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Strategisches Marketing - Unternehmensebene Aufgabenspektrum 5 hhu.de  Strategisches Marketing - Unternehmensebene Koordination strategischer Geschäftsfelder 6 hhu.de  Strategisches...

Strategisches Marketing - Unternehmensebene Aufgabenspektrum 5 hhu.de  Strategisches Marketing - Unternehmensebene Koordination strategischer Geschäftsfelder 6 hhu.de  Strategisches Marketing - Unternehmensebene Geschäftsfeldübergreifende marktorientierte Unternehmenskultur Organisationskultur: „ein Muster von gemeinsamen, existenzielle Sachverhalte berührenden Vermutungen der Organisationsmitglieder, z. B. über das Wesen der menschlichen Natur.“ Sie sind das Ergebnis von organisationalen Problemlösungsprozessen im Rahmen der externen Adaption (Anpassung an die Umwelt) und internen Integration (Eingliederung neuer Mitglieder). Das Inventar geteilter Basisvermutungen hat sich in diversen dieser Problemlösungsprozesse bewährt und wird neuen Organisationsmitgliedern daher als geeignete Denk- und Wahrnehmungsbasis vermittelt.“ (Schein, 1984, S. 3) 9 hhu.de  Strategisches Marketing - Unternehmensebene Elemente einer marktorientierten Unternehmenskultur 10 Quelle: Homburg/Pflesser (2000) hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Das Management von KKVs ® Ausgangspunkt: Die Managementausrichtung auf die Entwicklung, Ausbau und Verteidigung einer KKV® (Komparativer Konkurrenzvorteil)-Position stellt eine Herausforderung dar. Das liegt an der notwendigen Balance zwischen der Effektivitäts- und Effizienzdimension „Es ist eben relativ leicht, Kundenwünsche besser als der Wettbewerber zu erfüllen, wenn man nicht auf die Ergebniswirkung achten muss“ (Backhaus/Schneider 2007, S. 39). Das KKV®-Management im Sinne des Strategischen Marketing umfasst die gleich- zeitige Betrachtung von Kundenwunscherfüllung und Erfüllung der Wirtschaftlichkeitsziele. 13 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Das Management von KKVs ® Das Unternehmen verfügt über einen relativen Kundenvorteil und zugleich einen Wirtschaftlichkeitsvorteil à die Zielsetzung des KKVs® 14 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Das Management von KKVs ® Anforderungen an einen KKV® 15 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Das Management von KKVs ® 19 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Effektivitätsziele Aufgabe bei der Schaffung von KKV-Positionen besteht darin, einen wettbewerbsüberlegenen Nettonutzen zu schaffen Relevante Kundenanforderungen müssen bekannt sein [wichtig] Subjektive Wirklichkeitskonstruktionen des Kunden [wahrgenommen] müssen berücksichtigt werden 20 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Das Management von KKVs ® 21 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Bedeutsamkeit des KKVs® Um aus Nachfragersicht eine effektive KKV®-Position zu begründen, ist es notwendig, dass ein Leistungsangebot bedeutsame Nutzenelemente beinhaltet. Dabei kommt es auf die subjektive Wahrnehmung des Leistungsangebots an. Eine Netto-Nutzen-Differenz für die jeweilige angebotene Leistung ist dabei von zentraler Bedeutung. NND: Die Differenz zwischen dem empfundenen Nutzen und aufzubringenden Kosten muss so groß sein, dass es in der Wahrnehmungswelt der Nachfrager das beste Konkurrenzangebot schlägt (relativer Kundenvorteil). Daraus ergeben sich zwei Problemkreise: Ø Heterogenität des Käuferverhaltens (unterschiedliche Anforderungen) Ø Mehrdimensionalität von Kundenanforderungen (Parallelität mehrerer Anforderungen) 22 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene Effektivitätsziele – Relevante Kundenanforderungen Leistungsmerkmale, die für den Kunden einen sehr hohen Nutzen stiften Ø Besonderes Gewicht bei der Kaufentscheidung Beispiel: 23 hhu.de  Strategisches Marketing - Geschäftsbereichsebene KKV und Wahrnehmungsdimension Ø Nicht die Anbietersicht bzw. die objektiv existierenden Unterschiede sind für den KKV® ausschlaggebend, sondern die Kundensicht. Ø Ob ein Kunde wirklich einen Wert bei einem Leistungsprodukt und ggf. in welcher Höhe empfindet, ist durch seinen subjektiven Wahrnehmungsprozess gesteuert. Ø Ein Produktvorteil durch (technische) Überlegenheit eines Leistungsangebots wird erst dann zu einem KKV® , wenn er auch vom Kunden als signifikant nutzenstiftend(er) wahrgenommen wird. 25 hhu.de  Wirtschaftlichkeit des KKVs® Wertschöpfung erfordert Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit des Marktverhaltens lässt sich am Verhältnis von Preis zu Stückkosten modellieren. Der Nettonutzen (die Effektivitätsseite des KKV) ist das Ergebnis aus Leistungsnutzen einerseits und Preisforderung andererseits Ist der Nettonutzenvorteil nicht wirtschaftlich abbildbar, so ist das Marktverhalten zwar effektiv, aber eben nicht wirtschaftlich und damit nicht effizient 29 hhu.de  Widerstandsfähigkeit … mit anderen Worten: Verteidigungsfähig Verteidigungsfähig sind relative Kundenvorteile immer dann, wenn sie schwer oder gar nicht imitierbar sind. Dazu gehören z. B. Produktinnovationen, die patentrechtlich geschützt sind oder generell Geschäftsmodelle. Beispiel: Der KKV® von IKEA liegt nicht nur im Sortiment, sondern in der ganzen Wertschöpfungskette à das beginnt bei der Entwicklung. IKEA entwickelt zusammen mit den Lieferanten die Produkte. So kann technisches Know-how zur Produktgestaltung genutzt werden und die Designer können gleichzeitig vorhandene technische Kapazitäten prüfen. Das Ergebnis dieses Prinzips sind ein einzigartiges Sortiment und niedrige Kosten. 33 hhu.de  Widerstandfähigkeit Die vier Ansatzpunkte für die Verteidigung von KKVs® gegen Nachahmung 34 hhu.de  Widerstandsfähigkeit Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen gegen Nachahmung 35 hhu.de  Konzept der Opportunitätskosten Opportunitätskosten sind ein elementarer Eckpfeiler des ökonomischen Gedankengebäudes und markieren die Verzichtskosten einer Entscheidung. Unter der Annahme von prinzipieller Knappheit verursacht die Entscheidung für eine Alternative (typischerweise die beste Alternative) aufgrund der abfließenden knappen Ressourcen immer die Verdrängung der zweitbesten Alternative. Der Nutzenentgang aufgrund der Verdrängung der nicht gewählten Alternativoption kennzeichnet die jeweiligen Opportunitätskosten. 40 hhu.de  Konzept der Opportunitätskosten Zeit und Energie als Opportunitätskostentreiber Zeit und Energie sind knapp. Zeit und Energie können für viele Verwendungszwecke nutzenstiftend eingesetzt werden. Kunden müssen in zahlreichen Kauf- und Konsumprozessen Zeit und unterschiedliche Energiearten aufwenden, um Nutzenzuwachs zu generieren. 41 hhu.de  Konzept der Opportunitätskosten Der KKV unter Einbezug der Opportunitätskosten Für die Erlangung einer KKV-Position muss 1. die Differenz aus Leistungsnutzen und Opportunitätskosten einen wettbewerbsüberlegenen Nettonutzen erzeugen (Effektivitätsbedingung) und 2. der effizienzrelevante Teil der Opportunitätskosten, der Preis, hoch genug sein, um den Ressourcenverbrauch für die Erzeugung des Leistungsnutzens (die Kosten) abzudecken (Effizienzbedingung) 43 hhu.de  Zusammenfassung Einführung in das Strategische Marketing Die Kernaufgabe des Strategischen Marketing ist das Management von KKVs ® und ist auf Geschäftsfeldebene angesiedelt. KKVs® haben eine Nachfragerperspektive (Effektivität des Leistungsangebotes) und eine Anbieterperspektive (Effizienz des Leistungsangebotes), die gleichzeitig betrachtet werden müssen. Die Schaffung eines relativen Kundenvorteils ist nur der Weg zum eigentlichen Ziel, der Erzielung eines ausreichenden Überschusses für den Anbieter (definiert durch die verfolgten Unternehmensziele). 45 hhu.de