Analyse des Performances PDF

L’analyse des performances I. Principe général a) Objectif du diagnostic Le diagnostic dans l'analyse des performances d'une organisation a pour objectif de comprendre les raisons pour lesquelles l'organisation ne parvient pas à atteindre ses...

L’analyse des performances I. Principe général a) Objectif du diagnostic Le diagnostic dans l'analyse des performances d'une organisation a pour objectif de comprendre les raisons pour lesquelles l'organisation ne parvient pas à atteindre ses objectifs de performance et de proposer des solutions pour améliorer ces performances. Pour réaliser un diagnostic des performances, il est nécessaire de collecter et d'analyser des données sur les résultats de l'organisation, sur les processus de travail et sur les ressources utilisées. Cela permet de déterminer les forces et les faiblesses de l'organisation, ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles elle est confrontée. Le diagnostic des performances peut être réalisé à différents niveaux dans l'organisation, en fonction des objectifs poursuivis et des ressources disponibles. Par exemple, il peut porter sur l'ensemble de l'organisation, sur un service ou sur un projet spécifique. L'objectif du diagnostic des performances est de déterminer les causes profondes des problèmes de performance de l'organisation et de proposer des solutions concrètes pour les résoudre. Cela peut impliquer de mettre en place de nouvelles politiques, de nouvelles procédures ou de nouvelles technologies, ou de former et de développer les compétences des employés. Le diagnostic des performances est un processus continu qui permet à l'organisation de s'adapter et de s'améliorer en permanence. b) La nécessaire mise en place d’une veille La veille est un processus de collecte et de traitement de l'information qui permet à une organisation de rester informée et de s'adapter aux évolutions de son environnement. La mise en place d'une veille est donc essentielle pour une organisation afin de : Anticiper les évolutions et les opportunités : en collectant et en analysant de l'information sur son environnement, une organisation peut mieux comprendre 1  les tendances et les changements à venir et anticiper les opportunités ou les menaces qui en découlent. S'adapter aux changements : en disposant d'une vision actualisée de son environnement, une organisation peut adapter sa stratégie et ses actions aux changements qui surviennent et s'assurer de rester compétitive. Renforcer sa crédibilité et sa légitimité : en étant bien informée et en disposant de données et d'analyses solides, une organisation peut renforcer sa crédibilité et sa légitimité auprès de ses parties prenantes et de son environnement. Il est donc important pour une organisation de mettre en place une veille efficace afin de rester informée et de s'adapter aux évolutions de son environnement et de ses marchés. II. L’analyse du macroenvironnement a) La méthode PESTEL La méthode PESTEL est un outil de gestion stratégique qui permet de prendre en compte les différents facteurs qui influencent l'environnement d'une organisation. Elle vise à identifier et à analyser les forces politiques, économiques, sociologiques, technologiques, environnementales, légales et éthiques qui peuvent avoir un impact sur l'organisation. Voici une explication détaillée de chaque élément de la méthode PESTEL : Politiques : il s'agit des forces politiques qui peuvent influencer l'organisation, telles que les lois et les réglementations en vigueur, la stabilité politique, les relations internationales, etc. Économiques : il s'agit des forces économiques qui peuvent influencer l'organisation, telles que la croissance économique, le taux de chômage, les taux d'intérêt, etc. Sociologiques : il s'agit des forces sociologiques qui peuvent influencer l'organisation, telles que les tendances de consommation, les attitudes et les valeurs des consommateurs, la démographie, etc. Technologiques : il s'agit des forces technologiques qui peuvent influencer l'organisation, telles que les avancées technologiques, les innovations, les brevets, etc. Environnementales : il s'agit des forces environnementales qui peuvent influencer l'organisation, telles que les préoccupations écologiques, les réglementations environnementales, etc. 2  Légales : il s'agit des forces légales qui peuvent influencer l'organisation, telles que les lois et les réglementations en vigueur, les litiges et les poursuites, etc. Éthiques : il s'agit des forces éthiques qui peuvent influencer l'organisation, telles que les attentes des consommateurs en matière d'éthique, les pratiques de l'industrie, etc. En utilisant la méthode PESTEL, les organisations peuvent identifier les différents facteurs qui influencent leur environnement et prendre des décisions stratégiques en conséquence. Cet outil est particulièrement utile pour les organisations qui opèrent à l'échelle internationale, car il leur permet de prendre en compte les différents facteurs culturels et politiques qui peuvent avoir un impact sur leur activité. b) Les 5+1 forces de Porter Le modèle des 5+1 forces de Porter est un outil de gestion stratégique développé par Michael Porter. Le modèle des 5+1 forces de Porter vise à aider les entreprises à comprendre leur environnement concurrentiel et à développer une stratégie adaptée. Il repose sur l'idée que la concurrence dans un secteur d'activité est déterminée par cinq forces : La menace de nouveaux entrants : il s'agit de la facilité avec laquelle de nouvelles entreprises peuvent entrer sur le marché et concurrencer les entreprises existantes. La menace des produits de substitution : il s'agit de la menace que représentent les produits ou services de substitution pour les produits ou services proposés par l'entreprise. La rivalité entre les entreprises existantes : il s'agit de la concurrence entre les entreprises existantes dans le secteur d'activité. La pression exercée par les fournisseurs : il s'agit de la capacité des fournisseurs à influencer les prix et les conditions de vente des produits ou services proposés par l'entreprise. La pression exercée par les acheteurs : il s'agit de la capacité des acheteurs à influencer les prix et les conditions de vente des produits ou services proposés par l'entreprise. Le modèle des 5+1 forces de Porter inclut également une sixième force, qui est la concurrence potentielle de la part des entreprises non encore implantées sur le marché, mais qui pourraient être amenées à y entrer dans le futur. Pour utiliser le modèle des 5+1 forces de Porter, l'entreprise doit d'abord identifier les cinq forces de concurrence qui sont en jeu dans son secteur d'activité. Ensuite, elle doit évaluer l'intensité de chaque force et déterminer comment elle peut s'adapter à ces forces pour développer une stratégie qui lui permette de se démarquer de ses concurrents. Cela peut impliquer de trouver des niches de marché, de diversifier ses 3 activités, de négocier de meilleures conditions avec les fournisseurs ou les acheteurs, ou encore de se différencier en proposant des produits ou des services de qualité supérieure. Figure 1 : représentation des 5+1 forces de Porter c) Le modèle des facteurs clefs de succès L'analyse des facteurs clefs de succès (KSA) est une technique de gestion stratégique qui vise à identifier les compétences, les ressources et les activités clés qui permettent à une organisation de se différencier de ses concurrents et de réaliser ses objectifs de performance. L'analyse des KSA permet de déterminer les éléments qui sont les plus importants pour le succès de l'organisation et de mettre en place des stratégies pour les renforcer. Elle peut être utilisée dans différents secteurs d'activité et à différents niveaux de l'organisation, y compris au niveau de l'entreprise, du département ou de l'unité de travail. Pour réaliser une analyse des KSA, il est important de déterminer les objectifs de l'organisation et les enjeux qui lui sont propres, puis de collecter des données sur les compétences, les ressources et les activités clés qui sont nécessaires pour atteindre ces objectifs. Ces données peuvent être collectées à l'aide de différentes méthodes, telles que les entretiens, les groupes de discussion, l'observation et l'analyse de documents. Une fois que les données ont été collectées, il est important de les analyser pour identifier les facteurs clefs de succès de l'organisation. Cette analyse peut être réalisée de manière qualitative ou quantitative, en utilisant des outils tels que les matrices de pondération ou les diagrammes de Pareto. 4 En résumé, l'analyse des KSA est une technique de gestion stratégique qui vise à identifier les compétences, les ressources et les activités clés qui permettent à une organisation de se différencier de ses concurrents et de réaliser ses objectifs de performance. Elle peut être utilisée pour déterminer les éléments qui sont les plus importants pour le succès de l'organisation et pour mettre en place des stratégies pour les renforcer. III. L’analyse du microenvironnement a) Le diagnostic des ressources Le diagnostic des ressources d'une organisation consiste à évaluer les différentes ressources dont dispose l'organisation, telles que les compétences et les connaissances de son personnel, ses équipements et son matériel, ses finances et ses relations avec les parties prenantes. Cette évaluation peut être réalisée à différents niveaux, allant de l'analyse des ressources individuelles à celle des ressources de l'organisation dans son ensemble. Les enjeux du diagnostic des ressources d'une organisation sont multiples. Tout d'abord, il permet de mieux comprendre les forces et les faiblesses de l'organisation, et de déterminer comment utiliser au mieux ses ressources pour atteindre ses objectifs. Cela peut être utile pour élaborer des stratégies de développement et de croissance, ou pour mettre en place des actions de remédiation en cas de problème. Le diagnostic des ressources peut également être utile pour identifier les besoins en formation et en développement de l'organisation, ainsi que pour établir des priorités en matière de recrutement et de gestion du personnel. Pour réaliser un diagnostic des ressources d'une organisation, plusieurs approches peuvent être utilisées. L'une des plus courantes consiste à mener une analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités et menaces), qui permet de dresser un état des lieux des ressources de l'organisation et de déterminer comment elles peuvent être utilisées pour atteindre ses objectifs. D'autres méthodes, comme le modèle des ressources et des compétences de Porter, peuvent également être utilisées pour évaluer les ressources de l'organisation et en tirer des enseignements pour l'avenir. 5  b) La matrice du BCG La matrice du BCG (Boston Consulting Group) est un outil de gestion stratégique utilisé pour analyser les différents segments de l'entreprise et pour déterminer les priorités de développement et d'investissement. Elle permet de classer les différents produits ou segments de l'entreprise en fonction de leur taux de croissance et de leur part de marché. La matrice du BCG se présente sous la forme d'un graphique à deux dimensions, avec le taux de croissance du marché sur l'axe horizontal et la part de marché de l'entreprise sur l'axe vertical. Les différents produits ou segments de l'entreprise sont alors représentés par des points sur le graphique, et sont classés selon leur position par rapport aux deux axes. Les quatre quadrants de la matrice du BCG sont les suivants : Les étoiles : ce sont les produits ou segments qui ont une forte part de marché et qui sont dans un marché en forte croissance. Ils génèrent beaucoup de revenus, mais nécessitent également de forts investissements pour maintenir leur position dominante. Les vaches à lait : ce sont les produits ou segments qui ont une forte part de marché, mais qui sont dans un marché en faible croissance. Ils génèrent des revenus stables, mais nécessitent peu d'investissements pour maintenir leur position. Les questions : ce sont les produits ou segments qui ont une faible part de marché, mais qui sont dans un marché en forte croissance. Ils nécessitent de forts investissements pour essayer de développer leur part de marché, mais peuvent devenir des étoiles à l'avenir si leur stratégie est réussie. Les météores : ce sont les produits ou segments qui ont une faible part de marché et qui sont dans un marché en faible croissance. Ils ne génèrent pas de revenus importants et nécessitent peu d'investissements, mais sont considérés comme non rentables à long terme et peuvent être abandonnés. La matrice du BCG est un outil utile pour aider les entreprises à déterminer leurs priorités de développement et d'investissement, en mettant l'accent sur les étoiles et les vaches à lait tout en investissant dans les questions pour tenter de les faire passer dans la catégorie des étoiles. Les météores, quant à eux, peuvent être abandonnés ou vendus si leur rentabilité est faible. 6 Figure 2 : représentation de la matrice du BCG c) La matrice de Mc Kinsey La matrice de McKinsey est un outil de gestion stratégique utilisé pour analyser et classer les différents segments d'une entreprise en fonction de leur potentiel de croissance et de rentabilité. Elle est similaire à la matrice du BCG, mais comprend en plus une troisième dimension, qui est le degré de risque associé à chaque segment. La matrice de McKinsey se présente sous la forme d'un graphique à trois dimensions, avec le taux de croissance du segment sur l'axe horizontal, la rentabilité du segment sur l'axe vertical, et le degré de risque sur l'axe en profondeur. Les différents segments de l'entreprise sont alors représentés par des points sur le graphique, et sont classés selon leur position par rapport aux trois axes. Les huit quadrants de la matrice de McKinsey sont les suivants : 1. Les géants : ce sont les segments qui ont un taux de croissance élevé, une rentabilité élevée et un risque faible. Ils sont considérés comme très rentables et devraient être développés et investis. 2. Les champions : ce sont les segments qui ont un taux de croissance élevé, une rentabilité élevée et un risque élevé. Ils sont considérés comme rentables à court 7  terme, mais nécessitent une gestion attentive du risque pour être maintenus à long terme. 3. Les opportunités : ce sont les segments qui ont un taux de croissance élevé, une rentabilité faible et un risque faible. Ils sont considérés comme ayant un potentiel de croissance important, mais nécessitent des investissements pour améliorer leur rentabilité. 4. Les problèmes : ce sont les segments qui ont un taux de croissance faible, une rentabilité faible et un risque élevé. Ils sont considérés comme peu rentables et à haut risque, et devraient être abandonnés ou vendus si possible. 5. Les champions de demain : ce sont les segments qui ont un taux de croissance élevé, une rentabilité faible et un risque faible. Ils sont considérés comme ayant un potentiel de croissance important, mais nécessitent des investissements pour améliorer leur rentabilité et réduire leur risque. 6. Les problèmes de demain : ce sont les segments qui ont un taux de croissance faible, une rentabilité faible et un risque élevé. Ils sont considérés comme peu rentables et à haut risque, et devraient être abandonnés ou vendus si possible. 7. Les opportunités de demain : ce sont les segments qui ont un taux de croissance élevé, une rentabilité élevée et un risque élevé. Ils sont considérés comme ayant un potentiel de croissance et de rentabilité important, mais nécessitent une gestion attentive du risque pour être maintenus à long terme. 8. Les géants de demain : ce sont les segments qui ont un taux de croissance faible, une rentabilité élevée et un risque faible. Ils sont considérés comme rentables à court terme, mais peuvent être menacés à long terme par l'arrivée de nouveaux segments sur le marché. 8 Figure 3 : représentation de la matrice Mc Kinsey en deux dimensions d) La matrice d’Ansoff La matrice d'Ansoff est un outil de gestion stratégique qui permet aux entreprises de déterminer les opportunités de développement et d'évaluer les risques liés à chaque option. Elle a été développée par Ivan Ansoff, un spécialiste de la stratégie d'affaires, dans les années 1950. La matrice d'Ansoff se compose de quatre quadrants, qui représentent les combinaisons possibles entre les produits existants et les marchés cibles : Développement du marché : il s'agit de vendre des produits existants sur de nouveaux marchés. Cette option implique un risque relativement faible, car les produits sont déjà connus et testés. Développement de produits : il s'agit de lancer de nouveaux produits sur des marchés existants. Cette option implique un risque plus élevé, car il faut développer de nouveaux produits et les tester sur le marché. Diversification : il s'agit de lancer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Cette option implique un risque élevé, car il faut développer de nouveaux produits et les lancer sur des marchés qui sont encore inconnus. Développement de l'entreprise : il s'agit de développer de nouvelles activités qui n'ont aucun lien avec les produits et les marchés actuels de l'entreprise. Cette 9  option implique un risque très élevé, car elle implique une diversification complète de l'entreprise. Pour utiliser la matrice d'Ansoff, l'entreprise doit d'abord évaluer ses produits et ses marchés actuels, puis déterminer les opportunités de développement qui sont les plus adaptées à sa situation. Elle doit également évaluer les risques liés à chaque option et déterminer les mesures de gestion de ces risques qui sont les plus adaptées. La matrice d'Ansoff peut être utilisée pour élaborer une stratégie de développement à court et à long terme. Figure 4 : représentation de la matrice d'Ansoff e) Le cycle de vie des produits Le cycle de vie des produits est le processus par lequel un produit passe du stade de développement à celui de fin de vie. Il se compose généralement de quatre étapes : lancement, croissance, maturité et déclin. 1. Lancement : cette étape correspond au début de la commercialisation d'un produit et se caractérise par un faible chiffre d'affaires et des coûts de production élevés. Les entreprises investissent souvent dans la promotion et la publicité pour lancer le produit sur le marché. 10  2. Croissance : lors de cette étape, le produit connaît une augmentation de la demande et le chiffre d'affaires augmente. Les coûts de production commencent à diminuer en raison de l'amélioration de l'efficacité de la production et de l'augmentation de la production en volume. 3. Maturité : lors de cette étape, la demande pour le produit commence à se stabiliser et le chiffre d'affaires atteint un niveau maximal. Les coûts de production continuent à diminuer grâce à l'expérience accumulée et aux économies d'échelle. 4. Déclin : cette étape correspond à la fin de la commercialisation d'un produit et se caractérise par une baisse de la demande et un chiffre d'affaires en diminution. Les entreprises peuvent décider de mettre fin à la production du produit ou de le remplacer par un nouveau produit IV. L’analyse mixte a) La matrice SWOT La matrice SWOT est un outil de gestion stratégique qui permet de prendre en compte les forces et les faiblesses internes à l'organisation, ainsi que les opportunités et les menaces externes qui peuvent affecter son activité. La matrice SWOT se compose de quatre quadrants : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Forces : il s'agit des éléments internes à l'organisation qui peuvent lui donner un avantage par rapport à ses concurrents, tels que ses compétences, ses ressources, sa réputation, etc. Faiblesses : il s'agit des éléments internes à l'organisation qui peuvent lui causer des difficultés, tels que des compétences insuffisantes, des ressources limitées, une mauvaise réputation, etc. Opportunités : il s'agit des éléments externes à l'organisation qui peuvent lui offrir des possibilités de développement et de croissance, tels que des tendances favorables sur le marché, l'arrivée de nouveaux clients, etc. Menaces : il s'agit des éléments externes à l'organisation qui peuvent la mettre en difficulté, tels que la concurrence accrue, les changements réglementaires, les problèmes économiques, etc. En utilisant la matrice SWOT, les organisations peuvent identifier leurs forces et leurs faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces qui peuvent affecter leur activité. Cet outil est particulièrement utile pour établir une stratégie de développement et pour prendre des décisions stratégiques. 11 Figure 5 : exemple de matrice SWOT pour Netflix (source :https://systemproject.fr/swot-ffom/) b) Le diagramme d’Ishikawa Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme en arête de poisson ou diagramme de causes et effets, est un outil de résolution de problèmes qui permet de visualiser les causes d'un problème et de déterminer les actions à entreprendre pour le résoudre. Il a été développé par le statisticien japonais Kaoru Ishikawa dans les années 1950. Le diagramme d'Ishikawa se présente sous la forme d'un diagramme en forme de poisson, avec une tête représentant l'effet ou le problème à résoudre et plusieurs arêtes représentant les causes possibles du problème. Les arêtes peuvent être regroupées en catégories, comme les matières premières, les équipements, les processus de travail, etc. Pour utiliser le diagramme d'Ishikawa, il faut d'abord identifier l'effet ou le problème à résoudre et le représenter en haut du diagramme. Ensuite, il faut rechercher les causes possibles du problème en posant des questions du type "pourquoi?", "comment?", "quand?", etc. Les réponses à ces questions permettent de déterminer les arêtes du diagramme et de les regrouper en catégories. 12 Une fois que les causes du problème ont été identifiées, il est possible de déterminer les actions à entreprendre pour résoudre le problème. Le diagramme d'Ishikawa est un outil très utile pour aider à la résolution de problèmes complexes et pour favoriser la collaboration et la créativité au sein de l'équipe. Il peut être utilisé dans de nombreux domaines, comme la qualité, la production, la maintenance, etc. Figure 6 : représentation du diagramme d'Ishikawa c) Le tableau de bord équilibré balanced scorecard Le tableau de bord équilibré ou balanced scorecard est un outil de gestion qui permet de suivre et d'évaluer la performance d'une organisation sur différents aspects de son activité. Il se compose de quatre indicateurs qui sont regroupés en quatre dimensions : La dimension financière : elle permet de mesurer la performance de l'organisation du point de vue financier, en utilisant des indicateurs tels que le chiffre d'affaires, le bénéfice, le retour sur investissement, etc. La dimension client : elle permet de mesurer la satisfaction et la fidélisation des clients de l'organisation, en utilisant des indicateurs tels que le taux de fidélisation, le taux de satisfaction, le taux de retour, etc. La dimension interne : elle permet de mesurer la performance de l'organisation du point de vue de ses processus internes, en utilisant des indicateurs tels que la qualité, l'efficacité, la flexibilité, etc. La dimension des ressources humaines : elle permet de mesurer la performance de l'organisation du point de vue de ses ressources humaines, en utilisant des indicateurs tels que la motivation, la formation, l'engagement, etc. 13 Le tableau de bord équilibré permet de suivre et d'évaluer la performance de l'organisation sur l'ensemble de ces dimensions et de s'assurer que les décisions et les actions prises sont alignées sur les objectifs et les stratégies de l'organisation. Il peut être utilisé par les dirigeants de l'organisation pour prendre des décisions et orienter l'action de l'entreprise. 14