Management des Organisations PDF

Management des organisations Séance 1 : une organisation Une organisation est par exemple : un gouvernement, une école, un hosto, association… è On combine deux dimensions : la dimension fonctionnelle et la dimension de vie = système productif mais aussi un système social Une organisation : est l’en...

Management des organisations Séance 1 : une organisation Une organisation est par exemple : un gouvernement, une école, un hosto, association… è On combine deux dimensions : la dimension fonctionnelle et la dimension de vie = système productif mais aussi un système social Une organisation : est l’ensemble de personnes et de groupes associés en vue de la réalisation d’objectifs de production de biens ou de services, ou poursuivant des fins d’ordre culturels et mettant donc en commun leurs ressources et leurs moyens è Elles sont spécialisées et se définissent par rapport à des projets d’action L’organisation se définit selon quatre critères principaux : - Sa finalité, qui correspond à une fonction dans la société - Des règles définissant les conduites et les relations - Des critères de division du travail - Une histoire impliquant un début et une fin (elles sont mortelles) Séance 2 : le management Le management : c’est une série d’activités intégrées et interdépendantes, destinées à faire en sorte qu’une certaine combinaison de moyens (financiers, humains, matériels, etc.) puisse générer une production de biens ou de services économiquement et socialement utiles et si possible, pour l’entreprise à but lucratif, rentables. « Le Management, c’est faire faire » (Bertrand collomb) C’est comment s’organiser, se diviser le travail, se regrouper, avancer ensemble, prendre des décisions è C’est à la fois art (gouvernement des personnes) et science (administration des choses) La révolution industrielle Cause : coexistence d'événements vifs et de processus lents comme : - Augmentation de la capitalisation du travail - L’apparition de l’usine - Spécialisation de la production - Mouvement secteur primaire vers secondaire - Nouvelles classes sociales Le XIXème siècle marque le passage d’une société traditionnelle vers une société moderne è C’est l’émergence des pratiques et théories du management et du gestionnaire (plus géré par propriétaire) C’est aussi l'accroissement de la vitesse et du volume (révolution dans mode de commercialisation des marchandises) è Les entreprises deviennent désormais multi-divisionnaires pour gérer ce flux è Apparition d'intermédiaires entre les producteurs et les consommateurs (courtiers, grossistes, VPC, chaînes de magasins) De plus, avec la coordination administrative, les entreprises baissent leurs coûts et augmentent les profits Sauf que pour profiter des ouvertures du vaste marché américain et aux économies d'échelle promise par la taille, il faut 3 types d'investissements : - Relatifs aux installations productives liées aux nouvelles technologies Relatifs au développement des services marketing et commerciaux Relatifs au management afin de combler le besoin de coordination administrative (recruter et former de nouveaux managers) è La réussite de ce triple investissement produit : - La création de l'entreprise industrielle moderne, La production de masse remplace production des entreprises familiales La consommation de masse Mise en œuvre de réseaux de vente pour gérer les importants flux de marchandise. La création des premières écoles de commerce (fin 19ème) Chandler s'intéresse donc : - Aux caractéristiques hiérarchiques de leur organisation - L’avènement du manager salarié, de sa main visible - Coordination administrative qui en découle. è Un transfert d'expertise fera donc basculer le capitalisme familial vers le capitalisme gestionnaire. Le paternalisme en Europe occidentale : Paternalisme : relation existante entre les employeurs et les salariés (notion de protection de l'Homme avant, pendant et après l'acte de travail) è Il est apparu à la suite des RI dans les pays capitalistes Le patron reste le centre de l'entreprise. Il noue des relations interpersonnelles non neutres avec ses ouvriers è Le paternalisme est autoritaire et hiérarchique = C'est un moyen d'encadrer les populations, de leur fournir des repères dans un environnement très changeant L’entreprise familiale : Elle représente la première forme d’entreprise qui subsiste encore aujourd’hui et présente la spécificité de voir un dirigeant être le propriétaire de la firme : - Elle met en relation deux groupes que sont la famille et l’entreprise qui peuvent parfois trouver des intérêts divergents Leurs performances dans le temps sont souvent supérieures à celles des entreprises capitalistiques - Elles représentent en France 50% du PIB et 53% des membres d’une famille propriétaire d’une entreprise âgé de 25 à 30 travaillent déjà dans cette firme. 70% à 90% des entreprises sont familiales Une entreprise familiale : est une entreprise sous contrôle réel familial ou individuel, dans laquelle sont engagés au moins deux membres d’une même famille ou deux parents, dont au moins un l’est à titre de participant au contrôle familial ou de détenteur de contrôle individuel, dont au moins un autre l’est à titre d’actionnaire, de dirigeant ou d’employé et où ces deux membres comme tous les autres, peuvent l’être à plus d’un titre. L’entrepreneur : L’entrepreneur existe mais seul, sans un groupe, il ne peut presque rien faire Souvent il y a la famille (Bernard Arnault, Pinault...) è La réussite ne doit pas qu’aux qualités individuelles. C’est une aventure collective Types d’entrepreneurs : 1- Le routinier Il gère son affaire au jour le jour Son entreprise se situe dans les secteurs d’activités traditionnels, souvent en déclin Son personnel se réduit généralement aux membres de sa famille Il est généralement faiblement formé. La petite entreprise routinière disparaît généralement avec son fondateur. 2- Le révolutionnaire Il a le goût du risque et est anticonformiste Il est généralement hautement diplômé A l’écoute des nouvelles technologies, il a une capacité à innover Ce qui est commun aux deux : - La quête d’autonomie, de responsabilité, un certain appât du gain, l’envie de construire (voir les motifs de la création) - Ils ont une vision différente de la réalité Ce qui les sépare : - Le capital-connaissances - Le niveau de diplôme - La compétence technique Séance 3 : qui sont les penseurs de l’école classique ? I. L’école classique 1. Adam Smith (1723-90) : économie politique Philosophe et économiste Idées centrales : - Le rôle de la « main invisible » comme mécanisme du marché. - La division du travail en fonction de sa spécialisation. è Permet une aaccélération de la production, des habiletés sur une tâche particulière, amélioration de la capacité à innover pour une partie de tâche plus précise Mais il y a des problèmes avec le modèle de Smith : - Le système ne favorise ni l’initiative, ni le développement des personnes - Il risque « d’abêtir les masses» et de créer de l’insatisfaction - Gains quantitatifs de production contre problèmes de qualité de vie au travail, (monotonie, aliénation, perte de sens et d’intérêts, non-qualité, faible motivation, sabotage etc.) Conséquences : le management trad retient les vertus de la division du travail 2. Max Weber (1864-1920) : l’organisation bureaucratique Pour lui le pouvoir est rationnel, légal Il y a trois types de domination légitime : - Un caractère rationnel reposant sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces moyens Un caractère traditionnel, reposant sur la croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tout temps et la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l’autorité par ces moyens Un caractère charismatique reposant sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne ou encore émanant d’ordres révélés ou émis par celle-ci è Le modèle bureaucratique est un type idéal d’organisation, fondé sur la légitimité rationnelle légale La bureaucratie weberienne est donc : - Établissement de normes, règles - L’obéissance à l’autorité est liée à la fonction et non à l’individu - Les individus sont organisés en hiérarchie de fonctions dont la sphère de compétence est circonscrite. - Ils occupent leur poste par contrat, sont nommés et payés à salaires fixes. - Ils peuvent démissionner mais ne sont licenciables que pour des causes graves. Ils sont contrôlés dans leur fonction 3. Frederic Winslow Taylor (1856-1926): le Taylorisme Ingénieur Idées centrales : l’organisation scientifique du travail (OST) OST = - Combattre flanerie Division entre direction et ouvrier Les tâches doivent être décomposées Les employés doivent être sélectionnés et formés scientifiquement Les travailleurs doivent être rémunérés en fonction du rendement Taylor conçoit un système d’optimisation de la production fondé sur: - La séparation entre conception et exécution - La standardisation et la spécialisation. è développement de services et activités de conception du travail : techniciens, préparateurs, planificateurs etc. 3 Henri Fayol (1841-1925) ingenieur Son interrogation : Que signifie gouverner une entreprise ? Comment articuler les différentes fonctions de l’entreprise ? è On répond avec le fameux PODCC Prévoir : Scruter l’avenir et dresser le programme d’action Organiser : « Constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise » Diriger : faire fonctionner le personnel Coordonner : « Relier, unir, harmoniser tous les actes et les efforts » Contrôler : « Veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés » Pour Fayol, la gestion de l’entreprise s’articule autour de 5 types d’opérations dont il est nécessaire d’assurer la cohésion : 1. opérations techniques 2. commerciales 3. financières 4. de sécurité 5. Comptabilité Les 14 principes de Fayol : mise en œuvre et cohérence du PODC: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. II. Division du travail : spécialisation Autorité : responsabilités + qualités personnelles Discipline Unité de commandement : 1 supérieur pour 7 subordonnés directs Unité de direction : 1 groupe d’activité pour 1 dirigeant et 1 plan Subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général Rémunérations équitables Centralisation de l’autorité Matérialisation de la hiérarchie Ordre matériel et moral Équité Stabilité du personnel Initiative dans la conception et l’exécution des plans Union du personnel et esprit de corps Critique de l’école classique, relations humaines Il y a des phénomènes négligés comme : - Environnement, Pouvoir et Conflit - Groupe et informel , L’irrationnel Mais paradigme dominant qui dure : - Le type bureaucratique de Weber - Le taylorisme et le développement industriel - Les principes de management de Fayol 1. Elton mayo (1880-1949) : l’école des relations humaines Il est considéré comme le père des relations humaines de par ses travaux à l’usine de Hawthorne de la Western Electric (1928-1933). C’est aussi un anthropologue australien, devenu ensuite sociologue è Il s’interroge sur l’impact des conditions de travail sur la performance des employés. = et voit qu’il y a un important malaise social à l’intérieur des entreprises comme : - Des tensions - Syndicalisation dure - Sabotages - Productivité décroissante inquiètent les dirigeants. A hawthorne, Lors de ses expériences, il constate que le seul fait de montrer aux ouvriers que l’on s’intéresse à eux aurait fait augmenter la motivation et l’intérêt au travail. Il en déduit que : La personne a besoin de se sentir engagée, sollicitée et considérée dans ce qu’elle fait è Cette « découverte » est à l’origine des études sur le comportement organisationnel, de la psychologie industrielle et des relations industrielles. = Elle fonde en grande partie les réflexions sur les dimensions socio-émotives du travail qui donnèrent naissance au mouvement des RH Les constats généraux découlant de la recherche à l’usine Hawthorne sont alors : Donc les principales contributions de Elton Mayo sont 1. Réintroduire la réalité de l’humain dans l’entreprise comme Être : Social, irrationnel et émotif et de besoins 2. Conception de l’organisation comme entité sociale et politique Donc le mouvement des relations humaines est une approche qui propose : un inversement de la doctrine taylorienne : ce ne serait plus l’efficacité de l’OST qui engendrerait la satisfaction, mais la satisfaction qui doit engendrer l’efficacité du travail. è Cette satisfaction doit s’obtenir par le respect, la vie du groupe, l’informel, l’affectif mais aussi par la générosité, l’équité, le partage qui doivent favoriser l’implication et l’engagement Quelques préconisations et héritages de Mayo : - Intéressement des employés à leurs tâches par un système de primes Mise en place d’une certaine liberté d’organisation du travail - Mettre l’accent sur le groupe, l’équipe et pas seulement sur l’individu Tenir compte des relations entre dimensions formelles et informelles. Etudier le rapport efficacité-satisfaction Reconnaître le rôle du leader dans le moral et l’efficience des employés Ne pas écarter les dimensions affectives et existentielles du travail. Par contre les salariés participent à des décisions mineures ou accessoires, mais rarement sur des décisions stratégiques ou sur la rétribution du travail Et l’affectivité n’est pas considérée dans toute sa richesse mais comme un facteur à gérer Pris dans ce sens, le mouvement des Relations Humaines a ignoré les véritables constats de Mayo et transforme la nature des rapports au travail en problèmes d’insatisfaction psychologique. Paradoxalement, en permettant une certaine forme de contrôle de l’affectif, des émotions, de l’engagement, le Mouvement des relations Humaines engendre une véritable négation de la dimension humaine du travail. è Pourtant, malgré le fait qu’une grande partie de ses conclusions furent récupérées et utilisées comme des recettes manipulatrices, elles permirent aussi d’envisager une possibilité de sortir des blocages de l’OST Séance 4 : comment s’organise le travail de la révolution industrielle à Amazon ? I. La révolution industrielle et l’exode rural Le mouvement des « enclosures » (clôture de terres et la suppression des terrains communaux utilisés par les paysans pauvres) provoque une certaine désintégration sociale et contribue à la naissance du capitalisme. De ce fait, une main d’œuvre nombreuse est rendue disponible (exode rural) et la production minière et manufacturière s’accroit (ouvriers vendus à la mine avec un collier portant le nom du propriétaire). Au XIXe siècle, la direction de l’entreprise prépare un plan de production qui définit la quantité et la qualité de la production : - L’organisation du travail est laissée aux travailleurs. - Le contremaître, travailleur reconnu par ses pairs, répartit le travail. De par cela, le système des fabriques s’accélère, tout comme l’amélioration des inventions techniques pour accroître la productivité (1700-1800) : - Les fabriques utilisent des machines à vapeur qui poussent à organiser la production et les cadences de travail Naissance de l’ouvrier, la nouvelle main-d’œuvre des fabriques Travail plus ou moins forcé des enfants, la révolution industrielle et ses luttes ouvrières souvent, au départ, réprimées dans le sang (lois interdisant les coalitions ouvrières) II. L’entreprise : un mot nouveau La production de masse existait dès la Renaissance en Italie et ailleurs, pourtant la concentration d’ouvriers dans de grandes usines ne signifie pas encore de nouvelles organisations du travail L’entreprise moderne est un mot nouveau qui apparait à la fin du XIXème siècle et au début du XXème. è Elle est « inventée » et transforme les notions de travail, de capital et de pouvoir. Le début de l’ère de la machine universelle (le machinisme) change la nature de la production En effet : L’ouvrier possède davantage un métier qu’une spécialisation. - Survivance de l’artisanat: le travailleur impose sa propre cadence à la machine. - Son travail requiert adresse et connaissance. - Mais on doit renouveler la gestion, les métiers et les méthodes de production La révolution industrielle au XVIIIème siècle a permis d’introduire, avec les biens et services produits qui n’existaient pas auparavant, un régime d’innovation è Toute une nouvelle génération d’ingénieurs et de techniciens va devenir essentielle aux entreprises car l’invention doit être collective et gouvernée = création écoles ingénieurs et commerces, le nb de brevet augmente De plus le chef d’entreprise prend de l’ampleur : le rôle du patronat change III. Entreprise et chef d’entreprise De nouvelles compétences sont requises pour diriger une entreprise plus complexe Ce n’est plus l’actionnaire ni le détenteur du capital qui gère mais bien l’homme de terrain, souvent l’ingénieur è Ces ingénieurs, souvent, créent des savoirs nouveaux en utilisant les ressources et outillages disponibles. Ils innovent et développent les entreprises en se basant sur une légitimité technique et professionnelle IV. Exemple d’entreprise de nos jours Pourquoi il y a-t-il des pbs dans certaines entreprises ? Exemple Apple : Une équipe de télévision a eu l'occasion de visiter l' usine chinoise de fabrication des produits Apple où les employés sont payés 1,12£ de l'heure. L'usine compte 1,1 million de salariés dont beaucoup effectuent des tâches dures comme essuyer les écrans pendant dix longues heures par jour. Les conditions à l'intérieur de l'usine à Shenzhen ont poussé 18 employés à se suicider. Leur salaire ne leur permet même pas de payer l'impôt, et ce même en effectuant des heures supplémentaires dont le maximum est fixé à 80h par mois Il y a aussi des stagiaires mineurs dans ces ateliers d'assemblage d’iPhone. Exemple Amazon : Chez Amazon il y a d’autres problèmes comme : - Des cadences très élevées parfois au détriment de la santé - Augmentation des TMS chez les employés - Une surveillance constante - Emplois précaires - Ils urinent apparement dans les bouteilles pour pas faire de pause En plus de cela est ce qu’on assiste à des reproductions de luttes passées ? V. Le droit de cuissage en entreprise Les femmes salariées (début du salariat féminin 1850-1855), sont soumises à « la substitution de l’autorité du mari et du père à l’autorité du règlement, du patron et du contremaître » (1860) è La femme appartient à son mari, tout comme son salaire, mais la femme appartient aussi à son patron et doit lui obéir. Payé 2 à 3 fois moins à cette époque la femme salariée ne peut subvenir seule à ses besoins Elles sont svt jeunes, seules, orphelines et en situation de faiblesse car pas de représentant masculin pouvant la protéger des principes et lois en vigueur et donc plus touchées. 1874 Première loi tentant de protéger les femmes au travail : les femmes ne peuvent travailler dans les mines, ni travailler le dimanche. 1900 : Lorsqu’une nouvelle arrivait, il fallait qu’elle y passe, sinon elle remettait en cause le pouvoir que le petit chef avait exercé sur les autres jusque-là. Elles n’étaient pas fières d’avoir subi la loi du mâle mais elles n’en considéraient pas moins que toutes devaient y passer sans distinction è Rite de passage. Pour certaine la condition de garder un emploi = se prostituer aux autres employés. - tomber enceinte = motif de renvoi. - Les femmes au foyer sont donc « protégées » par leur mari. Son travail, son salaire, sa promotion, rien ne lui sera acquis. è Pour réussir au travail il faut être selon le patronat : « jeune et jolie », « disponible », « souple », « aimable », « compréhensive » Pour qu’elles ne s’entraident pas ou peu, on les oppose entre elles sur tous les critères possibles Séance 5 : comment et pourquoi structurer ? Pourquoi faut-il structurer ? Entreprise : système impliquant l’existence d’un ensemble d’éléments formant un tout à travers des réseaux d’interactions et d’interdépendances Se doter d’une structure, c’est pour une entreprise se rendre apte à la vie en choisissant une façon de fonctionner ensemble A partir des années 60, c’est l’émergence des Théories de la contingence structurelle è C’est la situation qui détermine si un type de structure est optimal Variables à considérer : - Internes (taille, âge) - Externes (technologie, état de la concurrence) Les fonctions d’une organisation Différentiation = spécialisation Intégration = coordination C’est définir le nombre de taches nécessaires à la réalisation d’une activité et qui aboutit donc à spécialiser les activités de l’entreprise et à les grouper en départements Une structure doit, malgré des environnements et objectifs différents, réussir à faire collaborer les services de l’entreprise autour de finalités communes. Pour cela on a des mécanismes de coordination è Au cœur de l’organisation : un équilibre subtil entre différentiation et intégration Comment structurer ? Structurer les activités de l’entreprise signifie : - Diviser le travail à faire entre tout le personnel (besoin de spécialisation) Choisir les mécanismes pour coordonner les activités (besoin de coordination) Partager le pouvoir de décision entre les individus d’une même unité de travail et entre divers niveaux hiérarchiques (besoin de motivation et de commandement) Les structures constituent un élément essentiel du fonctionnement d’une entreprise dans la mesure où elles reflètent les principes de management des dirigeants. I. SPECIALISER / DIFFERENCIER Structure simple en en étoile Avantages • • • Inconvénients • • • • Organisation à la fois flexible et réactive Motivation relativement forte du personnel Coût relativement faible Charge de travail importante pour le dirigeant (souvent débordé) Manque de cadres compétents Dysfonctionnements nombreux Structure parfois rigide qui freine l’initiative Structure fonctionnelle Avantages • • • • Inconvénients • • • • Simplicité de gestion Définition claire des responsabilités Développement de compétences spécialisées Économies d’échelles Approche centralisée et bureaucratique Faible communication transversale Structure rigide, faible adaptabilité Résistance au changement Structure divisionnelle Les divisions s’apparentent à des quasi-firmes autonomes avec leurs objectifs et leurs moyens propres. Spécialisées dans un produit ou une aire géographique. Chaque division est structurée selon le modèle fonctionnel avec un découpage de chaque division en grandes fonctions. Présence d’un état-major central qui s’occupe de la stratégie globale. Exemple de structure divisionnelle : Avantages • • • Inconvénients • • • • Connaissance des performances et des coûts par activité Responsabilisation et autonomie accrues Bonne adaptation au marché Coût des services centraux Peu d’économies d’échelle Concurrence interne possible Problématique de la cohérence et de la coordination inter-division Structure matricelle Le chef de produit oriente les employés vers la réalisation d’objectifs à atteindre Le chef de fonction est chargé de les accompagner dans leurs différentes démarches (soutien administratif, assistance technique, politique de rémunération, promotion, …). Avantages • • • Possibilité de cumuler les avantages des structures divisionnelle et fonctionnelle Adaptation à la gestion multi-activités Soigneusement mise en place, elle permet souplesse et efficacité Inconvénients • Très difficile à mettre en place • Lourdeur des processus de décision • Conflits d’autorités et de rôles Structure par projet La structure évolue en fonction de l’apparition ou de l’achèvement de projets. Structure temporaire qui se superpose à la structure hiérarchique classique. Avantages • • Flexibilité et réactivité Centrée sur la satisfaction du client qu’il soit interne ou externe Inconvénients • Gestion des affectations • Conflits au début de nouveaux projets. Le plus important à retenir concernant les structures : Souhaite-on plus contrôler, laisser plus de liberté ? De la façon d’organiser l’entreprise s’ensuivront le cloisonnement et l’hostilité ou la coopération et la complicité. Tout système, qui n’admet que des façons limitées et rigides de s’exprimer et de répondre à l’environnement est un système condamné à mourir. Au contraire, tout système qui admet des possibilités de comportements différents, plus autonomes, variés, sera un système capable d’innovation, de créativité et d’adaptation (cela demande d’accepter l’erreur et à accorder le droit d’expression) II. COORDONNER/INTEGRER L’intégration selon mintzberg L’ajustement mutuel Pas de règles préétablies : on s’ajuste, on s’arrange de manière informelle, contrat implicite ou explicite, engagement, implication è Décider d’une action au terme d’une communication directe dans laquelle il n’y a pas de référence à l’autorité hiérarchique. La supervision directe Conventions liées au statut qui vont cadrer la coordination, lien de subordination hiérarchique, relations formelles è Il s’agit de coordonner des personnes censées obéir à des pratiques qu’ils ne peuvent pas en pratique discuter sous réserve de sanctions La standardisation des procédés L’organisation impose les méthodes et processus è Description détaillée d’une tâche que le titulaire d’une fonction doit accomplir. La standardisation des résultats On place des objectifs de résultats pour cadrer l’action La standardisation des qualifications On recrute des gens qui ont des profils similaires pour faciliter la coordination et la coopération Standardisation des normes Tout type de normes (sécurité, hygiène, qualité, etc.) è Ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlées. Synthèse des modes de coordination : III. 5 Structurer parties de l’organisation Le sommet stratégique : Décide des orientations générales de l’organisation (stratégie, obj) Le centre opérationnel : Rassemble les individus dont la tâche est directement liée à la mission fondamentale de l’organisation La ligne hiérarchique : Assure l’interface entre le sommet stratégique et la ligne opérationnelle La technostructure : Conçoit les systèmes au travers desquels le travail des opérationnels est standardisé et contrôlé (qualité, informaticiens…) Le support logistique Assiste les opérationnels pour qu’ils puissent se consacrer pleinement à leur travail (service paie, service courrier, etc.) Organisation formelle et informelle SEANCE 6 : culture organisationnelle : d’entreprise La culture : un tout complexe qui inclut les savoirs, les croyances, l’art, les lois, la morale, les coutumes et toutes autres aptitudes et habitudes acquises par l’homme en tant que membre d’une société La culture d’entreprise : un ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d’une organisation. Elle comprend un ensemble de valeurs, de normes, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité de ses membres La culture d’entreprise est un concept apparu aux USA dans les années 1970 En France au début des années 1980, il y a un discours humaniste qui vise à réhabiliter l’image de l’entreprise en pleine crise éco è cela permet à l’entreprise d’affirmer son identité la culture d’entreprise et son langage : Exemple : - Michelin : la culture « du secret » (liée à la protection des innovations) - Apple : la culture de la « différence » (vs le standard imposé par microsoft) - Danone : la culture « de l’entrepreneur » (liée à l’autonomie des filiales) - Suez : la culture « du respect de l’environnement » Les composantes de la culture organisationnelle, d’entreprise : Ses fonctions : - Souligner la frontière qui sépare l’organisation du monde extérieur (séminaires initiatiques) Rappeler la place de chacun dans l’ordre établi (les subordonnés écoutent leurs supérieurs). Développer un sentiment d'appartenance, donner de l'importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu'elle ne fluctue au gré des modes. (Ex. Dassault – à 50 ans, on sucre les fraises…) Renforcer la légitimité du dirigeant Communiquer Les normes : C’est les règles de conduite ou critères de comportement acceptables au sein d’un groupe et adoptés par tous ses membres è Elles sont fixées et partagées par les membres d’un même groupe social En effet tous les groupes établissent des normes, c’est-à-dire des comportements standards adoptés par leurs membres, è Elles dictent ce qu’ils doivent faire ou pas et dans quelles circonstances, è Elles agissent sur les comportements attendus et réduit au minimum les contrôles externes Le rituel : - Une pratique ou une cérémonie coutumière formalisée et réglée, de nature sacrée ou symbolique - Activités organisées et codifiées ayant une fonction de reconnaissance, d’identification et de communication et indispensable à la vie sociale, Typologie : - Rite de passage : marquer les étapes d’un processus (ex : la vie) - Rite d’intégration : faire naitre ou revitaliser des sentiments partagés afin de lier les membres d’un groupe, afin de promouvoir la cohésion et l’adhésion de tous aux buts de l’organisation - Contre-rites : préserver son identité et échapper à l’ordre symbolique imposé par l’organisation (ex : la « contre soirée ») Les mythes et les héros : - Récits sacrés qui racontent les origines et le destin du monde, expliquent son agencement et mettent en scène des personnages surhumains (des héros) - Histoires auxquelles on rajoute une dimension irréelle, qui donnent du sens à l’activité de l’entreprise (ex: entreprise fondée dans un garage…) Il existe deux catégories de héros : - Héros acquis : dans une situation donnée, ils font preuve de vaillance et de performance - Héros innés : du fait de leur rôle antérieur, ils le sont naturellement et légitimement (steve jobs) Les symboles ou signes : - La tenue vestimentaire - L’aménagement de l’espace et du temps - Les récompenses - Le jargon - L’hymne - Les logos Les valeurs : - Ce sont les idées, les croyances partagées, qu'elles soient déclarées ou non-dites, le credo d'entreprise - Elles sont en général intégrées au sein du discours, promulguées au moyen de supports de communication classiques tels que les livrets, les manuels remis généralement aux employés, avant d'être approfondies à l'aide de séminaires, les newsletters, le site de l’entreprise Les tabous : - Ce dont il ne faut pas parler ( l’argent en France, le sexe aux etats unis) Le processus d’intégration de la culture d’entreprise s’opère par la socialisation : è Elle désigne un processus d’intégration d’un individu à un groupe par l’intériorisation des modèles culturels propres à ce grou è Par le partage de mythes qui donnent du sens à des rites Les sources de la culture d’entreprise : - Culture nationale et particularismes régionaux - Culture des communautés professionnelles - Culture des groupes dans l’organisation - Culture importée par les membres de l’organisation - Culture organisationnelle se nourrit de ces cultures, auxquelles elle ajoute l’histoire de l’entreprise, les habitudes acquises, les comportements valorisés Elle est forte si : - Spécifique, permanente et cohérente, elle accentue les effets moteurs et/ou frein stratégique. - Elle expose l’organisation à des risques d’aveuglement, de rigidité, d’isolement Elle est diffuse : - Peu développée, les membres sont peu impliqués, elle n’est ni un frein, ni un moteur stratégique - Typique des vieilles organisations de grande taille Elle est morcelée : - Coexistence de groupes de cultures différentes, pour raisons professionnelles ou d’assemblages chaotiques Séance 7 : notions essentielles Séance 8 : diriger I. L’origine du mot manager Management vient de « ménagement » è C’est la mesure, la modération dans sa conduite à l’égard des autres » Le verbe « manager » vient de « ménager ». C’est : - Employer quelque chose avec économie avec mesure pour l’utiliser au mieux ; - Préserver son corps, ses forces pour pouvoir continuer d’en bénéficier ; - Traiter quelqu’un avec égards, pour ne pas lui déplaire, le fatiguer ; - Préparer quelque chose à quelqu’un, l’organiser pour lui Le manager : est un généraliste qui s’entoure de personnes responsables et dignes de confiance Il dirige, ce qui est souvent une responsabilité assumée dans la solitude par une personne qui décide et qui sait aussi exécuter Diriger : volonté de mettre en œuvre un projet collectif, une volonté de faire et d’avoir la capacité de réagir à des imprévus De plus son métier s'apprend beaucoup par la pratique et se fonde sur le jugement.