Samenvatting Organisatie (PDF)

Introductie tot organiseren =========================== *Terminologie* Organiseren: - Definitie - Het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat superieur is aan het resultaat van individuen die alleen werken - Kenmerken - Meerdere personen...

Introductie tot organiseren =========================== *Terminologie* Organiseren: - Definitie - Het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat superieur is aan het resultaat van individuen die alleen werken - Kenmerken - Meerdere personen bij betrokken (minstens 2 mensen betrokken) - Collectief resultaat \> Som resultaat van ieder individu afzonderlijk (kracht organsiatie: sneller en beter) - Door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen Organisatie: - Definitie - De regelmatigheden die het resultaat zijn van organiseren - Een duurzaam, geregeld en doelgericht samenwerkingsverband - Kenmerken - = Kenmerken "organiseren" (nl. meerdere personen; collectief resultaat is superieur; door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen) - Duurzaam en geregeld (herhaaldelijk) - Doelgericht *Voordelen van organiseren* - Arbeidsdeling en specialisatie (tijdsbesparend) - Grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen - Veel meer mogelijkheden om met complexe problemen om te gaan - Schaalvoordelen (economies of scale & scope) - Economies of scale: voordelen door meer van hetzelfde te produceren/aanbieden - Economies of scope: voordelen wanneer je je product gaat uitbreiden (zelfde machines/ingrediënten voor nieuw product) - Hoe groter je bent als organisatie, hoe meer gebruik je hiervan kan maken - Lagere transactiekosten - Kosten per transactie, per contract dat je gaat maken (met werknemers, leveranciers,...) - Kost per transactie gaat naar beneden bij stijging volume - Uitoefenen van macht en controle - Vb. greenpeace: stem luider als je met meer bent (effecten groter) - Superieure resultaten *Risico's bij slecht organiseren* - Beperkte motivatie en moreel - Vb. stakingen - Late en onjuiste beslissingen - Vb. spaceshuttle '86, overstromingen Wallonië, Dutroux - Conflict en gebrek aan coördinatie (competitie) - Vb. NMBS (controlecentrum neemt beslissingen voor treinen in panne, hebben geen blik op situatie) - Scheiding departementen in een bedrijf - Slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen - Vb. Kodak, dacht dat smartphones niet gingen aanslaan dus zijn hier niet mee begonnen - Stijgende kosten - Herorganisatie: minder tijd voor job, meer mensen nodig (vb. tijd in administratie steken) - Case "De ramp met de Columbia Space Shuttle" - Structuur - Hiërarchische structuur: geen doorstroom informatie - Slechte communicatie - Strakke tijdsschema's - Integratie - Opleidingen worden afgeschaft, afstemming ook moeilijker door gebrek aan kennis - Controle - Afschaffing veiligheidscontroles - Tijdsdruk - Motivatie - Toenemende stress - Veel mensen ontslagen - Reacties collega's - Leren - Door negatieve reacties op dingen die ze zeggen voelen ze geen veiligheid om nieuwe dingen aan te halen - Zelfvertrouwen te hoog - Externe relaties - Controle/veiligheid uitbesteed *Kernprocessen omtrent organiseren* - Structuur: hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden verdeeld? - Centralisatie/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen - Specialisatie: rollen, groepen en eenheden - Regels, standaarden, tijdschema's - Integratie: op welke manier zorgt men ervoor dat de verschillende werknemers/departementen op elkaar zijn afgestemd, elkaar niet tegenwerken, niet in conflict liggen met elkaar - Controle: op welke manier zorgt men ervoor dat wat werknemers/departementen doen in lijn ligt met de doelstellingen van de organisatie? (je wil dat wat organisatie doet, nuttige bijdrage heeft) - Motivatie: Op welke manier zorgt men ervoor dat werknemers zich willen inspannen voor hun job en de organisatie? - Leren: Hoe kan de organisatie blijven leren/innoveren zodat (a) niet steeds dezelfde fouten gemaakt worden en (b) de organisatie concurrentieel blijft? (in welk mate durf je te praten → laag? Weinig leren) - Managen van de organisatiegrenzen: Zelf doen of uitbesteden? In 1 land of in meerdere landen? Alleen of samen met andere organisaties? Fysieke of virtuele grenzen? Hebben de aandeelhouders nog andere rol? (wanneer positief/negatief?) Virtueel organiseren: Telenet Strategische allianties: Senseo: Douwe Egberts en Phillips Internationaal organiseren: (veel uitdagingen) Coöperatief organiseren: ACCO, dokters (coöperatie: stakeholders zijn ook aandeelhouders) Memo: structuur, centralisatie, specialisatie en regels aanbod komen (elk kenmerk heel duidelijk gestructureerd) - Doorvragen, voorbeelden vragen: waar zie je dat? - Voor- en nadelen structuur - Verklaring - Voorbeelden Projectles: - Vermijdt herhaling - Empirische analyse en theoretische analyse moeten aansluiten - 1 sector of 1 organisatie Thema 1: structuur ================== **De mechanistische organisatie** (mensen zien als onderdeel machine, geen eigen behoeften) - Vb. fragment modern times: - Hiërarchie: CEO bestuurt alles - Specialisatie: iedereen kleine duidelijke taakjes - Efficiëntie en productiviteit staat centraal - Efficiëntie groot, maar vanaf een kleine fout → productieproces ligt stil (**seriële afhankelijkheid**) - Tijdsdruk - Grote controle *Oorsprong van de mechanistische organisatie* - Ontstaan onder invloed van de industriële revolutie (opkomst van de machines) - Inspiratie: aanpak Frederik de Grote in het leger (1712-1786) - Mechanistisch leger =\> mechanistische organisatie - Leger: huursoldaten, boeren die geld nodig hadden, gevangenen (heel verschillende achtergronden - Hoe efficiëntie? Standaardiseren - Iedereen met zelfde rol, zelfde uniform (functie duidelijk) + zelfde materiaal → geen versplilling: dood = uniform aan iemand anders - Iedereen leert op zo efficiënt en snel mogelijke manier het materiaal te gebruiken - Opsplitsing vechtende mensen en ondersteunende mensen (staffuncties: niet hoofdfunctie, wel belangrijk) *1. Scientific management* - Grondlegger: Frederick Taylor - Amerikaans ingenieur - Leefde van 1856 tot 1915 - Dankzij zijn ideeën verhoogde de efficiëntie in fabrieken (heel populair) - Maar hij was ook erg controversieel: veel kritiek gekregen - "He destroyed the soul of working" (werken onmenselijk gemaakt) - "He dehumanized factories" - Basis: een sterk geloof in de kracht van de wetenschap - Vijf basisprincipes 1. Gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te verrichten, te bepalen (richtlijnen) 2. Verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de arbeider naar de manager 3. Selecteer de beste 'man' (juiste 'man' op de juiste plaats) 4. Train 'hem' om het werk efficiënt te verrichten (opleiden) 5. Controleer/stuur de prestaties - Voorbeeld Bethlehem Steel Company Voor Taylor: - 1 type schop voor ijzererts, cokes, as en slakken (vuiligheid) - 600 arbeiders; elk gemiddeld 10 ton per dag Tijdens Taylor: - Arbeidsstudie rond: - Vorm schop die het best afgestemd is op het type materiaal - Optimale zwaarte schop - Optimale schepbeweging - Resultaat - Hoeveelheid omgezet: gemiddeld 47,5 ton per dag per arbeider - Nog 150 arbeiders nodig - Impact Taylor Taylor → Functioneel mechanisme (focus op werkvloer, mensen op werkvloer: stukjes van de machine) - Strikte arbeidsdeling: scheiding denken, doen en controle - Top organisatie: denken (gaan ook werk structureren) - Arbeiders: doen - Middelmanagament: controle - Opgelegde werkstructuur: de optimale volgorde van de werkzaamheden wordt bepaald en vastgelegd - Hoge standaardisatie: er wordt voorgeschreven hoe het werk gedaan moet worden - (zeer veel) regels → voorspelbaarheid van gedrag werknemers & kwantiteit/kwaliteit producten Taylor(isme) kreeg heel wat navolging - Populair onder: - Progressieven (geloof in de wetenschap) - Taylor zijn ideëen onderbouwt met wetenschappelijke argumenten - Mussolini, Lenin, Trotsky - Time motion studies (Gilbreth) *2. Klassieke managementtheorie* - Grondlegger: Henri Fayol - Frans mijndirecteur - Leefde van 1841 tot 1925 - Legde zich toe op de vraag hoe het topmanagement het bedrijf moest leiden (centralisatie) ↔ Taylor: focus op de werkvloer - Managementtaken bepaald Management is een proces van: - Plannen en voorspellen (waar streven wehgeen) - Organiseren (beslissingen over mensen en resources toewijden aan departementen) - Leiden (management moet toezien dat werknemers gemotiveerd zijn, menselijke niet verwaarlozen) - Coördineren (integreren: afstemmen tov departementen) - Controleren (zorgen dat acties organisatie in lijn liggen met doelstelling organisatie) - Managementprincipes - Eenheid van bevel - Belangrijk voor duidelijkheid - Meerdere bazen: onduidelijkheid, moeilijk om info door te voeren - Span of control - Aantal werknemers waaraan iemand leiding gaat geven - Lage niveaus: meer simplistisch - Complexe taken: kleine span of control - Te grote span of control: niet overzichtelijk \>\< te klein: overbodige kosten - Scalaire keten - 1 rechte lijn naar de top - Voordeel: **eenheid van richting** - Specialisatie - Minder eng dan bij Taylor, niet zo klein opdelen - Beter worden in acties, maar menselijk houden - Gelijkheid - Motivatie gaat dalen als dit niet is (conflicten bij bv hogere lonen) - Rechtvaardige beloning - Goede behandelingen: want doelstelling is zo weinig mogelijk personeelsverloop/verlies - Initiatief - Goede ideëen verwerken, omzetten in effectief plan - Teamspirit; samenhorigheid; goede verhoudingen - Streven naar laag personeelsverloop - Kwaliteit komt onder druk te staan - Discipline en orde - Autoriteit en verantwoordelijkheid moeten hand in hand gaan - Autoriteit (macht) \>\> verantwoordelijkheid en toerekening - Willekeurig gedrag, onverantwoordelijk gedrag, corruptie - Verantwoordelijkheid \>\> autoriteit - Onmogelijkheid om middelen te krijgen en om dingen gedaan te krijgen → frustratie voor het individu; gebrek aan resultaten voor de organisatie - Impact van Fayol Fayol → Sociaal mechanisme (hebben relaties voorspelbaar gemaakt) - Autoriteitsstructuur - Onpersoonlijk legalisme: de macht/rollen (verantwoording, autoriteit) werden gelinkt aan functies, niet aan mensen, manier van communicatie hangt af van rol, niet van persoon) - Sociale werking zoveel mogelijk vastleggen zodat beslissingen niet persoonsgebonden zijn - (zeer veel) regels → gelijke behandeling (vb vastleggen wnr je promotie kan krijgen, zo wordt het ook onpersoonlijk → vriendjespolitiek vermijden) Heel wat van deze ideeën worden nog steeds nagevolgd in organisaties vandaag *Kenmerken van mechanistische organisatie* - Verdeling van de taken (specialisatie) - Functioneel - Specialistisch - In 1 domein werken: hartspecialist, boekhouder (breder) - 1 taak uitvoeren: vijs draaien (enge zin) - Duidelijke rolomschrijving - Departementalisatie: elk departement bepaald doel, gelijkaardige functies binnen departement - Verdeling van de verantwoordelijkheden (centralisatie) - Meerdere niveaus (hiërarchie, piramidestructuur) - Gecentraliseerde autoriteit - 1 rapporteringslijn (van basis naar top & omgekeerd) - Standaarden en tijdschema's - Verplichtend - Gebaseerd op regels (richtlijnen: andere structuur) - Processen (structuur bepaald keuze van processen) - Integratie: verticaal en direct contact (via leidinggevende die alles controleert, regels) - Controle: gecentraliseerd en bureaucratisch (veel regels, gedrag vastleggen) - Motivatie: via loon obv individueel resultaat - Herkenbare kenmerken - Eenheid van bevel: directe supervisie, rapportering, centralisatie van informatie (iedereen één baas) - Nadruk op voorschrift: procedures, regels, functiebeschrijving - Departementalisatie: organogram, lijn/staf (job is specialistisch, maar ook alle specialisaties die gelijkaardig zijn in zelfde departement) - Verticale lijn staat hiërarchisch hoger - Horizontale blokken: staffuncties (bieden ondersteunende hulp aan alle diensten onderaan organogram) - Top-down sturing: objectieven, budget, systematische beoordeling *Voor- en nadelen en mechanistische organisatie* +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Voordelen | Nadelen | +===================================+===================================+ | - Maakt massaproductie mogelijk | - Nadelen voor mensen in | | met een ongekende mate van | organisatie | | efficiëntie en precisie | | | | | | - Schakelt ongeschoolden nuttig | | | in | - Communicatieproblemen en een | | | gevoel van afstand tussen de | | - Ontwikkelt specialisten en | top en de basis van de | | specialismen | organisatie (top: gaat niet | | | op meest menselijke manier om | | - Vermindert onrechtvaardigheid | met 'lagere' niveaus) | | | | | - Komt tegemoet aan volgende | - Dehumanisering van de arbeid | | behoeften: | (vooral volgens principes | | | Fayol), zit in aard jobs | | | | | | | | - Verantwoordelijkheden | | | vastleggen | - Nadelen op bestuursniveau | | | | | - Orde brengen in | | | beslissingsproces | | | (verantwoordelijke beslist, | - Inefficiëntie in het nemen | | geen gekibbel/conflict) | van beslissingen | | | | | - Een aanvaardbare basis | - Verantwoordelijkheden | | vastleggen voor de | afschuiven op het systeem | | organisatie en consensus | | | stimuleren | - Neiging om "status quo" te | | | behouden | | - Mensen met de nodige | | | competenties op elk | - Aanpassingsproblemen | | hiërarchisch niveau plaatsen | | | | | | - Duidelijke promotiepaden | | | (doorstromingspaden) | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Thema 1: structuur ================== **De organische organisatie** - Case Acme en Omega *Opkomst contingentiegedachte* - De klassieke organisatietheoretici (o.a. Taylor en Fayol) gingen ervan uit de mechanistische organisatie de beste organisatiestructuur was - Ongeacht de omgeving, het type werk, het type werknemers, de sector,... - Dit is zo als economische omstandigheden redelijk stabiel zijn - Vanaf de jaren 1950: nieuwe organisatiestudies waarbij men onderzoek deed via observatie eerder dan via experimenten (WOII: had snelle inovaties met zich mee gebracht) - Belangrijkste vaststellingen: - Er bestaan meerdere soorten organisatiestructuren - Of een bepaalde structuur leidt tot goede organisatieprestaties, hangt af van verschillende factoren (bv. omgeving, soort werk,...): factoren afwegen\ = Contingentiegedachte *Enkele contingentie-onderzoekers* *Burns en Stalker (1961)* - Invloed van de omgeving - Britse sociologen - Eerste contingentietheoretici - Bestudeerden 20 succesvolle bedrijven in 4 industrieën (bekijken hoe ze zich organiseren + waardoor ze succesvol waren) - Bevindingen neergeschreven in het boek "The Management of Innovation." (London: Tavistock). - Conclusie: invloed van de aard van de activiteiten en de omgeving - Onderzoeksopzet en -bevindingen Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, nummer Automatisch gegenereerde beschrijving - Mechanistische vs organische organisatievormen +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Mechanistisch | Organisch | +===================================+===================================+ | - Hiërarchische focus | - Horizontale focus | | | | | | | | | | | - Vooral verticale communicatie | - Hoge mate van laterale | | (van boven naar beneden) | communicatie binnen netwerken | | | | | | | | | | | - Gecentraliseerde | - Gedecentraliseerde | | besluitvorming | besluitvorming (uitvoerende | | (baas/leidinggevende hakt | functie heeft inspraak) | | beslissing door) | | | | - Ruim gedefinieerde en weinig | | - Strikt vastgelegde en sterk | gespecialiseerde rollen | | gespecialiseerde rollen (heel | | | sterke | - Hoge afhankelijkheid van | | functie-/rolomschrijving) | wederzijdse afstemming tussen | | | medewerkers | | - Hoge afhankelijkheid van | | | standaardprocedures en | | | -regels | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ *Joan Woodward (1965)* - Invloed van technologische complexiteit  - Onderzoeksopzet en -bevindingen Afbeelding met tekst, schermopname, nummer, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving *Lawrence & Lorsch (1967)* - Differentiatie en integratie - We bekijken organisatie in het geheel, maar er zijn verschillende departementen met verschillende structuren  - Onderzoeksopzet en -bevindingen Afbeelding met tekst, schermopname, nummer, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving *De contingentiegedachte samengevat* - Structuur - Verdeling van de taken (Specialisatie) → laag hier - Algemene, ruime rolomschrijving - Voorkeur voor brede rollen - Verdeling van de verantwoordelijkheid (Centralisatie) → decentralisatie - Verdeelde autoriteit en initiatief - Leiderschap door begeleiding - Gebruik van teams, met minder hiërarchische niveaus - Regels en planning → zijn nog vaak aanwezig (vb. hygiëne), je kan er vanafwijken (minder dominant) - Niet strikt vastgelegd; gebaseerd op relaties - Gericht op het signaleren van de behoefte aan verandering - NOOIT departementalisatie - Processen - Integratie - Sterke nadruk op onderlinge afstemming - Controle (nodig, maar vaak mogen werknemers zelf controleren, wel richtlijnen geven) - Gedecentraliseerd - Beloning (voor heel het team, want teamopdrachten) - Gebaseerd op groepsprestaties  Afbeelding met tekst, diagram, lijn, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving *Sterktes en zwaktes van de contingentiegedachte* - Sterke punten van de contingentiegedachte - Relatie met de omgeving - Er zijn meerdere behoeftes: belang van evenwicht - Er is niet één type organisatie: keuzes noodzakelijk (meerdere strategieën, verschillende doelstellingen afwegen) - Organisatieanalyse (focust wordt hierop gelegd) - Innovatie en flexibiliteit (belang hiervan duidelijk maken) - Zwakke punten van de contingentiegedachte - 'de' omgeving bestaat niet (omgeving bestuderen leek simpel, maar is ingewikkeld want heel veel organisaties hebben invloed op omgeving) - omgeving vormt geen doelgericht geheel - 'de' organisatie bestaat niet - beeld van harmonie is niet realistisch (veel factoren verstoren harmonie: informele complexe zaken vb. stem verheffen) - Darwinistische ideologie - survival of the fittest - Focus op rationele beslissingen - Organisch organiseren: metafoor (werkt zoals natuurlijk organisme: bloem past zich aan aan omgeving) → is niet zo in realiteit (mensen/menselijke relaties zijn complexer) *Bounded rationality van Kahneman* - Mensen nemen niet altijd rationele beslissingen: vb. op basis van gevoel (snelle beslissing) - Twee grote manieren om beslissingen te nemen: intuïtie en redeneren Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, Elektrisch blauw Automatisch gegenereerde beschrijving - De meeste beslissingen zijn intuïtief - Enkele voorbeelden: - Vraagstuk: een knuppel en een bal kosten samen 1,10 euro. De knuppel kost 1 euro meer dan de bal. Hoeveel kost de bal? 0,05 euro - "Ork, ork, ork; soep heet je met een...?" lepel - Maar ook: expert schaakspeler, ervaren verpleegkundige,... doen veel veel zaken zonder nadenken → draagt bij tot performance - Intuïtie speelt sterk in beslissingen onder onzekerheid, zoals bij bedrijfsbeslissingen - Voorbeelden: - Wat zou je kiezen: - Met zekerheid 50 euro verliezen (meest rationele keuze) - 50% kans om 200 euro te verliezen en 50% kans om 50 euro te winnen - Welke persoon zou je het minst graag zijn? Personen A en B krijgen elk nieuws van hun aandelen op de beurs. - Bij persoon A is het vermogen gedaald van 4 naar 3 miljoen - Bij persoon B is het vermogen gestegen van 1 naar 1,1 miljoen *Belang van -- en mogelijkheid tot -- organisch organiseren neemt toe, door:* - *Globalisering (afstand minder terughoudend, alles veel meer geconnecteerd)* - Toenemende afhankelijkheid over de wereld - Drijvende krachten - Kosten: grotere afzetmarkt → lagere kost per eenheid - Schaalvoordelen: meer produceren en sociale voordelen realiseren, MK gaat naar beneden - Politieke veranderingen - Landen zelfde regels rond produceren, veiligheid,... - Ontstaan "wereldwijde" behoeften (o.a. door televisie) - Veel meer gelijkheid over hele wereld door connectie via sociale media - Wereldwijde marketing: uniforme campagnes met weinig taal wel bv. muziek → uitgezonden in verschillende landen: wekt zelfde behoeften op - Uitdagingen voor organisaties - Vergroot de complexiteit in de omgeving van bedrijven → interne consequenties - Complexiteit verminderen door mechanistische structuur aan te nemen - Behoefte aan zowel controle van als aanpassing aan lokale situaties - Hiervoor heb je organische structuur nodig - Hoe met combinatie om te gaan: - Volledig inzetten op gestandaardiseerde producten - Volledig aanpassen aan lokale behoeften/cultuur - Aantal dingen centraliseren maar ook aanpassingen doen (gecentraliseerde principes toepassen op lokaal niveau vb. campagne maken maar lokaal laten inspreken) - *Hypercompetitie (grotere competitie tussen verschillende organisaties)* - Competitie neemt toe door globalisering, snelle technologische veranderingen,... → levensduur van producten verkort (investeren in innovaties, al vroeg op voorhand: op verschillende innovaties tegelijk inzetten) - Uitdagingen voor organisaties - Kiezen voor "status quo" is geen optie meer - Nood aan 'flexibele bedrijven" met een organisatie die snelle en geschikte aanpassingen stimuleert - De manier van organiseren moet maximaal aanzetten tot organisationeel leren gericht op de aanpassing aan de hypercompetitie - Structuur: horizontale communicatie (teams) - Vooruitdenken, onzekere situaties - [Autonomie] vanuit uitvoerende mensen → decentralisatie - Lage specialisatie, lage centralisatie - *Technologische evoluties (nieuwe technologieën)* - Enorme verbeteringen op het vlak van ICT - Creëren nieuwe organisatorische mogelijkheden - Intern: maken de vereenvoudiging van managementstructuren ('delayering') en een betere integratie (horizontale structuren) ertussen mogelijk → efficiënter werken, meer gecoördineerd, meer in lijn met behoeften werknemers - Extern: versoepelen het management van informatiestromen en transacties tussen organisatorische grenzen - Uitdagingen voor organisaties - Mee blijven met evoluties - Complexiteit neemt toe - Decentralisatie absoluut nodig, nooit 1 persoon die complexiteit volledig kan vatten, kracht in werknemers bestand - Organische structuur die inspraak stimuleert nodig - *Kenniseconomie* - Toegevoegde waarde wordt meer gecreëerd via kennis en het verwerken van informatie dan verbeteringen in productieproces - Uitdagingen voor organisaties - Toenemend belang van innovatie - Exploratie (radicale innovaties): grote veranderen vb. uitvinding smartphone, op lange tijd voordeel uit halen → enkel op organische manier kan je dit realiseren, anders geen steun van andere diensten, geen gehoor management - Exploitatie (marginale innovaties) : product in zekere mate verbeteren door met een kleine aanpassing de levensduur te verlengen, kan met zelfde technolgie: vereist geen gigantisch grote veranderingen → mechanistische structuur werkt het best - Nood aan beide: we weten dat levensduur korter en korter wordt, nood aan verlening levensduur (exploitatie) en nood aan een nieuw product dat optijd klaar is (exploratie) → samenwerking waar 2 organisaties zich volledig op 1 soort focussen (strategische allianties) - Organisatie opsplitsen in stukken: één departement gaat exploitatie gezicht zijn, ander departement explatatie - Delegeren van initiatief aan kenniswerknemers om hun kennis te benutten en hun motivatie te versterken - *Sociaal verantwoord ondernemen* - Groeiende verwachting dat organisaties zorg dragen voor hun omgeving en de mensen die ze tewerk stellen - Financiële verantwoordelijkheid - Sociale verantwoordelijkheid - Ecologische verantwoordelijkheid 1. Financiële verantwoordelijkheid - Belastingen,... 2. Sociale verantwoordelijkheid - Naar eigen werknemers/mensen - Vb. mensen begeleiden naar nieuwe job na ontslagen - Naar mensen in value chain - Onderaannemers → vaak lageloonlanden met kinderarbeid - Naar klanten - Op respectvolle manier mee omgaan (vb. reclame obv microfoonopnames gaat in tegen privacy) - Niet liegen - Uitdagingen voor bedrijven - Behoefte aan normatieve eerder dan dwingende vormen van controle waarin verantwoording afleggen samen gaat met aandacht voor persoonlijk initiatief en ontwikkeling - Complexere omgeving: meer nood aan uitwisseling info dus aan organisch organiseren - Nood aan inter-organisationele netwerken die leidende bedrijven toelaten om sociaal verantwoorde praktijken te garanderen bij hun onderaannemers en partners binnen het netwerk - Realiteit: meer internationale netwerken: complex (horizontale communciatie, organisch organiseren) 3. Ecologische verantwoordelijkheid - Hoe ga je om met de natuur? - PFOS vervuiling → gezondheidsrisico's - Colruyt: eigen waterzuivering, zo veel mogelijk hergebruiken - Klimaatmarsen: bewust omgaan met planeet - Case - Strategische keuzes komen vanuit waarden top (triple down: wat top belangrijk vindt gaat doorsijpelen naar rest organisatie) - Postieve correlatie tussen investeringen in sociaal verantwoord ondernemen en betere prestaties organisatie - Alternatieve verklaring: goed presterende organisatie hebben meer geld om te investeren in sociaal verantwoordelijk ondernemen *Kenmerken van de organische organisatie samengevat*  Thema 1: structuur ================== **Andere structuren** *Organisatiestructuur* Afbeelding met tekst, schermopname, lijn, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving - Voorbeeld: - Opstart eigen restaurantje *Eenvoudige structuur* - Sterktes - Flexibel en snel beslissingsproces - Lage specialisatie, mensen uitvoerende functie kunnen flexibel ingezet worden in elke rol - Nauwe relaties met klant - 1 op 1 banden, chef komt vragen in restaurant of alles naar wens is - Hoge betrokkenheid - Alle werknemers willen meehelpen om organisatie te laten overleven (identificeren zich sterk met organisatie) - Organisatie zeer sterk afhankelijk van werknemers - Zwaktes - Afhankelijk van centrale persoon (sterke centralisatie) - 1 baas of soms 2 - Vaak weinig lange termijnvisie - Weinig strategisch denken: organisatie gaat hier erg hard onder lijden - LT-visie moeilijk door meedraaien in operationele visie (vb. kok die kookt maar ook moet sturen), dit kan je ook zien bij vzw's - Voor personeel weinig doorgroeimogelijkheden - Bij groei is overgang naar andere configuratie nodig - Moeilijk om te behouden bij groei - Voorbeeld - Restaurant groei, personeel neemt toe - Extra uitleg - Zie je vaak bij kleine organisaties, je bent met 2 -- 5 mensen, je hebt weinig ruimte om je te specialiseren, iedereen moet flexibel meewerken op plaatsen waar je genoodzaakt wordt - Top doet zelf ook uitvoerend werk *Mechanistische (of machine) organisatie* - Organogram (F-grouping)  - Sterktes - Massaproductie met hoge mate van efficiëntie en precisie - Duidelijkheid en stabiliteit - Zwaktes - Motivatieproblemen in uitvoerende kern - Moeilijk om mee te zijn in veranderlijke omgeving, suboptimale beslissingen - Zeker motivatieproblemen als je telkens zelfde functie uitvoert - Status quo wordt gestimuleerd - Niet goed in veranderende omgeving, moeilijke aanpassing door regels - Voorbeeld: - Restaurant groeit, nieuwe vestigingen *Divisiestructuur* - Organogram: algemeen Afbeelding met tekst, Lettertype, schermopname, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving - Organogram: P-grouping  - Organogram: M-grouping Afbeelding met tekst, Lettertype, schermopname, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving - Organogram: G-grouping  - Sterktes - Meerdere markten, producten, regio's - Spreiding risico - Slecht bij 1 regio/product, je voelt - Sterk strategisch reactievermogen - Als top minder verbonden aan - Afstand: goed voor noodzakelijke - Efficiënte toewijzing van kapitaal - Divisies presteren onafhankelijk - Obv prestaties kiezen hoe je middelen verdeeld - Opleiding van algemene directeurs - Directeur aanwerven voor 1 of 2 jaar - Doorschuiven naar andere regio's - Goede voeling breedte organisatie - Zorgt voor goede opleiding, later naar algemeen management - Aanpassingen mogelijk maken per product, per klant - Zwaktes - Centralisatie van macht, paradox en vrijheid - Soms strenge standaardnormen - Zorgt voor een gevoel van centralisatie aan de top, je hebt niet heel veel keuze in beslissingen (keuze richting mechanistisch organiseren) - Divisie gedwongen tot mechanische structuur - Door sterke normen is vertakking onder divisie zeer mechanistisch - Doorschuiven van divisiemanagers - Niet leuk voor werknemers, die betrokkenheid met directeur valt weg - Iedereen andere ideeën, je moet je telkens aanpassen als personeel - Nooit lange termijn band opbouwen met baas - Minder diepgaande specialisatie - Werken naar klant/product - Je verliest uitzonderlijke situaties - Oplossing: binnen divisie 1 specialist inschakelen, mensen kunnen deze specialist inschakelen - Duplicatie van middelen - Aparte middelen voor verschillende divisies binnen organisatie - Andere gebouwen, machines,... per divisie - Schaalvoordelen moeilijk te realiseren *Organische organisatie* - Sterktes - Flexibiliteit, sterk leervermogen - Motiverend (autonomie; strategie van onderaf) - Zwaktes - Onduidelijkheid, onzekerheid, chaos (je ziet niet wat je bijdraagt aan project) - Innovatie-vermoeidheid van project tot project (omgooien van organisatie naar organische organisatie, tegelijk werken aan veel verschillende projecten → veel nieuwe dingen, mensen moe van nieuwe ideeën invoeren) - Onduidelijke rolafbakening (werkt niet voor iedereen, niet altijd motiverend) - Kenmerken - Lage specialisatie, lage centralisatie - Weinig regels - Veel inspraak + motivatie - Voorbeeld vergaderlokaal in luchtballon - Belang hechten aan kennis medewerkers - Ideeën triggeren door speelse elementen in design, uit standaard manier denken halen *Organische organisatie: projectstructuur* Afbeelding met tekst, schermopname, cirkel, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving - Voorbeeld WIJS (nu: Duke & Grace)  - Voordelen - Project op maat gemaakt (zeker als klantenvragen heel variabel zijn, handig) - Flexibiliteit en innovatie - Nadelen - Gevecht om competente mensen - Vaak een paar heel goede mensen, wil je overal bijhebben - Stress -- zwart gat (tijdens/tussen projecten) - Strikte deadlines - Momenten zonder projecten (bij kleine organisaties): administratie bijwerken, voelt demotiverend - Projectgroepen zijn soms moeilijk situeerbaar - Niet altijd even goed geluisterd naar top *Organische organisatie: matrixstructuur* Afbeelding met tekst, diagram, lijn, Rechthoek Automatisch gegenereerde beschrijving - Voordelen - Optimale communicatie/coördinatie: 'iedereen wordt gehoord' -- respect voor elkaars werk - Aanpassing aan specifieke noden van product, klant, regio - Nadelen - Dubbel gezag -- dubbele loyaliteit (want 2 bazen) - Tijdrovend & traag (meetings, bloody meetings) - Permanente discussie over middelen (hoe verdelen?) - Oefeningen (kiezen tussen mechanistische structuur, divisiestructuur en matrixstructuur) 1. Oefening 1: Divisiestructuur (bij mechanistische structuur: eerste indeling: functionele domeinen) 2. Oefening 2: Mechanistische structuur volgens functionele specialiteiten 3. Oefening 3: Matrixstructuur (2 divisies met elkaar kruisen) 4. Oefening 4: Matrixstructuur (duidelijke voorstelling) 5. Oefening 5: Mechanistische structuur (functioneel domein eerst) 6. Examenvraag - 2013:3 campussen: Leuven, Antwerpen en Brussel - Departementen: accountancy (1 hoofd per departement per regio, 1 coördinator voor departement accounatncy overheen alle regio's) - 2024: 1 persoon voor department overheen alle campussen *Professionele organisatie* - Sterktes - Sterke motivatie door autonomie, specialisatie en vaak uitdagende taken - Kunnen zich ergens sterk op vastbijten - Capaciteit om snel in te spelen op kansen door autonomie - Snel inspelen op aanpassingen/trends in de omgeving - Democratische aanpak → gedragen beslissingen - Iedereen kan verkozen worden - Vb. universiteitswereld (centralisatie: kiezen zelf wat ze studeren, decanen zijn zelf medewerkers geweest) - Vb. ziekenhuizen: sterk specialisatie, op niveau artsen decentralisatie (veel inspraak mogelijk) → sterke drang naar mechanistisch organiseren, eigen zeggensmacht professionelen gaat sterk naar beneden - Zwaktes - Weinig collegiale/maatschappelijke controle → risico voor fraude of suboptimale uitvoering - Iedereen blijft in zijn hokje zitten, minder mogelijkheden om te communiceren met verschillende specialisaties, heel weinig uitwisseling → nadelig voor uitdagende problemen - Afhankelijk van sterke professionelen - Als je niet juiste mensen aanspreekt ga je niet goed draaien - Weinig innovatie over specialisme heen - Je hebt veel perspectieven nodig voor innovatie, enkel bij extra initiatieven gebeurt dit *Organisatiestructuur: overzicht (5 grote structuren)*  Thema 2: Integratie =================== *Wat is integratie?* - De Belgische spoorwegen - Hoe zorgt men bij de NMBS voor afstemming/coördinatie? - Heel gecentraliseerd: ROG heeft alle verantwoordelijkheid voor coördinatie, enkel zij mogen beslissingen nemen - Technologie gebruiken om kennis te groeperen, dit wordt dan beschikbaar gesteld - Vroeger: mensen op station zelf kijken welke alternatieven er mogelijk zijn - Wat loopt er mis en waarom is dat? - Wanneer er veel misloopt: coördinatiecentrum kan het niet meer aan - Concept integratie - "The right hand doesn't know what the left hand is doing" - Ze kunnen niet de direct bruikbare middelen zien, ze weten te weinig wat de opties zijn van conductoren - Adequate coördinatie tussen verschillende maar van elkaar afhankelijke activiteiten die op complementaire wijze waarde creëren - Toepassing op horizontale relaties - Binnen een organisatie - Tussen organisaties - Verticale relaties: controle (afstemmingen tussen mensen in de organisatie) - Symptomen van een gebrekkige integratie - Conflicten (vb. NMBS medewerkers) - Gedaalde efficiëntie (e.g. meer fouten, meer klachten) - men streeft naar efficiëntie, maar in veranderende omgeving: moeilijk → coördinatiebeslissingen lager leggen (kunnen oplossingen direct implementeren - Te veel tijd besteed aan integratie - Meeting, bloody meetings! - Overbelasting management - Opeenstapeling van regels (te veel tijd steken in zaken die niet hun hoofdfunctie zijn) - Zaak Ronald Janssen - Informatie niet goed opgevolgd - Aanslagen Brussel - Informatiesystemen niet voldoende gelinkt - Integratie (technologie) fout gegaan - Centralisatie was hier heel belangrijk geweest *Integratie wordt steeds complexer* - Trends - Grotere diversiteit aan en meer variatie in producten en diensten → groter belang totale kwaliteitszorg - Omdat we meer en meer klantgericht willen werken → meer moeite doen om 1 soort kwaliteit aan te bieden en dat je elkaar niet gaat tegenwerken - Korte time-to-market → hoge interdependentie van taken - Er moeten sneller nieuwe producten op de markt komen - Levensduur wordt korter en korter → innovatie nodig - Niet veel tijd: tegelijkertijd werken en afstemmen - Ongeanticipeerde veranderingen - Door technologische ontwikkeling *Theorie van **Mintzberg**: Integratiemechanismen hangen samen met structuur* Amerikaanse onderzoeker: kerngedachte "heel duidelijke samenhang tussen belangrijkste integratiemechanisme, functiegroepen in organisatie met meeste macht en structuur organisatie - Er is een samenhang tussen: - Het belangrijkste integratiemechanisme ("Coördinatiemechanisme\") - Onderlinge afstemming - Kijken wat er aan het gebeuren is, praten met mensen rondom je om samen keuzes te maken - Nodig in grote complexe organisaties (afstemmingsmoment organiseren, vb. farmacie onderzoeksresultaten delen) - Vb. sport: je kijkt wat anderen gaan doen - Rechtstreeks toezicht = directe supervisie - Leidinggevende/coördinatiecentrum: overzicht alle informatie (manier om informatie bij elkaar te houden) - Kijkt hoe probleem kan opgelost worden - Iemand aan het hoofd staan - Standaardisatie van werkprocessen - Vaak in fabriekscontexten - Vb. Taylor: dacht werk uit → werk verdelen op manier dat alles in stabiele omstandigheden goed op elkaar afgestemd zijn - Ikea: iedereen kan meubels maken (vereist veel voorbereidend werk) - Standaardisatie van resultaten - Maakt het u a organisatie niet uit hoe dingen gebeuren, maar je legt eindresultaat op (je legt kwaliteit en kwantiteit op) - Vb. groep 1 moet zoveel verkopen en groep 2 zoveel - Standaardisatie van bekwaamheden/instroom - Je gaat als organisatie mensen aanwerven met bepaalde opleidingen of je gaat bij start organisatie heel veel geld steken in opleidingen → je kan elkaar beter begrijpen door gemeenschappelijke kennis - Opleidingen bij start in organisatie: manieren van werken in organisatie zich eigen laten maken - De functiegroepen in de organisatie met de meeste macht ("Organisatie-elementen") - De structuur van de organisatie ("Configuratie") - Link configuratie, coördinatiemechanisme en organisatie-element - In een eenvoudige structuur - Via rechtstreeks toezicht - Door strategische top (strategic apex), 1 of 2 mensen - Bepalen coördinatie - \+ snel en efficiënt - -- integratie moeilijk bij groei (te veel werknemers) - In een machineorganisatie - Via standaardisatie van werkprocessen - Alles uitdenken en via regels werk structureren en op elkaar asftemmen - Door technostructuur - \+ in stabiele omgeving: automatisch - -- coördinatieproblemen bij veranderingen - In een divisiestructuur - Via standaardisatie van resultaten - Outputcriteria's opleggen (kwantiteit of kwaliteit) - Door middelmanagement - Belangrijkste beslissingen bij hoofden divisies - \+ goede afstemming op product/regio/... - -- minder integratie tussen producten/regio's/... - Veel autonomie divisiemanagers → kunnen manier werken aanpassen aan hun omgeving - Iedereen eigen outputcriteria: niet met elkaar praten, moeilijk samenwerken - Figuur: - Soms nog technostructuur - Lange strook: hoofden - In een professionele bureaucratie - Via standaardisatie van instroom - Opleiding/specialisatie uitvoerend personeel - Door uitvoerende kern - \+ goed binnen specialisme - -- minder goed overheen specialismen - Door structuur, omdat specialisten binnen een departement blijven - In een adhocratie/organische vorm - Via onderlinge afstemming - Creativiteit, innovatie,... - Elkaar direct kunnen bereiken voor uitwisseling ideeën - Door ondersteunende staff en uitvoerende kern - Ondersteunende staff: gaat uitvoerende kern ontlasten - Uitvoerende kern: heel veel werk aan alles af te stemmen op elkaar - \+ via rijke jobs, communicatie - -- bedreigd door conflicten, communicatielast,... - Zo afhankelijk van onderlinge communicatie, maar ruzie → informatie achterhouden *Manieren om integratie te verbeteren* - Indien nood aan meer overzicht, stroomlijning, daadkracht; aan minder continue afstemming (vb. Ronald Janssen, niks mis met werk, gewoon geen overzicht) - Coördinator/leidinggevende - Kan alles centraliseren, iemand naar wie alle info gaat - Coördinatiecentrum - Goed als je geen nood aan lokale voeling hebt - Regels - Duidelijke regels zorgen voor snellere handelingen - Routines, gewoontes -... - Indien nood aan meer uitwisseling van informatie, meer perspectieven - Informatiesystemen - Éénrichtingsverkeer, als je niet weet dat het bestaat ga je het ook niet raadplegen - Vergadering - Verbindingsmanager (liaison rol) - Iemand die tijdelijk even in ander departement gaat werken/meelopen om implementatie te verbeteren - Vaak voor specifieke doeleinden - Fulltime integratiemanagers - Zelfde als verbindingsmanager maar gedurende lange tijd - Vb. organisatie met heel veel verschillende departementen - Team - Indien nood aan meer uitwisseling informatie: mate van informatieuitwisselingscapaciteit  - Indien nood om directer op de bal te spelen in complexere of variërende situaties - Autonomie - Keuze: hoeveel autonomie leg ik bij team? - Zelfsturende teams: een groep individuen (uit verschillende domeinen) die samen verantwoordleijk zijn voor hele proces van planning tot controle - Niet enkel autonoom verantwoordelijk, ook voor controle,... - Door opleiding: in staat stellen om met juiste waarden beslissingen te maken Afbeelding met clipart, tekenfilm, illustratie Automatisch gegenereerde beschrijving Thema 3: Controle ================= *Enkele stellingen* - "Power corrupts, and absolute power corrupts absolutely" (Lord Acton) - Zonder macht, geen efficiënte of effectieve organisatie. - Werknemers moeten gecontroleerd worden. De gemiddelde mens is immers van nature lui en wil liever niet werken. - Toezicht is goed, vertrouwen nog beter. *Terminologie: controle en macht* - Belang controle - Fraude - Slecht gedrag - Risico's (ziektes) - Controle - = Het proces waarbij het management of andere groepen erin slagen activiteiten zo te stimuleren en te regelen dat de resultaten ervan in overeenstemming zijn met de doelstellingen en verwachtingen van deze groepen (beroepsgroepen die inspecties gaan opstellen) - = Het benutten van macht zodat de vooropgestelde doelen worden bereikt via georganiseerde inspanning (macht en controle hangen sterk samen, macht nodig om controle uit te voeren) - Macht - Macht = het vermogen om iemand iets te laten doen wat hij/zij anders niet gedaan had (macht inherent element controle) - Macht gelinkt aan de functie - Als leidinggevende je iets vraagt, ga je dat vaak doen - Macht gelinkt aan het beschikken over middelen - vb. beslissen wie wanneer machines mag gebruiken → mensen gaan vaak liever zijn, meer voor u doen - vb. filmwereld, niet per se gelinkt aan functie - Macht gelinkt aan ervaring en kennis - Relaties naar formele en informele kant goed beheren, je doet extra dingen voor hen want misschien heb je hun hulp ooit nog nodig - Macht gelinkt aan charisma - Spontane bron macht, vaak gelinkt aan kennis/ervaring of hoe iemand is - Charisma: iets dat je aan anderen geeft, zonder dat anderen er om vragen - Mensen doen sneller en makkelijker dingen die je hen vraagt, vaak in lijn van hun functie - Terminologie machtsmisbruik - Macht kan spontaan groeien, essentieel element van organiseren - Regels opleggen die je zelf niet naleeft, dwingen tot overuren, agressief fysiek gedrag, machtelozere positie misbruiken (vb. kerk) - Experiment gevangenisbewaker en gevangenen: gevangenisbewakers lieten gevangenen dingen doen uit een machtspositie *Grondleggers van twee verschillende visies op controle* *Jeremy Benham: panopticon* - Engelse filosoof: dacht na hoe we in de optimale maatschappij konden leven - Panopticon: "the capacity to be all seeing" - Gevangenis: rond gebouw met in het midden koker met alle bewakers, iedereen wordt in het oog gehouden - Gevangen kunnen niet zien of er iemand in zit - "Pan": alles, "opticon": zicht - Diegenen onder surveillantie weten niet wanneer ze geobserveerd worden maar zijn zich bewust dat zij potentieel altijd onder surveillantie staan - Het idee hebben dat we hen op elk moment in het oog kunnen houden - gevoel toezicht, gecombineerd met onzekerheid → mensen gaan ten alle tijden het goede doen *Mary Parker Follett: vertrouwen en participatie* - Controle nodig omdat in elke organisatie mensen met verschillende/tegenstrijdige belangen werken - Oplossingen waarbij iedereen zijn belangen geïntegreerd worden - Controle heeft te maken met conflicten oplossen, 3 strategieën: - Dominantie → 1 partij krijgt alles, 1 partij krijgt niets - Boeren die sneller leveren mogen leveren (dus boeren die bovenaan berg zitten) - Compromis → iedereen geeft iets toe - Even dagen mogen boeren van boven, oneven dagen boeren van beneden - Integratie → iedereen wint - Niemand moet aanpassingen maken aan zijn belangen - Boeren krijgen elk eigen ingang - Voorstander van macht-met (co-actieve macht) ipv macht-over (coërcieve macht) - Participatie: inspraak nodig voor kernprobleem, macht geven aan medewerkers in uitvoerende functie (co-actieve macht) - Taylor: top neemt beslissingen en legt deze dwingend op aan medewerkers (Taylor) - Democratische diversiteit vs autoritaire homogeniteit - Democratisch: inspraak aan verschillende medewerkers - Homogeniteit: niet meer in elk domein de zelfde regels, want kan leiden tot conflicten → integratie-oplossingen, regels overrulen en tot andere keuzes komen - Geen voorspelbaarheid, regels,... → opofferen in de hoop dat je komt tot een situatie waarbij elke partij tevreden is *Controlestrategieën* - Gedragscontrole - Het gedrag van werknemers wordt gecontroleerd, is dit in lijn met doelstellingen? (vaak bij mechanistische organisatie) - Juiste uitvoering - Volgen van regels/opgelegde manier werken - Op welke manier? - Leidinggevende (rondgaan) - Regels (vaak worden deze ook nagegaan) - Training (opleiding zodat je weet hoe je je job moet doen) - Technologie (vb. lopende band in fabrieken, bepaald snelheid werknemers, elektrische schok via armband als je fout maakt) - Optekenen en evalueren van gedrag, snelheid en kwaliteit van de werkuitvoering dmv ICT (monitoren hoe lang mensen werken) - Evoluties bijhouden - Mogelijk vanop afstand - Beschikbaar overheen de tijd - "big brother": altijd in het oog gehouden - Grenzen werk-privé kunnen vervagen - Als het te extreem is gaan mensen regels proberen omzeilen zonder dat dit opgemerkt wordt - Gedrag op het werk versus thuis? - 73% van selectieverantwoordelijken checken sociale mediaprofielen van kandidaten (Levinson, 2010) - 29% van de managers heeft al eens iemand niet aangeworven omwille van sociale mediaprofiel (Grasz, 2012) - Maar: geen voorspellende kracht voor prestaties/verloop/...! - Grenzen kunnen vervagen - Als je posts plaatst die je bedrijf schade kunnen berokken mag je ontslagen worden - Voordelen - Voorspelbare jobuitvoering - Voorspelbare kwaliteit/hygiëne (vaak zelfde manier) - Duidelijk wat verwacht wordt - Nadelen - Vaak wordt meer gecontroleerd dan nodig (veel werk) - Demotiverend - Weinig autonomie, weinig zelf keuzes maken - Gebrek aan flexibiliteit: mensen wijken moeilijk af van de regels, ook als dat zinvol zou zijn - Mensen blijven in hun hokje, volgen regels ookal is dit niet optimale situatie - Vb. parkeerplaatsen verven maar werknemer vond plaatsen te klein, maar volgde gewoon de opgelegde regels - Outputcontrole - Werknemers doelstellingen opleggen mbt output - Kwaliteit (vb. maximaal aantal fouten, vertraging) - Kwantiteit - Termijn (project realiseren binnen bepaalde tijd) - Budget - Voordelen - Eenvoudig voor management - Autonomie is motiverend voor werknemers - Mensen mogen zelf manier van werken kiezen - Vaak efficiëntere jobuitvoering (door autonomie) - Nadelen - "Getting the best out of people" of "getting the most out of people" - Leerkrachten die zelf toetsen leerlingen invulden door te hoge eisen - Je krijgt wat je meet - Risico tot corruptie - Waarom? - De manier van beoordelen en belonen (= controle) beïnvloedt wat mensen nastreven in hun job (/school/...) - Motivatieperspectief kan beïnvloedt wordend door gedragcontrole → mensen vergelijken zich sneller met anderen, willen absoluut niet slechter zijn - Consequenties bij fout gedrag - Ook karakteristieken van mensen hebben er veel mee te maken - Culturele controle - Als organisatie net expliciet controleren op gedrag of output, maar vooral werken met bepaalde cultuur, waarden, belangen,... → mensen aanwerven om die normen en waarden te hanteren, omdat ze dit geïnternaliseerd hebben gaan ze hier naar handelen - Niveaus van cultuur - Niveau 1 - Artefacten en creaties - Gedragspatronen, taal, verhalen (hoe mensen met elkaar omgaan/spreken, uniform kledij, Cardboard King: achter een karton zit iemand die hand geeft, zogezegd koning → respect naar koning ) - Zichtbaar maar niet eenduidig - Niveau 2 - Waarden (uiting onderliggende waarden: respect voor elkaar/hiërarchie, duurzaamheid → zaken waar organisatie bewust over nadenkt/belangrijk vindt) - Zekere mate van bewustwording - Niveau 3 - Basisveronderstellingen - Over aard van menselijke natuur, activiteiten, relaties, tijd, waarheid, natuur (vb. beroepen associëren met gender → bouwt voort op basisveronderstellingen) - Onzichtbaar en vanzelfsprekend - Zorgen voor de persoonlijke identificatie van werknemers met de doelstellingen (welke waarden nodig om doelstellingen te bereiken?) - Aanwerving - Werknemers die waarden al hebben die in bedrijf gelden - Training na aanwerving - Ondergedompeld worden in waarden en cultuur organisatie - Door sociale activiteiten - Groepsgevoel en waarden in hoofden werknemers te plaatsen - Door ambassadeurs - Dragen waarden overheen heel organisatie - Vb. Nike, ambassadeurs (Enik) kregen optie om tatoe te zetten van logo organisatie → uiting cultuur - Sterke nadruk op het collectieve karakter van de organisatie en de wederzijdse steun - Tewerkstelling gekenmerkt door werkzekerheid en loopbaanmogelijkheden in de organisatie (deel van de werkfamilie) - Voordelen - Minder formele controle nodig - Kost minder energie en tijd - Autonomie is motiverend voor werknemers - Je kan mensen autonomie geven omdat ze zich vereenzelvigen met waarden - Sterk samenhorigheidsgevoel - "deel van de familie" - Nadelen - Identiteitsbepaling/ mentale programmering - Vb. Nike tattoo, ben je nog jezelf? - Verplichte 'gezelligheid' - Verplichting voelen om mee te gaan naar activiteiten - Kan creativiteit en vernieuwing in de weg staan - Probleem bij heel sterke culturele controle: zelfde basisveronderstellingen/waarden → heel veel van hetzelfde, weinig input van nieuwe ideeën *Controlestrategieën en centralisatie*  *Contingentiefactoren bij bepalen controlestrategie* - Jobuitvoering vast te leggen? Output meetbaar? - Kan je zeggen wat iemand moet gaan doen? - Vb. crèche, je kan richtlijnen geven maar niet van minuut op minuut zeggen wat ze moeten doen - Vb. school, je kan output niet 100% onder controle hebben → output kan niet vastgelegd worden - Stabiele of turbulente omgeving? - Hebben we autonomie nodig van werknemers: gedragscontrole kan niet - Strategie gericht op efficiëntie of innovatie? - Diversiteit/inspraak: niet absoluut gedragscontrole - Hoge of lage mate van diversiteit in producten/diensten? - Hoog of minder hoog competentieniveau werknemers? - Als mensen makkelijk ergens anders een job kunnen vinden: gedragscontrole moeilijk - Werknemers met sterke of minder sterke arbeidsmarktpositie? Thema 4: Motivatie ================== *Wat is motivatie... niet?* - Motivatie werk heeft grote invloed op je leven, werk bepaald vaak heel veel *Wat is motivatie?* - Afkomstig van het Latijnse "movere" = in beweging brengen - De wil om zich in te spannen voor de realisatie van bepaalde doelen - Motovatie geeft energie - Motivatie stuurt je acties in de richting van een specifiek doel - Bepaalde acties in bepaalde richting ondernemen - Motivatie stimuleert om door te zetten - Niet opgeven bij tegenslag - Werknemersmotivatie - De wil van werknemers om zich in te spannen in hun job en voor de organisatie; en zo bij te dragen aan de realisatie van de organisatiedoelen - Waarom mensen opstaan op maandagochtend! - Waarom relevant? - Keerzijde van controle! - Je wil dat werknemers in richting doel werken, hiervoor is motivatie nodig - Je kan geen goede controle zonder inspanning werknemers - Motivatie is belangrijk voor prestaties en nastreven organisatiedoelen - OPM: geen garantie voor prestaties! - Performance = f(ability, motivation) - Combinatie competente werknemers en motivatie nodig - Belang werknemersmotivatie Afbeelding met tekst, schermopname, visitekaartje, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving - Gelukkige werknemers → presteren beter - Zijn werknemers in Vlaanderen gelukkig?  *Motivatie in organisaties in historisch perspectief* - Visie evolueerde met de tijd - Initieel (Frederik Taylor): - Werknemers zullen zich inspannen als ze goed loon krijgen (overtuiging: werknemers gaan enkel werken voor het geld) - Werknemers zullen iets niet doen als ze ervoor gestraft worden - Langzaam groeide het besef dat: - Werknemers ook behoeften hebben die niet via geld te vervullen zijn - Omgevings- en individuele factoren een invloed hebben op motivatie → Dit besef kwam er grotendeels via de Hawthorne Studies - De Hawthorne studies (Elton Mayo, 1880 -- 1949) - Andere dingen kunnen mensen motiveren dan enkel geld - Experiment 1 - Experiment 2 - Sociale druk: moderator (als sociale druk hoog is, basisrelatie wordt niet meer gevonden, anders gaat relatie wel gewoon door) *Hoe werknemers motiveren?* 1. Sanctioneren of belonen? - Beide kunnen gedrag op effectieve wijze sturen - Sanctie: om ongewenst gedrag te vermijden - Beloning: om gewenst gedrag stimuleren - Effect veel sterker dan bij sancties - Voorbeeld: - Ziekenhuis in Amerika: artsen en verpleegkundigen waren niet genoeg hun handen aan het ontsmetten → hygiëneproblemen - Camera plaatsen: in het oog gehouden → handen wassen - Gevoel van onder controle staan: effect - 10% meer mensen gingen hun handen ontsmetten - Bordje dat oplicht met danku als je je handen ontsmet: - Meer dan 80% werknemers gingen handen ontsmetten wanneer bordje er hing - Mensen positief bekrachtigen meer effect - Belang van timing! - Sancties/feedback moeten snel komen na actie - Hoe korter tijd tussen gewenste gedrag en bekrachtiging, hoe sterker het effect - No two sides of the same medal! - Negativity bias: sancties hebben zwaarder emotioneel effect dan beloningen - Veel langer aanwezig in geheugen - Sancties beperken in organisatie - Risico voor passief of ongewenst gedrag bij te veel sancties - Bij te veel sancties durven mensen niets meer te doen - Sancties best aanvullen met beloning van gedrag dat gewenst is → conclusie: je kan sancties gebruiken maar niet te veel, gebruik daarnaast ook beloningen/bekrachtingen die je zo snel mogelijk na actie uitvoert 2. Wat motiveert werknemers? - Mensen zullen gemotiveerd zijn als ze door te werken iets kunnen krijgen waar ze behoefte aan hebben - Menselijke behoeften sturen onze acties als we wetend at deze acties onze behoeften gaan motiveren - Jobkenmerktheorie van Hackman & Oldham (1975) - Zelf-determinatie-theorie van Deci & Ryan (2000) - Wat beïnvloedt bevrediging van de basic needs en waartoe leidt dit? 3. Niet iedereen wil hetzelfde! - Persoon-organisatie fit/persoon-omgeving fit - Hoe meer dat je werknemers geeft wat zij belangrijk vinden → hoe gemotiveerder ze gaan zijn - Complementaire fit - Organisatie geeft u wat je verlangt van organisatie (je behoeften worden gecomplementeerd, je hebt iets niet, maar je krijgt het) - Belangrijk voor tevredenheid en motivatie - Kan je realiseren via extrinsieke motivatoren, maar gaat via persoon-organisatie fit bijdragen voor intrinsieke motivatie - Supplementaire fit - Je past beter in de organisatie wanneer je zelfde waarden hebt als organisatie, organisatie vult je niet aan/geeft je niets - Je hebt stimulariteit tussen organisatie en persoon, vaak obv waarden - Wat willen werknemers Vlaanderen? - Fijne mensen - Werkzekerheid - Goed loon - Interessant werk - Fragment Novantis - Hybride systeem: 10% procent loon inleveren → 23 dagen extra vakantie tijdens schoolvakanties - Flexibel inkomensprogramma: loon zelf samenstellen en extra voordelen kiezen (extra vakantiedagen, bedrijfswagen, verzekering) 4. Verschillende motivatoren, ander effect - Het 2-factor model van Frederik Herzberg - Zelf-determinatietheorie van Deci & Ryan (2000) - Soorten motivatie - Gecontroleerde motivatie: Iets doen omdat je verplicht wordt, om een externe beloning te krijgen of om een externe straf te vermijden (je krijgt er iets van buitenaf in ruil voor, of wanneer iets gevraagd wordt, vaak niet van harte) - Geïntrojecteerde motivatie: Iets doen omdat je zelf vindt dat je iets moet doen, omdat je je anders schuldig zou voelen - Geinternaliseerde motivatie: Iets doen omdat je inziet dat het belangrijk is, omdat je iets waardevol vindt - Intrinsieke motivatie: Iets doen omdat je het leuk vindt om te doen - Met extrinsieke beloning riskeer je intrinsieke motivatie om te buigen tot gecontroleerde motivatie (stoppen met iets te doen door beloning)Afbeelding met tekst, visitekaartje Automatisch gegenereerde beschrijving - Pas op: je krijgt wat je (tastbaar) beloont! - Psychiaters verbonden aan rechtbank krijgen hogere vergoeding voor vaststelling psychische aandoening dan voor vaststelling dat iemand psychisch gezond is =\> veel psychische aandoeningen vastgesteld... - Vrijgevestigde chirurgen die per behandeling worden betaald hebben al snel de neiging om meer te snijden, in plaats van betere zorg te leveren - Een groot advocatenkantoor dat zijn werknemers verplicht een minimum aantal uren te factureren (zeg: 1.500 per jaar) stimuleert werknemers vooral tot overwerk, niet tot beter werk 5. De rol van rechtvaardigheid - We willen op rechtvaardige manier behandeld worden → verschillen in waardering - Gender-loon - Als je ziet wat andere krijgen is het gevoel van onrechtvaardigheid groter - Blijheidstheorie van Adams (Equity theory) - Cognitief andere waardering geven aan wat ze krijgen (herbalancering: vooral bij mensen die meer krijgen dan anderen) - Input en output +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Individuele input | Individuele output | +===================================+===================================+ | - Anciënniteit | - Vast salarispakket | | | | | - Prestatie | - Variabel pakket | | | | | - Kennis | - Niet-geldelijke extrinsieke | | | beloningen | | - Vaardigheden | | | | - Intrinsieke beloningen | | - Aard van job (complexe job: | | | mensen moeten dit willen | | | doen, meer risico) | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ - Rechtmatigheid (equity) is slechts 1 van vele verdelingsprincipes! - Rechtmatigheid (equity) - Gelijkheid (equality) - Noden en behoeften (needs) - Vb. mensen in een rolstoel die vaker thuis mogen werken als ze moeilijk op hun werk geraken - Best geschikte verdelingsprincipe afhankelijk van: - O.a. soort beloning/straf, het doel van de beloning, cultuur van het bedrijf/land, kenmerken van het personeel,... - OPM: gelijke behandeling versus noden 6. De rol van verwachtingen - Expectancy-valence theory van Porter & Lawler *Hoe werknemers motiveren? Kernpunten samengevat* - Maak jobs intrinsiek motiverend - Toon erkenning en appreciatie - Hou rekening met de werknemers in uw organisatie/team motiveert - Bewaak de fairheid - Creëer de juiste verwachtingen Thema 5: leren ============== *Belang van organisatieleren* Wordt pas organisatieleren als het zich effectief uit in een nieuw kenmerk in organisatie (extern waarneembaar) - Voor organisaties - Om niet steeds dezelfde fouten te maken - Vb. NASA: managementproblemen bij lancering spaceshuttle, organisatieleer niet voldoende gelukt → zelfde fouten blijven maken - Vb. politie: Dutroux, te weinig afstemming; problemen op vlak integratie - Om concurrentieel te blijven - Om concurrenten voor te zijn: zelf radicaal innoveren - Maatschappelijke meerwaarde - Succesvollere organisaties: meer maatschappelijke/economische meerwaarde - Kennis mensen nodig: werknemers maken verschil (creativiteit) - Belangrijk voor tewerkstelling (innovatie cruciaal) *Wat is organisatieleren?* - Wat? Organisatieleren is het ontwikkelingsproces in het denken en de acties van mensen in organisaties, wat uiteindelijk nieuwe eigenschappen van de organisatie tot stand brengt - Omvat zowel cognitieve als gedragsveranderingen (nieuwe cultuur, nieuwe normen en waarden,...) - Start bij, maar overschrijdt het individueel leren - Doel? Ontwikkelen van nieuwe producten/diensten, nieuwe manieren van organiseren, nieuwe cultuur, aanpassen aan nieuwe omstandigheden,.... - Exploitatie of incrementele innovatie (extra eigenschap, verbetering,... vertrekkende uit bestaande structuur en optimaliseren) - Vb. Eternit - Exploratie of radicale innovatie - Ander cliënteel; andere soort dienstverlening - Nieuwe businessmodellen (alles nieuw, niet m.b.v. kleine aanpassing), vb. gsm: ervoor nog geen behoefte aan - Klanten niet meer hetzelfde als 30 jaar geleden - Vb. Netflix, Uber - Vb. Fortis: particulieren klanten en bedrijven, wouden nieuwe klanten → gingen naar Afrika, zij hebben niet dezelfde middelen → gestart met microfinance: heel kleine bedragen lenen (vb. 5 euro), deze markt heeft andere benadering nodig - Vb. Fortis: rijke klanten bedienen → jacht op zee - Belang van exploitatie en exploratie Afbeelding met tekst, lijn, Perceel, diagram Automatisch gegenereerde beschrijving - Innovatie paradox +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Exploitation | Exploration | +===================================+===================================+ | - Nodig om levensduur van | - Nodig om nieuwe markten aan | | producten te verlengen | te boren; op lange termijn te | | (competitief blijven op LT) | overleven (Vermeulen & | | | Barkema, 2001) | | - "Exploitation of old | | | certainties" | - "Exploration of new | | | possibilities" | | - Aanpassing, productie, | | | efficiëntie (bestaand | - Zoektocht, experimenteren | | productieproces blijven | | | gebruiken) | - Onbekend terrein; risico's | | | | | - Risicoavers | - Vrijheid aan mensen, | | | autonomie, decentralisatie, | | | lage specialisatie | | | | | | → samenwerken | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Mechanistische structuur | Organische structuur | +-----------------------------------+-----------------------------------+ → ideaal: inspelen op beide kenmerken → combineren adv meerdere vestigingen (in 1 organisatie moeilijk vaak) *Drie niveaus van organisatieleren* 1. Single-loop leren of reactief leren  2. Double-loop leren of veranderingsleren Afbeelding met tekst, schermopname, Lettertype, lijn Automatisch gegenereerde beschrijving 3. Deutero-leren of triple-loop leren  *Van individueel leren naar organisatieleren* Afbeelding met schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving *Kennisuitwisseling en kenniscreatie* - Wat? - Kennisuitwisseling ("learning from") en kenniscreatie ("learning with") als basis voor organisatieleren - Intern: tussen werknemers in de organisatie - Extern: met andere organisatie - Hoe? +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Tacit knowledge | Explicit knowledge | +===================================+===================================+ | - Persoonlijke, intuïtieve | - Specifiek en gecodeerd | | kennis (hoe we werken) | | | | - Vrij gemakkelijk om te zetten | | - Moeilijk onder woorden te | in een formele, | | brengen | gesystematiseerde taal | | | | | - We know more than we can tell | - Dingen die je leest in | | | cursus, slides (makkelijk te | | - Kennis die je in de vingers | benoemen) | | hebt (vb. Autorijden, | | | moeilijk uit te leggen hoe je | | | het doet) | | | | | | - Vaak kracht in organisatie: | | | maar moeilijk over te dragen | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | - Hoe delen? Observatie, | - Hoe delen? Codificeren, | | interactie, socialisatie | cursus, presentatie | +-----------------------------------+-----------------------------------+ - Van kennisuitwisseling en -creatie tot organisatieverandering -- het SECI-model Naar tacit knowledge Naar explicit knowledge ------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------- Van tacit knowledge Socialisatie (via observatie leren hoe iets moet) Articulatie (externalization): techniek omzetten in woorden Van explicit knowledge Internalisering (door ermee aan de slag te gaan wordt het proces geinternaliseerd) Combinatie (eigen kennis combineren met kennis anderen) - Voorbeeld Matsushita Electric Company: Broodmachine *Voorwaarden voor leren* - Ability - Werknemers moeten competent zijn om te leren en kennis uit te wisselen, om nieuwe kennis te begrijpen en te koppelen aan hun bestaande kennis - Competentie in en ervaring met leren verhogen kans op nieuwe kennis- uitwisseling en kenniscreatie (hoe meer ervaring, hoe makkelijker het is) - Het referentiekader moet toelaten om de nieuwe kennis te plaatsen en te integreren met de bestaande kennis (cognitieve structuur in je hoofd moet het toelaten om nieuwe dingen eraan te koppelen) - Mensen met verschillende achtergronden samenbrengen → dingen met elkaar linken - Vb. vogelbekdier: past in geen enkele categorie (cognitieve structuur stond er niet voor open → in vraag stellen) - Spel kan vermogen tot creativiteit verhogen (spelelementen integreren) - Spel triggert andere mindset, wat kan zorgen dat je loskomt van vaste referentiekaders - Spel triggert verbeelding - Spel is veilig en intrinsiek motiverend - Vb. steps om van ene plek naar andere te gaan - Vb. Google: slaapruimtes - Legoseriousplay: nieuwe vorm organisatie inbrengen - Motivation (to learn) - Werknemers moeten willen en durven kennis uitwisselen, zich daartoe gestimuleerd voelen (hier heb je veel invloed op) - Belang van leren benadrukken en bestraffing van kennisuitwisseling en kenniscreatie vermijden - Topmanagement dat duidelijk de intentie tot leren uitspreekt (trickle down effect) - Trickle-downeffect: - Medewerkers moeten ideeën invoeren - Ideeën/innovatie belonen - Beloning koppelen aan innovatie, niet enkel aan idee - Een cultuur van vertrouwen creëren, waarin fouten maken mag - Je moet het idee hebben dat je ook fouten mag maken, als je een straf krijgt voor een fout ga je niets meer inbrengen/niet toegeven dat je een fout gemaakt hebt - Fouten zorgen voor nieuwe inzichten - Een cultuur van nieuwsgierigheid, waarin fouten gezien worden als leerkansen en verschillen in standpunt als troef (**groupthink** vermijden) - Illusies van onkwetsbaarheid - Wegredeneren van onprettige en verontrustende gegevens - Niet luisteren naar kritische stemmen - Geloof in inherente groepsethiek - Meegaan met groep want er wordt toch niet geluisterd - Rechtstreeks druk uitoefenen op andersdenkenden om zich te conformeren aan de wensen van de groep - Censuur en zelfcensuur - Concurrenten stereotyperen als zwak, slecht en dom - Illusies van unanimiteit - Het lijkt dat iedereen er achterstaat - Opportunity - Werknemers moeten de mogelijkheden hebben om kennis uit te wisselen en samen met anderen nieuwe kennis te creëren - Autonomie geven om issues en ideeën aan te kaarten - Mensen moeten mogen hun ideeën aankaarten, je moet dingen mogen uitpluizen - Tijd geven om met mensen te praten, interessante ideeën uit te pluizen, te experimenteren, etc. - Maakt verschil tussen succesvol/innovatief bedrijf en onsuccesvol bedrijf - 70-20-10-Model: 70% kennis opdoen doen praktijkervaring, 20% door inetractie met collega's en 10% door informele training zoals cursussen, zelf nadenken - Red tape vermijden - Bureaucratie, te veel regels vermijden - Ruimtes creëren waar mensen elkaar kunnen ontmoeten - Mensen kunnen elkaar zien in kantoor, in cafetaria's,... - Zorgt voor uitwisseling, moeilijk bij meerdere vestigingen - Kleinere ruimtelijke afstand verhoogt kans op kennisuitwisseling - Steve Jobs: Apple is innovatief omdat mensen gemotiveerd zijn nieuwe ideeën met elkaar uit te wisselen - Competentie in en ervaring met leren verhogen kans op nieuwe kennisuitwisseling en kenniscreatie - Het referentiekader moet toelaten om de nieuwe kennis te plaatsen en te integreren met de bestaande kennis Thema 6: netwerkvormen ====================== *Outsourcing* - Definitie - Het overdragen aan een **externe organisatie** van activiteiten die op **regelmatige basis** moeten worden uitgevoerd en die in principe zouden **kunnen worden uitgevoerd door de organisatie zelf** (werd misschien al voorheen gedaan) - "Make or buy"-beslissing - Vervangen van een interne door een externe activiteit - Het extern aankopen van een goed of dienst zonder dat de organisatie die in het verleden zelf uitvoerde - Outsourcing vs offshoring - **Offshoring** - Het verplaatsen van activiteiten naar anderen (vaak lage loon) landen - Offshoring betekent niet noodzakelijk dat activiteiten worden uitbesteed aan andere organisaties - Vormen: - Breedte: het type en aantal activiteiten dat wordt uitbesteed (operationeel of tactisch?) - Diepte: de mate van uitbesteding (enkel loonadministratie of volledig HR-beleid) - Enkele drijfveren voor uitbesteding - Toegang tot gespecialiseerde kennis (kan vertalen in betere kwaliteit dienstverlening) - Kostenreductie (**schaalvoordelen** bij leveranciers + minder personeel) - Kostenbeheersing (op voorhand vastgelegd, beter voorspelbaar) - Kwaliteitsverbetering - Focus op kernactiviteiten (competitief voordeel) - Versterking innovatievermogen (moderne of nieuwere technologieën) - Risico's bij outsourcing - Verlies aan (kern)competenties - Afhankelijkheid van leveranciers - Onbetrouwbare leveranciers (gaan ze discreet om met informatie) - Slecht opgesteld contract (onverwachte prijsverhoging, je moet uit overeenkomst kunnen stappen) - Lagere werknemersmoraal (soms outsourcing gepaard met reductie) - Verlies aan controle (op contractbasis, vaak pas op einde het resultaat zien) - Outsourcing bij structuur - Mechanistische organisatie (Servier) - Hiërarchisch, vastomlijnde processen - Minder directe controle - Herstructurering interne functies - Complexere communicatie - Meer afhankelijkheid van externe processen - Organische organisatie (Apple) - Flexibel, samenwerkingsgericht - Meer flexibiliteit - Focus op strategie en kernactiviteiten - Risico's op samenwerking- en cultuurproblemen - Positieve en negatieve invloed op innovatie - Matrixstructuur - Medewerkers rapporteren aan meerdere managers - Meer behoefte aan afstemming tussen interne en externe partijen - Risico op verwarring in verantwoordelijkheden - Noodzaak tot duidelijke taak- en rolverdeling - Divisiestructuur - Autonomie divisies met eigen winst- en verliesverantwoordelijkheid - Autonomie divisies versterkt - Divisies beslissen zelf over outsourcing - Risico op inefficiënties door gebrek aan standaardisatie - Outsourcing bij structuur - Risico's - Integratie wordt steeds complexer - Afhankelijkheid van de leveranciers - Communicatieproblemen - Voordelen - Verhoogde efficiëntie - Sterkere samenwerking en innovatie - Kostenbesparing op LT - Standaardisatie van resultaten en werkprocessen meer waarschijnlijk - Controle bij outsourcing - Efficiëntiegerichte outsourcing - Routinematige of gestandaardiseerde activiteiten - Besparen kosten & verhoging productiviteit - Vastgelegde werkwijze & resultaten makkelijk meetbaar - Werkomgeving stabiel & weinig diversiteit - Innovatiegerichte outsourcing - Vooruitstrevende producten/diensten/technologieën - Concurrentievermogen stimuleren - Audi Brussels: efficiëntiegericht (outputcontrole) en innovatiegericht (culturele controle) - Motivatie bij outsourcing - Umicore & Janssen Pharmaceutical -- backoffice outsourcing - Leren bij outsourcing - J&J 1. Contactfase (externalisatie) 2. Kick-off meeting (verwachtingen, budgetten & deadlines) 3. (follow-up) meetings (controle obv testplan) 4. Testfase (combinatie) 5. Documentatie & training (externalisatie & internalisatie) 6. Hypercare (opvolgen training & oplossen problemen) *Virtueel organiseren* - Definitie - Virtuele organisaties gebruiken mentale modellen en technologische middelen om bepaalde aspecten van een organisatie voor te stellen die, in conventionele organisaties, een fysische dimensie hebben (Warner & Witzel, 2003) - Grotendeels onzichtbare organisatie - Zichtbaar via mentale verbeelding - Informatie) en communicatietechnologie (ICT) als meest significante ondersteuning - Twee types: - Interne virtuele organisatie: binnen een organisatie virtueel samenwerken via ICT, dit gebeurd tussen teams, werknemers of afdelingen - Kenmerken - Geen fysiek contact met klanten, leveranciers, collega's,... - Ondersteuning via ICT - Vb. online-shop - Interorganisationele virtuele organisatie: verschillende onafhankelijke organisaties (leveranciers, klanten en concurrenten) die samenwerken via ICT en zo de illusie geven dat ze één organisatie vormen, - Bestaat dankzij sterke mentale modellen - Vb. Airbus, Strawberry Frog - Verwachte voordelen - Besparingen op vlak van tijd en geld - Doordat men dankzij ICT efficiënt kan coördineren over de grenzen geen van tijd en plaats - Via e-mail, videoconferenties, online banking,... - Doordat men dankzij ICT tussentijdse transacties kan elimineren - Vb. geen wachttijden, geen managementinterventies - Meer flexibele combinatie van activiteiten - Vb. apart verdelen van activiteiten laat focus op kernactiviteiten toe - Vb. je hebt niet perse nieuw kantoor nodig om in nieuwe regio aanwezig te zijn - Vereenvoudiging van management - Minder nood aan tussenkomsten van management, minder bezig met operationele, meer bij strtaegusche - Potentiële nadelen - Innovatie kan bemoeilijkt worden - Gebrek aan fysiek contact maakt het verspreiden van tacit knowledge moeilijk (1^ste^ betekenis) - Als samenwerking tijdelijk is, is er te veel onzekerheid over opbrengst van de investeringen (2^de^ betekenis) - Gebrek aan face-to-face contact kan motivatie ondermijnen - Communicatieproblemen - Gebrek aan controle - Integratie bij virtueel organiseren 1. Geografische factoren 2. Kosten 3. Coördinatie 4. Verbondenheid - Controle bij virtuele organisaties - J&J - Output-controle: deadlines en performance review - Culturele controle: credo warden, teambuildingsactiviteiten - Gedragdscontrole: rules of conduct, 'common sense'-regels - Motivatie bij virtuele organisaties - J&J - ABC-model - Expectancy theorie: - Leren bij virtuele organisaties - J&J - AMO-Model *Strategische allianties* - Definitie - Een alliantie is een overeenkomst tussen organisaties om gezamenlijk in ieders voordeel bedrijfsopportuniteiten na te streven. Daarbij worden de beschikbare vaardigheden en middelen van beide partijen op de weegschaal gelegd. - Bij een strategische alliantie streven de partners met vereende kracht **gemeenschappelijke objectieven** na zonder dat ze daarbij hun strategische autonomie verliezen of hun eigen specifieke belangen achterwege laten. - Allianties zijn strategisch als ze een antwoord bieden op strategische uitdagingen en kansen - Vormen strategische allianties - Obv de mate van integratie tussen partners - Joint venture - Informele samenwerking: gezamelijke campagne, weinig formeel geregeld - Obv de strategische doelstelling - Partnership tussen niet-concurrerende bedrijven - Internationale expansie JV (bij internationalisatie in risicovol gebied) - Verticaal partnership (lagere ontwikkelingskosten) - Cross-sectoriële overeenkomsten (gedeelde technologie die voor beide relevant is) - Allianties tussen concurrenten - Gedeeld aanbod JV (bepaald onderdeel samen produceren) - Quasi-concentratie allianties (concurrentie te groot, vb. Airbus) - Complementaire allianties (synergie realiseren, vb. Farmaceutische sector) - Drijfveren - Flexibiliteit (experimenteren, innovatie) - Risicovermindering (minder inbreng, want beide inbrengen) - Concurrentievoordeel - Leerprocessen versnellen - Zelfstandig behouden - Risico's - Hoge kosten (+ sommigen pas zichtbaar tijdens project) - Te strikte regels - Competiviteit - Hybride bedrijf Korys -- structuur - Integratie: - Overnames: volledige integratie van bedrijven voor maximale synergie - Equity joint venture: gedeelde eigendom en gezamenlijke investeringen - Leapmotor en Stellantis -- Stefan de Smet - Integratiemechanismen: - Informatiesystemen worden meer gebruikt dan verwacht - KPI-tracking: groeicijfers, klantentevredenheid - Tools: Microsoft (Excel) - SAP-systemen (boekhouding en voorraadbeheer) - Succesfactoren: - Formatiefase: complementariteit & comptabiliteit + goede afspraken - Post-formatiefase: vertrouwen + leren en aanpassen - Formele contractuele joint venture: samenwerken obv contractuele afspraken - Outputcontrole makkelijk hier - Langetermijnrelaties: duurzame samenwerking met strategische afhankelijkheid - Controle: - Culturele controle: diepgaande samenwerkingen (United Experts Group: focusgroepen en verdeeld eigenaarschap) - Gedragscontrole: kan autonomie en flexibiliteit ondermijnen + opportunisme - Motivatie: - Reactieve samenwerking: bedreigingen tegengaan (Samsung & Harman Kardon -- Ontplofte batterijen) - Proactieve samenwerking: anticiperen op opportuniteiten (Apple & MasterCard -- Apple pay) - JBC & Torfs: gezamenlijk winkelpand, zelfde doelgroep, win-winsituatie, apart kassasysteem (dus nog onafhankelijk) - Leren: - Imec: strategische alliantie gebaseerd op delen van kennis *Internationaal organiseren* - Globalisering - Multinationale bedrijven (MNC's) - Hoofdkantoor met buitenlandse vestigingen (filialen, afdelingen, joint ventures) - Productie- dienstenfaciliteiten in minstens twee landen of macht om activiteiten te controleren en coördineren in meer dan 1 land (vb. ISO) - Globale expansiestrategieën - Krachten van globalisatie (globale integratie) - Schaalvoordelen - Kracht van internationale 'branding' - Optimaal gebruik van middelen (componenten, innovatie) - Krachten van 'lokalisatie' (lokale differentiatie) - Aanpassing aan lokale smaken en voorkeuren - Politieke reguleringen en wetgeving - Andere manieren en niveaus van werken Afbeelding met tekst, logo, Merk, schermopname Automatisch gegenereerde beschrijving - Multi-domestic: vooral gericht op markt land en management daar (vb. ABInbev), lokale differentiatie (marketing, productie en RD) - Transnationaal: hoge lokale aanpassing en hoge lokale integratie (hoge mate coördinatie nodig), zeldzaam (vb. Procter & Gamble, Dreft naar Fairy) - Globaal: zonder aanpassingen overal verkocht, gestandaardiseerde strategieën en processen (vb. Toyota, Soni) - Internationaal: lokale beperkte aanpassingen mogelijk (vb. Coca Cola) - Factoren  - Structuur: (SDworx) divisie/matrixstructuur noodzakelijk (kernactiviteiten: loonadministratie, adviesdiensten en HR-diensten) - Integratie: boundry spanning - Brug tussen verschillende groepen en afdelingen → informatie, kennis en middelen uitwisselen - Mars: - 5 principles (quality, responsibility, mutuality, efficiency and freedom) - Marketing: universeel, productie: soms andere recepten - INTERNATIONAAL ORGANISEREN IMPACT OP SCHAAL WAAROP WE INTEGREREN - Controle: - Globaal: gedragscontrole & outputcontrole (best), transnationaal: culturele controle, internationaal: gedragscontrole - DHL -- transnationaal: gedragscontrole & culturele controle - Motivatie: - HP (Hewlett Packard) -- transnationaal - Bonussen bij beter presteren, warrants voor fiscaal voordeel, bijdrage aan 'digital equity', culturele verschillen maar aanpassing, training en ondersteuning (rekening houdend met capaciteiten), 4-maandelijks officieel evaluatiegesprek - Voordelen: hoge betrokkenheid, innovatie en loyaliteit (motiverend) - Nadelen: communicatieproblemen, gebrek aan erkenning (demotiverend) - Leren: - Synopsys -- Jeroe Dobbelaere -- R&D Manager -- globaal - Single-loop: productontwikkeling en R&D - Double-loop: marketing - AMO: - A: cultuurverschillen + taalbarrières - Motivation: leiderschapsstijl - Opportunities: opleidingen + business trips - SECI: - Socialisatie: uitwisselingsprogramma, conferenties, online tools - Internalisering: kennis cursus toepassen - Articulatie: gedetailleerde handleiding, instructievideo's - Combinatie: bundelen van handleidingen tot 1 geheel *Coöperatief organiseren* - Wat? - Een autonome organisatie van personen, die zich vrijwillig verenigen, om hun gemeenschappelijke economische, sociale en culturele behoeften en ambities te behartigen door middel van een onderneming, waarvan ze samen eigenaar zijn en die ze democratisch controleren - Waarom? - Om belangenconflicten op te lossen, vb. behoeften van consumenten in monopolie te verdedigen - Kenmerken - Collectieve eigendom - Democratische besluitvorming (gelijk stemrecht) - Gebruiksrelatie (recht op goederen of diensten organisatie) - Aandelen niet verhandelbaar - Nooit dominante aandeelhouders - Soorten coöperative organisatie - Werkerscoöperatie: werknemers zijn eigenaar - Vb. dokterspraktijk - Vb projectles: Hartcentrum genk - Positief effect coöperatief ondernemen op motivatie, versterkt motivatie, minimaliseert potentiële risico's - Belang aan selectie collega's - Gedeelde visie en teamwork = kern van duurzame motivatie - Consumenten- of burgercoöperatie: consumenten/klanten zijn eigenaar - Vb. ACCO, burgerscoöperatie voor energie-aankoop - Onderndemingscoöperaties: producenten zijn eigenaar (van en voor zelfstandigen) - Vb. producenten die samen in coöperatie stappen voor kwalietitslabel - Culturele controle goed toepasbaar, outputcontrole misschien, gedragscontrole niet - Vb. projectles: Febelco (aandelen in handen klanten) -- Federatie van Belgische farmaceutische coöperatieven - Single-loop: ticketing system, minimaliseren van risico's en behoud van kantentevredenheid - Double-loop: klant = keizer → afname klanttevredenheid → LOVE-project - Triple-loop: focus op "waarom?", coaching, ADKAR-model (awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement) - Multistakeholdercoöperatie: meerdere soorten relaties (minstens 2 belanghebbenden als eigenaars: consumenten, overheid, leveranciers,...) - Vb. supermarkt waarbij klanten eigenaar zijn er soms ook werken - Vb. crèche waar ouders (=klanten) eigenaar zijn en er soms ook werken - Vb projectles: Het Groot Ongelijk in Leuven -- belanghebbende: klanten, buren of geïnteresseerde burgers - Organische organisatie - Bottom-up management - Weinig specialisatie - Flexibiliteit onmisbaar - Aantal coöperatieve vennootschappen Afbeelding met tekst, schermopname, nummer, Lettertype Automatisch gegenereerde beschrijving - Aantal werknemers  - Drijfveren - Missiegedreven (gemeenschappelijke behoefte bevredigen) - Dubbele hoedanigheid - Democratische besluitvorming - Hogere flexibiliteit - Samenwerkend leren - Meer peer-to-peer leren, kennisdeling komt makkelijker tot stand - Nadelen - Ophalen van kapitaal - Nood aan kapitaalverschaffers - Democratische besluitvorming - Indien groot en heterogeen: moeilijk!