben investigarse en su totalidad antes de confeccionar el programa de diseño y producción del producto. La primera tarea del vicepresidente será preparar un cuadro completo de las especificaciones proyectadas para el nuevo producto. El problema central aquí consiste en idear un programa para diseñar el aparato que implique a la larga el menor costo posible para la empresa. En cuanto a las incertidumbres todos los temas relacionados con el caso tienen una fuerte carga de incerteza, como se verá con más detalle en lo que sigue. 2° Obtención de información: en este paso se recoge toda la información posible de los distintos cursos de acción o alternativas de que se disponga. El vicepresidente ejecutivo con su equipo ha logrado determinar tres alternativas plausibles para llevar a cabo el proyecto: a) Comprar en el mercado uno de los modelos extranjeros y realizar ingeniería inversa para descubrir cómo funciona el aparato. Esto ahorraría mucho tiempo y dinero, razón por la cual vale la pena tomarla en consideración. Sin lugar a duda es posible que el copiar un aparato extranjero signifique complicarse con las piezas y no poner las herramientas requeridas. Esto significa que las especificaciones de las piezas extranjeras podrían no ser exactamente las mismas que las piezas del país, que son fácilmente obtenibles. En virtud de que los aparatos extranjeros son hechos en una fábrica, cuyos costos de mano de obra son mucho más bajos que los de la empresa, probablemente contienen piezas hechas a mano, que la compañía tendría que rediseñar para su fabricación a máquina. Copiar un aparato que ya existe en el mercado, podría también aumentar el peligro de invasión de patente, con el posible costo adicional que implicaría una demanda legal. El departamento de ingeniería estima en US$10.000 el costo de esta alternativa. b) El proyecto y el diseño completo pueden ser efectuados en el propio departamento de ingeniería de la empresa. Ésta es una solución natural, puesto que Casa Real es principalmente una empresa manufacturera que mantiene un pequeño departamento de ingeniería para crear nuevos equipos y mejorar los viejos productos. El cuerpo de ingenieros es capaz de encargarse del proyecto. Esta alternativa presenta la posibilidad de resolver el problema dentro de la empresa, puesto que se dispone del talento y el recurso humano capacitado que permitirá obtener un inmenso beneficio, porque los ingenieros de Casa Real obtendrían un conocimiento profundo del diseño y funcionamiento del producto, conocimiento que, indudablemente sería útil para resolver dificultades de producción. El costo aproximado de esta opción es de US$29.500. c) Contratar para el proyecto y el diseño a alguna firma de ingenieros consultores especializados en electrónica. Desde luego, esto también vale la pena de ser investigado. Encomendar el diseño a un consultor de ingeniería, ofrece la ventaja de contar con un precio determinado y la seguridad de que se termine dentro del límite de tiempo de seis meses. Es de suponer que la técnica ajena de ingeniería de elevada calidad podría proporcionar un diseño más simple y económico que el de los ingenieros de la compañía. Existe una cotización a firme de US$30.000 por esta consultoría. 3° Predicciones acerca del futuro aquí se realizan con detalle las predicciones respectivas. La incertidumbre juega un papel importante en tratar de predecir el futuro. Las cifras anteriores del costo de cada alternativa, salvo la última que puede considerarse más precisa, las otras suponen estimaciones cuyo grado de exactitud sólo puede ser probado por el tiempo. Antes que el vicepresidente pueda determinar cuál es el método menos costoso, debe considerar la probable exactitud de las cifras señaladas. Ciertamente que la incertidumbre entorpece la predicción de las cifras futuras. La seguridad de las estimaciones expresadas en una sola cifra, como son los US$10.000 para copiar el modelo extranjero (ingeniería reversa) y los US$29.500, para todo el proyecto interno, son afectados por distintos grados de incertidumbre. Como lo hacen los expertos al señalar que la incertidumbre es un fenómeno subjetivo, no hay dos individuos que, al contemplar un hecho, necesariamente formulen la misma opinión cuantitativa. Ello se debe a la falta de suficientes datos históricos en los cuales pueda basarse una estimación de las probabilidades. Los parámetros de la distribución de las probabilidades (los límites y la A lo sumo, pueden asignarse probabilidades subjetivas a estos efectos probabilidad establecerse previstos, pero la distribución de las resultantes expectativas no puede empíricamente basados en que todas las predicciones son subjetivas, y se establecerse con certeza objetiva. Los ingenieros de la empresa Casa Real hacen dentro de la estructura de las previsiones del futuro que cada han invertido tiempo en variados proyectos de fabricación que han requerido administrador se forma mentalmente en lo personal. predicciones de costos. de distintos efectos futuros) no pueden Tras numerosos y frustrados intentos para resolver los problemas, los ingenieros han ideado un medio sistemático para conciliar los divergentes puntos de vista y formular la opinión del grupo. Cuando se estiman los costos de copiar un modelo extranjero, los ingenieros de la empresa aportaron en conjunto su juicio y experiencia, y participaron en grupo en el estudio y discusión del proyecto. Convinieron en que los límites probables de los costos de proyección serían desde un mínimo de US$ 8.500 hasta un máximo de US$ 11.500. Cabe señalar, que están casi 100 por ciento seguros acerca del monto de los resultados previstos, pero no tienen certeza sobre la cifra exacta. Con el fin de presentar una sola cifra, los ingenieros han asignado probabilidades subjetivas a las distintas cifras que puede tomar el desarrollo del proyecto, los que se reflejan en el siguiente cuadro: Costo esperado [US$] Cambio de % de la realización de los costos Probabilidad 8.500 5% 0,05 9.000 10% 0,10 9.500 15% 0,15 10.000 40% 0,40 10.500 15% 0,15 11.000 10% 0,10 11.500 5% 0,05 Tabla 1 Costo estimado de proyección Alternativa copiar modelo extranjero Los ingenieros acordaron que US$10.000 (representa la media, mediana y moda) era la mejor estimación de la cifra individual de los probables costos, pero comprendieron que su pronóstico estaba sujeto a error. Al analizar la alternativa b) propuesta, los ingenieros convienen en que el completo diseño interno del aparato de radio requerirá ciertos costos mínimos por concepto de piezas, taller, dibujo, trabajos de ingeniería y otros similares. El cuerpo de ingenieros está en condiciones de convenir en que este mínimo costo es de US$23.500. Después de mucho estudio, el grupo pudo darse cuenta de numerosos obstáculos en el proyecto que podrían originar una tremenda elevación de los costos. Los ingenieros reconocen que no han tenido mucha experiencia con este nuevo tipo de aparato y que tal vez lleguen a descubrir que no tienen tantas habilidades como habían creído. En el momento que empiecen a trabajar realmente en el diseño del citado aparato electrónico, tal vez también empiecen a elevarse los costos. Este aparato portátil va a requerir una bocina ovalada muy pequeña, que nunca ha sido fabricada por los proveedores que suministran bocinas a la empresa. Esto puede resultar mucho más costoso que lo que cualquiera pueda prever. La empresa nunca ha trabajado con ningún equipo miniatura, en que sus diminutos componentes, de hecho, tienen que ser empacados dentro de un estuche. Por todas estas razones, el costo de proyectar el aparato de radio puede resultar mucho más elevado de lo que se espera. Si todo sale mal, los costos bien podrían llegar hasta US$55.000. En la siguiente tabla se refleja el análisis anterior: Caso Probabilidad Condicional Esperado A 0,18 23.500 40230 B 0,30 25.000 7.500 C 0,15 26.500 3.975 D 0,12 30.000 3.600 E 0,10 35.000 3.500 F 0,08 40.000 3.200 G 0,05 47.500 2.375 H 0,02 55.000 1.100 Tabla 2 Costos estimados de diseño del modelo por Casa Real Valor esperado (media aritmética) US$ 29.480 Valor redondeado US$ 29.500 Se debe tener presente que una simple comparación entre US$10.000, US$29.500 y US$30.000, es La persona que tiene la responsabilidad de tomar la decisión un recurso en extremo simple, por cuanto estas tres cifras individuales no son estrictamente reconoce comparables, porque una de ellas representa un monto certero, en tanto las otras dos representan “sensación” o “corazonada”) que está comparando cifras los valores esperados dentro de sus respectivos intervalos. que tienen variados grados de incertidumbre. en forma explícita o implícitamente (por 4°. Toma de decisiones Se escoge una alternativa, si se comparan las alternativas a) y b) con la cotización cierta de US$ 30.000 recibida de un tercero, el vicepresidente está en condiciones de llegar a la conclusión de que, con toda certeza, resulta más barato copiar un modelo extranjero, puesto que, no existe mucha diferencia, desde el punto de vista de costo, al comparar las otras dos alternativas. Aunque la alternativa b) muestra la cifra de US$29.500 como el costo más probable, los costos de este método fácilmente podrían ser más elevados. Después de cotejar todos los méritos de cada alternativa, el vicepresidente descarta la primera posibilidad (copiar otro producto) por las siguientes razones: el posible peligro de dificultades legales que se puede presentar, y además porque se puede llegar a un diseño que tal vez no se ajuste a las instalaciones de manufactura de la compañía, aunque los costos iniciales de proyección sean bastante más bajos que en los otros dos casos. Al ponderar los méritos de las alternativas b) y c), se decide por c), es decir, opta por que el trabajo sea ejecutado por terceros, argumentando que la experiencia de la firma de ingenieros consultores ayudará a cumplir el programa cronológico y puede fácilmente costar mucho menos, en caso de que el cuerpo de ingenieros de la compañía se vea en aprietos. Se decide que el valor de los “posibles” beneficios futuros a largo plazo, en busca de un mejor conocimiento técnico del producto, no justifica los costos extras (el excedente de US$30.000) que pueden originarse por desarrollar el producto dentro de la compañía. 5°. Implementación de la decisión, evaluación del desempeño y aprendizaje aunque es una decisión compleja, el vicepresidente cursa el proyecto a la firma consultora. Se asegura por una parte de que el proyecto se termine en el tiempo requerido, aunque ello no constituye precisamente una evaluación de los resultados de su decisión. Su decisión básica consistió en determinar el costo más bajo y al menor tiempo para ejecutar el proyecto de este aparato de radio portátil. No hay manera de asegurarse en este caso (y en la mayoría de los casos) de que haya encontrado el método menos costoso, dado que no se probó ninguno de los otros métodos, no hay forma de decir con seguridad que alguno de ellos no hubiese sido mejor. Incluso es posible que haya otro método no tomado en consideración por el vicepresidente que hubiese sido más barato. Quizá la compañía no debió haberse proyectado, en lo absoluto, ningún aparato electrónico, sino que debió haberlos comprado de alguna firma extranjera y haberlos vendido a los clientes. Finalmente, si el aparato electrónico se completa dentro del tiempo requerido y de los límites del presupuesto, y resulta ventajoso para la empresa, el trabajo del vicepresidente será juzgado como un éxito. El éxito en los negocios, sin embargo, es una cosa relativa. La decisión de este alto ejecutivo será aceptable si el aparato está listo en seis meses y con un costo de US$30.000, como se previó, pero probablemente, nunca estará seguro de que su decisión fue la mejor. CO N T IN U AR → Lección 7 de 13 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Pregunta 01/05 Un modelo de decisión presenta datos: I. Cuantitativos. II. Informales. III. Cualitativos. I y II I y III II y III Todas Pregunta 02/05 "Proceso de agrupar en forma lógica las actividades, de delinear la autoridad, la responsabilidad y de establecer relaciones de trabajo que permitan tanto a la compañía como al empleado lograr sus objetivos". Esta descripción hace referencia a: Opción descentralizada Planeación de la organización Operación centralizada Estructura Pregunta 03/05 Cuando se dice: "cualquier acuerdo organizacional las necesidades personales y las aspiraciones de los funcionarios deben tenerse presente de manera cuidadosa", a qué concepto hace referencia: Planeación de la organización Agrupación de actividades Enfoque funcional Congruencia de metas Pregunta 04/05 En el enfoque de producto: Las responsabilidades funcionales se combinan y se fijan según los productos (o grupos de productos). Su característica básica radica en que las responsabilidades se agrupan según las áreas geográficas. La empresa se organiza según las funciones principales. Las obligaciones de los administradores comprenderán todos los productos y funciones en una región geográfica particular. Pregunta 05/05 ¿Qué es la descentralización total? Mínimo de limitaciones y máximo de libertad para los gerentes en la toma de decisiones. Máximo de limitaciones y mínimo de libertad. Una falta de armonía o congruencia entre las metas globales de la organización. Una falta de información para guiar a los administradores individuales. Lección 8 de 13 Conclusión Para concluir... – La contabilidad de costos es una herramienta muy importante para la gestión empresarial dado que, entre otros factores, genera información muy valiosa para la toma de decisiones. Sin importar si las decisiones son significativas o no, el seguir dicho proceso implica la recolección de información, la realización de predicciones, la selección de una alternativa, la actuación respecto de dicha alternativa y la evaluación de los resultados. Asimismo, incluye el hecho de decidir qué costos y beneficios brinda cada alternativa. También se mostró cómo las estructuras organizacionales condicionan en cierta forma la toma de decisiones y como la descentralización o centralización de las operaciones puede hacer que la toma de decisiones sea más rápida y efectiva. Finalmente, se concluyó con un sencillo caso de toma de decisiones al que se puede ver enfrentada toda empresa en el competitivo mercado actual y cómo se debe enfrentar en base a un proceso lógico que guíe esa toma de decisiones informada. Hasta el próximo aprendizaje. CO N T IN U AR → Lección 9 de 13 Introducción Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – La mayor preocupación de los implicados en la gestión de los recursos en organizaciones es sin duda, el uso óptimo de tales recursos de manera que se obtenga el mejor resultado posible, o al menos, uno suficientemente bueno. En el proceso de elección de las diversas alternativas presentadas, los tomadores de decisiones se basan en el sistema de información contable como una de las herramientas más útiles. Uno de los objetivos de este sistema es el control de las operaciones encaminadas a optimizar la planificación de procesos y ejecución de las actividades. El control de costos ha sido el medio tradicional de asegurar el control de las operaciones, sin embargo, se debe reconocer que existen factores de comportamiento que afectan al rendimiento. Éxito en tu estudio. CO N T IN U AR → Lección 10 de 13 Evaluación del desempeño por centro de responsabilidad Todas las organizaciones independientemente de su naturaleza, tamaño o estructura operacional interna se preocupan esencialmente de la medición del desempeño. En una empresa que genera utilidades, los inversionistas externos y los acreedores a largo plazo miden el desempeño de la administración, mediante el uso de diversas razones o ratios tomados del estado financiero como, por ejemplo: utilidad por acción, dividendos por acción, rendimiento de intereses por los bonos y la tasa de endeudamiento, materias que escapan del objeto de este curso. Cualquier gerente indistintamente de su nivel estará a cargo de un centro de responsabilidad, que es una parte, un segmento o una subunidad de una organización, el que será responsable por un conjunto específico de actividades. Cuanto más alto sea el nivel del gerente, más amplio será el centro de responsabilidad y mayor será el número de sus subalternos. (Horngren, 2012) La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide: planes, presupuestos, acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad. Típicamente, los tipos más comunes de centros de responsabilidad son: Centro de costos: el gerente es únicamente responsable de los costos. Centro de ingresos: el gerente es únicamente responsable de los ingresos. Centro de utilidades: el gerente es responsable de los ingresos y los costos. Centro de inversión: el gerente es responsable de las inversiones, los ingresos y los costos. Nótese que un centro de responsabilidad se puede estructurar con la finalidad de promover una mejor alineación de las metas individuales y de las metas de toda la compañía. También es importante tener presente que cuando los presupuestos se basan En una entidad gubernamental, por poner otro ejemplo, la eficiencia y la en una efectividad en el uso de los recursos se miden por el staff de auditoría interna de retroalimentación a la alta gerencia, acerca del desempeño en relación con el la entidad y en última instancia por la contraloría general de la república. Cabe presupuesto de diferentes gerentes de centros de responsabilidad, de modo destacar, sin embargo, que la medición del desempeño en el sector público es tal que cuando existen diferencias entre los resultados reales y las cantidades mucho más difícil de realizar que la medición en el sector privado, debido a los presupuestadas, los gerentes pueden implementar y evaluar las estrategias numerosos factores no cuantificables asociados con educación, salud, defensa, de la empresa. entre otros. una contabilidad por áreas de responsabilidad brindan En la mayor parte de las organizaciones, en especial en las grandes compañías industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base sólida para medir el desempeño de los centros de costos, de utilidades y de inversión de toda la compañía, puesto que todos son responsables del desempeño global de la empresa. En este tópico se hace referencia a los problemas relacionados con el establecimiento y la administración de un programa efectivo de medición del desempeño de un centro de responsabilidad. 1.1 Análisis de comparación Los resultados operacionales (utilidad o pérdida) de un centro de responsabilidad no son considerados por sí mismos adecuados para evaluar el desempeño y como regla general, esto es aplicable a los tres tipos de centros de responsabilidad, (costos, utilidades e inversiones), solamente un análisis comparativo puede suministrar a la alta gerencia la información necesaria, para evaluar el desempeño de un centro de responsabilidad y el desempeño de los Administradores de niveles medio y bajo. Generalmente, como un medio para evaluar la “calidad” del desempeño del período determinado, se utilizan tres métodos de comparación por parte de las empresas, éstos son: Evaluar el desempeño entre períodos: – Comparando los resultados del período anterior con los del presente. Evaluar el desempeño intraempresas: – Comparando los resultados operacionales del período actual de un centro de responsabilidad, con los del período actual de otro centro de responsabilidad similar, en la misma compañía. Evaluar el desempeño interempresas – Comparando los resultados operacionales del período actual de un centro de responsabilidad, con los del período actual de otro centro de responsabilidad similar, en una empresa de la competencia. Sin embargo, ninguno de estos tres métodos de comparación, suministra una solución óptima para evaluar la calidad del desempeño del período actual. Para el problema de análisis comparativo se recomienda como alternativa la siguiente solución simple y factible: Al comienzo del período los administradores de los centros de responsabilidad deben participar en la preparación de informes proyectados detallando su desempeño esperado, es decir, el administrador de un centro de costos ayudará a preparar un presupuesto flexible de sus costos controlables. El administrador de un centro de utilidades colaborará en la preparación de un estado presupuestado de ingresos controlables y un administrador de un centro de inversión cooperará en el desarrollo del rendimiento presupuestado sobre la inversión, basado tanto en un estado de ingresos controlables presupuestado, como en un plan de activos controlables presupuestado. Al finalizar el período en el cual se medirá el desempeño de los centros de responsabilidad, los administradores junto con la alta gerencia utilizarán un enfoque basado en los siguientes pasos: 1 Los administradores de niveles medio y bajo prepararán informes en donde detallarán su desempeño real. 2 Los administradores de los centros de costos compararán sus costos controlables presupuestados con sus costos controlables reales y calcularán las variaciones. Los administradores de los centros de utilidades compararán sus estados de ingresos controlables presupuestados con sus estados reales de ingresos controlables y calcularán las variaciones. Los administradores de los centros de inversión compararán sus rendimientos presupuestados sobre la inversión con su rendimiento real sobre la inversión y calcularán las variaciones. 3 La alta gerencia empleará los procedimientos de investigación de las variaciones, entre ellos se encuentran: Identificar la causa de las variaciones. Determinar el mejor método costo-eficiencia para corregir las variaciones. Implementar las medidas correctivas que sean óptimas. CO N T IN U AR → 1.2 Evaluación del desempeño del centro de costos Como es sabido, un centro de costos es un segmento de una La influencia que presenta una variable por sobre la evaluación del desempeño del centro de organización descentralizada, al que se le asigna el control costos, es de especial cuidado en la determinación de los costos controlables. La razón es que sobre el incurrimiento de los costos. En consecuencia, la la determinación de costos controlables, no incluyen automáticamente todos los costos evaluación del desempeño de un centro de costos se basa en identificados con un centro de costos, puesto que es posible que una parte de ellos pueda una comparación de costos controlables presupuestados en incurrirse mediante las acciones de otros administradores de centros de responsabilidad. Con relación con los costos controlables reales para aquel nivel de el fin de implementar la estrategia de análisis de variaciones, es necesario utilizar un sistema actividad realmente logrado. de presupuesto flexible. Al comienzo del período, todos los costos controlables por el administrador de un centro de costos deben estimarse a diversos niveles probables de actividad, incluida la actividad normal (todos dentro del rango relevante). Este presupuesto flexible es fundamental para la planeación inicial de múltiples actividades de centros de costos. Esto también suministrará alguna medida de supervisión continua, a través del período en estudio de las circunstancias cambiantes. Es importante considerar que ni siquiera sería remotamente posible, que hubieran utilizado un presupuesto estático en la evaluación del desempeño de un centro de costos. Al final del período, los costos controlables reales se conocen al nivel real de actividad logrado, y tendrán que compararse con los costos controlables registrados en el presupuesto flexible, al mismo nivel de actividad. En consecuencia, deberá elaborarse un presupuesto ex post. Puede parecer extraño en primera instancia, preparar un presupuesto al final del período, cuando usualmente éstos se preparan al comienzo de éste, sin embargo, un presupuesto al final del período, obviamente no se utiliza para propósitos de planeación, sino exclusivamente se utiliza con el objetivo de control. 1.2.1 Toma de decisiones en un Centro de Costos Si se ejemplifica la toma de decisiones en un centro de costos, en un centro de utilidad o en un centro de inversión se lograrán dos importantes objetivos pedagógicos: Primero, se reforzarán los conceptos y las técnicas utilizadas, por ejemplo, en la selección de alternativas que ya han sido estudiadas. Segundo, se demostrará que un contador puede generar los datos, si están en el formato apropiado para propósitos de evaluación del desempeño y de toma de decisiones. Es decir, los elementos controlables de ingresos y gastos utilizados en la evaluación del desempeño también poseen las características necesarias de relevancia para la toma de decisiones. Sin embargo, para propósitos de toma de decisiones el atributo que regula su utilización es la relevancia, mientras que, para propósitos de evaluación del desempeño es el control. Por supuesto, no hay una razón por sí misma para que los elementos seleccionados de ingreso y gasto no puedan poseer atributos y, por consiguiente, utilizarse para ambos propósitos. La toma de decisiones en un centro de costos se encuentra restringida al impacto que puede generarse sobre los costos controlables totales y unitarios de las alternativas que puede pretender la gerencia. Por ejemplo, supongamos que la Compañía XYZ, tiene los siguientes costos controlables presupuestados para 10.000 horas de mano de obra directa para el Departamento de Acabado. Presupuesto Flexible Departamento de Acabado para 10.000 horas de M.O. Directa. Como se puede apreciar, los costos totales controlables son $85.000 a un nivel de actividad productiva igual a 10.000 horas de mano de obra directa. Si los $85.000 se dividen entre las 10.000 horas de mano de obra directa los costos totales controlables son $8,50 por hora de mano de obra directa. El administrador del departamento de acabado está considerando dos planes diferentes, A y B, que aseguran reducir los costos controlables por debajo de $85.000 a 10.000 horas de mano de obra directa. El plan A consta de los siguientes tres cambios propuestos en los costos: Incrementar los tres costos variables por mano de obra directa en $0,05; $0,08 y $0,06 respectivamente. Disminuir los tres costos fijos en $2.500, $900 y $300, respectivamente. Incrementar el componente variable de los tres costos semi variables por hora de mano de obra directa, en $0,05; $0,16 y $0,05 respectivamente, además disminuir el componente fijo de los tres costos semi variables en $3.600, $700 y $150 respectivamente. El plan B consta de los siguientes tres cambios propuestos en los costos: Disminuir los tres costos variables por hora de mano de obra directa, en $0,40; $0,10 y $0,14 respectivamente. Incrementar los tres costos fijos en $2.700, $1.500 y $1.450 respectivamente. Disminuir el componente variable de los tres costos semi variables por hora de mano de obra directa, en $0,30; $0,06 y $0,10 respectivamente, como también, incrementar el componente fijo de los tres costos semi variables, en $1.600, $1.900 y $450 respectivamente. El Administrador del Departamento de Acabado, preparó las siguientes dos evaluaciones: A ) E VA L U A C I Ó N D E L PL A N A D E L D E PA R TA M E N T O D E A C A B A D O : B ) E VA L U A C I Ó N D E L PL A N B D E L D E PA R TA M E N T O D E A C A B A D O : A ) E VA L U A C I Ó N D E L PL A N A D E L D E PA R TA M E N T O D E A C A B A D O : B ) E VA L U A C I Ó N D E L PL A N B D E L D E PA R TA M E N T O D E A C A B A D O : Tal y como esperaba, el administrador del departamento de acabado, tanto el Sin duda, el plan A es mejor que el plan B, por $ 2.250 ($83.600 - $81.350) de plan A ($81.350) como el plan B ($83.600), representan alternativas que deben diferencia. Al realizar una cuidadosa inspección de ambos planes, ésta revela ser consideradas a razón del beneficio que representan en lo concerniente a los que el plan A consiste en incrementar los costos variables por hora de mano costos controlables para 10.000 horas de mano de obra directa. de obra directa, más una disminución de los costos fijos. Por otro lado, el plan B incluye una disminución en los costos variables por hora de mano de obra directa, más un incremento en los costos fijos. Para el Administrador del Departamento de Acabado, antes de tomar su decisión final, puede ser importante determinar el punto de indiferencia del nivel de actividad productiva entre los dos planes. Aunque el plan A es superior al plan B, dentro del rango de 10.000 horas de mano de obra directa, la gerencia necesita conocer el nivel crítico bajo el cual el plan A continúa siendo superior al B, y por encima del cual, el plan B cambia su posición y se vuelve superior al plan A. En el análisis final, el administrador del departamento en cuestión tendrá que tomar la decisión de alterar sus estructuras de costos (incluyendo la posibilidad de no seleccionar el plan A ni el B), considerando la probabilidad de operar por encima o por debajo del punto de indiferencia. El hecho de hallar el nivel crítico es de suma importancia y su cálculo implica una solución algebraica simple, según se puede ver a continuación: Sea x la cantidad de horas de mano de obra directa que representa el punto de indiferencia. Entonces, se puede definir una simple ecuación lineal que represente a cada plan, en base a los costos fijos y variables antes señalados. Las ecuaciones son las siguientes: - Plan A: $6,95x + $11.850 -Plan B: $5,40x + $29.600 Naturalmente, ellas se obtienen para el caso del plan A, de sumar todos los componentes variables (1,55 + 0,78 + 0,60 + 2,65 + 0,62 + 0,75 = 6,95) y todos los costos fijos (3.000 + 1.100 + 150 + 6.000 + 1.000 + 6000 = 11.850). Lo mismo para el caso del plan B. A continuación, sólo se igualan ambas ecuaciones (ya que se busca el punto de indiferencia) y se despeja la incógnita x, quedando:  $6,95x + $11.850 = $5,40x + $29.600 ----> X = 11.452 horas de mano de obra directa Al conocer el punto de indiferencia de 11.452 horas de mano de obra directa, el Así, si su actividad productiva se pronostica por debajo de 11.452 horas Administrador del Departamento de Acabado puede hacer una selección racional de mano de obra directa, el mejor es el plan A con sus costos variables entre el plan A y el B, dependiendo de su nivel proyectado de actividad productiva con más altos por hora de mano de obra directa, pero con los costos fijos respecto al nivel crítico. totales más bajos. Sin embargo, si su actividad productiva se pronostica por encima de las 11.452 horas de mano de obra directa, el mejor es el plan B con sus costos fijos totales más altos, pero con costos variables más bajos por hora de mano de obra directa. Existen muchas otras decisiones que enfrentan los administradores de los centros de costos como p