Administracion_Educativa_Unidad_4.pdf

 Instituto de Educación Digital del Estado de Puebla La presente antología es fruto de una labor conjunta de la Dirección General, Dirección Académica y Docentes del Instituto. Es para uso educativo y no comercial. Las lecturas que se utilizan para integrar la anto...

 Instituto de Educación Digital del Estado de Puebla La presente antología es fruto de una labor conjunta de la Dirección General, Dirección Académica y Docentes del Instituto. Es para uso educativo y no comercial. Las lecturas que se utilizan para integrar la antología son referenciadas al principio de cada unidad, con fichas que identifican plenamente sus datos bibliográficos. Estas fichas están indexadas a la subunidad que corresponden. Las subunidades y las lecturas tienen vínculos automatizados hacia su primera página; solo es necesario posicionar el cursor en la entrada de índice de la subunidad o en la ficha bibliográfica de la lectura y dar clic para acceder a cualquier de ellas. Los textos empleados para esta antología corresponden a las lecturas básicas obligatorias del programa de estudio de la asignatura. Además de estas lecturas, en la plataforma se encuentran recursos complementarios (lecturas, videos, sitios de internet, etc.) que permiten profundizar en los temas estudiados.  Unidad 4. La comunidad educativa en busca de la calidad y excelencia del centro educativo Objetivo específico Analizar las propuestas de liderazgo colaborativo para que las instituciones educativas tengan cambios significativos. Índice 4.1 Prácticas de enseñanza y de aprendizaje Martínez Aguirre, L. (2012). Administración Educativa (pp. 88-94). Red Tercer Milenio. 4.2 Rol de la gestión Supo Condori, F., Ascama Huarcaya, H., Legua, Hernández H., y Melgarejo Salazar. M. (2012). Consideraciones elementales para comprender el significado de Administración y Gestión Educativa (pp. 165-179) El Universitario.  4.1 Prácticas de enseñanza y de aprendizaje Martínez Aguirre, L. (2012). Administración Educativa (pp. 88-94). Red Tercer Milenio. 4.1 PRÁCTICAS DE ENSEÑANZA Y DE APRENDIZAJE Conforme se determina el enfoque y método de trabajo, se comienza a diseñar y establecer el cómo se va a instrumentar en la práctica en el aula y en la planeación. Los métodos de enseñanza determinan desde el objetivo, cómo lograremos que el alumno cumpla esto día a día en el quehacer de su aprendizaje y cómo los docentes lo desarrollarán para que el alumno lo alcance. Los métodos son elementos didácticos que facilitan al alumno la adquisición del aprendizaje, pone en manos de este el conocimiento acorde con su nivel de aprendizaje y a sus capacidades cognitivas, emocionales y evolutivas. Desarrolla habilidades, actitudes, competencias, capacidades y convivencia. Para el docente, es la herramienta con la que logra obtener el objetivo de la institución y personal en su labor, le facilita la forma de la trasmisión, elaboración, y práctica de los contenidos curriculares para alcanzar los procesos, paso a paso, del aprendizaje del alumno. Esta práctica debe ser coherente a lo que se desea lograr, se debe evitar usar herramientas que no van acorde con el objetivo, sólo porque fueron atractivas o funcionales para el docente, si no, se pierde de vista el objetivo por un medio. Se debe verificar las agendas ocultas, debido a que el docente puede tener una visión específica de su metodología de enseñanza y que no vaya de acuerdo con lo que la institución pretende, esto puede causar confusión y evitar alcanzar la finalidad que se haya propuesto. 4.2 CONTENIDOS CURRICULARES Otro punto que se debe revisar son los contenidos curriculares, es decir, qué se ha de enseñar y aprender, al alumno se le debe abrir una imagen del mundo, así como la autoimagen de sí ante el medio que le rodea, lo que implica que a esta apertura se le denomine formación, por lo que un plan de estudio fija los objetivos de la formación así como los contenidos de esta. 88  El contenido ofrece la posibilidad de que la formación pueda darse.56 El currículum es la concreción de las funciones de la propia escuela y la forma particular de enfocarla en un momento histórico y social determinado, para un nivel o modalidad de educación en un tramado institucional.57 Por lo que los contenidos curriculares responden a la formación del alumno a partir de las funciones institucionales enfocadas en un tiempo histórico y social determinado, dirigido a la modalidad educativa en la que se desarrolla el sujeto dentro de la institución educativa y la visión particular de la institución acerca de la enseñanza aprendizaje. Los contenidos por tanto responden a estos objetivos y al tiempo en el que accionan. 4.3 SELECCIÓN DE TEXTOS Con base en los puntos anteriores, se observa que la selección de los textos debe ser información que vaya acorde con el currículum y a los contenidos de éstos. Los textos deben aportar información relevante de acuerdo con el plan de estudios, ser de fácil acceso para los estudiantes y docentes; pueden ser textos que se complementen o que se contrapongan para desarrollar habilidades de juicio crítico, pero siempre enfocados a los objetivos del plan de estudios y a los contenidos de formación. También pueden ser textos prácticos que desarrollen habilidades y no sólo conceptos o teorías, con la finalidad de poner en la práctica la formación adquirida. El texto es una herramienta, no la educación en sí misma, éste complementa la investigación del medio y pone en contexto al alumnos acerca de una visión de la realidad, es por ello importante basarse en más de una fuente informativa y práctica, para generar mayor número de habilidades en el individuo, sobre todo la capacidad de la investigación y el juicio crítico. 56 Cfr. Küper W., Currículo y didáctica general, p. 148-149. 57 Sacristán J.G., El currículum: reflexión sobre la práctica, p. 16. 89  Hoy en día, los textos ya no son sólo libros, sino también revistas, artículos, información en internet, medios audiovisuales, etc., que complementan la información para la enseñanza-aprendizaje; lo que implica que la información esté más actualizada. Pero también que al ser tanta, no se sepa discriminar la información que realmente se apegue a las necesidades y objetivos de la formación de los alumnos. 4.4 PRÁCTICAS DE EVALUACIÓN La práctica de la evaluación es necesaria, ya que permite reconocer si los objetivos planteados en el enfoque se han obtenido, si los medios han sido los propicios para su logro. Implica que la evaluación no es sólo si el alumno logró obtener los contenidos de la formación, sino si hubo cambios significativos que demuestren en sus actitudes, habilidades y conocimientos que logró ser ese individuo que la institución busca que se desarrolle. Pero no sólo se evalúa al alumno, sino también al docente, para que éste logre que el objetivo se planteé en clase, se adquiera el conocimiento, la habilidad y la actitud requeridos en los planes de trabajo. Así también, se evalúa a la institución, se verifica que haya aportado todo lo necesario para que los otros dos actores logren su objetivo, es decir, medir si facilitó o no el proceso. Si entregó las herramientas necesarias, implementó los cambios necesarios, se desarrolló conforme a su medio y las exigencias de éste, etc. Es un control de la calidad de los resultados, pero la evaluación requiere no minimizar su función, se debe considerar desde el diseño de las herramientas que arrojen resultados reales y verídicos, se debe tener en cuenta que una prueba escrita no es la única herramienta para evidenciar el actuar y los objetivos alcanzados de tales ejes. La evidencia se logra mediante la visualización de todo lo necesario, para que en el alumno se evidencie su aprendizaje y el cambio, por tanto, de su persona al ir adquiriendo éste, ¿por conducto de qué?, del trabajo visto y 90 elaborado, de su cambio de actitudes, de la adquisición de habilidades: manuales, intelectuales, profesionales, técnicas, etc., así como la destreza para relacionarse con los otros, resolver situaciones día con día y aportar a su medio y sociedad elementos para que todos crezcan. Por tanto, evidenciar todo este proceso puede volverse subjetivo y arbitrario, hay varias metodologías de apoyo para evidenciar estos aprendizajes, el cómo lo determina nuestro propio objetivo, qué requiero tener de evidencia para demostrar lo que propuse, ya sea por medio de una evaluación por competencias, por conducto de una evaluación constructivista, o mediante una evaluación conductista, ¿cuál es la mejor?, eso lo determinan dos parámetros: los gubernamentales que están dirigidos a cuantificar para “hacer”, validar los datos, aunque estén tomando también la parte cualificativa; sin embargo, no ha desaparecido la noción de calificación y, por otro lado, lo que la institución requiere evaluar, que puede ser de orden cualificativa, en donde valore por parámetros de competencia o logro obtenido. La evaluación para ser realmente objetiva debería tomar varios aspectos, la autoevaluación, la co-evaluación, la evaluación del medio y la evaluación con carácter objetivo o de orden cuantitativo, esto nos arrojaría una visión más integral de los logros reales obtenidos, nos diría si las metas se cumplen en tiempo y forma, y si con éstas se acerca cada vez más al objetivo final cuando el alumno egrese de la institución. Por tanto debe ser una base menos subjetiva, más de corresponsabilidad y de responsabilidad de la propia empresa. 4.5 LAS PRÁCTICAS DOCENTES La práctica docente tiene un peso sumamente importante y central en la dimensión pedagógica curricular debido a que ésta buscará cómo llevar al plano de la enseñanza todas las propuestas del contenido formativo. Desde la perspectiva del método de trabajo, el docente debe adquirir la misión y la visión de la institución para lograr llevar a cabo el perfil de egreso de los alumnos. 91  Implica diversas variantes, desde que el perfil del docente vaya acorde con lo que la institución requiere, las habilidades profesionales, su experiencia y experticia, el que, el docente se capacite en la metodología que requiere según la institución y para que cumpla con los objetivos, etc. Desde esta dinámica es necesario revisar que los docentes cuenten con tales elementos. Pero no todo está en el sentido de lo que los docentes haga o dejen de hacer, sino también en que la institución cumpla con los elementos, herramientas y apoyos necesarios para desarrollar en los docentes estas habilidades, y que su trabajo cumpla con el cometido. Por ejemplo, la planeación académica es una herramienta necesaria, pero varía de institución a institución conforme al método de trabajo elegido, lo que implica que el docente conozca a fondo el uso que cada institución le dé a la planeación. En muchas ocasiones ésta se vuelve un trámite burocrático sin sentido para el docente, porque en bastantes oportunidades es poco práctica para las necesidades del aula del profesor(a), y sólo se vuelve un documento que debe entregarse en vez de lograr su fin original, el de que el docente tenga una estrategia de trabajo cotidiano que le permita llegar a los objetivos planteados. Otra situación es si la práctica es congruente con el enfoque, los propósitos y contenidos de la asignatura, el que realmente los docentes tengan una visión en este sentido y no se les contrate sólo como obreros profesionales a los cuales se les arroja a trabajar sin haber observado con éste su papel y objetivo en la práctica propia, y saber qué se espera del docente para el cumplimiento de lo establecido; por ejemplo: los profesores, sobre todo en la enseñanza superior, se les contrata por horas, a veces sólo una semana antes del inicio de clases, se les hace conocer los contenidos de su asignatura, en ocasiones no se les capacita en el enfoque de la institución en la que laborará, por tanto el profesor(a) no conoce el cómo llevará a cabo su objetivo y a veces hasta lo desconoce. De esta manera, el profesor no puede ser sólo el responsable de 92 que los egresos de los alumnos cumplan con los objetivos institucionales, ya que no los conoce desde el inicio. Por otro lado, se debe considerar si los recursos educativos que la institución ofrece son utilizados adecuadamente en el aula para propiciar el aprendizaje en los estudiantes. Un ejemplo de ello es cuando se sobresatura de materiales didácticos o herramientas a la práctica en el aula, así, llega a ocurrir que en la materia de, digamos, español de Primaria, los profesores deben lidiar con bastantes materiales con los cuales ha de trabajar y evaluar; donde los alumnos tiene un cuaderno para la práctica de oraciones, escritura y apuntes de la clase, otro cuaderno para ejercicios de planas y aprendizaje de escritura, un libro de lecturas, de prácticas, de ejercicios de escritura y otro para el desarrollo de la comunicación con lecturas y ejercicios, y se suman los libros de la SEP. Lo más desconcertante es que los textos llegan a contraponerse unos con otros debido al enfoque metodológico que cada material exhibe. En ocasiones, se cae también en la dificultad de que ni siquiera existen elementos didácticos para la práctica en aula, tanto en un caso como en el otro, limitan la labor del docente y el logro del objetivo. En ese sentido, se debe considerar si las estrategias e instrumentos de evaluación son los adecuados para el enfoque de los programas, porque en bastantes ocasiones, la institución y ni los docentes tienen claro si el método es el apropiado, lo que deriva que no se logre observar la realidad del aprendizaje obtenido. Por ejemplo: puede suceder que se opta por el enfoque constructivista y, sin embargo, se elije evaluar de modo conductual, se califica en vez de cualificar, o de observar si el alumno generó el constructo adecuado para la recepción de un nuevo nivel de construcción cognitiva y si éste va acorde con las necesidades reales del alumno y del programa a lograr. Es prioritario ser congruente en el enfoque y su evaluación, así como el hecho de que el docente conozca, maneje y sea diestro en su aplicación y uso. También, se debe considerar que la evaluación realmente fortalezca el proceso formativo de los estudiantes. Es decir, no es sólo valerse de poner una calificación para determinar si obtuvo o no el contenido, sino retroalimentar al 93 alumno en el proceso: ver qué requiere, hasta dónde logró el objetivo, qué le falta para llegar a éste y cuáles serán las estrategias adecuadas para que el alumno lo consiga. Y por último, que la práctica docente sea congruente con los constantes cambios y adecuaciones establecidas en los planes y programas de estudio. Implica capacitación y adiestramiento constante por parte de los directivos, coordinadores y docentes para desarrollar los retos de un medio globalizado y cambiante.58 58 Cfr., http://normalista.ilce.edu.mx/normalista/boletin/gestion/plan_b.pdf, p. 81-83. 94  4.2 Rol de la gestión Supo Condori, F., Ascama Huarcaya, H., Legua, Hernández H., y Melgarejo Salazar. M. (2012). Consideraciones elementales para comprender el significado de Administración y Gestión Educativa (pp. 165-179) El Universitario. 2.6 ROL DE LA GESTIÓN 2.6.1 ROL DE LA GESTIÓN EN EL CONTEXTO Schweinheim, Guillermo. (2001) refiere que el nuevo contexto de la gestión define por un lado una agenda sistémica de la competitividad. Esta agenda, que es tanto responsabilidad de los poderes públicos como del mercado y de la sociedad civil, define una nueva agenda local y un nuevo contenido de las políticas públicas gubernamentales en el campo de la educación uno de los pilares más importantes en el desarrollo de una sociedad. Para hacerle frente, - en el sector de la educación- se requiere abordar una nueva agenda de modernización de la gestión. Así, las nuevas responsabilidades de la política y la gestión del desarrollo queda en la responsabilidad del Estado y de sus agentes del proceso de enseñanza-aprendizaje de la educación. 2.6.1.1PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA Y GESTIÓN DE PROYECTOS Los estudios comparados sobre gerencia de negocios o asuntos públicos suelen coincidir en que la función principal que desempeñan los equipos gerenciales exitosos es el Planeamiento Estratégico. El Planeamiento Estratégico en torno de asuntos públicos es habitualmente entendido como el conjunto de acciones de la gerencia que tienen por función: Analizar la situación y la estructura de problemas que configuran la Agenda Pública Institucional Construir una Visión (escenarios deseables) que sea compartida por la institución y por proveedores y clientes del servicio público, a modo de valores y expectativas compartidas. Formular la Misión institucional o conjunto de objetivos de gestión. Analizar las amenazas y oportunidades que caracterizan al contexto y las fortalezas y debilidades propias (Análisis FODA). Analizar el Juego de los Actores involucrados en la cuestión. Formular una Estrategia de Acción, es decir los principales procesos a poner en práctica para alcanzar los objetivos. 165  Establecer objetivos de implementación para los distintos responsables de unidades organizativas o proyectos, en función de la visión, la misión y la estrategia (Dirección por Objetivos) Evaluar y retroalimentar adaptativamente el planeamiento (Retroalimentación). La naturaleza adaptativa y retroalimentada del Planeamiento Estratégico moderno, lo diferencia significativamente de la Planificación tradicional, en el sentido de que es una función gerencial de actividad continuada que permite, a partir de un claro establecimiento de la visión y la misión, modificar las estrategias y los objetivos particulares a medida que se modifica la situación problemática y el juego de los actores. De este, modo, un equipo de gestión con orientación estratégica puede ir avanzando hacia los escenarios deseables mediante ciclos de gestión, a medida que obtiene total o parcialmente los logros identificados en la visión y la misión. Al mismo tiempo cada una delas herencias de área puede gestionar los objetivos particulares en el marco de la estrategia general, de la retroalimentación adaptativa y de los diferentes ciclos temporales de gestión. El Planeamiento Estratégico contribuye a la función gerencial de la Gestión de la Agenda Institucional. La Gestión de la Agenda Institucional por parte de los equipos gubernamentales ha sido considerada desde distintas perspectivas como el estadio inicial del proceso de gestión de las políticas públicas y está constituida por un conjunto de actividades de la gerencia que tienen por función: Identificar exhaustivamente el conjunto de cuestiones públicas que constituyen los problemas que deben ser abordados por la política pública (Agenda Pública Institucional). Identificar el conjunto de problemas organizativos (Agenda Organizacional) que deben ser resueltos para poder, a su vez, resolver la Agenda Institucional. Anticiparse a las cuestiones y problemas (Agendas Futuras), atender las cuestiones internacionales (Agendas Globales) y construir la agenda 166  de modo proactivo (Agenda Building), evitando la instalación de los temas por parte de terceros actores (Agenda Setting) o intentando redefinir los problemas en función de la visión y la misión. Garantizar un sistema de información sobre las distintas situaciones problemáticas posibles (Tablero de Comando) que permita actuar rápidamente sobre los problemas no previstos y las crisis (Agendas de Crisis). Establecer prioridades para la asignación de recursos y tiempos de gestión a cada uno de los problemas (Orden de Prioridades), de acuerdo con su ciclo de vida. En el Management moderno, la consecuencia del Planeamiento Estratégico es la formulación y gestión de proyectos específicos: la gerencia de productos y servicios en el caso de la empresa privada y de programas en el caso de la gerencia pública. La gerencia del cielo de los programas públicos implica, entonces, un abordaje diferenciado de cada una de las cuestiones de la agenda institucional y un ciclo de vida de los proyectos que se inicia con la identificación de los problemas y atraviesa diferentes etapas de formulación y evaluación de los proyectos, definición de los servicios, puesta en práctica de los procesos y operaciones, monitoreo y evaluación hasta la terminación o redefinición de los problemas. La Gestión Integral de Proyectos es el conjunto de acciones de la gerencia que tienen por función: Formular el Diseño y Evaluación Ex Ante de Programas, lo cual implica la realización de diagnósticos e investigaciones sobre problemas, demandas y necesidades, el análisis de las alternativas técnicas y de la viabilidad de los programas, y el análisis de costo efectividad o costo beneficio. Gestionar la Programación, Presupuestal e Ingeniería Financiera de los Proyectos, por medio de la programación de recursos, tareas, tiempos y resultados: de la programación presupuestal en base a los costos y la identificación y articulación de las fuentes de financiamiento (presupuesto provincial o municipal presupuesto nacional, fondos de financiamiento internacional, recursos propios, recursos financieros de ONGs y empresas). 167  Liderar la Implementación de los programas, es decir la gestión de operaciones, el follow up de las tareas programadas la articulación de recursos disponibles, la motivación y preparación de los recursos humanos, la comunicación efectiva, la gerencia itinerante, la articulación con la red de actores sociales e institucionales y la red tecnológica de proveedores, el monitoreo de los procesos y de los resultados parciales. Desarrollar la Evaluación Ex post de los impactos de los programas para retroalimentar el ciclo de los proyectos y el planeamiento estratégico y la gestión de la agenda institucional. 2.6.1.2GESTIÓN DE LA RED DE ACTORES SOCIOECONÓMICOS E INSTITUCIONALES En las últimas dos décadas, desde distintas perspectivas se ha señalado que el contexto actual de toda gestión, pública o privada, requiere gerenciar las relaciones que se establecen entre los distintos actores involucrados en un mismo asunto público o negocio privado: actores concurrentes, proveedores clientes, instituciones públicas, outsoucers, aliados estratégicos, etc. Los especialistas en políticas públicas han investigado la influencia del policy network " en el proceso de formación, adopción, implementación y evaluación de las políticas. Los expertos en políticas sociales han desarrollado estrategias de formulación, implementación evaluación de programas sociales por medio de redes institucionales y organizaciones no gubernamentales. Junto con los expertos en desarrollo humano y crecimiento económico se ha investigado el papel de estas redes de la conformación del "capital social" en una estructura socioeconómica. Los economistas y expertos en gestión de negocios y organización industrial han mostrado la importancia de las redes tecnológicas proveedor-empresa cliente en el actual modelo 'toyotista" de organización macro y microeconómica. En consecuencia, la Gestión de la Red de Actores Socioeconómicos e institucionales consiste en gerenciar las relaciones entre los actores involucrados 168 en un mismo asunto o negocio. Es el conjunto de actividades de la gerencia que tiene por función: La Constitución de las Redes, lo cual implica la articulación de las relaciones entre los distintos actores por medio de la difusión, la negociación y la concertación de acuerdos, el establecimiento de "contratos" entre las partes determinando los compromisos en las relaciones "proveedor-cliente" o en las relaciones de "alianza estratégica" para el logro de determinados objetivos. Puede incluir procesos de tercerización o "outsourcing," donde el núcleo institucional de la red promueve la constitución de actores o proveedores que se encargan del proceso anteriormente desempeñados por el núcleo de la red. El núcleo institucional puede ser el centro de diversas redes interconectadas en distintas zonas de contacto. Las redes pueden ser macro redes de nivel nacional, redes de nivel intermedio o micro redes locales. El Desarrollo de las Redes, por medio de la asistencia tecnológica o el fortalecimiento institucional de los distintos actores de la red, el flujo de información a través de canales de comunicación, el fomento de la comunicación horizontal, el diagnóstico y el monitoreo compartido, la implementación conjunta de actividades, la realización de acciones conjuntas de formación y entrenamiento de recursos humanos, el intercambio de experiencias, la realización de actividades de investigación y difusión, la renegociación permanente de acuerdos. 2.6.1.3GESTIÓN DE COMPETITIVIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD Desde principios de la década de los 80, frente a las transformaciones radicales delas estructuras económicas operadas en la década del 70, los estudios en Management comenzaron a investigar de manera sistemática las razones por las cuales determinadas empresas u organizaciones son capaces de alcanzar alto estándares de desempeño a diferencia de otras. De la misma manera que las empresas se enfrentan a mercados crecientemente competitivos, las organizaciones públicas se encuentran en un ambiente altamente turbulento y sensibilizado, con una constante presión de la opinión pública por obtener más y mejores resultados de política pública. Tales presiones se traducen en la existencia de la más diversa gama de proyectos políticos e institucionales que pugnan por resolver las diversas demandas, colocando a las políticas públicas 169 que llevan adelante las distintas instituciones, ante amenazas permanentes sobre su continuidad en el tiempo. Aumentar la competitividad de una institución pública implica entonces que sus clientes demanden los programas que implementó; por cuanto, estos generan bienes, servicios regulaciones que satisfacen sus necesidades o le brindan valor. En consecuencia, los equipos de gestión pública deben contar con una clara estrategia competitiva y mejorar de manera permanente la productividad organizacional. La gestión de la competitividad y de la productividad es, entonces, el conjunto de actividades de la gerencia pública que tienen por función: Establecer una estrategia competitiva a partir de la diferenciación en la calidad del servicio o del mayor valor que la institución produce para los clientes o del bajo costo. Identificar la contribución a la cadena de valor para los clientes de la institución y para el conjunto de la actividad social y económica. Desarrollar las ventajas competitivas (costos, calidad, innovación, tecnología, capital humano, marca), es decir las razones por las cuales las políticas y programas de la institución son consideradas valiosas por la ciudadanía en su conjunto y por los clientes directos. Aumentar la productividad, es decir la relación insumo-producto. Sea por una disminución de los costos de la producción institucional o por un aumento de la misma, dado costos similares (a través de la capacitación de los recursos humanos, la incorporación de tecnología, la mejora continua de los procesos, el "downsizing", etc.). 2.6.1.4GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL, LA NORMALIZACIÓN Y LA ESTANDARIZACIÓN La crisis económica de los 70 provocó la necesidad de introducir rápidamente la problemática de la calidad en las perspectivas en Management y organización empresarias. Una de las razones fundamentales de la instalación de la cuestión de la calidad fue la observación de la mayor capacidad de las 170 firmas japonesas para afrontarlos condicionamientos estructurales que aparecieron con la crisis, a saber: la inflación, el incremento de los costos, la recesión, la reestructuración de los mercados y el comercio internacional. Los modelos de organización y el Management nipón insistían fuertemente en la noción de calidad desde principios de los años 60, lo cual parecía tener un decisivo impacto sobre la disminución de fallas en el producto y servicios finales, la disminución de errores y atrasos en el proceso productivo, el incremento de la innovación, la disminución de los costos y el precio final del producto, la satisfacción de los clientes con el producto y los servicios y la satisfacción de los miembros de la organización con el empleo. Las normas ISO 9000 buscaron fijar normas y estándares para los sistemas y la garantía de la calidad. Las teorías de la competitividad y la productividad incluyeron a la calidad corno una de las dimensiones que permiten mejorar los indicadores en ambos factores. Como consecuencia de la sistematización de la experiencia japonesa, se fue conformando un modelo de gestión empresarial basado en la calidad, habitualmente denominado gestión de calidad total. La gestión de calidad total es el conjunto de actividades gerenciales que tienen por función: Gestionar los servicios por el principio de la satisfacción de los clientes de la organización, a partir de la investigación de las demandas de los clientes de la organización, produciendo valor para los mismos, el diseño de productos y servicios para satisfacer dichas necesidades, la reestructuración de los Procesos y de la organización para garantizar calidad, la entrega justo a tiempo de productos y servicios, la satisfacción de las necesidades de asesoramiento e información. Gerenciar el mejoramiento continuo de los procesos de producción de bienes y servicios, a partir de la constitución de grupos de calidad y mejora continua, el cambio dela cultura organizacional orientándola hacia la calidad de entrada y la excelencia, la identificación de errores y problemas y la mejora de los procesos, actividad y tareas, el fomento de la innovación y la disminución de los costos. Los modernos sistemas de garantía de la calidad de productos y servicios han revalorizado el papel de las normas y estándares de 171  desempeño y cumplimiento para gestionar los procesos de planeamientos operativos, administrativos, de información y de control. Garantizar calidad a los clientes supone un proceso continuo de normalización de actividades y tareas, de establecimientos de normas, y de fijación de estándares para cada uno de los procesos. La normalización y la estandarización se han convertido, en consecuencia, en otro componente esencial de la calidad, la competitividad y la productividad, de confianza de los clientes en los sistemas y de fundamento para el mejoramiento continuo. En consecuencia, los equipos de gestión pública deben gerenciar la normalización y la estandarización de los procesos de prestación de servicios y de control como instrumento de garantía de calidad. La gestión de la normalización y la estandarización es el conjunto de actividades de la gerencia que tienen por función: Establecer normas para los procesos de producción, administrativos, de información y de control. Fijar estándares de cantidad, calidad y oportunidad para la implementación de los procesos (en base a estándares técnicos, científicos y profesionales establecidos por organismos públicos y privados, nacionales e internacionales). 2.6.1.5GESTIÓN DE INNOVACIÓN Desde los primeros estudios sobre las características de la sociedad post industrial, las diversas investigaciones han logrado medir el impacto de la innovación científica y tecnológica sobre los procesos productivos, las estructuras organizativas, las políticas públicas y los sistemas sociales. En el caso particular de empresas y administraciones públicas, los equipos de gestión exitosos se caracterizan por incorporar rápidamente el avance tecnológico a los procesos de gestión y producción empresariales o institucionales. Los estudios sobre competitividad han demostrado que la innovación está directamente relacionada con la diferenciación y las ventajas competitivas. 172  En consecuencia, los equipos de gestión pública necesitan gestionar en la frontera tecnológica. La Gestión de la Innovación es el conjunto de actividades de la gerencia que tienen por función: Gerenciar la investigación y el desarrollo a partir de la formación de equipos propios de investigación, la gestión de convenios de vinculación con instituciones de investigación y desarrollo para el diagnóstico, la experimentación, el desarrollo o la adaptación de tecnologías y la difusión y transferencia de las tecnologías entre proveedores y outsources para garantizar calidad. Gestionar el benchmarking, es decir la adopción de parámetros de gestión, de diseño de procesos y tecnologías de gestión de Instituciones Públicas bien gerenciadas u organizaciones o sistemas referentes. Supone la incorporación adaptativa de modelos y metodologías de gestión para alcanzar mejores resultados (cuantitativos y cualitativos, de eficacia, eficiencia, productividad, calidad), utilizadas en otras Instituciones Públicas exitosas. Utilizar la cooperación y la consultoría externa, es decir la utilización de ayuda de expertos externos en políticas públicas, en tecnologías de gestión y en gerencia pública, a través de consultores privados, firmas consultoras o instituciones académicas y la celebración de convenios de cooperación y asistencia técnica mutua con otras Instituciones Públicas, Internacionales o Privadas 2.6.1.6GESTIÓN DE MARKETING POLÍTICO Y MANEJO DE IMAGEN INSTITUCIONAL Los estudios comparados en materia de estrategia de negocios y políticas públicas han destacado desde la década de los 80 el rol relevante de acciones de mercadotecnia (en el campo privado) y de marketing público (en el campo estatal). En mercados altamente segmentados y competitivos y en sociedades complejas y fragmentadas, el rol del marketing constituye un factor clave para alcanzar los objetivos planteados en el Planeamiento Estratégico. Los estudios sobre competitividad atribuyen a las actividades de marketing un papel fundamental en la formulación de la estrategia competitiva de una organización y un rol de primer orden en la posibilidad de agregar valor a la cadena de clientes. Un correcto marketing de los servicios es una fuente de ventaja competitiva. 173  Esta es la razón por la cual las actividades de marketing gubernamental se han convertido en una de las funciones gerenciales públicas centrales de las últimas dos décadas. El marketing público estratégico es el conjunto de actividades de la gerencia que tiene por función: Gestionar la investigación de las necesidades de los clientes por medio de distintas técnicas de investigación derivadas de los estudios de mercado y opinión pública, como base para la formación de las políticas públicas, definición y diseño de los servicios, la investigación tecnológica y el desarrollo de servicios, evaluación de impacto y rediseño de servicios y procesos. Desarrollar acciones de publicidad y difusión de los planes programas y proyectos públicos para garantizar su conocimiento por parte de los beneficiarios y de la ciudadanía en su conjunto, incluyendo el desarrollo de "marca" y la contribución a la cadena de valor del consumo de la "marca". Diseñar e implementar una estrategia y un “equipo de ventas " de tal modo que se articule la oferta y la demanda del servicio. Gerenciar el manejo de opinión pública, obteniendo información acerca del grado de satisfacción con y/o aprobación de la política pública por parte de los clientes y de la opinión de la ciudadanía. Un factor clave del éxito del planeamiento y del marketing público estratégico es el posicionamiento de la imagen institucional. La imagen institucional es la percepción que los distintos actores involucrados por una cuestión (otras instituciones, clientes, proveedores nacionales e internacionales) tienen de la organización: de su misión, de los valores de su cultura organizacional, del comportamiento de sus integrantes y de sus equipos de gestión de la calidad de sus servicios, de su compromiso con valores sociales. Un adecuado posicionamiento de la imagen institucional contribuye a mejorar la viabilidad política del planeamiento y contribuye a la difusión y logro de los objetivos de las políticas públicas, diferenciando y agregando valor a los servicios prestados por las instituciones y los distintos programas. 174  Los equipos de gestión pública exitosos se caracterizan por lograr un adecuado posicionamiento de la imagen institucional ante los clientes y ante el conjunto de los actores y la opinión pública. El manejo de imagen institucional es el conjunto de acciones de la gerencia que tienen por función: Garantizar un adecuado desarrollo de imagen, en base a una clara definición delos valores y objetivos institucionales y de las políticas públicas y de la diferenciación y calidad de sus servicios, a ser transmitidos mediante la comunicación institucional. Incluye el desarrollo de siglas, logos que faciliten la difusión de la imagen institucional. Desarrollar las relaciones institucionales, incluyendo las relaciones públicas con instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales, relaciones políticas incluidas las parlamentarias y las relaciones con la prensa 2.6.1.7GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LOS RECURSOS HUMANOS En las últimas dos décadas, los estudios en materia organizacional comenzaron a conceptualizar a las instituciones públicas como dispositivos organizativos de producción institucional. Las organizaciones públicas son, desde esta perspectiva, conjuntos interrelacionados de procesos que tienen por finalidad producir bienes, servicios y regulaciones públicas para satisfacer cierta clase de necesidades colectivas. Para alcanzar esta finalidad, las organizaciones modelan el comportamiento de sus integrantes a partir de un cierto diseño de su estructura organizativa, de un cierto conjunto de sistemas operativos, apoyo administrativo de conducción y de una determinada cultura organizacional. En consecuencia, los equipos de gestión pública exitosos son aquellos que están en condiciones de diseñar y rediseñar los procesos, sistemas y estructuras de las instituciones públicas a partir de procesos de cambio organizacional que implican necesariamente intervenciones sobre las culturas organizacionales. La 175 Gestión Estratégica de la Organización es el conjunto de actividades de la gerencia que tienen por función: Implementar la reingeniería de procesos en la organización, a raíz de la implementación de nuevos programas, planes y proyectos o la decisión de eliminar las actividades y tareas que no agregan valor o la disminución de los costos de los procesos o la incorporación de tecnologías innovadoras o la necesidad de mejorar la productividad y el desempeño organizacional y/o de incrementar la calidad de atención al cliente. Conducir acciones de reestructuración organizacional, como consecuencia del planeamiento estratégico y/o de la reingeniería de procesos, incluyendo el rediseño organizacional, reducción de tamaño o "downsizing", achatamiento de la pirámide jerárquica, fusiones de instituciones, diseños matriciales o por proyectos y constitución de fuerzas de tareas y unidades de gestión ad hoc. Gestionar el cambio organizacional, como consecuencia de la puesta en práctica de nuevas políticas públicas o de las acciones de reingeniería y reestructuración, incluyendo la planificación del cambio, el desarrollo organizacional, la intervención en el clima organizacional y la cultura institucional, el desarrollo de visión y misión compartida, la formación de equipo, y la reconversión de recursos humanos. Las distintas teorías explicativas de la competitividad y la productividad de las organizaciones, sectores y economías nacionales contemporáneas coinciden en otorgar al capital humano (conocimientos, competencias técnicas, aptitudes, habilidades de los recursos humanos) uno de los pesos determinantes, conjuntamente con la inversión tecnológica. En consecuencia, las cuestiones de selección, desarrollo de carrera, “Empowerment" y capacitación de los recursos humanos se han convertido en una de las actividades centrales de la gerencia pública y de negocios. La gestión estratégica de los recursos humanos es el conjunto de actividades de la gerencia que tienen por función: Efectuar el diagnóstico de necesidades, búsqueda y selección de recursos humanos. 176  Gestionar el desarrollo de carrera de los recursos humanos, incluyendo planes de desarrollo de personal, política de remuneraciones, adicionales y beneficios, promociones, enriquecimiento de tareas, delegación de responsabilidades (Empowerment), integración a equipos, mejoramiento de climas de trabajo y condiciones para el desempeño. Gerenciar la capacitación, incluyendo el diagnóstico de necesidades de capacitación, diseño e implementación de planes de formación y entrenamiento, evaluación de resultados e impactos de la capacitación e inversión en capital humano. Implementar la evaluación de desempeño de los recursos humanos, a partir de la descripción de puestos, el plan de tareas y las metas de desempeño, la medición de las conductas, actitudes y logro de objetivos de cada agente. Gestionar mecanismos de desvinculación (Outplacement) mediante la gestión del manejo formal y personalizado de las jubilaciones, retiros, transferencias a otros organismos, disponibilidades, ceses y exoneraciones de los recursos humanos, incluyendo planes de tercerización. 2.6.1.8GESTIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS Como hemos analizado, la gerencia contemporánea implica gestionar en la red social y tecnológica de actores sociales, institucionales, proveedores y clientes. Es decir, Gestionar un complejo de relaciones políticas, institucionales y de proveedor - cliente. Estas relaciones pueden caracterizarse tanto por la cooperación como por el conflicto. De hecho, las cuestiones o asuntos públicos son en sí mismos temas en conflicto, es decir problemas en torno de los cuales los diferentes actores sostienen una diversidad de objetivos, valores e intereses. En consecuencia, las teorías contemporáneas del Management público y privado suelen coincidir en lo relativo al importante papel que el manejo del conflicto ocupa en la actividad gerencial. El manejo del conflicto es el conjunto de actividades de la gerencia que tienen por función: 177  Desarrollar la resolución cooperativa de conflictos, por medio de la Negociación o la Mediación Implementar la construcción de confianza, como mecanismo de prevención de conflictos mediante sistemas de aseguramiento y control. Conducir procesos de escalada del conflicto, es decir de la aplicación de sanciones a las contrapartes en conflicto. Procurar acciones de resolución legal del conflicto. Desarrollar la gerencia de crisis y catástrofes, como tipo externo de conflicto que afecta gravemente los objetivos de política pública y concede escaso margen para la toma de decisiones. 2.6.1.9ÉTICA DE GESTIÓN En la última década, las investigaciones en Management han señalado de manera coincidente que la ética de gestión es un componente novedoso del valor que las empresas u organizaciones agregan a los servicios que prestan a sus clientes. El rol delos valores se incrementó aún más en el caso de las regulaciones producidas por las organizaciones públicas. Hay coincidencia acerca de que los servicios prestados por empresas y organizaciones con valores claros ejercidos y comunicados a sus clientes agregan más valor a la cadena. Esta dimensión revaloriza, en el caso de la gestión pública, nuevos valores de servicios públicos. La ética de gestión es el conjunto de actividades de los equipos de gestión que tienen por función: Gerenciar el desarrollo de los valores gerenciales e institucionales, por medio de las siguientes acciones: - Explicitación de los valores (responsabilidad, eficacia, eficiencia, economía, participación de los actores, transparencia), - La formación del equipo, gerencial y del personal en los valores asumidos, - El debido cuidado al desarrollo de la cultura organizacional, - La confección de códigos de ética y 178 - El diseño de sistemas de control. 179