Change Management PDF

DOZIERENDER: MAX MUSTERMANN CHANGE MANAGEMENT VORSTELLUNGSRUNDE Wer sind Sie? - Person - Arbeitgeber - Funktion bzw. Aufgabe im Unternehmen - Fun Fact - Vorkenntnisse? Erwartungen? THEMENLANDKARTE Einführung in das Change Management 1 Ursachen und Auslöser des Wandels 2 Das Un...

DOZIERENDER: MAX MUSTERMANN CHANGE MANAGEMENT VORSTELLUNGSRUNDE Wer sind Sie? - Person - Arbeitgeber - Funktion bzw. Aufgabe im Unternehmen - Fun Fact - Vorkenntnisse? Erwartungen? THEMENLANDKARTE Einführung in das Change Management 1 Ursachen und Auslöser des Wandels 2 Das Unternehmen als Wandelhemmnis 3 Widerstand auf individueller Ebene 4 Change als Managementaufgabe 5 THEMENLANDKARTE Leading Change 6 Management von Change-Projekten 7 LEKTION 1 EINFÜHRUNG IN DAS CHANGE MANAGEMENT LERNZIELE - Definition und Abgrenzung von Change Management - Gegenstände des Change Management - Ebenen stattfindender Veränderung EINFACH ERKLÄREN 1. Wofür steht Change Management in der gängigen Lehr- und Beratungsmeinung? 2. Wie bzw. worin unterscheiden sich Change Enabling und Change-Prozess? 3. Welche Grundmodelle der Veränderung kennen Sie? ABGRENZUNG CHANGE ORGANISATIONS- STRATEGISCHES OPERATIVES MANAGEMENT ENTWICKLUNG MANAGEMENT MANAGEMENT - kurz- und mittelfristig angelegte - geplanter, - definiert den - Auswahl der langfristiger Wandel Zielzustand des Instrumente für Veränderungen Change den Change - von und in - betrifft - strebt optimale Prozess ganzheitlich Organisationseinheit Anpassung an externe - Ausrichtung und betrachteten en und Strukturen Einflussfaktoren an Verfolgung der Organisationen - beinhaltet Menschen - nach außen gerichtet Feinziele - Innenausrichtung und die - in der regel Unternehmenskultur organisiert als Projekt Quelle: IU Internationale Hochschule EBENEN DES WANDELS Ebenen des Wandels Sachlogische Ebene Strukturen, Prozesse, Funktionen, Bearbeitung mit Tätigkeiten, Technologien, Management- und Produkte Führungstechniken Start Ziel Psychosoziale Ebene Emotionen, Bedürfnisse, kognitiv-emotionale Beziehungen, Motive, Prinzipien Verarbeitung Quelle: IU Internationale Hochschule FUTURE MANAGEMENT Die 3-Top Studienergebnisse der FUTURE MANAGEMENT DEVELOPMENT STUDIE V S. on Kienbaum 2017 - Die Lern- und Veränderungsbereitschaft von Führungskräften wird zunehmend wichtig. Sowohl die befragten Manager als auch die HR-Verantwortlichen sehen zukünftig eine Zunahme des Bedarfs an Führungskräfteentwicklung für alle Managementebenen. - Strategie-orientiertes Transformationsmanagement wird zur Kernkompetenz für das Topmanagement. Als die drei wichtigsten Qualifizierungsthemen identifiziert die Studie (1.) Change- und Transformationsmanagement, (2.) strategisches Management und (3.) Persönlichkeitsentwicklung. - Der Umgang mit Widersprüchen und Veränderungen zählt zu den wichtigsten Managementkompetenzen. Am stärksten an Bedeutung im Management Development für alle Ebenen gewinnen die Themen Agilität, Change- und Transformationsmanagement, virtuelle Führung und Digital Leadership. Quelle: Kienbaum 2017, S. 5. FUTURE MANAGEMENT „Alle Unternehmen wollen flink, beweglich, agil sein. Methoden und Tools unterstützen aber nur dabei, agil zu arbeiten. … Wer in einer zunehmend unübersichtlichen VUCA-Welt an die Spitze kommen und sein Flexibilitätslevel auf hohem Niveau halten will, muss herausfinden, was die Organisation verlangsamt. Dabei stößt man häufig auf die Unternehmenskultur und die Führung. Jede Transformation verlangt nach Change Management. Und auch das ist mehr als How to, mehr als ein Handwerkskasten voller Tipps und Drehs und Kniffe. Change Management setzt da an, wo die Lähmung herrührt. Mit Design Thinking, Scrum & Co. wird sie allenfalls für den Moment aufgehoben. …“ Quelle: Capgemini invent 2019, S. 5. FUTURE MANAGEMENT Anlässe für die Transformation im Unternehmen Umfang der Change-Management- Unterstützung in digitalen Transformationen Geringe bis keine Change- Management-Unterstützung wahrgenommen Aktive Change-Management- Unterstützung größtenteils wahrgenommen Angaben in %, Mehrfachnennungen möglich Quelle links: Capgemini invent, 2019, S. 42. Quelle recht: Horváth & Partners, 2020, S. 4. ZUKUNFT Quelle: IU Internationale Hochschule DIE ZUKUNFT Quelle: Ernst & Young, 2020, S. 8. REVIEW LERNZIELE - Definition und Abgrenzung von Change Management - Gegenstände des Change Management - Ebenen stattfindender Veränderung EINHEIT 1 TRANSFERAUFGABE TRANSFERAUFGABE Vorbemerkung: Diese Fallstudie bezieht sich auf ein echtes im Jahr 2019 gestartetes und bis Frühjahr 2021 geplantes Change-Projekt. Die Angaben in dieser Fallstudie sind aus Geheimhaltungsgründen anonymisiert und soweit modifiziert, dass keine Rückschlüsse auf das Unternehmen und die beteiligten Stakeholder möglich sind. Der Stand der Beschreibungen ist September 2020. TRANSFERAUFGABE Das Unternehmen Die T&E GmbH ist ein europaweit tätiges Unternehmen im Bereich der Logistik und verfügt in Deutschland über 14 Lagerstandorte, von denen aus teils selbst über eine eigene Fahrzeugflotte, teils über Transportdienstleister Privat- und Geschäftskunden beliefert werden. Auftraggeber sind im Wesentlichen größere mittelständische und Großunternehmen. Am Standort in der Metropole Rhein/Main ist zusätzlich die Deutschlandzentrale angesiedelt, zu der auch der zentrale Kaufmännische Bereich (Finance, Accounting, Controlling, Facility Management) mit rund 150 Mitarbeiter:innen gehört. TRANSFERAUFGABE Das Wettbewerbsumfeld Der Markt ist dadurch gekennzeichnet, dass gerade die großen Kunden auf die Preise drücken, ohne dabei auf Geschwindigkeit und Liefergenauigkeit verzichten zu wollen. Ferner sieht sich die Branche allgemein und die T&E GmbH speziell einem nicht besonders guten Ruf gegenüber was die Arbeitsbedingungen für die gewerblichen Mitarbeiter:innen, das Lohn- und Gehaltsniveau im Allgemeinen und die Lieferqualität speziell für private Empfänger angeht. Das führt mittelbar auch dazu, dass die Rekrutierung guter Kräfte alles andere als einfach ist. Wirtschaftlich spürt das Unternehmen den Wettbewerb sehr deutlich. Die Ergebnisse waren in den letzten vier Quartalen unter Plan. Für das Geschäftsjahr 2019/20 rechnet man mit einem negativen Ergebnis – Corona-Effekt nicht eingerechnet. TRANSFERAUFGABE Vermehrt wird der Ruf nach umweltverträglichen, nachhaltigen Transportlösungen und Antrieben laut, zumal bereits viele Städte sich für eine Sperrung ihrer Innenstädte für den Kraftfahrzeugverkehr aussprechen. Gleichzeitig erhöht sich das Liefervolumen für alle Marktbegleiter (Stichwort Onlinebestellungen), was eine spürbare Zunahme der auf der Straße befindlichen Fahrzeuge zur Folge hat. Im Vergleich zur Konkurrenz ist die T&E GmbH zwar innerhalb der Verwaltung bereits klimaneutral, hinkt aber bei den alternativen Antrieben gerade für die sogenannte letzte Meile deutlich hinterher. TRANSFERAUFGABE Change in der jüngeren Unternehmensgeschichte Der Kaufmännische Bereich blickt auf zwei nicht abgeschlossene bzw. nicht konsequent umgesetzte Change Projekte innerhalb der letzten fünf Jahren zurück. Die wichtige Position der Kaufmännischen Leitung (CFO) war in der Zeit mit drei verschiedenen Personen besetzt. Beide Change-Projekte wurden von den jeweils zuständigen CFOs initiiert und von jeweils unterschiedlichen Beratungsunternehmen maßgeblich begleitet bzw. gesteuert, welche durch den zuständigen CFO beauftragt wurden. Im Wesentlichen wurden die Ziele und Strategien des Change von der Geschäftsleitung in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen erarbeitet und dann über das mittlere Management „in die Basis“ getragen. Als ausschlaggebender Grund für das vorzeitige Ende dieser Projekte wurde der Wechsel in der Geschäftsleitung angesehen. TRANSFERAUFGABE Das aktuelle Projekt Im Jahr 2019 wurde im Rahmen eines strategischen ERP-Projekts (Neueinführung der Software und dadurch Ablösung der dezentralen und fragmentierten IT-Landschaft) die Frage aufgeworfen, ob man denn in der Organisation – speziell im Kaufmännischen Bereich, aber auch darüber hinaus – überhaupt „agil“ sei. Das Ergebnis dieser Frage war die Erkenntnis, dass man es eben nicht sei und so nicht den Anforderungen des Marktes und der VUCA-Welt entsprechen könne. Diese Einschätzung wurde durch einen strukturierten Selbstaudit bestätigt. Während das IT-Projekt, welches nicht nur eine höhere Effizienz versprach, sondern auch die Arbeitsbereiche und -inhalte vieler Mitarbeiter:innen an der Basis stark verändern würde, schon fortgeschritten war, entschied man sich, diesen Change im Kaufmännischen Bereich mit Unterstützung eines spezialisierten Beratungsunternehmens aufzusetzen. TRANSFERAUFGABE Das Unternehmen BottomUp-GmbH setzte hierbei ganz anders als man es vorher machte an und führte systematisch Interviews und Workshops mit den Mitarbeiter:innen von der Basis durch. So sollten die verbesserungswürdigen Zustände in den Prozessen, der Strategie, der Kommunikation und der Führung in Teams (genannt Change-Treiber, gezielt ausgewählte oder empfohlene Personen, ca. 20 % der Gesamtstärke) identifiziert, der Geschäftsleitung präsentiert und nach erwartetem „Go“ mit der Umsetzung begonnen werden. Auf Unternehmensseite wurde der Prozess durch ein Steuerungsausschuss und einen Change Manager begleitet. Die ausgewählten Change-Treiber wurden in grundlegenden Kommunikationstechniken und agilen Prinzipien (also primär Soft Skills) geschult und trainiert – in der Absicht, eine zeitgemäße Unternehmens- und Führungskultur aufzubauen und selbst als Change- Multiplikatoren zu wirken. TRANSFERAUFGABE Im Zuge der Erarbeitung der Potenziale wurden einige Führungsthemen/-probleme insbesondere im mittleren Management aufgedeckt, die bereits während des Prozesses dazu führten, dass zwei Personen aus dieser Ebene das Unternehmen verlassen mussten. Noch vor dem Ende des Change-Projekts im Kaufmännischen Bereich sollte das Momentum aufgenommen werden, um den Change zunächst auf den Bereich Personal und dann auf andere Unternehmensbereiche auszudehnen. Trotz erheblicher Widerstände aus unterschiedlichen Reihen und einer Phase der Ungewissheit nach einem Wechsel des Gesamtgeschäftsführers und des Kaufmännischen Leiters haben die Change-Treiber in einer ganztägigen Online-Veranstaltung ihre Ergebnisse und die Zielzustände mit Begeisterung und hohem Engagement vor der (zum Teil neuen) Unternehmensleitung als Abschluss der Ist-Aufnahme im September 2020 präsentiert, um im Anschluss in die nächste Phase, die Phase der Umsetzung, zu gehen. TRANSFERAUFGABE Fragen/Aufgaben 1. Am vorliegenden Fall: Welche Faktoren/Gründe/Stakeholder begünstigen oder behindern den Change und warum tun sie das? 2. Diskutieren Sie am Beispiel dieses Falls die Möglichkeiten und insbesondere die grundsätzlichen Grenzen der Anwendbarkeit wissenschaftlicher Modelle des Wandels. 3. Nach der erfolgreichen Präsentation der Ist-Aufnahme: Welches ist aus Ihrer Sicht das wahrscheinlichste Anschluss-Szenario in diesem Change-Prozess? Wie würden Sie das begründen? Bearbeiten Sie die Aufgaben bitte jeder für sich individuell. Bereiten Sie die Lösung als Kurzvortrag für die Ergebnispräsentation im Plenum vor. TRANSFERAUFGABE PRÄSENTATION DER ERGEBNISSE Bitte stellen Sie Ihre Ergebnisse vor. Im Plenum werden die Ergebnisse diskutiert. LERNKONTROLLFRAGEN 1. Was haben die unterschiedlichen Abgrenzungen des Begriffs „Change Management“ gemeinsam? a) den Hinweis auf die Kompetenz eines Unternehmens, sich professionell internem und externem Wandel anzupassen b) den Hinweis auf den notwendigen Ausgleich ökonomischer und humanitärer Ziele c) den Hinweis auf die Synonymie der Begriffe „Change“ und „Wandel“ d) die Unterscheidung von Change als langfristigem und Wandel als kurzfristigem Phänomen LERNKONTROLLFRAGEN 2. Was ist neben der sachlogischen die zweite Betrachtungsebene eines methodischen Change Managements? a) humanitäre Ebene b) ökonomische Ebene c) psychosoziale Ebene d) die ideologische Ebene LERNKONTROLLFRAGEN 3. Was ist bei Change Management deutlich stärker ausgeprägt als bei der Organisationsentwicklung? a) die kurzfristige Perspektive bei dringenden Wandel- Anlässen b) die theoretische und wissenschaftliche Fundierung c) der Einsatz externer Berater und Experten d) der intendierte Ausgleich zwischen ökonomischen und humanitären Zielen QUELLENVERZEICHNIS Capgemini invent (2019). Auf dem Sprung – Wege zur Organizational Dexterity. Change Management Studie 2019. Verfügbar unter: https://www.capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/5/2019/10/Change- Management-Studie-2019_18.11.2019_Online.pdf Ernst & Young (2020). Are you reframing your future or is the future reframing you? Megatrends 2020 and beyond. 3. Auflage. Verfügbar unter: https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey- com/en_gl/topics/megatrends/ey-megatrends-2020-report.pdf Horváth & Partners (2020). Der Mensch im Mittelpunkt der digitalen Transformation. Studie 2020 – Change Management. Verfügbar unter: https://www.horvath-partners.com/fileadmin/horvath- partners.com/assets/05_Media_Center/PDFs/Studien-PDFs_fuer_MAT-Download/200515_Studie_Change_Management_g.pdf Kienbaum (2017). Future Management Development. Kienbaum Studienreport. Verfügbar unter: https://media.kienbaum.com/wp- content/uploads/sites/13/2019/05/NEW_Kienbaum_Future_Management_Development_Final.pdf © 2021 IU Internationale Hochschule GmbH Diese Inhalte sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Diese Inhalte dürfen in jeglicher Form ohne vorherige schriftliche Genehmigung der IU Internationale Hochschule GmbH nicht reproduziert und/oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.