Samenvatting BOS - Bedrijfs- en Ondernemingsstrategie PDF

Bedrijfs- en ondernemingsstrategie Theorie: de cursus 0. Intro en management begrippen: context 1. Het begrip ‘strategie’ 2. Analyse van een “industry”/sector en markt 3. Resources & capabilities 4. Competitief voordeel Bedrijfsstrategie...

Bedrijfs- en ondernemingsstrategie Theorie: de cursus 0. Intro en management begrippen: context 1. Het begrip ‘strategie’ 2. Analyse van een “industry”/sector en markt 3. Resources & capabilities 4. Competitief voordeel Bedrijfsstrategie 5. Bedrijfsstrategie 6. Technologische industrieën en innovatiebeheer 7. Ondernemingsstrategie Ondernemingsstrategie 8. Globale strategieën & multinationals 9. Het realiseren van strategie 10. Trends in strategisch management Bedrijfsstrategie: Ook wel competitieve strategie genoemd. Betrokken bij hoe het bedrijf concurreert binnen een bepaalde industrie of markt. Focus: het creëren van een concurrentievoordeel ten opzichte van concurrenten. Ondernemingsstrategie: Definieert waar het bedrijf concurreert: welke industrieën of markten. Omvat ook beslissingen over diversificatie, verticale integratie, overnames en nieuwe ventures, toewijzing van middelen tussen de verschillende activiteiten van het bedrijf en desinvesteringen. WPO’s 3 WPO’s: strategic management tools: alle input op Canvas; 1. BCG-matrix als positioneringstool 2. Stakeholder management 3. SWOT Materiaal Foundations of strategy, Grant, M. R., Jordan, J., Wiley, 2015 → Basis cursus en slides Canvas → Slides lessen + WPO’s 1 Doel van de cursus en evaluatie Doel: zie opleidingsfiche en slide per hoofdstuk Evaluatie: o Individueel en schriftelijk; o Gesloten boek examen; o Datum en lokaal nog onbekend; o 4 vragen: in principe 1 van 5 MC-vragen, 1 verband houdend met de WPO’s en 2 open theorievragen. Voorbeeld examenvragen: Geef mij de definitie van stakeholder management. Geef mij de definitie van Corporate Social Responsibility (CSR). Geef mij de verschillende karakteristieken van fenomeen X. Stel op basis van een case study een analyse op als manager. 2  Hoofdstuk 0: Intro en management begrippen: context Leerdoelen H0 Situering, voor een beter begrip van strategie Enkel slides 1. Kernconcepten management 1.1 Organisatie, doel en management Organisatie = mensen die samenwerken en hun acties coördineren om specifieke doelen te bereiken. Voorbeelden: profitorganisaties, non-profitorganisaties, … Doel = een gewenste toekomstige toestand die een organisatie wil bereiken. Voorbeelden: winstmaximalisatie, servicemaximalisatie, … Management = het proces van het gebruik van organisatorische middelen om de doelen van de organisatie te bereiken door... Plannen, organiseren, leiden en controleren (POLC-cycle = steeds herhalende cyclus). Middelen zijn organisatorische activa en omvatten: Mensen, Machines, Grondstoffen, Informatie, vaardigheden, Financieel kapitaal. Managers zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor het toezicht op het gebruik van de middelen van een organisatie om haar doelen te bereiken. 3  1.2 Organisatorische prestaties Meet hoe efficiënt en effectief managers middelen gebruiken om klanten tevreden te stellen en doelen te bereiken. Efficiëntie = een meting van hoe goed middelen worden gebruikt om een doel te bereiken. (Gewoonlijk moeten managers proberen de input van middelen te minimaliseren om hetzelfde doel te bereiken.) Effectiviteit = een meting van de geschiktheid van de gekozen doelen (zijn dit de juiste doelen?) en de mate waarin ze worden bereikt. 2. Drie niveaus van management Top managers: o C-level managers/C-suite/level N (bv. CEO, COO, CFO, …) o Afhankelijk van de organisatie of industrie kan het C-level er anders uitzien o Max. 7-8 top managers o Functie: ▪ Verantwoordelijk voor de prestaties van alle afdelingen ▪ Hebben afdelingsoverschrijdende verantwoordelijkheid ▪ Stellen organisatorische doelen vast ▪ Toezicht houden op middle managers Middle managers: o Kaderleden/executives/level N-1 o Functie: ▪ Toezicht houden op first-line managers ▪ Verantwoordelijk voor het zoeken naar de beste manier om afdelingsmiddelen te gebruiken om doelen te bereiken ▪ Beslissingen op iets langere termijn First-line managers: o Functie: ▪ Verantwoordelijk voor de dagelijkse werking (individuele departementen bv. productie, marketing, …) ▪ Toezicht houden op werknemers die het goed of de dienst maken ▪ Beslissingen op KT (max. 1 jaar) Non-management: o Operationele niveau (mensen op de werkvloer) o Tegenwoordig veel minder t.g.v. ontwikkelingen en toegenomen aandacht voor management rollen Organisaties evolueren naar zo strak mogelijk afgelijnde organisaties (= lean organisaties). ➔ Gevolg: verticale niveaus zelden > 8-9 niveaus omdat het anders niet te managen valt. 4 3. Managementfuncties Henri Fayol beschreef als eerste de vier managementfuncties toen hij eind 1800 CEO was van een groot mijnbouwbedrijf. o Pas na WOII werd strategie echt wetenschappelijk bestudeerd. Fayol merkte op dat managers op alle niveaus, in een organisatie met of zonder winstoogmerk, elk van de volgende functies moeten uitvoeren: o Plannen: doelen kiezen. o Organiseren: resources laten samenwerken. o Leiden: coördineren van resources. o Controleren: controleren en meten. ➔ Continue cyclus van 4 managementfuncties die een manager goed moet kunnen beheersen. 4. Shareholders en stakeholders: een inherent conflict? C-level management is een werknemer van de organisatie en kan ontslagen worden. Algemene vergadering: Plaats waar aandeelhouders verenigd zijn Algemene Min. 1x per jaar samenkomen vergadering Raad van Bestuur: AV benoemt enkele aandeelhouders om op frequentere Raad van basis samen te komen Bestuur Keurt beslissingen goed/af Afhankelijk van de organisatie: 7-8 personen CEO: CEO Draagt beslissingen voor aan de RvB Partijen in het conflict: Technostructuur (management) Tegenmacht (Galbraith, 1952 en 1967) of kapitaalverschaffers 5 Determinanten van het (latente) conflict: A. Uiteenlopende doelstellingen RvB: maximaal dividend CEO: winst herinvesteren/uitbreidingsinvesteringen B. Formele organisatie (AV versus bestuur) Beslissingen van de RvB moeten met unanimiteit goedgekeurd worden. Alle leden moeten het eens zijn met de beslissingen die genomen worden. Wanneer ze het niet eens zijn, dan moeten ze ontslag nemen om te laten zien aan de achterban dat ze niet achter een bepaalde beslissing staan. C. Balans: belang, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en invloed RvB: eindverantwoordelijke van een organisatie en aansprakelijk voor de beslissingen die gemaakt worden. 5. Trends in management Het topmanagement heeft methoden gezocht om hun organisaties te herstructureren en kosten te besparen. 1. Downsizing: banen schrappen op alle managementniveaus. Kan leiden tot hogere efficiëntie. Resulteert vaak in een laag moreel en klachten van klanten over de service. 2. Empowerment: de taken en verantwoordelijkheden van werknemers uitbreiden. Supervisors kunnen de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen over de toewijzing van middelen. Ook taken en verantwoordelijkheden van non-management uitbreiden. o Non-management bestaat bijna niet meer. 3. Zelfsturende teams: geven een groep werknemers de verantwoordelijkheid om toezicht te houden op hun eigen acties. Het team kan zijn leden en de kwaliteit van het uitgevoerde werk controleren. Teams worden niet meer top-down aangestuurd, vraagt nieuwe capaciteiten. 6. De missie (mission statement) Mission statement = waarom bestaat een organisatie? → Een organisatie heeft een sterke ‘higher purpose’ nodig. → Kan gewijzigd worden doorheen de jaren. Voorbeeld Compaq: “Compaq, along with our partners, will deliver compelling products and services of the highest quality that will transform computing into an intuitive experience that extends human capability on all planes – communication, education, work, and play.” 6 7. De strategie Strategie = wat wil de organisatie bereiken en hoe doen ze dit (doelstellingen)? Missie: waarom we bestaan/wat we doen. Visie: wat we willen zijn. Waarden: waar we in geloven. o Voorbeelden: duurzaam, ethisch, goede doelen steunen. Strategische doelstellingen: wat we moeten bereiken om daar te komen. o Voorbeeld: marktleider worden. Doelstellingen: specifieke resultaten. o Voorbeeld: …% marktaandeel binnen 10-15 jaar. Actieplannen: geplande acties om doelstellingen te bereiken. o Voorbeelden: marketingcampagnes, nieuwe producten, investeren in R&D. Prestatiemetingen: indicatoren voor succes. o Voorbeeld: KPI’s. ➔ Vormen samen het strategisch plan. 7.1 Planning in een organisatie 3 fasen van het planningsproces: 1. Bepalen van de missie en doelstellingen van de organisatie: het bedrijf definiëren. 2. Strategie formuleren: huidige situatie analyseren & strategieën ontwikkelen. 3. Strategie implementatie: middelen en verantwoordelijkheden toewijzen om strategieën te realiseren. 7  7.2 Planningsniveaus – wat plannen ze? Voorbeeld: planning at General Electric (GE) Corporate-level/corporate-niveau: beslissingen door topmanagers. o Overweegt in welke bedrijven of markten ze actief willen zijn. o Biedt een kader voor alle andere planning. Business-level/bedrijfsniveau: creëren divisionele lange-termijn doelen en structuur. o Identificeert hoe dit bedrijf voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen. o Toont hoe het bedrijf zal concurreren op de markt: competitieve strategie (algemene strategieën van M. Porter bv. differentiëren of lage kosten?) Functional-level/functioneel niveau: acties ondernomen door managers in afdelingen productie, marketing, … o Deze plannen geven precies aan hoe de strategieën op bedrijfsniveau worden uitgevoerd. o Hoe kunnen we waarde toevoegen aan de organisatie? 7.3 Kenmerken van plannen Tijdshorizon: verwijst naar hoe ver in de toekomst het plan van toepassing is. Lange-termijn plannen: meestal 3-5 jaar of meer. o Corporate-niveau plannen specificeren meestal de lange termijn. Middellange-termijn plannen: 1-3 jaar. o Bedrijfsniveau plannen specificeren meestal de middellange termijn. Korte-termijn plannen: < 1 jaar. o Functioneel niveau plannen richten zich op de korte tot middellange termijn. De meeste bedrijven hebben een doorlopende planningscyclus om de plannen voortdurend aan te passen. ⚠ Opgelet: de lange-, middellange- en korte-termijn zijn zeer sector/industrie afhankelijk!! Bv. havenindustrie: lange-termijn is eerder 30 jaar. 8  7.4 Besluitvorming: incomplete informatie Managers moeten hun beslissingen baseren op incomplete informatie. Deze incomplete informatie bestaat uit verschillende elementen: Onzekerheden en risico’s: o Elke beslissing gaat gepaard met een bepaald risico, er is altijd een alternatieve beslissing die je had kunnen nemen t.o.v. degene die je neemt. o Risico-analyse maken. Tijdsdruk en informatiekosten: o Kost van het evalueren van informatie. o Welke informatie is relevant? Gaat het om kwalitatieve informatie of is het gebaseerd op een buikgevoel? Dubbelzinnige informatie: o Voorbeeld: de werknemers die aan jou rapporteren, spreken de cijfers tegen. 9  Hoofdstuk 1: Het begrip ‘strategie’ Leerdoelen H1 Begrijpen hoe een strategie kan bijdragen tot succesvolle resultaten, zowel voor individuen als voor organisaties. Het ontstaan van strategie kennen, alsook inzien hoe de inzichten inzake strategie kunnen veranderen doorheen de tijd. Bekend zijn met enkele kernvragen en terminologie in verband met strategie. Het debat omtrent de waarden en maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen begrijpen. Begrijpen vanuit welke invalshoek het handboek het begrip strategie benadert. 1. Gemeenschappelijke kenmerken binnen succesvolle strategieën Een succesvolle strategie begint met: Simpele, consistente, lange-termijn doelstellingen Grondige kennis van de concurrentiële omgeving Objectieve beoordeling van bronnen ➔ Deze drie gecombineerd moeten effectief geïmplementeerd worden om tot een succesvolle strategie te komen. 2. Definities van strategie Er bestaan veel verschillende definities van het begrip ‘strategie’: “Het vastleggen van de langetermijndoelstellingen en objectieven van een onderneming, het aannemen van handelingswijzen en de toewijzing van middelen vereist om deze doelstellingen te bereiken.” – Alfred Chandler, Strategy and Structure “Strategie is het geheel van doelstellingen en de voornaamste beleidsplannen voor het verwezenlijken van deze doelstellingen, vermeld op een zodanige wijze dat hieruit kan worden afgeleid in welke bedrijvigheid de onderneming actief is of zal zijn en van welke aard de onderneming is of zal zijn.” – Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy 10 3. Evolutie van strategisch management: dominante thema’s Er zijn 5 fasen in de evolutie van strategisch management: 1950 (na WOII): Financiële budgettering: design school Operationele budgettering DCF kapitaal budgettering 1960: Corporate planning: planning school Corporate plannen gebaseerd op economische voorspellingen voor de middellange termijn Om op lange-termijn succesvol te zijn, moeten we op korte-termijn subdoelstellingen gaan formuleren. 1970-1980: Opkomst van strategisch management Industrie-analyse en concurrentiepositionering 1990: De zoektocht naar competitief voordeel Nadruk op middelen en capaciteiten Maximalisatie van aandeelhouderswaarde Heroriëntatie, uitbesteding, vertraging, kostenbesparing 2000: Aanpassing aan turbulentie Gebruikmaken van informatie- en communicatietechnologie De zoektocht naar flexibiliteit en strategische innovatie Strategische allianties Sociale en milieuverantwoordelijkheid 10 schools of thoughts for strategy formulation - Henry Mintzberg ‘Strategie is hetzelfde als het verhaal van de ten blind men and the elephant.’ → 10 blinde mannen komen een olifant tegen. Ze weten niet hoe een olifant eruitziet, maar ieder gaat een deel van de olifant analyseren (bv. een poot, de staart, …). Uiteindelijk maken ze allemaal andere conclusies en dat is hetzelfde met de 10 schools of strategy. 11 Design school: altijd volgens dezelfde strategie werken en geen wijzigingen doorvoeren. Planning school: lange-termijn doelstellingen opdelen in korte-termijn subdoelstellingen. Positioning school: data wordt geanalyseerd en op basis van die data wordt een beslissing genomen. Het gaat om de feiten, er is geen plaats voor een gut feeling. Entrepreneurial school: strategie is het volgen van de leiderfiguur binnen de organisatie (bv. Steve Jobs). Cognitive school: zien wat de toekomst gaat brengen wanneer je daarin gelooft en of de strategie daarop aangepast moet worden. Learning school: de strategie aanpassen op basis van in het verleden gemaakte fouten, stapsgewijs bijleren en evolueren. Power school: het is vooral belangrijk wie de machtigste is binnen de organisatie. Cultural school: aanpassen aan de omgeving, maar binnen de cultuur van de organisatie verdergaan. Environmental school: de strategie laten leiden door concurrenten, passievere manier van management strategie. De locus of control is extern geplaatst (= manager vindt niet dat hij zelf verantwoordelijk is voor de resultaten van de onderneming). Komt niet vaak voor in bedrijven. Configuration school: aanpassen aan de omgeving/nieuwe omstandigheden waarin men zich bevindt. Bv. nieuwe generaties werknemers gaan nieuwe eisen hebben. 4. Bronnen van hogere winstgevendheid 2 soorten strategieën: Ondernemingsstrategie: in welke industrieën moeten we actief zijn (aantrekkelijkheid van de industrie)? Bedrijfsstrategie: hoe moeten we concurreren (competitief voordeel)? 12 5. Beschrijving van ‘strategie’ Strategie als positionering: Waar concurreren we? o Omvang van productmarkt o Geografische omvang o Verticale omvang Hoe concurreren we? o Wat is de basis van ons competitief voordeel? ➔ Concurreren om het heden. Strategie als richting: Wat willen we worden? o Visieverklaring Wat willen we bereiken? o Missieverklaring o Prestatiedoelstellingen Hoe gaan we daar geraken? o Richtlijnen voor ontwikkeling o Prioriteiten voor investeringen, R&D o Groeimodi: organische groei, fusies en overnames, allianties ➔ Voorbereiden op de toekomst. 6. Welke rollen heeft een strategie? Een strategie heeft 4 rollen: 1. Strategie als beslissingsondersteuning ➔ Verbetert de kwaliteit van besluitvorming. 2. Strategie als coördinatiemiddel ➔ Creëert consistentie en eenheid. 3. Strategie als doel ➔ Verbetert prestaties via het stellen van hoge verwachtingen. 4. Strategie als animatie en oriëntatie ➔ Motiveert en mobiliseert. 7. Winst en “hoger” doel (“purpose”) “Winsten betekenen voor het bedrijfsleven hetzelfde als ademen om te leven. Ademen is noodzakelijk om te overleven, maar is niet het doel op zich in het leven. Hetzelfde geldt voor winst, het is essentieel voor het bestaan van de onderneming, maar het is niet de reden voor de oprichting.” 13 8. Mission statements HENRY FORD: “I will build a motor car for the great multitude … It will be so low in price that no man making good wages will be unable to own one and to enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God’s great open spaces … When I’m through, everyone will be able to afford one and everyone will have one.” GOOGLE: Om alle informatie die beschikbaar is ter wereld, te organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar te maken. IKEA: Om een beter dagelijks leven te creëren voor de meeste mensen. Ikea maakt dit mogelijk door een uitgebreid gamma van goed ontworpen, functionele meubels te maken tegen zodanig lage verkoopprijzen dat de meeste mensen in staat zijn deze te kopen. SAP: Het definiëren en opzetten van leiderschap in de opkomende markten voor het aanbod van bedrijfsprocessenplatforms en het versnellen van innovatie door IT-ondernemingen en industrieën wereldwijd. GAIA HOUSE (a Buddhist retreat centre in England): ‘Exists for the liberation of all beings from greed, hatred and delusion’. ➔ Mission statements kunnen gewijzigd worden doorheen de jaren. 9. Corporate Social Responsibility (CSR)/Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) De laatste decennia zijn de doelstellingen in ondernemingen sterk gewijzigd. Er is een shift van zuiver economische doelstellingen naar triple-bottom-line (= people, planet, profit). Ondernemingen gaan steeds meer verantwoordelijkheden opnemen die verder gaan dan de directe belangen van de aandeelhouders (bv. winst): Uit ethische beweegredenen of “normatief”: o Duurzaamheid (omdat het past bij de normen & waarden van de organisatie) Uit eigenbelang of “instrumenteel”: o Duurzaamheid (dit is zowel voor de maatschappij als voor de onderneming belangrijk) o Reputatie (CSR verbetert de reputatie van de onderneming tegenover consumenten en derden) o License to operate (ondernemingen hebben goedkeuring en steun nodig van de constituties of partijen waarvan ze afhankelijk zijn; garandeert de license to operate) 14 Voorbeeld: Umicore Tijdens de pandemie Plotselinge stijging van loodwaarden in het bloed van kinderen uit de buurt Umicore besluit om dichtbij omwonenden uit te kopen ➔ Belang van communicatie naar stakeholders. 9.1 Wat is CSR? Corporate social responsibility (CSR): “Verplichting t.o.v. de maatschappij die bedrijven op zich nemen” (Carroll, 1979). “CSR (corporate social responsibility) staat voor betrokkenheid van bedrijven en waardecreatie, waardoor aan wettelijke, ethische en maatschappelijke verwachtingen kan worden voldaan en bedrijfsmiddelen kunnen worden ingezet op manieren die de samenleving voordeel opleveren” (Snider et. al., 2003) 9.2 Piramide van wereldwijd maatschappelijk verantwoord ondernemen en prestaties De manier waarop je aan CSR doet, kan op verschillende intensiteitsniveaus. Bedrijven kunnen 4 soorten verantwoordelijkheid opnemen: 1. Economische verantwoordelijkheid: doen wat VEREIST wordt door het wereldwijde kapitalisme. Winstgevend zijn. 2. Legale verantwoordelijkheid: doen wat VEREIST wordt door wereldwijde stakeholders. Gehoorzaam de wet. 3. Ethische verantwoordelijkheid: doen wat VERWACHT wordt door wereldwijde stakeholders. Wees ethisch. 4. Filantropische verantwoordelijkheid: doen wat GEWENST wordt door wereldwijde stakeholders. Wees een goede wereldwijde zakelijke burger. Economische + legale verantwoordelijkheid → omdat het moet. Ethische + filantropische verantwoordelijkheid → mate van vrijwilligheid. 15 Er zijn dus verschillende niveaus van verantwoordelijkheid. Bedrijven hebben de keuze uit 4 strategische antwoorden op CSR: 1. Obstructionist response: managers kiezen om niet maatschappelijk verantwoordelijk te zijn (≠ duurzame bedrijfsvoering; moeten ooit de ‘license to operate’ afgeven). Managers gedragen zich onwettig en onethisch. Zij houden met geen enkele stakeholder rekening. 2. Defensive response: managers blijven binnen de grenzen van de wet, maar gaan daarbuiten geen additionele verantwoordelijkheid opnemen. Zij plaatsen het belang van de aandeelhouders boven die van elke andere stakeholder. Managers zeggen dat de wetgeving moet aangepast worden indien meer van hen wordt verwacht. 3. Accommodative response: managers beseffen de noodzaak tot sociale verantwoordelijkheid die verdergaat dan de wettelijke verplichtingen. Zij trachten de belangen van alle stakeholders te balanceren. Zij gaan anticiperen op de toekomstige wetgeving. 4. Proactive response: managers omarmen hun maatschappelijke opdracht. Zij gaan proactief naar de stakeholders toe, willen van hen leren en zoeken aldus ook nieuwe opportuniteiten. Vraag is niet langer “of” maar “hoe” MVO/CSR toe te passen: 1. Het moet een integraal onderdeel zijn van de bedrijfsstrategie (verankerd in de missie en visie van de onderneming). 2. Het management moet zich hiervoor inzetten en organisatorische capaciteit opbouwen. 3. Strategieën moeten worden ondersteund met managementcontrole, prestatiemeting en beloningssystemen. 4. Strategieën moeten worden ondersteund (missie, cultuur, mensen). 5. Managers moeten het integreren in alle strategische en operationele beslissingen. Dan kunnen aanvullende systemen en beloningen worden geïntroduceerd om het te formaliseren en te ondersteunen. 6. Het managen van duurzaamheidsprestaties moet niet alleen worden gezien als het vermijden van risico’s en naleving, maar ook als een kans voor innovatie en competitief voordeel. 16  9.3 Video: IBM studie over CSR http://www.youtube.com/watch?v=PdkYieDuVvY Vicepresident Mr. Pohle legt uit over de ontwikkeling van CSR de laatste decennia. We gaan steeds verder weg van de defensieve houding. CSR gaat verder dan wettelijke vereisten en kernactiviteiten; Internet is een cruciale motor: zichtbaarheid, invloed van stakeholdergroepen, interactie met consumenten; CSR genereert nieuwe inkomsten en markten: groei (in plaats van risicovermindering of kosten). Wat moeten bedrijven doen? 1. Interactie met klanten en wat zij willen in CSR: groen-sociale kwesties gerelateerd (bv lege capsules van Nespresso terugbrengen naar winkel, omdat de klanten niet wisten wat ze ermee moesten doen, Nespresso heeft dit aangepakt door daarmee fietsen te maken) 2. CSR integreren in de strategie; maar is dit altijd de goede CSR-praktijk? Altijd luisteren naar klanten. 3. Betrek het volledige personeel als motor voor CSR. CSR moet een deel worden van de cultuur en filosofie van het bedrijf. Het moet meegenomen worden met alles wat het personeel doet. 17  9.4 Het basiskader: strategie als schakel tussen de onderneming en haar omgeving De omgeving van de industrie heeft invloed op de onderneming. ➔ Beide analyseren om de strategie te implementeren. Edward Freeman: één van de grondleggers van stakeholder management. Stakeholder = elke persoon of groepering die een invloed kan hebben op de organisatieactiviteiten of een invloed heeft vanuit de organisationele activiteiten. Bv. leveranciers, klanten, omwonenden, overheden, media, … → relatie mee opbouwen. Er moet met beide soorten stakeholders een goede relatie worden opgebouwd. Als er iets gezegd wordt door de stakeholders is het de bedoeling dat het bedrijf hier rekening moet houden. Belangrijkste stappen in stakeholderanalyse: 1. Identificeren van de lijst met potentiële stakeholders. 2. Rangschikken van stakeholders volgens hun belang (wat vinden ze belangrijk aan wat je doet, heel belangrijk of minder belangrijk) en invloed/macht op de organisatie. 3. Identificeren van de criteria die elke stakeholder waarschijnlijk zal gebruiken om de prestaties van de organisatie te beoordelen. 4. Bepalen hoe goed de organisatie het doet vanuit het perspectief van de stakeholders. 5. Identificeren wat er gedaan kan worden om elke stakeholder tevreden te stellen. 6. Identificeren en vastleggen van problemen op de langere termijn met individuele stakeholders en stakeholders als groep. 18  9.5 Stakeholder macht/belangen grid en reacties van managers EXAMEN: Waarom is een bepaalde managementsstrategie aangewezen voor een bepaalde categorie van stakeholders? → Model kennen en kunnen toepassen! Er zijn 2 niveaus waarop je de stakeholders kan indelen (individueel of in een groep): Macht-dimensie: weinig (laag) of veel macht (hoog)? Belang-dimensie: weinig (laag) of veel belang (hoog)? POWER/INTEREST GRID: Crowd: laag belang, lage macht. → het laat hen koud wat het bedrijf doet Players: hoog belang, hoge macht (bv. belangrijke klant). Context setters: laag belang, hoge macht (bv. bepaalde politiekers). Subjects: hoog belang, lage macht (bv. individuele buurtbewoner). MANAGERIAL RESPONSES: Crowd → monitor (minimale inspanning). Players → manage closely (kunnen schade berokkenen; betrekken in projecten vanaf het eerste moment). Context setters → keep satisfied (voldoen aan wat ze verwachten). Subjects → keep informed (informatie geven bij wat er gebeurd; communicatie vanuit organisatie). 19  Hoofdstuk 2: Analyse van een “industry”/sector en markt Leerdoelen H2 Bekend zijn met de verschillende begrippenkaders gebruikt om de externe omgeving van een onderneming te analyseren en begrijpen hoe de structurele kenmerken van een “industry” de concurrentie en winstgevendheid beïnvloeden. Structurele tendensen binnen een “industry” kunnen aanwenden om veranderingen in concurrentie en winstgevendheid te voorspellen, en om geschikte strategieën voor de toekomst te ontwikkelen. De waarde en uitdagingen inzien van het ondernemen van een analyse van een markt, en een kritiek kunnen vormen op Porter’s “five forces” model. In de mogelijkheid zijn om de concurrentie en behoeften van afnemers te analyseren teneinde opportuniteiten te ontdekken voor een competitief voordeel in een welbepaalde “industry”/markt (key success factors). 1. Inleiding “Industry” = (2 betekenissen) sector en markt. Sector: groepering van bedrijven/aanbieders die een zelfde/vergelijkbaar product aanbieden. Markt: fysieke of digitale plaats waar consumenten en producenten samenkomen voor het verhandelen van goederen en diensten, waarbij het prijsmechanisme zorgt voor een evenwichtsprijsen -hoeveelheid (bv groentemarkt of website) Winstgevendheid van “industries” in de VS, 2000 – 2010: → Bepaalde sectoren zijn winstgevender dan andere (median return on equity). Hoe beïnvloeden deze verschillen de winstgevendheid van een “industry”? Is het gebaseerd op geluk? Sommige “industries” of sectoren gaan achteruit, terwijl andere snel groeien? De veronderstelling, onderliggend aan de analyse van een “industry”, is dat de mate van winstgevendheid niet toevallig, noch volledig het resultaat is van “industry”- specifieke invloeden, maar bepaald wordt door de onderliggende economische kenmerken van een “industry. 20 2. Analyse van het omgevingsklimaat Het bedrijfsklimaat van een onderneming bestaat uit de externe invloeden die de beslissingen en prestaties van de onderneming beïnvloeden. De omgeving in een bepaalde markt bepaald mee wat de mogelijke winstverwachtingen zijn → In bepaalde markten is de omgeving veel stimulerender dan in andere markten Hoe kunnen managers toezien op dit brede scala aan mogelijke invloeden? o Belang van het onderscheid tussen ‘vitale’ en nauwelijks belangrijke invloeden. o Classificatieschema’s zoals “PEST” kunnen helpen (Politiek, Economisch, Sociaal en Technologisch). 2.1 PEST-analyse PEST-analyse: Hoe kunnen omgevingsfactoren de bedrijfsorganisatie beïnvloeden? Is de wijde omgeving waarin je je bevindt stimulerend voor winstcreatie? Politiek (P) Economisch (E) Wijzigingen in het overheidsbeleid bv. Wijziging in de graad van economische activiteit, belastingen, overheidsuitgaven, monetair beleid e.g. groeitratio, werkloosheidsgraad, inflatie Wijzigingen in wettelijke vereisten bv. sociaal Wijzigingen in loonnormen en inkomensverdeling recht, wetgeving betreffende welzijn en veiligheid, Wijzigingen in wisselkoersen vergunningspraktijk, milieurecht, mededingingsrecht Wijzigingen in eigendom v/d overheid e.g. nationalisering, privatisering, deregulering Sociaal/ Maatschappelijk (S) Technologisch (T) Wijzigingen in demografie vb. Grootte v.d. Ontwikkeling van nieuwe producten en bevolking, leeftijdsverdeling binnen de bevolking processen Wijzigingen in gewoontes vb. work/life balance, Automatisering bezorgdheid om het milieu, ethische normen ICT ontwikkelingen Wijzigingen in maatschappelijke structuur vb. Ontwikkelingen in natuurwetenschappen Sociaal-economische groeperingen, sociale mobiliteit → Geeft een eerste analyse wat de mogelijkheden zijn op vlak van winstgevendheid. 21  2.2 Porter’s ‘5 krachten van concurrentie’ framework om de competitieve markt te analyseren !! In de PEST-analyse wordt de wijdere omgeving besproken MAAR er is ook een directere omgeving (leveranciers, klanten & concurrenten) → Organisaties worden intensiever geconfronteerd met de directe omgeving EXAMEN: kennen en kunnen toepassen op een markt die gegeven wordt als casestudy! Porter’s ‘5 krachten van concurrentie’ framework: 5 structurele determinanten van concurrentiekracht binnen een markt: 1. Consumenten: hoeveel klanten hebben we? Hebben we 1 belangrijke klant of een groter, veiliger klantenbestand met minder onderhandelingsmacht? 2. Leveranciers: van hoeveel leveranciers zijn we afhankelijk? Hoe minder leveranciers, hoe zwakker je staat en hoe lager de winstgevendheid. 3. Substituten: hoe gemakkelijk stappen mijn klanten over naar substituten? Hoe vergelijkbaarder je product, hoe meer druk op de winstmarge. 4. Nieuwe toetreders: hoe gemakkelijk is het om tot de markt toe te treden? Hoe minder toetredingsdrempels, hoe zwakker je staat. 5. Industry competitors: hoe meer concurrenten, hoe lager de potentiële winstgevendheid van die industrie. 22 ⚠ Opgelet: hoe sterker de variabele van één van de 5 blokken, hoe lager de potentiële winstgevendheid van die sector. Opportuniteiten en bedreigingen (OT uit SWOT) komen voort uit dit model & zijn kenmerkend voor ALLE spelers van de markt (niet enkel voor een individuele organisatie). Voorbeeld: als waterprijzen dalen is dit niet enkel voor jou bedrijf, maar ook voor je concurrenten (↔ SW uit SWOT) geldt voor 1 individueel bedrijf. Marktanalyse toepassen: industry-analyse kan men gebruiken om: De verschillen in winstgevendheid te verklaren tussen verschillende markten, alsook de wijzigingen in de winstgevendheid van een bepaalde markt doorheen de tijd. Managers bij te staan in het gunstig positioneren van de onderneming. Mogelijke wijzigingen te voorspellen in de concurrentie en winstgevendheid in de nabije toekomst. Opportuniteiten in een wijzigende structuur van een markt te identificeren en de concurrentiële druk te verlichten. Video: the five forces of competition framework → Interview Michael Porter aan Harvard Business Review (HBR) www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw De five forces kunnen een basis zijn voor het winstpotentieel, hetgeen kan verschillen per industrie → basis voor elke strategische beslissing die daarop volgt. Regelmatig herhalen om de dynamiek van de omgeving in kaart te brengen → afhankelijk van de industrie waarin je actief bent. 23 De uitdagingen in de toepassing van het “five forces framework”: 1. De “industry” en markt bepalen (cf. marktgrenzen bepalen is moeilijk; referentie: substitutie?). 2. Omgaan met factoren die ontbreken (complementaire goederen?). 3. Het gepaste niveau van analyse kiezen (segmentatie van de markt in submarkt of regionale markt om de meest attractieve te zoeken). 4. Omgaan met onzekerheid en snel wijzigende structuren (cf. hypercompetition = intense en snelle concurrentiële acties). 2.2.1 Uitdaging 1: De “industry” en markt bepalen Uitdaging 1: De “industry” en markt bepalen “Industries” (sector, bedrijven actief in zelfde producten/diensten) versus markten (specifieke doelgroep van consumenten, waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten). Substitueerbaarheid aan aanbods- en vraagzijde. Grenzen zijn zelden zeer duidelijk en dynamisch. 2.2.2 Uitdaging 2: Omgaan met factoren die ontbreken Uitdaging 2: Omgaan met factoren die ontbreken Porter had bij zijn 5-forces framework geen rekening gehouden met complementen. Deze heeft hij later toegevoegd aan zijn 5-forces framework. De leveranciers van complementen creëren waarde voor de sector en kunnen onderhandelingsmacht uitoefenen. ⚠ Opgelet: hoe sterker de complementen, hoe hoger de potentiële winstgevendheid van die sector. 24  2.2.3 Uitdaging 3: Het gepaste niveau van analyse kiezen Uitdaging 3: Het gepaste niveau van analyse kiezen De moeilijkheid om de grenzen van een “industry” af te lijnen en de aard van de vraag omtrent bijvoorbeeld winstgevendheidspotentieel of meer specifiek een bepaald concurrentie voor- of nadeel, maakt dat we soms nood hebben aan een meer gedetailleerde, gedesaggregeerde analyse = segmentation analysis. De markt voor mobiele telefoons segmenteren: → Bv. op basis van producteigenschappen en geografische markt. Segmentation analysis: Identify possible segmentation variables Identificeren van mogelijke segmentatievariabelen Construct a segmentation matrix Opstellen van een segmentatiematrix Analyze segment attractiveness Analyseren van de aantrekkelijkheid van segmenten Identify key success factors in each segment Identificeren van belangrijke succesfactoren in elk segment Select segment scope Selecteren van de segmentomvang → Per segment zal het five forces framework er anders uitzien omdat krachten anders inspelen op de verschillende segmenten. 2.2.4 Uitdaging 4: Omgaan met onzekerheid en snel wijzigende structuren Uitdaging 4: Omgaan met onzekerheid en snel wijzigende structuren Hoe snel is er sprake van een structurele aanpassing? De snelheid neemt in het algemeen toe: o Internationale concurrentie stijgt o Hoge versnelling van technologische veranderingen o Markten worden hypercompetitive → Het five forces framework moet telkens bijgewerkt worden. Maar: Systematische bewijzen hiervan zijn onduidelijk. 25  2.3 Is “externe omgeving” van grootste belang? Verschillende studies lijken aan te tonen dat de omgevingsfactoren van een bepaalde industrie de winstgevendheid van een onderneming slechts in kleine mate determineren. Daarom moeten we dieper graven, bv. door de concurrentie tussen ondernemingen in een specifiek segment van de markt te analyseren of om van dichtbij te kijken naar het competitief gedrag van bepaalde ondernemingen. 5-forces: potentieel dat een markt/externe omgeving biedt om winst te genereren (OT van SWOT). Maar hoe wordt de “market profit” verdeeld over de verschillende bedrijven? ⚠ Opgelet: wat intern speelt, is heel belangrijk. Als een onderneming haar sterktes en zwaktes (SW van SWOT) op de juiste manier gebruikt, dan kan zij afwijken van de potentiële winstgevendheid van de industrie. Waarin zijn we uniek, hoe kunnen we er bovenuit stijgen? ➔ Hoofdstuk 3 26  Hoofdstuk 3: Resources and capabilities Leerdoelen H3 De rol begrijpen van de middelen en capaciteiten van een onderneming bij het formuleren van een strategie. De middelen en capaciteiten van een onderneming kunnen identificeren en waarderen. Het potentieel van de middelen en capaciteiten van een onderneming kunnen inschatten om deze een duurzaam competitief voordeel te verlenen. Weten hoe de analyse van de middelen en capaciteiten van een onderneming te hanteren om een strategie te formuleren die de interne sterkten van de onderneming benut en haar beschermt tegen haar interne zwakten. De wijze kunnen bepalen waarmee een onderneming haar middelen en capaciteiten kan ontwikkelen. De moeilijkheden kunnen herkennen waarmee managers worden geconfronteerd bij het ontwikkelen van de middelen en capaciteiten van hun organisatie. 1. De rol van de middelen en capaciteiten bij het formuleren van een strategie De analyse van de middelen en capaciteiten: de interface tussen strategie en onderneming → De strategie moet de link vormen tussen wat we intern hebben en wat er in de omgeving heerst. Jaren ’90: kijken naar de middelen van een organisatie ➔ resource-based view/approach. = wat je doet met de interne middelen kan leiden tot primaire bronnen van winstgevendheid De beweegredenen voor een “resource-based approach”: Wanneer de externe omgeving blootgesteld is aan snelle wijzigingen, dan zullen interne middelen en capaciteiten een stabielere basis vormen voor de strategie dan een markt- of “industry”-focus. Middelen en capaciteiten zijn de primaire bronnen van winstgevendheid. 27 2. De middelen van een organisatie identificeren De link tussen middelen, capaciteiten en competitief voordeel: Er zijn 3 soorten middelen in een onderneming: Tastbare middelen: uw kapitaal, cash, infrastructuur, gebouwen, machines, … Ontastbare middelen: software, patenten, geheimen (bv die van coca-cola), … Menselijke middelen: alles wat te maken heeft met werknemers Wanneer die middelen gebundeld ingezet kunnen worden, dan spreken we van organisatorische capaciteiten. Indien deze afgestemd kunnen worden met de key succes factors van de industrie, dan kan je een succesvolle strategie formuleren om zo mogelijk tot een competitief voordeel komen. Middelen waarderen: Middelen Kenmerken Indicatoren Financieel Ontleningscapaciteit (kredieten) Schuld/eigen vermogen ratio Tastbare Genereren van interne fondsen Kredietbeoordeling middelen Netto kasstroom Fysiek Productie-eenheid en uitrusting: Marktwaarde van vaste activa Grootte, locatie, technologie, Grootte, opp. van de fabriek flexibiliteit. Alternatief gebruik van vaste Grond en gebouwen activa Grondstoffen Technologie Patenten, copyrights, know-how, Aantal patenten in eigendom Niet-tastbare onderzoek en ontwikkeling Technische Inkomen uit royalties middelen en wetenschappelijke werknemers Uitgaven onderzoek en ontwikkeling Medewerkers onderzoek & ontwikkeling Reputatie Merken, loyauteit klanten, reputatie Merkwaarde Klantenbinding onderneming (leveranciers, klanten, Loyauteit leveranciers overheid) Menselijk kapitaal Opleiding, ervaring, aanpassingsvermogen, Kwalificaties en competenties van toewijding en loyauteit werkenemers het personeel, loon, omzet, … → A.d.h.v. deze indicatoren meten we of we de middelen hebben en in welke mate we daar sterker/minder sterk in zijn dan onze concurrenten. 28 Grote bedrijven met de hoogste waarderingsratio’s, april 2014: Company Valuation Country Company Valuation Country Ratio Ratio Unilever (Hindustan) 46.6 India Alexion Pharma. 11.9 US Tesla Motors 37.7 US Starbucks 11.8 UK Colgate Palmolive 26.3 US ITC Ltd 11.7 India Altria 18.3 US Mastercard 11.4 US AbbVie 16.7 US Roche Holding 11.3 Swz Yum! Brands 15.4 US GlaxoSmithKline 11.0 UK Regeneron Pharma 15.0 US Salesforce.com 11.0 US Amazon 14.9 US Hermes Intl. 11.0 US British Sky Broadcasting 14.0 UK ARM Holdings 10.7 UK United Parcel Services 13.8 US CSL 10.6 Australia → De waardering van bedrijven bepaalt in zeer sterke mate de reputatie van die bedrijven. De meest waardevolle merken ter wereld, 2013: Rank Brand Brand Value $ Billion Change from 2009 (%) Country of Origin 1 Apple 98.3 +28 USA 2 Google 93.3 +34 USA 3 Coca-Cola 79.2 +2 USA 4 IBM 78.8 +4 USA 5 Microsoft 59.5 +3 USA 6 GE 46.9 +7 USA 7 McDonald’s 42.0 +5 USA 8 Samsung 39.6 +20 South Korea 9 Intel 37.2 -5 USA 10 Toyota 35.3 +17 Japan 11 Mercedes-Benz 31.9 +6 Germany 12 BMW 31.8 +10 Germany 13 Cisco 29.0 +7 USA 14 Disney 28.1 +3 USA 15 Hewlett-Packard 25.8 -1 USA 16 Gilette 25.1 +1 USA 17 Louis Vuitton 24.9 +6 France 18 Oracle 24.1 +9 USA 19 Amazon 23.6 +27 USA 20 Honda 18.5 +7 Japan → De merkwaarde van bedrijven kan leiden tot een competitief voordeel. Beste internationale merken 2022: → Voor de ondernemingen gaat het interessanter zijn om te kijken waar ze zich positioneren in hun industrie. 29 3. De capaciteiten van een onderneming identificeren Een functionele classificatie van organisatorische capaciteiten: FUNCTION CAPABILITY EXAMPLES CORPORATE FUNCTIONS Financiele controle Management ExxonMobil, PepsiCo ontwikkeling Strategische innovatie General Electric, Shell Multidivisionele coördinatie Google, Haier Unilever, Overnamemanagement Shell Internationaal management Cisco Systems, Luxottica Shell, Banco Santander MANAGEMENT INFORMATIE Comprehensive, integrated MIS network linked to Wal-Mart, Capital One, Dell managerial decision making R&D Onderzoek IBM, Merck 3M, Apple Ontwikkeling innovatieve nieuwe producten Canon, Inditex (Zara) Fast-cycle ontwikkeling nieuwe producten ACTIES Efficientie in volume manufacturing Briggs & Stratton, YKK Continue verbetering wat betreft acties Toyota, Harley-Davidson Four Flexibiliteit en snelheid van antwoorden Season Hotels PRODUCTONTWERP Capaciteit ontwerp Nokia, Apple MARKETING Merkenmanagement Opbouwen Procter & Gamble, Altria van een reputatie Johnson & Johnson MTV, Beantwoorden aan nieuwe trends in de markt L’Oreal VERKOOP EN DISTRIBUTIE Effectieve verkooppromoties PepsiCo, Pfizer Efficienctie en snelheid van orderverwerking Snelheid L. L. Bean, Dell van distributie Amazon.com Klantendienst Singapore Airlines, Caterpillar Een individuele resource is niet zoveel waard. We gaan resources bundelen om organisatorische capaciteiten te vormen en waarde voor klanten te creëren. Organisatorische capaciteiten moeten aan 4 kenmerken voldoen om een potentieel competitief voordeel te creëren = VRIO-vereiste (vroeger VRIN-vereiste): Valuable: het product/dienst is waardevol → klanten willen ervoor betalen Rare: zeldzaam → de combinatie van middelen is moeilijk te maken en uniek Inimitable: moeilijk imiteerbaar → combinatie van middelen is moeilijk na te maken Non-transferable: je kan het niet zomaar kopen op de markt, niet verhandelbaar Operational: je moet de combinatie aan capaciteiten bewust in je strategie inzetten. Het hebben van middelen alleen betekent niks, je moet ze correct gebruiken. Identificeren van de capaciteiten: de waardeketen van Porter 30 Een onderneming bestaat uit 2 soorten activiteiten: Primaire activiteiten: van instroom tot uitstroom. o Inkomende logistiek o Productie o Uitgaande logistiek o Marketing en verkoop o Service Secundaire (ondersteunende) activiteiten: ondersteunen de primaire activiteiten. o Infrastructuur o Human resource management o Onderzoek en ontwikkeling o Inkoop Niet elke capaciteit heeft evenveel mogelijkheden om aan de VRIO-vereiste te voldoen. → Er is een hiërarchie van organisatorische capaciteiten. Voorbeeld van een fabrikant van telecomapparatuur: In de hiërarchie zijn er 5 soorten capaciteiten: Cross-functional capabilities o Veel meer kans om waarde te creëren voor je klanten. Hoe meer je verschillende zaken bundelt, hoe moeilijker voor je concurrenten om te achterhalen waar die superieure waarde vandaan komt. o Belangrijkste capaciteit, moeilijk te imiteren. Broad functional capabilities: alles wat te maken heeft met operations Activity-related capabilities Specialized capabilities Single-task capabilities o Makkelijker te imiteren. 31 4. De middelen en capaciteiten waarderen EXAMEN: belangrijk!! We gebruiken de VRIO-vereiste om de capaciteiten te waarderen. Wanneer de capaciteiten goed scoren op de 4 kenmerken, dan is er een potentiële hogere winstgevendheid en dus ook een competitief voordeel. Het waarderen van het strategisch belang van middelen en capaciteiten: Rare (VRIO) Valuable (VRIO) Inimitable en operational (VRIO) Het winstpotentieel van een middel of capaciteit: Omvang van het competitief voordeel o Schaarste o Relevantie Duurzaamheid van het competitief voordeel: ligt aan de basis van competitieve voordelen: concurrenten weten niet welke combinatie van middelen is ingezet → Organisatie heeft het een tijdje voor zichzelf → Organisatie probeert het voordeel zo lang mogelijk te behouden, wat wordt ondersteund door ‘non transferable en ‘inimitable’ o Duurzaamheid o Overdraagbaarheid o Repliceerbaarheid Toe-eigenbaarheid: kan een organisatie het competitief voordeel zo uitspelen dat je er winst mee maakt? Soms gaan alle voordelen naar de consument enniet naar de producent (zie volgend puntje) o Eigendomsrechten o Relatieve onderhandelingsmacht o Ingebedheid 32  4.1 Gecreëerde waarde Gecreëerde waarde = consumentensurplus + producentensurplus = (B – P) + (P – C) → (willingness to pay – prijs) + (prijs – kosten) =B–C Consumentensurplus = het verschil tussen het maximum dat de consument bereid is te betalen (geldwaarde van het waargenomen voordeel) en de prijs. → Het consumentensurplus is analoog aan de winst van een bedrijf. Producentensurplus = prijs – kosten. Componenten van consumentensurplus: Gepercipieerd brutovoordeel – Gebruikskosten (kosten om product te gebruiken) – Transactie- en aankoopkosten (Vb. met de auto iets gaan halen, leveringskosten, opportuniteitskost, … = Gepercipieerd voordeel B – Monetaire prijs P = Consumentensurplus B - P Voorbeeld: Consumentensurplus: klant is bereid €40 te betalen; koopt aan €29 → €11. Producentensurplus: onderneming verkoopt aan €29; produceert aan €19 → €10. De gecreëerde waarde = €11 + €10 = €21. ⚠ Opgelet: een positieve (B – C) is geen garantie voor economische winst. Concurrentie tussen producenten kan ervoor zorgen dat consumenten alle gecreëerde waarde vangen. “Wanneer heeft een VRIO-bundel geleid tot een competitief voordeel?” Antwoord: je slaagt erin om meer waarde te creëren dan concurrentie → Je vertrekt vanuit je interne resources, maar benchmarked dit Gecreëerde waarde en competitief voordeel: Om een concurrentievoordeel te behalen, moet een onderneming meer waardecreëren dan zijn concurrenten. Consumenten zullen hetzelfde consumentensurplus van de onderneming eisen als van zijn concurrenten. Met superieure waardecreatie kan de onderneming evenveel consumentensurplus bieden als de concurrenten en toch economische winst maken. 33 5. De middelen en capaciteiten van een organisatie inschakelen Het uitvoeren van een analyse van middelen en capaciteiten: Stap 1: De belangrijkste middelen en capaciteiten identificeren (value chain) Stap 2: De middelen en capaciteiten bundelen en waarderen Belang beoordelen Relatieve sterkte beoordelen Stap 3: Het ontwikkelen van strategie-implicaties Ontdekken van sterktes Het managen van zwaktes Wat met overbodige sterktes? 6. De middelen en capaciteiten verder ontwikkelen Stap 1: Identificeren en ontwikkelen van middelen en capaciteiten Enkele fundamentele kwesties: o Afhankelijkheid van het betreden pad (cf. “path-dependency”) en de rol van eerdere ervaringen o Verbanden tussen middelen en capaciteiten (unieke bundels) o Zijn organisationele capaciteiten star of dynamisch? Enkele benaderingen voor het ontwikkelen van capaciteiten: o Capaciteiten verwerven: fusies, overnames en samenwerkingsverbanden (joint venture) → Wegens gebrek aan bepaalde resources, technologie, … o Interne ontwikkeling (bv. R&D) Stap 2: De middelen en capaciteiten analyseren om een strategie te formuleren Stap 3: Het ontwikkelen van strategie-implicaties Er zijn 2 elementen op basis waarvan je de middelen en capaciteiten van de onderneming kan beoordelen: Relatieve sterkte Strategisch belang: hoe waardevol is het voor mijn klanten of verkoop? We onderscheiden 4 kwadranten: Overbodige sterkte: hoge relatieve sterkte, laag strategisch belang. Zone van irrelevantie: lage relatieve sterkte, laag strategisch belang. Belangrijke sterktes: hoge relatieve sterkte, hoog strategisch belang. Belangrijke zwaktes: lage relatieve sterkte, hoog strategisch belang. 34 Samenvatting: een schema voor de analyse van middelen en capaciteiten 1. Identificeren van de middelen en capaciteiten van de onderneming 2. Onderzoeken van de verbanden tussen middelen en capaciteiten ➔ Middelen en capaciteiten 3. Beoordelen van de middelen en capaciteiten van de onderneming in termen van: a) Strategisch belang b) Relatieve sterkte ➔ Potentieel voor duurzaam competitief voordeel 4. Ontwikkel implicaties voor de strategie: a) Met betrekking tot sterke punten: Hoe kunnen deze effectiever en vollediger worden benut? b) Met betrekking tot zwakke punten: Mogelijkheden identificeren om activiteiten uit te besteden die beter door andere organisaties kunnen worden uitgevoerd. Hoe kunnen zwakke punten worden gecorrigeerd door het verwerven en ontwikkelen van middelen en capaciteiten? ➔ Strategie Uit interne analyse: sterktes en zwaktes (S & W van SWOT). Uit externe analyse: opportuniteiten en bedreigingen (O & T van SWOT). BELANGRIJK: analyseer welke sterkte je kan inzetten op welke opportuniteit! Dit bepaalt mee of je een competitief voordeel behaalt of niet. ➔ Hoofdstuk 4 35  Hoofdstuk 4: De aard en bronnen van competitief voordeel Leerdoelen H4 De betekenis begrijpen van het begrip ‘competitief voordeel’ en de omstandigheden kunnen identificeren in dewelke een onderneming een competitief voordeel ten opzichte van een concurrent kan creëren. Kunnen voorspellen in welke mate concurrentie een competitief voordeel kan uithollen door imitatie. Herkennen hoe inadequate middelen een onderneming kunnen hinderen in het competitief proces dat nochtans opportuniteiten biedt voor het bekomen van een competitief voordeel. De twee primaire types van competitief voordeel kunnen onderscheiden: het kostenvoordeel en het differentiatievoordeel. Het concept ‘value chain network’ kunnen hanteren om de bronnen van kost- en differentiatievoordeel te analyseren en om strategieën aan te bevelen die het concurrentievermogen verbeteren. De problemen begrijpen verbonden aan het ‘geklemd zitten in het midden’ en inzien hoe moeilijk de uitdaging is om zowel differentiatie als een lage kost tezelfdertijd te verwezenlijken. 1. Wat is een competitief voordeel? 1.1 Definitie van een competitief voordeel Competitief voordeel = wanneer twee of meer bedrijven op dezelfde markt concurreren, heeft één bedrijf een competitief voordeel ten opzichte van zijn concurrenten wanneer het een aanhoudend hoger winstpercentage realiseert (of het potentieel heeft om dit te realiseren). 36  1.2 Totstandkoming van een competitief voordeel Hoe ontstaat een competitief voordeel? Een competitief voordeel komt tot stand door een bundeling van middelen en het vormen van de capaciteiten. Voldoen deze aan de VRIO-vereiste? → Potentieel competitief voordeel. Interne bronnen van verandering o Sommige ondernemingen zijn creatiever en innovatiever Externe bronnen van verandering (bv. veranderende klantenvraag, veranderende prijzen, technologische verandering) o Resource heterogeniteit tussen bedrijven betekent verschillende impact o Sommige bedrijven zijn sneller en effectiever in het benutten van verandering Onverwachte externe bronnen van verandering: bv. COVID. Als onderneming doe je er dan goed aan om zo snel en zo goed mogelijk op de verandering in te spelen. 2. Interne bronnen van verandering Competitief voordeel afkomstig uit innovatie ofwel ‘new game strategies’. Strategische innovatie: waardecreatie voor de klant, middels nieuwe producten en nieuw gecreëerde ervaringen of nieuwe methodes om de klanten te bedienen. Er zijn 3 soorten strategische innovatie: Creatie van een nieuwe industrie: o Bv. technologie voor draadloze telefonie, ruimtevluchten; stadsfietsen en deelauto’s (MaaS: Mobility as a Service). Creatie van nieuwe klantsegmenten: o Bv. Apple creëerde een markt voor thuiscomputers; Nintendo Wii creëerde een markt voor een nieuw type gebruikers van electronische spelletjes; vitamines en voedingssuplementen voor kinderen. Nieuwe bronnen van competitief voordeel binnen een bestaande industrie en voor bestaande klantsegmenten: nieuwe manieren om waarde voor de klant te creëren: o Bv. heruitvinding van het circus door het Cirque du Soleil; koerierdiensten van de post; verkoop van farmaceutische producten via internet. 37 3. Competitief voordeel instandhouden dankzij “isolating mechanisms” Het is belangrijk dat een competitief voordeel voldoet aan de VRIO-eigenschappen, anders is het gemakkelijk voor concurrenten om deze te imiteren. Ondernemingen gaan hun competitieve voordelen zo goed mogelijk bewaken voor imitatie door concurrenten. Er zijn 2 manieren waarop je een competitief voordeel in stand kan houden: Early mover advantages: wanneer je als eerste met die competitieve voordelen op de markt kan komen, dan zal je een voorsprong hebben t.o.v. je concurrenten. Bv. relatie met klanten en leveranciers, industry standard neerzetten, … Isolating mechanisms: mechanismen die ervoor zorgen dat concurrenten je competitieve voordelen moeilijk kunnen imiteren. Er zijn 4 vereisten voor imitatie met hun bijhorende isolerende mechanismen: Identification: verduister superieure prestaties (anders gaan concurrenten je identificeren als speler met een competitief voordeel). Incentives for imitation: als onderneming de incentive tot imiteren afblokken. o Deterrence: signaleer agressieve intenties aan imitators (bv. predatory pricing) o Pre-emption: benut alle beschikbare investeringsopportuniteiten Diagnosis: steunen op meerdere bronnen van competitief voordeel om ‘oorzakelijke ambiguïteit’ te creëren. Concurrenten weten hierdoor niet welke bronnen exact zorgen voor het competitief voordeel. Resource acquisition: baseer het competitief voordeel op middelen en capaciteiten die immobiel en moeilijk te kopiëren zijn (bv. talentvolle medewerkers binden aan de onderneming door hun te laten participeren in aandelen). 38 4. Competitief voordeel als bron leidt tot de strategische keuze Een competitief voordeel leidt tot een strategische keuze. We hebben de keuze tussen 2 bedrijfsstrategieën: Kostenvoordeel: gelijkaardig product aan een lagere prijs. Differentiatievoordeel: hogere prijs (‘premium price’) voor een uniek product. 4.1 De generieke strategieën van Porter De generieke strategieën van Porter: Welke bedrijfsstrategie kunnen we best toepassen? Er zijn 2 elementen op basis waarvan je de bedrijfsstrategie kiest: Bron van competitie voordeel: lage kosten of differentiatie. Concurrentieomvang: volledige industrie of individueel segment. We onderscheiden 3 bedrijfsstrategieën: Kostenleiderschap: lage kosten en volledige industrie. Differentiatie: differentiatie en volledige industrie. Focus: lage kosten/differentiatie en individueel segment. Binnen dit individueel segment zou je ook kostenleiderschap of differentiatie kunnen doorvoeren. 39  4.2 Kenmerken van ‘cost leadership’ en differentiatiestrategieën Welke resources en vereisten leiden tot kostenleiderschap en welke tot differentiatie? → Deze elementen laten ons begrijpen hoe de bundeling van middelen tot een capaciteit kunnen leiden met VRIO-eigenschappen die leiden tot een competitief voordeel. A.d.h.v. de generieke strategieën van Michael Porter maken we dan een keuze welke bedrijfsstrategie we gaan toepassen. 5. Het kostenvoordeel 5.1 Bronnen van kostenvoordeel Een aantal voorbeelden waar een kostenvoordeel verder uitgebouwd zou kunnen worden: → Deze kunnen we gaan linken met de waardeketen van Porter. 40  5.2 Waardeketen: analyse van kostenvoordeel Het analyseren van een kostenvoordeel gebeurt in 4 stappen: 1. Splits de onderneming op in verschillende activiteiten volgens de value-chain. 2. Stel het relatieve belang vast van verschillende activiteiten ten opzichte van de totale kost van het product (cf. activity-based costing – ABC: indirecte kosten toewijzen aan de verschillende activiteiten). 3. Identificeer kostenfactoren en verbanden (“linkages” binnen de waardeketen). 4. Identificeer opportuniteiten om de kosten te reduceren bv. outsourcing. Analyse om kosten te besparen via de waardeketen: Singapore Airlines Porter’s category Examples of airline activities that fit Porter’s Cost-saving opportunities and initiatives categories Inbound logistics Aircraft, fuel, food and drink Young fleet – the lower average age of SIA’s aircraft offer greater fuel efficiency. Staff are trained to reduce food and drink wastage. Operations Airport and gate operations, ticketing, flight SIA endeavors to reduce costs through improving efficiency and scheduling, baggage handling, repair & adopting best practices. maintenance Outbound logistics Flight connections, partnerships and alliances Routes are constantly being added and subtracted from the with other operators company’s route map to optimize load factors. Marketing & sales Promotion, advertising The company’s success in achieving awards provides free publicity and promotes the company and its brand. Service Pre and post flight service Online booking of meals and seats allows better forward planning. Social media provides a low cost means of building connections with customers. Firm infrastructure Management system – yield management, IT Small headquarters located in low-cost location. services, budgeting HRM Recruitment and Reward Training is in-house and delivered by senior cabin crew rather than Training third parties. Training emphasizes both attentive service and waste control. Technology IT systems Non-strategic IT services outsourced to low-cost providers. Off-the development shelf software systems purchased. Procurement Acquisition of aircraft and other inputs A culture of hard bargaining 5.3 Het gebruik van de waardeketen om differentiatiepotentieel van de ‘supply’ zijde te identificeren Het gebruik van de waardeketen om differentiatiepotentieel te identificeren: → Differentiatievariabelen identificeren en koppelingen creëren tussen de waardeketen van de onderneming en die van de koper. 41 6. Stuck in the middle? De drie generieke strategieën van Porter: De onderneming “stuck in the middle” is bijna verzekerd van een lage winstgevendheid. Het verliest ofwel de hoog-volume klanten die lage prijzen vragen of het moet zijn winst wegbieden om deze business van de lage kosten bedrijven te krijgen. Maar het verliest ook business met hoge marges aan de bedrijven die zich richten op hoge marge doelstellingen of die een algemene differentiatie hebben bereikt. ⚠ Opgelet: er zijn bedrijven die “stuck in the middle” zijn en daar succesvol in zijn. Bv. Toyota: auto’s van goede kwaliteit aan een lage prijs. Bv. Colruyt: lage kostenstrategie, maar ook premium producten. 7. Case: het competitief voordeel van de ‘Starbucks Corporation’ Wat is het competitief voordeel van Starbucks? ‘Starbucks ervaring’: koffie-ervaring in gevestigde koffiedrinkculturen en daarbuiten (wereldwijde aanwezigheid) Een verbonden klantervaring bieden om langdurige relaties op te bouwen en te onderhouden ‘Voel je thuis’ om een sterke emotionele band te vormen Rekening houden met voorkeuren/smaken voor specifieke klantengroepen Toegankelijke locaties en ontwerp om een aangename ambiance te creëren Medewerkers als sleutel tot succes voor de ‘Starbucks ervaring’ Regelmatig opgenomen in de lijst van ‘100 beste bedrijven om voor te werken’ (voordelen zoals gezondheidszorg, aandelenopties, enz.) ➔ Differentiatiestrategie: premium merk en unieke aanbieder van koffiedrinken in een goed ontworpen omgeving. 42  WPO 1: Stakeholder management 1. Wat is stakeholder management? 1.1 Inleiding Edward Freeman: grondlegger van de stakeholdertheorie (1984). Identificeert verschillende stakeholdergroepen: bv. klanten, leveranciers, werknemers, financierders, … Stakeholder = iedereen die invloed heeft of wordt beïnvloed door de activiteiten van een onderneming. 1.2 Stakeholder management Basisgedachte van stakeholder management: een onderneming kan niet overleven wanneer er onvoldoende aandacht gegeven wordt aan de diverse stakeholders. Elke stakeholder zal in bepaalde mate van belang zijn voor het succes van de onderneming. Waardecreatie kan sterk afhankelijk zijn van de steun van verschillende stakeholdergroepen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO): o Draagt bij aan de algemene prestaties van een organisatie en aan de stakeholder doelstellingen (Burke en Logsdon, 1996). o Neem MVO-doelstellingen op in strategische planning en management: ▪ Identificeer de kritische stakeholders; ▪ Identificeer het beleid dat bijdraagt aan stakeholder doelstellingen. Stap 1: Stakeholder identificatie: Veel definities – diverse grondslagen (breed – smal); Relatief belang van verschillende stakeholders; Diverse en tegenstrijdige belangen. o Hoe verzoen je de concurrerende claims van alle soorten stakeholders? Aanpak geval per geval: stakeholders zijn afhankelijk van het doel van de organisatie. Welke stakeholders? Interne stakeholders; Externe stakeholders. → Speciale aandacht moet uitgaan naar de gemeenschap in het algemeen, derden (lokale gemeenschap, consumenten). 43  1.3 Interne stakeholders Interne stakeholders = belanghebbenden die deel uitmaken van de organisatie van een onderneming. Aandeelhouders: o Return on investment, welvaartscreatie, … o Niet altijd gemakkelijk om de aandeelhouders en hun belangen te definiëren (bv. overheidsbedrijven) Werknemers 1.4 Externe stakeholders Externe stakeholders = belanghebbenden die GEEN deel uitmaken van de organisatie van een onderneming. Economische/contractuele stakeholders: o Vormen van interactie: fysiek en niet fysiek. o Bv. klanten, leveranciers, branche organisaties. Overheidsbeleid stakeholders (bv. Europese Commissie, nationale overheden, …): o Complexiteit door verschillende functionele gebieden en jurisdicties (invloed van verschillende overheden op verschillende geografische niveaus). o Uitdaging: constructief samenwerken met alle politieke vertegenwoordigers binnen de overheidsbeleid stakeholders. Gemeenschapsstakeholders (bv. belangengroeperingen, omwonenden, …): o Milieu-overwegingen o NIMBY-syndroom: Not In My Backyard (bv. vervuilende fabrieken) ▪ Voorbeeld: Ventilus hoogspanningslijn in West-Vlaanderen om energie te transporteren van het Nautilus windmolenpark. o Complexe relatie 44  1.5 Stakeholder-relatie management Stakeholder-relatie management: Het evenwicht bewaren tussen verschillende groepen en hun rechten respecteren. Enorme management uitdaging door toenemende complexiteit van de omgeving en diversiteit van stakeholders/relaties. o Bv. hoe meet je de invloed van elke stakeholder? Onthoud: besluitvorming geval per geval. Belangenconflicten: Milieugroepen; Centrale overheid. Transparante strategische intentie en missieverklaring is belangrijk om relaties met stakeholders te beheren. Belang van bestuursstructuren: transparante en eerlijke communicatie. 2. Het raamwerk van Mitchell, Agle & Wood (1997) 2.1 Stakeholder identificatie EXAMEN: kunnen opstellen en toepassen op cases, maar ook een vergelijking kunnen maken tussen de verschillende raamwerken die in de lessen besproken zijn!! Definieer: wie en wat telt echt? Het identificeren van stakeholders gebeurt a.d.h.v. 3 stakeholder attributen: Macht = iemand heeft macht als hij/zij iemand kan laten doen wat hij/zij wil. o Macht kan zowel verworven als verloren worden. Legitimiteit = een wenselijk sociaal goed, dat groter en meer gedeeld is dan een louter zelfbeeld en dat verschillend gedefinieerd en onderhandeld kan worden op verschillende niveaus van sociale organisatie. Urgentie = de mate waarin claims van stakeholders onmiddellijke aandacht vereisen. o Tijdsgevoeligheid:de mate waarin uitstel door managers van de claim of relatie onaanvaardbaar is voor de stakeholder. o Criticaliteit: het belang van de claim of de relatie voor de stakeholder. Stakeholder attributen hebben 3 kenmerken: 1. Stakeholder attributen zijn variabel/dynamisch, niet statisch. 2. Stakeholder attributen zijn sociaal geconstrueerd, niet objectief. 3. Bewustzijn en bewuste uitoefening door een stakeholder is al dan niet aanwezig. 45  2.2 Stakeholder klassen Latent stakeholders Attributed possession of only one attribute Power Legitimacy Area 1: Dormant stakeholder Area 2: Discretionary stakeholder 4 Area 3: Demanding stakeholder 2 1 Definitive stakeholders 7 Attributed possession of all three attributes 5 6 Area 7: Definitive stakeholder 8 Urgency Expectant stakeholders 3 Attributed possession of two attributes Area 4: Dominant stakeholder Area 5: Dangerous stakeholder Area 6: Dependent stakeholder Op basis van de 3 attributen identificeren we 3 groepen stakeholders: Latente stakeholders: bezit van slechts één attribuut → minste aandacht geven. Definitieve stakeholders: bezit van alle drie attributen → meeste aandacht geven. Verwachtende stakeholders: bezit van twee attributen. Stakeholders kunnen attributen verliezen of winnen! ⇩ Vandaag leven we in een veranderende omgeving. ⇩ Nu zullen managers moeten luisteren naar – en leren van – andere groepen die een stem eisen in het bestuur van het bedrijf. ⇩ Organisatorische strategieën zijn nodig! 3. Het raamwerk van Savage, Nix, Whitehead & Blair (1991) Het raamwerk van Mitchell, Agle & Wood gaat niet in op de strategische stappen die volgen na de identificatie van de stakeholders. Het raamwerk van Savage, Nix, Whitehead & Blair heeft daar een oplossing voor geboden. Het typeert niet alleen de stakeholders, maar visualiseert ook de noodzakelijke strategische stappen na de identificatie van de stakeholders. 46 Het raamwerk bevat 2 dimensies: Stakeholders potentieel voor bedreiging van de onderneming: hoog of laag. Stakeholders potentieel voor samenwerking met de onderneming: hoog of laag. We onderscheiden 4 stakeholder types en de daarbij horende strategische stappen: Supportive stakeholder: o Laag potentieel voor bedreiging, hoog potentieel voor samenwerking. o De ideale stakeholder steunt de doelen en acties van de onderneming. o Eerder interne stakeholders: bv. raad van bestuur, managers, medewerkers, moederbedrijf, … o Strategie: involve ▪ Omdat ondersteunende stakeholders vaak worden genegeerd als stakeholders die moeten worden gemanaged. ▪ Bv. Xerox betrok leveranciers bij het productieproces → productiekosten daalden met 10%, ontwikkelingstijd werd met 50% verkort. Marginal stakeholder: o Laag potentieel voor bedreiging, laag potentieel voor samenwerking. o Hebben potentieel een belang in de onderneming en haar beslissingen. o Bv. belangengroepen van consumenten, aandeelhouders, beroepsverenigingen voor werknemers, … o Strategie: monitor ▪ Door te monitoren, kunnen managers de uitgaven van middelen van de organisatie minimaliseren. ▪ Alleen als de kwesties betrokken bij de beslissingen waarschijnlijk saillant zijn voor deze stakeholders, zou de onderneming actie moeten ondernemen om hun steun te vergroten of hun oppositie af te buigen. Non-supportive stakeholder: o Hoog potentieel voor bedreiging, laag potentieel voor samenwerking. o Het meest verontrustend voor een onderneming en haar managers. o Eerder externe stakeholders: bv. concurrenten, vakbonden, federale overheid, nieuwsmedia, … o Strategie: defend ▪ De onderneming probeert de afhankelijkheid te verminderen die de basis vormt voor de interesse van de stakeholders in de onderneming. ▪ Omvat veel traditionele marketing en strategische begrippen voor het omgaan met concurrenten. Mixed blessing stakeholder: o Hoog potentieel voor bedreiging, hoog potentieel voor samenwerking. o Kan altijd supportive of non-supportive worden. o Bv. werknemers die schaars zijn, klanten, organisaties met complementaire producten, … o Strategie: collaborate 47 4. De DHL case: de DHL intercontinentale hub locatiekeuze (voorbeeldexamenvraag!) 4.1 Probleemstelling DHL-uitbreiding op Brussels Airport 2003/2004; Groot infrastructuur project, gefinancierd door een private luchthaven-, vracht- en logistieke operator: o Volledige capaciteit van de infrastructuur bereikt in 2007, behoefte aan extra capaciteit. o Concentratie van Europese distributie-activiteit in één hub. Vraag naar expliciete betrokkenheid van stakeholders: o Afweging tussen kosten van betrokkenheid en risico van niet-acceptatie en vijandigheid. Strategieën van DHL: Strategische keuze 1: ‘superhub’, milieuvergunning van 35.000 jaarlijkse nachtvluchten, vrachtverkeer van 3000 ton per nacht. Strategische keuze 2: ‘multi-hub’, milieuvergunning van 25.000 jaarlijkse nachtvluchten, vrachtverkeer van 1875 ton per nacht. Strategische keuze 3: ‘externe superhub’ betekent afstoting en verplaatsing naar andere regio/luchthaven. Sterke daling in aantal nachtvluchten en ton per nacht. Beslissingscriteria van DHL: Nabijheid tot de markt Groei van marktaandeel Interne logistieke optimalisatie 4.2 Stakeholder analyse Stakeholder analyse: Gebaseerd op de deelname aan het debat alsook de beslissingnemers. Twee opeenvolgende beslissingnemers: o (Federale) overheid; o DHL. Andere stakeholders, zonder formele beslissingsmacht: o BIAC: beheersmaatschappij luchthaveninfrastructuur; o Lokale gemeenschap. 48 Doelstellingen van de stakeholders (en hoe deze te meten)? Beslissingsboom: → DHL zal op basis van de 3 beslissingscriteria een keuze maken. De belangrijkste criteria voor de verschillende stakeholders: Voorbeeld van een multicriteria-multiactorenanalyse (MCMA): Multicriteria-multiactorenanalyse (MCMA) = analyse waarbij de criteria van verschillende stakeholders in acht genomen worden. Horizon 2012 Horizon 2023 Obj % Obj Alt Alt ,80 % % ,80 ,90 ,90 ,70 ,70 ,80 ,80 ,60 ,60 ,70 ,70 ,50 ,50 ,60 ,60 ,50 ,40 multihu b ,50 ,40 supe rhu superhub ,40 multihu b ,30 ,40 ,30 ,30 External superhub ,20 ,30 Ex ternal ,20 ,20 supe rhub ,20 ,10 ,10 ,10 ,10 ,00 ,00 DH L BIAC Government Local OVERA LL ,00 ,00 DHL BIAC Governmen Local OVERALL 49 Implementatie: Het onderzoek leverde input voor de overheidsbeslissing en voor de onderhandelingen tussen DHL en de federale overheid. Definitieve overeenkomst over multi-hub ontwikkeling. Implementatie mislukte omdat regionale overheden het niet eens konden worden over geluidsniveaus en spreiding van vluchten. Vertrek van DHL vanaf 2008. 4.3 Impact op de verschillende stakeholders Attributen van stakeholders afhankelijk van de focale organisatie: 1. (Federale) overheid: Wat zijn de kenmerken van DHL en de lokale gemeenschap als stakeholder voor de overheid? DHL Power Legitimacy Urgency 2003 High High Low Expectant (Dominant) stakeholder At First DHL was DHL needs a super-hub Decision only needed welcomed with to be made a year opened arms, very from now, the hub at positive media. DHL BNA was still could influence the functioning and DHL Federal Government did not immediately and BIAC. Federal set a deadline. government and BIAC do everything to look at how DHL could be expanded 2004 Low High High Expectant (Dependent) stakeholder Afterwards the DHL needs a super-hub No decision was power of DHL made and DHL became smaller as needed to move government forward with its members started to project. publicly declare that they did not believe in the project Local Power Legitimacy Urgency communities High High High Definitive stakeholder Their pressure Normally the local They help and on the community group encourage their government represent a small members to members led to percentage of the continuously file a strong focus on population. But lawsuits and the government this local impose the discussion on community spoke government to environmental in one voice, used give them and noise modern immediate impact, communication, attention forgetting the and mobilized positive impact experts. 2. DHL: Wat zijn de kenmerken van de overheid als stakeholder voor DHL? Government Power Legitimacy Urgency 2003 High High High Definitive Stakeholder The Government is Initially it was agreed Government the ultimate decision that all three parties members wanted to power that can would be represented create jobs during decide to grant by the Federal their legislation. They environmental Government, thus the used substantial permits, which unique partner and resources and asked makes the project decision maker in the the BIAC for feasible negotiations immediate action. 2004 High Low Low Latent (Dormant) stakeholder The Government is Then the inter- After the deadline was the ultimate decision governmental passed and no power that can negotiation failed, and decision was made, no decide to grant the parties were no other deadline was environmental longer univocal once put forward permits, which Brussels Regional makes the project Government feasible questioned the expansion 50  3. Lokale gemeenschap: Eerst positief, dan negatief. Brussels National Airport ligt ook in een zeer dichtbevolkt gebied o Investering betekende meer dag- en nachtvluchten ▪ Protest van de lokale gemeenschap ▪ Steun van NGO’s, actiegroepen alsook lokale en regionale overheden ▪ Vervolgens werden experts gemobiliseerd, zoals dokters en advocaten ▪ Later ook steun van de media 4.4 Conclusie Belang van dynamische aspecten bij de stakeholder gebaseerde evaluatie van grootschalige infrastructuurprojecten: o Temporele dimensie: de meningen van de stakeholders zullen verschillen naargelang er op korte of lange termijn meningen worden gevraagd. o Geografische dimensie: de verschillende overheden gaan hiermee gepaard. Meer bewustzijn bij stakeholders en beslissingnemers van deze dynamische aspecten, zelfs resulterend in veranderingen in interne besluitvormingsprocessen. 5. Opdracht stakeholder management Analyseer onderstaand artikel, gebruik makende van stakeholder theorie: Alle strengere maatregelen op een rij tegen COVID-19 verspreiding: “Kom alleen buiten als het strikt noodzakelijk is” Vanaf deze middag 12 uur wordt het openbare leven in ons land zo goed als volledig stilgelegd. Dat bevestigde premier Sophie Wilmès tijdens een persconferentie na afloop van de Nationale Veiligheidsraad. De verstrengde maatregelen in ons land houden in dat alle niet-essentiële zaken sluiten. Enkel supermarkten, apotheken en krantenwinkels blijven open. De nieuwe regels gelden tot en met 5 april. “Er wordt op gecontroleerd: de eerste overtreding geeft aanleiding tot een fikse boete en een waarschuwing, de tweede tot verplichte sluiting.” aldus Wilmès. Om de economie te steunen voorziet de Vlaamse regering een forfaitaire premie van 4.000 euro voor bedrijven die permanent moeten sluiten door de coronacrisis. Dat is al zeker het geval voor cafés, restaurants en discotheken, alvast tot 3 april. Wie enkel in het weekend moet sluiten (alle andere winkels behalve voedingswinkels, apotheken en winkels voor dierenvoeding) kan 2.000 euro krijgen. Voor alle bedrijven zou daar 160 euro per dag bij komen als ze langer dan 21 dagen moeten sluiten. 51 Vraag 1: Gegeven bovenstaand artikel, welk type stakeholder is de overheid voor alle cafés en restaurants, volgens het raamwerk van Mitchel, Agle en Wood? Geef het type, en bespreek op basis van de case elk attribuut van dit type. Definitive stakeholder: Macht = hoog → niet-essentiële zaken sluiten + boete/sluiting Legitimiteit = hoog → federale regering neemt de leiding Urgentie = hoog → ‘vanaf deze middag 12u’ Vraag 2: Op basis van bove