ادارة التغيير-نهائي0 PDF

‫اململكة العربية السعودية‬ ‫وزارة التعليم‬ ‫جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‬ ‫كلية التربية‬...

‫اململكة العربية السعودية‬ ‫وزارة التعليم‬ ‫جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية‬ ‫كلية التربية‬ ‫قسم اإلدارة التربوية‬ ‫إدارة التغييرفي اإلدارة التربوية‬ ‫قدمت هذه الورقة كمتطلب ملقرر االتجاهات الحديثة في اإلدارة التربوية‬ ‫أستاذ املقرر‪:‬‬ ‫د‪.‬عبد العزيزبن عبد هللا السحيمي‬ ‫إعداد‪:‬‬ ‫خالد بن سليمان الخضير‬ ‫الرقم الجامعي‪433032521 :‬‬ ‫الفصل الدراس ي األول للعام الجامعي‬ ‫‪1446‬ه ـ ‪ 2024 -‬م‬ 2  ‫فهرس املحتويات‬ ‫املقدمة ‪4.............................................................................................................................‬‬ ‫‪.1‬مفهوم وخصائص التغيير‪5.........................................................................................................‬‬ ‫‪.1.1‬مفهوم التغيير‪5............................................................................................................. :‬‬ ‫‪.1.2‬مفاهيم أساسية في إدارة التغيير‪6........................................................................................... :‬‬ ‫‪.1.3‬فعالية إدارة التغيير‪7....................................................................................................... :‬‬ ‫‪.1.4‬خصائص التغيير‪7.......................................................................................................... :‬‬ ‫‪.1.5‬أسباب ومبررات التغيير‪7.................................................................................................... :‬‬ ‫‪.1.6‬عناصر التغيير‪8............................................................................................................ :‬‬ ‫‪.2‬أهداف وأهمية وأنواع التغيير ‪9....................................................................................................‬‬ ‫‪.2.1‬أهداف التغيير‪9............................................................................................................ :‬‬ ‫‪.2.2‬أهمية التغيير‪9............................................................................................................. :‬‬ ‫‪.2.3‬أنواع التغيير‪10............................................................................................................ :‬‬ ‫‪.3‬نماذج ونظريات إدارة التغيير‪11................................................................................................... :‬‬ ‫‪.4‬تحديات إدارة التغيير ‪15...........................................................................................................‬‬ ‫‪.4.1‬أسباب املقاومة للتغيير‪15.................................................................................................. :‬‬ ‫‪.4.2‬طرق التعامل مع املقاومة للتغيير‪16.........................................................................................:‬‬ ‫‪.5‬دراسات حالة ‪17..................................................................................................................‬‬ ‫الخاتمة ‪20..........................................................................................................................‬‬ ‫املراجع ‪21...........................................................................................................................‬‬ ‫‪3‬‬  ‫املقدمة‬ ‫في ظل التحوالت السريعة التي يشهدها العالم اليوم‪ ،‬أصبحت إدارة التغيير ضرورة حتمية‬ ‫لضمان استمرارية وتنافسية املنظمات‪.‬فالتغيرات االقتصادية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬واالجتماعية‬ ‫املتالحقة تفرض على املنظمات القدرة على التكيف والتغيير املستمر للحفاظ على مكانتها في السوق‬ ‫وتحقيق أهدافها االستراتيجية‪.‬ال تقتصر إدارة التغيير على مجرد تنفيذ التحوالت التنظيمية‪ ،‬بل‬ ‫تشمل ً‬ ‫أيضا قيادة العمليات املتعلقة بتغيير الثقافة التنظيمية‪ ،‬الهياكل اإلدارية‪ ،‬وأساليب العمل‪.‬‬ ‫تعتبر إدارة التغيير عملية معقدة تشمل العديد من العوامل املتداخلة‪ ،‬مثل التواصل‬ ‫ّ‬ ‫الفعال‪ ،‬دعم القيادة‪ ،‬ومشاركة املوظفين‪.‬إن النجاح في تنفيذ التغيير يعتمد بشكل كبير على قدرة‬ ‫املنظمة على التعامل مع املقاومة الطبيعية التي قد تواجهها من قبل العاملين وأصحاب املصلحة‪.‬‬ ‫لذا‪ ،‬يتطلب التغيير الناجح تبني استراتيجيات مدروسة تأخذ بعين االعتبار تلك العوامل‬ ‫والتحديات‪.‬‬ ‫تهدف هذه الورقة إلى استكشاف مفهوم إدارة التغيير‪ ،‬العوامل املؤثرة في نجاحها‪،‬‬ ‫واالستراتيجيات التي يمكن للمنظمات تبنيها لتحقيق التغيير بشكل ّ‬ ‫فعال‪.‬‬ ‫‪4‬‬  ‫‪.1‬مفهوم وخصائص التغيير‬ ‫‪.1.1‬مفهوم التغيير‪:‬‬ ‫لغة‪ :‬جاء في املعجم الوسيط‪ " ،‬غير الش يء أي بدله بغيره على غير ما كان عليه‪ُ ،‬وي َقال غيرت‬ ‫ان" (مجمع‬‫ان َع َل ْيه َتقول غيرت َداري إذا بنيتها ب َناء غير َّالذي َك َ‬ ‫َد َّابتي وغيرت ث َيابي َوجعله على غير َما َك َ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬ ‫اللغة العربية‪.)1972 ،‬‬ ‫ً‬ ‫اصطالحا‪ّ :‬‬ ‫التغير‪ ،‬هو الذي يحدث بدون تدخل مخطط له‪ ،‬بينما التغيير يشير إلى تحويل‬ ‫شامل يشمل املواقع الجديدة واألدوار والسياسات الجديدة (العطيات‪.)2006 ،‬‬ ‫التغيير هو عملية طبيعية وحتمية الستمرار تطور حياة البشر‪ ،‬ويعد سمة مميزة للعصر‬ ‫نظرا لتأثيره على مختلف جوانب الحياة (محجوب‪. )2002 ،‬‬ ‫الحديث ً‬ ‫عرف التغيير بأنه مجهود طويل املدى لتحسين قدرة املنظمة على حل املشاكل وتجديد‬ ‫و ُي ّ‬ ‫عملياتها‪.‬يتميز التغيير بطابعه الطويل املدى والشمولي‪ ،‬مع التركيز على إحداث تطور شامل في‬ ‫املنظمة وتعزيز فعالية الفرق العاملة فيها (عبودي‪.)2007 ،‬‬ ‫ُوي َع َّرف على أنه "تحول في وضع معين عما كان عليه من قبل‪ ،‬وقد يكون هذا التحول في‬ ‫الشكل أو النوعية أو الحالة (الحمادي‪.)1999 ،‬‬ ‫عرف التغيير بأنه االنتقال من حالة توازن حالية إلى حالة توازن جديدة‪ ،‬وذلك‬ ‫بشكل عام‪ُ ،‬ي ّ‬ ‫باستخدام أساليب مبتكرة مادية وفكرية (الدهان‪. )1992 ،‬‬ ‫كما يعتبر التغيير عملية مدروسة تهدف إلى التكيف مع البيئة‪ ،‬وتحقيق تحسينات تنظيمية‬ ‫تساعد في حل املشكالت (العميان‪ ،)2002 ،‬ويمكن أن يشمل مختلف جوانب املنظمة مثل الهيكل‪،‬‬ ‫السياسات‪ ،‬البرامج‪ ،‬وحتى السلوكيات (عارف‪.)2001 ،‬‬ ‫مفهوم إدارة التغيير‪:‬‬ ‫عرف بأنها عملية تخطيط وتنفيذ التغيير والسيطرة عليه بهدف تحقيق‬ ‫إدارة التغيير ُت َّ‬ ‫استقرار العمليات الجديدة وتثبيتها على مستوى املنظمة واألفراد‪.‬وتتطلب هذه العملية خطوات‬ ‫متسلسلة تشمل اقتراح التغيير‪ ،‬تقييمه‪ ،‬تنفيذه‪ ،‬واستيعابه‪ ،‬لضمان القدرة على التكيف مع‬ ‫املتغيرات البيئية (‪.)Robbins, 2000‬‬ ‫وهي التقنيات التي تستخدم لخلق التغييرات والحفاظ عليها داخل املنظمة‪(Tippets,.‬‬ ‫)‪2011‬‬ ‫‪5‬‬  ‫‪.1.2‬مفاهيم أساسية في إدارة التغيير‪:‬‬ ‫‪.1‬الرؤية االستراتيجية للتغيير‪ :‬تعبر الرؤية االستراتيجية عن الصورة املستقبلية التي تسعى‬ ‫املنظمة لتحقيقها من خالل التغيير‪ ،‬حيث توجه األنشطة وتحدد األهداف وتوحد الجهود‬ ‫لضمان التزام الجميع بالهدف النهائي (إبراهيم‪.)2015 ،‬‬ ‫‪.2‬مقاومة التغيير‪ :‬هي القوى التي تعيق أو تؤخر عملية التغيير‪ ،‬وتعود ألسباب مثل الخوف من‬ ‫الفعال مع املقاومة ً‬ ‫جزءا‬ ‫املجهول أو فقدان السيطرة أو عدم الثقة بالقيادة‪.‬يعد التعامل ّ‬ ‫ً‬ ‫حيويا من إدارة التغيير (العسيري‪.)2013 ،‬‬ ‫‪.3‬التغيير التنظيمي‪ :‬يشير إلى التحوالت في هيكل أو عمليات أو ثقافة املنظمة‪.‬يتطلب التغيير‬ ‫التنظيمي التخطيط والتنفيذ املنظم لتحقيق األهداف وتقليل اآلثار السلبية‪ ،‬ويمكن أن يشمل‬ ‫تغييرات هيكلية‪ ،‬عملياتية‪ ،‬أو ثقافية‪(Burnes, 2004).‬‬ ‫ئيسيا في توجيه املنظمة خالل مراحل التغيير‪.‬‬ ‫دورا ر ً‬ ‫‪.4‬القيادة في إدارة التغيير‪ :‬تلعب القيادة ً‬ ‫القادة بحاجة إلى توفير رؤية واضحة‪ ،‬وتحفيز العاملين‪ ،‬والتواصل بفعالية لضمان نجاح‬ ‫التغيير‪ ،‬وتعد القيادة التشاركية أكثر األساليب فعالية‪(Fullan, 2007).‬‬ ‫‪.5‬أصحاب املصلحة‪ :‬هم األفراد أو املجموعات املتأثرون بعملية التغيير أو املؤثرون فيها‪ ،‬ويعد‬ ‫إشراكهم بفعالية وضمان التواصل املستمر معهم ضرورًيا لضمان دعمهم (البهادلي‪.)2011 ،‬‬ ‫الفعال‪ :‬يعد التواصل املستمر والشفاف أحد العناصر األساسية في إدارة التغيير‪،‬‬ ‫‪.6‬التواصل ّ‬ ‫حيث يضمن فهم الجميع للقرارات وأسبابها (الشمري‪.)2009 ،‬‬ ‫‪.7‬الثقافة التنظيمية‪ :‬تشير إلى القيم واملعتقدات والسلوكيات املشتركة داخل املنظمة‪.‬لضمان‬ ‫نجاح التغيير‪ ،‬يجب أن يتماش ى مع الثقافة التنظيمية أو يتم تعديلها بما يتناسب مع التغيير‬ ‫(عيد‪.)2005 ،‬‬ ‫‪.8‬إدارة املخاطر‪ :‬تتضمن تحديد وتقييم املخاطر املرتبطة بالتغيير وتطوير استراتيجيات للتعامل‬ ‫معها‪ ،‬مما يقلل من فرص الفشل ويزيد من فرص النجاح (عيس ى‪.)2011 ،‬‬ ‫‪.9‬قياس األداء‪ :‬يتم قياس نجاح التغيير من خالل مؤشرات األداء الرئيسية )‪ (KPIs‬لضمان تحقيق‬ ‫األهداف املطلوبة (الفاتح‪.)2015 ،‬‬ ‫‪.10‬التدريب والتنمية‪ :‬يتضمن تزويد األفراد باملهارات واملعرفة الالزمة للتكيف مع التغيير من خالل‬ ‫برامج التدريب والتطوير لدعم عملية التغيير وضمان نجاحها (الخولي‪.)2010 ،‬‬ ‫‪6‬‬  ‫‪.1.3‬فعالية إدارة التغيير ‪:‬‬ ‫ُ‬ ‫ت َع ّرف كنشاط حتمي ومستمر يهدف إلى تحقيق تطورات تستجيب للتحديات البيئية‬ ‫الداخلية والخارجية‪.‬تتضمن إدارة التغيير تعديالت متعددة على عناصر املنظمة‪ُ ،‬ويستخدم فيها‬ ‫أدوات محددة لالنتقال من الوضع الراهن إلى الوضع املطلوب في املستقبل‪ ،‬بهدف تحقيق أهداف‬ ‫املنظمة بكفاءة أكبر‪(.‬السكارنه‪.)2009 ،‬‬ ‫‪.1.4‬خصائص التغيير‪:‬‬ ‫‪ -‬التغيير عملية مستمرة‪ :‬يتسم التغيير بكونه عملية مستمرة؛ حيث يعتبر استجابة للتحوالت في‬ ‫ً‬ ‫ومستمرا بشكل خاص في‬ ‫ظروف املؤسسة أو التغيرات املتوقعة‪.‬يعتبر هذا الجانب ضرورًيا‬ ‫مؤسسات التعليم‪ ،‬حيث يتعاملون مع معرفة متغيرة ومتجددة باستمرار‪(.‬الصيرفي‪)2006 ،‬‬ ‫‪ -‬التغييرعملية تو افقية شرعية‪ :‬يجب أن يتم بناء التغيير على احترام األنظمة والقوانين والعمل‬ ‫ضمن الصالحيات املخصصة‪ ،‬دون مخالفتها أو تجاوزها‪.‬هذا يؤكد على ضرورة التوافق مع‬ ‫األسس القانونية واملشروعية أثناء تنفيذ التغيير‪(.‬خصاونة‪)2011،‬‬ ‫‪ -‬عدم وجود أسلوب موحد إلحداث التغيير‪ :‬يختلف أسلوب تحقيق التغيير من مؤسسة إلى‬ ‫أخرى‪ً ،‬‬ ‫بناء على إمكانياتها والظروف التي تواجهها‪ ،‬ويتأثر باملعايير االجتماعية‪ ،‬واالقتصادية‪،‬‬ ‫والسياسية‪ ،‬والثقافية‪(.‬فليه وعبد املجيد‪)2005 ،‬‬ ‫‪.1.5‬أسباب ومبررات التغيير‪:‬‬ ‫من أسباب ومبررات التغيير (عليان‪:)2015 ،‬‬ ‫‪.1‬تغيير أهداف املنظمة‪ :‬يتطلب ذلك إجراء تعديالت تنظيمية على األنشطة‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪،‬‬ ‫والقوى العاملة‪ ،‬بما يتماش ى مع األهداف الجديدة‪.‬‬ ‫‪.2‬التطور التكنولوجي‪ :‬إدخال التكنولوجيا يستدعي تغييرات على املستويات املادية والبشرية‬ ‫داخل املنظمة‪.‬‬ ‫‪.3‬تغيير الشكل العام للمنظمة‪ :‬قد يتطلب اندماجها مع منظمة أخرى أو توسيعها لتغطية مناطق‬ ‫جديدة‪ ،‬مما يستوجب إدخال تعديالت تنظيمية‪.‬‬ ‫‪.4‬انخفاض الروح املعنوية واإلنتاجية‪ :‬تراجع معنويات العاملين وارتفاع التكلفة وانخفاض‬ ‫اإلنتاجية يستدعي إدخال تغييرات للتغلب على هذه املشكالت‪.‬‬ ‫‪7‬‬  ‫‪.5‬تغير حاجات املستفيدين‪ :‬تغير توقعات العمالء أو احتياجاتهم يتطلب تعديالت تنظيمية‬ ‫لضمان استمرار تقديم الخدمات املطلوبة‪.‬‬ ‫‪.6‬الفشل في بعض املجاالت الوظيفية‪ :‬انخفاض اإلنتاجية أو جودة املخرجات يتطلب تغييرات‬ ‫تنظيمية ملعالجة هذه املشاكل‪.‬‬ ‫‪.7‬زيادة املنافسة‪ :‬تزايد املنافسة يستدعي تغييرات في السياسات‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬الخدمات املقدمة‪،‬‬ ‫القوى العاملة‪ ،‬والتكنولوجيا املستخدمة‪.‬‬ ‫‪.8‬تغيير إدارة املنظمة‪ :‬تغيير اإلدارة قد يتبعه تغييرات في فلسفة العمل‪ ،‬الهيكل التنظيمي‪ ،‬ونمط‬ ‫االتصال‪.‬‬ ‫‪.9‬التغييرات في البيئة الخارجية‪ :‬التغيرات التشريعية والقانونية تتطلب من املنظمة إجراء تعديالت‬ ‫داخلية للتكيف معها‪.‬‬ ‫‪.10‬االبتكار والتجديد‪ :‬الحاجة إلى االبتكار في األفكار‪ ،‬املنتجات‪ ،‬أو الخدمات تستدعي إدخال‬ ‫تغييرات تنظيمية‪.‬‬ ‫‪.1.6‬عناصرالتغيير‪:‬‬ ‫‪.2‬عناصر عملية التغيير‪ ،‬وفق بعض العلماء‪ ،‬تتكون من اآلتي (العطيات‪:)2006 ،‬‬ ‫‪.1‬موضوع التغيير‪ :‬املحور األساس ي الذي يدور حوله التغيير‪.‬‬ ‫‪.2‬املغير‪ :‬الشخص املسؤول عن قيادة وتنفيذ التغيير‪.‬‬ ‫‪.3‬املؤيد للتغيير‪ :‬الشخص الذي يدعم عملية التغيير ويشارك في تحقيقها‪.‬‬ ‫‪.4‬املحايد‪ :‬الفرد الذي يظل موقفه غير واضح تجاه التغيير‪.‬‬ ‫‪.5‬املقاوم‪ :‬الشخص الذي يعارض التغيير ويحاول عرقلته‪.‬‬ ‫‪.6‬مقاومة التغيير‪ :‬اإلجراءات التي يتخذها قادة التغيير للتغلب على املقاومة وإدارة العملية‬ ‫بنجاح‪.‬‬ ‫‪8‬‬  ‫‪.2‬أهداف وأهمية و أنواع التغيير‬ ‫‪.2.1‬أهداف التغيير‪:‬‬ ‫التغيير اإلداري هو عملية مخططة وهادفة تهدف إلى تحسين أداء املؤسسات‪ ،‬سواء كان‬ ‫ذلك نتيجة ضغوط داخلية أو خارجية‪.‬تسعى عملية التغيير إلى تحقيق األهداف التالية (بربخ‪،‬‬ ‫‪:)2012‬‬ ‫‪.1‬التكيف مع البيئة املحيطة‪ :‬تمكين املنظمة من التكيف مع التغيرات املحيطة وتحقيق النمو‪.‬‬ ‫‪.2‬تعزيز التعاون الداخلي‪ :‬زيادة التعاون بين املجموعات املتخصصة وتحفيز األفراد على إحداث‬ ‫التغيير املطلوب‪.‬‬ ‫‪.3‬تحقيق الرضا الوظيفي‪ :‬تشجيع األفراد على تحقيق األهداف التنظيمية وتعزيز الرضا‬ ‫الوظيفي من خالل إدارة الصراعات‪.‬‬ ‫‪.4‬بناء الثقة واالنفتاح‪ :‬تعزيز الروابط بين األفراد داخل املنظمة وتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬ ‫‪.5‬تطوير اإلدارة باألهداف‪ :‬تمكين املديرين من استخدام أسلوب اإلدارة باألهداف لحل‬ ‫املشكالت بفعالية‪.‬‬ ‫‪.6‬التحول إلى نظام حيوي‪ :‬نقل املنظمة من النظام امليكانيكي إلى النظام العضوي الذي يعتمد‬ ‫على املشاركة في اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪.2.2‬أهمية التغيير‪:‬‬ ‫إدارة التغيير أصبحت ضرورية لضمان نجاح املنظمات واستمراريتها في بيئة تتسم بالتطور‬ ‫املستمر‪.‬وتتمثل أهمية إدارة التغيير في النقاط التالية‪:‬‬ ‫‪.1‬التكيف مع التغيرات الخارجية‪ :‬مساعدة املنظمات على التكيف مع التغيرات في التكنولوجيا‪،‬‬ ‫االقتصاد‪ ،‬والسياسة لضمان استمراريتها (عبد الباقي‪.)2013 ،‬‬ ‫‪.2‬تحسين الكفاءة والفعالية‪ :‬زيادة الكفاءة من خالل تحسين العمليات الداخلية وتبني تقنيات‬ ‫جديدة (صادق‪.)2007 ،‬‬ ‫‪.3‬تعزيز االبتكار‪ :‬خلق بيئة عمل تشجع اإلبداع والتطوير املستمر للحفاظ على امليزة التنافسية‬ ‫(عيس ى‪.)2014 ،‬‬ ‫‪.4‬زيادة رضا املوظفين‪ :‬تقليل مقاومة التغيير وزيادة الرضا الوظيفي من خالل إدارة التغيير بشكل‬ ‫فعال (الشامي‪.)2012 ،‬‬ ‫ّ‬ ‫‪9‬‬  ‫‪.5‬تطوير القيادة التنظيمية‪ :‬تطوير قيادات قوية قادرة على توجيه املنظمة خالل فترات التحول‬ ‫وتحقيق األهداف االستراتيجية (النمر‪.)2010 ،‬‬ ‫‪.6‬الحفاظ على القدرة التنافسية‪ :‬تبني استراتيجيات جديدة ودخول أسواق جديدة للحفاظ على‬ ‫القدرة التنافسية (عبد الغني‪.)2009 ،‬‬ ‫‪.7‬تحسين جودة الخدمات واملنتجات‪ :‬تحسين جودة املنتجات والخدمات من خالل تبني‬ ‫ممارسات أفضل وتحديث األنظمة لتلبية توقعات العمالء (عبد الكريم‪.)2011 ،‬‬ ‫‪.2.3‬أنواع التغيير‪:‬‬ ‫بناء على حجم املؤسسة ونشاطاتها وطريقة‬ ‫تتعدد أنواع التغيير في املؤسسات التعليمية ً‬ ‫عملها‪.‬ومن أبرز هذه األنواع‪:‬‬ ‫‪.1‬التغيير الشامل‪ :‬يشمل جميع جوانب املؤسسة ويؤثر على األفراد واملجتمع‪ ،‬حيث يؤدي تغيير‬ ‫جزء واحد إلى تأثير على باقي األجزاء (وطفة‪.)2001 ،‬‬ ‫‪.2‬التغيير الجزئي‪ :‬يركز على النظم‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬والهياكل الداخلية للمؤسسة دون التأثير على‬ ‫جميع جوانبها (جودة‪.)2010 ،‬‬ ‫ً‬ ‫مسبقا‪ ،‬بينما يحدث التغيير غير‬ ‫‪.3‬التغيير املتوقع وغير املتوقع‪ :‬التغيير املتوقع يتم التخطيط له‬ ‫املتوقع بشكل مفاجئ دون تخطيط مسبق (بريخ‪.)2012 ،‬‬ ‫‪.4‬التغيير املخطط وغير املخطط‪ :‬التغيير املخطط يتم بمبادرة من اإلدارة‪ ،‬في حين أن التغيير غير‬ ‫املخطط يحدث دون تدخل مباشر منها (بربخ‪.)2012 ،‬‬ ‫‪.5‬التغيير الداخلي والخارجي‪ :‬التغيير الداخلي يحدث نتيجة تدني األداء أو تفاعل داخلي مع بيئة‬ ‫املؤسسة‪ ،‬بينما التغيير الخارجي ينتج عن تأثيرات البيئة الخارجية (وطفة‪.)2001 ،‬‬ ‫‪.6‬التغيير املفروض‪ :‬يتم فرضه من قبل القيادة أو اإلدارة دون مشاركة العاملين‪ ،‬مما قد يثير ر ً‬ ‫فضا‬ ‫ً‬ ‫احتجاجا (بريخ‪.)2012 ،‬‬ ‫أو‬ ‫‪.7‬التغيير باملشاركة‪ :‬يتم التخطيط له وتنفيذه بالتعاون مع العاملين لضمان تأييدهم وتسهيل‬ ‫التنفيذ (بريخ‪.)2012 ،‬‬ ‫‪10‬‬  ‫‪.3‬نماذج ونظريات إدارة التغيير‪:‬‬ ‫‪.3.1‬نموذج لوين للتغيير ‪:)Lewin, 1947( Lewin's Change Model‬‬ ‫يعد هذا النموذج من أقدم وأبسط النظريات في إدارة التغيير‪.‬يتكون من ثالث مراحل رئيسية‪:‬‬ ‫‪ -‬التجميد ‪ (Unfreezing):‬في هذه املرحلة‪ ،‬يتم تحفيز األفراد داخل املنظمة على التخلي عن الوضع‬ ‫الراهن‪.‬يتم توضيح ضرورة التغيير وتفسير األسباب الدافعة له‪.‬‬ ‫‪ -‬التغيير ‪ (Changing):‬بعد تهيئة األفراد‪ ،‬تبدأ عملية التغيير الفعلية‪.‬يتم تنفيذ اإلجراءات‬ ‫الجديدة وتدريب األفراد على كيفية التكيف مع التغييرات‪.‬‬ ‫‪ -‬إعادة التجميد ‪ (Refreezing):‬في هذه املرحلة‪ ،‬يتم ترسيخ التغييرات الجديدة كجزء من الثقافة‬ ‫التنظيمية‪.‬الهدف هو ضمان استدامة التغيير وتجنب العودة إلى السلوكيات القديمة‪.‬‬ ‫يعتمد نموذج لوين على فكرة أن التغيير يحدث عندما تكون القوى التي تدفع نحو‬ ‫التغيير أقوى من تلك التي تقاومه‪.‬لذا‪ ،‬يجب على القادة العمل على تقليل املقاومة وزيادة دافعية‬ ‫التغيير‪.‬‬ ‫‪11‬‬  ‫‪.3.2‬نموذج كوترللتغيير ‪: )Kotter, 1996( Kotter's 8-Step Change Model‬‬ ‫يعد نموذج كوتر ً‬ ‫واحدا من أشهر النماذج في إدارة التغيير‪.‬يتألف من ثماني خطوات يتم تنفيذها‬ ‫بترتيب متسلسل‪:‬‬ ‫‪ -‬إحداث الشعور بالحاجة للتغيير‪ :‬تحفيز الشعور بالحاجة امللحة للتغيير بين أعضاء‬ ‫املنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬تكوين ائتالف توجيهي‪ :‬تشكيل فريق قيادي قوي لدعم التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬وضع رؤية واستراتيجية‪ :‬تطوير رؤية واضحة للتغيير واستراتيجيات لتحقيقها‪.‬‬ ‫‪ -‬التواصل بالرؤية‪ :‬التواصل املستمر مع املوظفين حول الرؤية والتغيير املطلوب‪.‬‬ ‫‪ -‬تمكين اآلخرين للعمل على الرؤية‪ :‬إزالة العوائق وتمكين املوظفين للمساهمة في التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬تحقيق مكاسب قصيرة األجل‪ :‬تحديد وتحقيق نجاحات سريعة لزيادة الزخم‪.‬‬ ‫‪ -‬بناء على املكاسب‪ :‬استخدام النجاحات املبكرة لبناء املزيد من التغييرات‪.‬‬ ‫‪ -‬ترسيخ التغييرات‪ :‬دمج التغييرات الجديدة في ثقافة املنظمة لضمان االستدامة‪.‬‬ ‫هذا النموذج يركز على أهمية التواصل واملشاركة ّ‬ ‫الفعالة في جميع مراحل التغيير‪ ،‬ويؤكد‬ ‫على ضرورة تحقيق نجاحات سريعة لتعزيز الثقة واالستمرار في عملية التغيير‪.‬‬ ‫‪12‬‬  ‫‪.3.3‬نموذج أدكار ‪: )Hiatt, 2006( ADKAR Model‬‬ ‫يمثل هذا النموذج إطا ًرا يعتمد على مكونات فردية لنجاح التغيير‪ ،‬حيث يركز على خمسة‬ ‫عناصر أساسية يجب تحقيقها لتحقيق التغيير ّ‬ ‫الفعال‪:‬‬ ‫‪ -‬الوعي ‪ (Awareness):‬توعية األفراد بالحاجة إلى التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬الرغبة ‪ (Desire):‬تحفيز الرغبة في املشاركة في التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬املعرفة ‪ (Knowledge):‬توفير املعرفة الالزمة لفهم كيفية التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬القدرة ‪ (Ability):‬تعزيز القدرات لتنفيذ التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬التعزيز ‪ (Reinforcement):‬تعزيز التغيير لضمان استمراريته‪.‬‬ ‫يعتمد نموذج أدكار على فكرة أن التغيير يحدث عندما يتم التركيز على السلوكيات الفردية‬ ‫وتوجيهها نحو األهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫‪13‬‬  ‫‪.3.4‬نظرية النظم املفتوحة (‪:)Open Systems Theory‬‬ ‫ً‬ ‫مفتوحا يتفاعل مع البيئة الخارجية‪.‬أي تغيير في أحد‬ ‫هذه النظرية تعتبر املنظمة ً‬ ‫نظاما‬ ‫ً‬ ‫مكونات النظام يتطلب تعديال في مكونات أخرى لتحقيق التوازن‪.‬تعتمد النظرية على فهم كيف‬ ‫تؤثر التغييرات الخارجية على النظام الداخلي للمنظمة (الصالح‪.)2016 ،‬‬ ‫‪.3.5‬نظرية االبتكاراالنتشاري (‪:)Diffusion of Innovations Theory‬‬ ‫هذه النظرية‪ ،‬التي وضعها إيفريت روجرز‪ ،‬تدرس كيف ينتشر االبتكار داخل مجتمع أو‬ ‫منظمة‪.‬تحدد النظرية عدة فئات من املتبنين (مثل الرواد‪ ،‬املتبنين األوائل‪ ،‬األغلبية املبكرة‪،‬‬ ‫األغلبية املتأخرة‪ ،‬واملتأخرين) وتوضح كيف يجب إدارة التغيير ً‬ ‫بناء على خصائص كل فئة (عيس ى‪،‬‬ ‫‪.)2014‬‬ ‫‪.3.6‬نظرية إدارة التحوالت (‪:)Transformational Leadership Theory‬‬ ‫تركز هذه النظرية على دور القيادة التحويلية في إلهام وتحفيز املوظفين لالنخراط في التغيير‪.‬‬ ‫القادة التحويليون يساعدون في خلق رؤية مشتركة وتوجيه الجهود نحو تحقيقها (ماهر‪.)2008 ،‬‬ ‫ً‬ ‫هذه النظريات تقدم أساليب متنوعة إلدارة التغيير‪ ،‬وكل منها يقدم طرقا مختلفة للتعامل‬ ‫مع التحديات التي قد تواجه املنظمات خالل عمليات التغيير‪.‬اختيار النموذج املناسب يعتمد على‬ ‫طبيعة التغيير والبيئة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪14‬‬  ‫‪.4‬تحديات إدارة التغيير‬ ‫أبرز التحديات التي تواجه إدارة التغيير في املؤسسات التربوية كما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬املقاومة للتغيير من قبل العاملين في املؤسسات التربوية‪ ،‬حيث قد يشعرون بالخوف من‬ ‫املجهول أو عدم الرغبة في التخلي عن األساليب واملمارسات املألوفة (صيام‪.)2017 ،‬‬ ‫‪ -‬ضعف القدرات القيادية واإلدارية لدى بعض مديري املدارس في إدارة عملية التغيير بفعالية‪،‬‬ ‫مما يؤثر على قدرتهم على التخطيط والتنفيذ واملتابعة (املطيري‪.)2020 ،‬‬ ‫‪ -‬املركزية الشديدة في اتخاذ القرارات واإلجراءات املتعلقة بالتغيير في بعض املؤسسات التربوية‪،‬‬ ‫مما يحد من مرونة التنفيذ وقدرة املديرين على التكيف (صيام‪.)2017 ،‬‬ ‫‪ -‬ضعف البنية التحتية التكنولوجية في بعض املؤسسات التربوية‪ ،‬مما يعيق تطبيق أساليب‬ ‫وتقنيات إدارة التغيير الحديثة (الزهراني‪.)2017 ،‬‬ ‫‪ -‬ندرة البرامج التدريبية والتطويرية املتخصصة في إدارة التغيير ملديري املدارس والقيادات‬ ‫التربوية (املطيري‪.)2020 ،‬‬ ‫الفعال‪ :‬ضعف التواصل يسبب سوء فهم األهداف‪ ،‬ويزيد من الشائعات‪ ،‬ما يؤدي‬ ‫‪ -‬قلة التواصل ّ‬ ‫إلى مقاومة التغيير (شريف‪.)2014 ،‬‬ ‫‪ -‬االفتقار إلى التخطيط السليم ‪:‬التغيير غير املخطط يؤدي إلى مشكالت في التنفيذ‪ ،‬مثل تجاوز‬ ‫امليزانيات أو التأخير (الصالح‪.)2016 ،‬‬ ‫‪ -‬الثقافة التنظيمية السلبية ‪:‬ثقافة املنظمة التي تفضل االستقرار وتتمسك بالعادات التقليدية‬ ‫تشكل ً‬ ‫عائقا للتغيير (النمر‪.)2010 ،‬‬ ‫‪ -‬عدم االستمرارية واملتابعة ‪:‬عدم متابعة التغيير بانتظام يؤدي إلى تراجع املكاسب املحققة (بني‬ ‫هاني‪.)2007 ،‬‬ ‫‪.4.1‬أسباب املقاومة للتغيير‪:‬‬ ‫‪.1‬الخوف من املجهول‪ :‬املوظفون يشعرون بعدم األمان عندما ال يفهمون تأثير التغييرات عليهم‬ ‫(بني هاني‪.)2007 ،‬‬ ‫‪.2‬فقدان السيطرة‪ :‬التغييرات قد تجعل املوظفين يشعرون بأنهم فقدوا السيطرة على بيئة عملهم‬ ‫وطريقة أدائهم لوظائفهم (شريف‪.)2014 ،‬‬ ‫‪15‬‬  ‫‪.3‬التعلق بالعادات القديمة‪ :‬العادات واإلجراءات املستقرة تجعل املوظفين يشعرون بالراحة‪،‬‬ ‫وبالتالي يعتبرون التغيير ً‬ ‫تهديدا لهذه العادات (الصالح‪.)2016 ،‬‬ ‫‪.4‬الخوف من فقدان الوظيفة‪ :‬التغيير الذي يرتبط بإعادة هيكلة أو تقليص عدد املوظفين قد‬ ‫ً‬ ‫يدفع املوظفين ملقاومته خوفا على وظائفهم (صادق‪.)2007 ،‬‬ ‫ً‬ ‫خوفا من أن تكون‬ ‫‪.5‬عدم الثقة بالقيادة‪ :‬غياب الثقة في القيادة يدفع املوظفين ملقاومة التغيير‬ ‫هناك دوافع شخصية أو غير واضحة (عيس ى‪.)2014 ،‬‬ ‫‪.6‬عدم وضوح الرؤية‪ :‬غياب الوضوح بشأن أهداف التغيير وكيفية تنفيذه يؤدي إلى القلق‬ ‫واملقاومة (عبد الباقي‪.)2013 ،‬‬ ‫‪.4.2‬طرق التعامل مع املقاومة للتغيير‪:‬‬ ‫الفعال‪ :‬يجب توفير معلومات دقيقة وشفافة حول التغيير من خالل االجتماعات‬ ‫‪.1‬التواصل ّ‬ ‫والرسائل لتوضيح األهداف واملراحل (بني هاني‪.)2007 ،‬‬ ‫‪.2‬إشراك املوظفين في التغيير‪ :‬إشراك املوظفين في عملية التخطيط والتنفيذ يقلل من مقاومتهم‬ ‫ويزيد من دعمهم للتغيير (النمر‪.)2010 ،‬‬ ‫‪.3‬تقديم الدعم والتدريب‪ :‬توفير التدريب على املهارات الجديدة املطلوبة للتغيير يساعد في تقليل‬ ‫املخاوف والتكيف مع التغييرات (صادق‪.)2007 ،‬‬ ‫‪.4‬تحفيز املوظفين‪ :‬يمكن استخدام الحوافز املادية واملعنوية لتشجيع املوظفين على تقبل التغيير‬ ‫(عيس ى‪.)2014 ،‬‬ ‫‪.5‬التغيير التدريجي‪ :‬تنفيذ التغيير بشكل تدريجي يسمح للموظفين بالتكيف بشكل أفضل ويقلل‬ ‫من الصدمات (شريف‪.)2014 ،‬‬ ‫‪.6‬تعزيز الثقة في القيادة‪ :‬يجب أن تعمل القيادة على بناء الثقة من خالل الشفافية وااللتزام‪ ،‬ما‬ ‫يعزز قبول التغيير (عبد الباقي‪.)2013 ،‬‬ ‫‪.7‬التعامل مع املخاوف الشخصية‪ :‬يجب على القيادة معالجة املخاوف الشخصية للموظفين‪ ،‬مثل‬ ‫فقدان الوظيفة أو تغير األدوار‪ ،‬من خالل تقديم الدعم واملشورة (الصالح‪.)2016 ،‬‬ ‫‪.8‬إجراء جلسات العصف الذهني وورش العمل‪ :‬توفر هذه الجلسات فرصة للموظفين للتعبير عن‬ ‫آرائهم واملشاركة في عملية التغيير‪ ،‬مما يخفف من املقاومة (النمر‪.)2010 ،‬‬ ‫‪16‬‬  ‫‪.5‬دراسات حالة‬ ‫‪ -‬تحليل حاالت عملية ناجحة (‪.)Cameron & Green, 2012‬‬ ‫‪.1‬جامعة أريزونا الحكومية ‪: (Guthrie, et al., 2015) Arizona State University‬‬ ‫‪ -‬السيناريو‪ :‬واجهت الجامعة تحديات مثل تراجع معدالت االلتحاق وضغط التكاليف‪.‬الرئيس‬ ‫مايكل كرو قاد استراتيجية تغيير جذرية إلعادة تنظيم الهيكل األكاديمي وتحسين البرامج‪.‬‬ ‫‪ -‬االستراتيجية‪ :‬دمج الكليات‪ ،‬إعادة تصميم البرامج األكاديمية لتكون أكثر مالءمة للسوق‪،‬‬ ‫وتوسيع التعليم عبر اإلنترنت‪.‬‬ ‫‪ -‬الدروس املستفادة‪ :‬القيادة القوية هي أساس التغيير الناجح‪ ،‬كما أن دمج التكنولوجيا‬ ‫وتكييف البرامج مع احتياجات السوق ضروريان لنجاح التغيير‪.‬‬ ‫‪.2‬مدارس سان دييغو املوحدة‪:‬‬ ‫‪ -‬السيناريو‪ :‬عانت املدارس من تفاوتات في األداء األكاديمي‪.‬تم تنفيذ استراتيجية شاملة‬ ‫لتحسين النتائج التعليمية وتقليل الفجوة األكاديمية‪.‬‬ ‫‪ -‬االستراتيجية‪ :‬التركيز على التعلم الشخص ي‪ ،‬وزيادة مشاركة املجتمع‪ ،‬ودعم املعلمين بالتدريب‬ ‫املنهي‪ ،‬واستخدام البيانات لتحليل األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬الدروس املستفادة‪ :‬إشراك املجتمع املحلي‪ ،‬ودعم املعلمين‪ ،‬واالستفادة من البيانات التخاذ‬ ‫قرارات مستنيرة كلها عوامل رئيسية في نجاح التغيير‪.‬‬ ‫‪.3‬أكاديميات كيب‪:‬‬ ‫‪ -‬السيناريو‪ :‬أكاديميات كيب ركزت على تحسين التعليم في املجتمعات ذات الدخل املنخفض‬ ‫من خالل تغيير نماذج التعليم‪.‬‬ ‫‪ -‬االستراتيجية‪ :‬تقديم برامج تعليمية مبتكرة مع التركيز على تنمية املهارات القيادية لدى‬ ‫الطالب‪.‬‬ ‫‪ -‬الدروس املستفادة‪ :‬أهمية االبتكار في التعليم وتطوير املهارات القيادية‪ ،‬وتبني ممارسات‬ ‫جديدة لتحسين جودة التعليم‪.‬‬ ‫الدروس املستفادة العامة من الحاالت الناجحة‪:‬‬ ‫‪ -‬القيادة الحاسمة‪ :‬القيادة املبتكرة والحازمة ضرورية لتنفيذ التغيير بنجاح‪.‬‬ ‫‪17‬‬  ‫‪ -‬إشراك املجتمع‪ :‬املشاركة الفعالة مع املجتمع املحلي وأصحاب املصلحة تسهم في تعزيز‬ ‫التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬التركيز على البيانات‪ :‬استخدام البيانات لتوجيه القرارات وتحسين األداء يساعد في نجاح‬ ‫التغيير‪.‬‬ ‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬دمج التكنولوجيا في التعليم يساهم في تحسين فاعلية التعليم والوصول إلى‬ ‫موارد أوسع‪.‬‬ ‫حاالت فاشلة‪:‬‬ ‫‪.1‬نظام تعليم شيكاغو املوحد‪(Cameron & Green, 2012):‬‬ ‫‪ -‬السيناريو‪ :‬في ‪ ،2013‬قرر النظام إغالق ‪ 50‬مدرسة لتحسين األداء األكاديمي وتخفيض‬ ‫التكاليف‪.‬واجه الخطة مقاومة شديدة من املجتمع‪.‬‬ ‫‪ -‬أسباب الفشل‪ :‬نقص التواصل مع املجتمع‪ ،‬تجاهل التأثيرات االجتماعية والنفسية إلغالق‬ ‫املدارس‪ ،‬ومقاومة املجتمع املحلي‪.‬‬ ‫‪ -‬الدروس املستفادة‪ :‬ضرورة إشراك أصحاب املصلحة في القرارات الحساسة‪ ،‬والتواصل‬ ‫الشفاف‪ ،‬ومعالجة اآلثار االجتماعية للتغيير‪.‬‬ ‫‪.2‬مشروع‪"One Laptop Per Child" (Mangiatordi & Pischetola, 2010):‬‬ ‫‪ -‬السيناريو‪ :‬املبادرة هدفت لتوزيع أجهزة حاسوب محمولة على األطفال في البلدان النامية‬ ‫لتحسين التعليم‪ ،‬لكنها فشلت في تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪ -‬أسباب الفشل‪ :‬نقص التدريب والدعم للمعلمين‪ ،‬بنية تحتية غير مالئمة‪ ،‬وتجاهل السياق‬ ‫الثقافي املحلي‪.‬‬ ‫‪ -‬الدروس املستفادة‪ :‬ضرورة تقديم التدريب والدعم املناسبين وتكييف املشاريع مع الظروف‬ ‫املحلية لتحقيق النجاح‪.‬‬ ‫‪.3‬محاولة دمج مدارس نيو أورليانزبعد إعصاركاترينا‪:‬‬ ‫‪ -‬السيناريو‪ :‬بعد اإلعصار‪ ،‬حاولت املدينة دمج املدارس العامة مع مدارس الشارتر إلصالح‬ ‫النظام التعليمي‪ ،‬لكن املشروع واجه العديد من التحديات‪.‬‬ ‫‪ -‬أسباب الفشل‪ :‬نقص التخطيط الجيد‪ ،‬تجاهل التأثيرات االجتماعية والتمييز‪ ،‬وقلة الدعم‬ ‫املالي‪.‬‬ ‫‪18‬‬  ‫‪ -‬الدروس املستفادة‪ :‬التخطيط الدقيق والشامل ضروري لنجاح أي عملية تغيير‪ ،‬خاصة في‬ ‫البيئات املتأثرة بالكوارث‪.‬‬ ‫الدروس املستفادة العامة من الحاالت الفاشلة‪:‬‬ ‫‪.1‬أهمية التواصل‪ :‬التواصل الشفاف مع جميع األطراف املعنية ضروري لتجنب املقاومة‪.‬‬ ‫‪.2‬التخطيط الشامل‪ :‬يجب أن يتضمن التخطيط كل الجوانب املرتبطة بالتنفيذ‪ ،‬بما في ذلك‬ ‫البنية التحتية والدعم‪.‬‬ ‫‪.3‬مراعاة السياق املحلي‪ :‬تصميم التغيير بما يتناسب مع الظروف االجتماعية والثقافية‬ ‫املحلية أمر ضروري‪.‬‬ ‫‪.4‬التدريب والدعم‪ :‬توفير التدريب املستمر والدعم يساعد في تبني التغيير بفعالية‪.‬‬ ‫‪19‬‬  ‫الخاتمة‬ ‫ملخص النتائج‬ ‫حاسما لنجاح املنظمات في ظل بيئات عمل‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫عنصرا‬ ‫‪.1‬أهمية إدا ة التغيير‪ :‬إدا ة التغيير ّ‬ ‫تعد‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ديناميكية‪.‬التغيير املنظم يمكن أن يحسن األداء التنظيمي ويعزز النمو املستدام‪.‬‬ ‫‪.2‬مقاومة التغيير‪ :‬تنبع مقاومة التغيير من عدة عوامل‪ ،‬مثل الخوف من املجهول أو التهديد‬ ‫بفقدان االستقرار‪.‬ملعالجة هذه املقاومة‪ ،‬يجب على املنظمات التركيز على التواصل الفعال‪،‬‬ ‫إشراك املوظفين‪ ،‬وتقديم الدعم الالزم‪.‬‬ ‫‪.3‬التغيير التدريجي والجذري‪ :‬تختلف استراتيجيات التغيير حسب طبيعة الظروف‪.‬التغيير‬ ‫التدريجي يساهم في تقليل املقاومة من خالل تقديم التحوالت ببطء‪ ،‬بينما يتطلب التغيير‬ ‫الجذري استجابة سريعة لتحقيق نتائج فورية في حاالت األزمات أو التغيرات التكنولوجية‬ ‫السريعة‪.‬‬ ‫‪.4‬أدوات وتقنيات إدارة التغيير‪ :‬يمكن أن تشمل أدوات إدارة التغيير برامج تدريبية‪ ،‬استشارات‬ ‫خارجية‪ ،‬استخدام التكنولوجيا‪ ،‬وإدارة البيانات لتحليل التقدم‪.‬هذه األدوات تسهم في‬ ‫تحسين الفعالية وتقليل العقبات املحتملة‪.‬‬ ‫‪.5‬دروس من حاالت ناجحة وفاشلة‪ :‬تشير الحاالت الناجحة إلى أهمية القيادة القوية والتواصل‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬ ‫الفعال‪ ،‬بينما تظهر الحاالت الفاشلة أهمية التخطيط الشامل‪ ،‬مراعاة السياقات املحلية‪،‬‬ ‫وتقديم التدريب والدعم الكافيين لضمان نجاح التغيير‪.‬‬ ‫إدارة التغيير ليست مجرد عملية تنظيمية‪ ،‬بل هي أداة استراتيجية ضرورية لضمان بقاء‬ ‫املنظمات وازدهارها في بيئات تتسم بالتغير املستمر‪.‬يعتمد نجاحها على التخطيط الجيد‪ ،‬التواصل‬ ‫الفعال‪ ،‬ودعم جميع أصحاب املصلحة خالل مراحل التنفيذ املختلفة‪.‬‬ ‫‪20‬‬  ‫املراجع‬ ‫إبراهيم‪ ،‬خليل‪.)2015(.‬إدارة التغييروالتحول في املنظمات‪ :‬مكتبة الرشد‪ ،‬الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‬ ‫البهادلي‪ ،‬حسين صالح‪.)2011(.‬إدارة التغييرالتنظيمي في املؤسسات الحكومية‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫بني هاني‪ ،‬محمد صالح‪.)2007(.‬إدارة التغييرالتنظيمي‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫بربخ‪ ،‬فرحان حسن‪ ،)2012(.‬إدارة التغييروتطبيقاتها في اإلدارة املدرسية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫جودة‪ ،‬محفوظ‪ ،)2010(.‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬املفاهيم وتطبيقات‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫الحمادي‪ ،‬علي‪ ،)1999(.‬التغييرالذكي‪ ،‬دار ابن حزم‪ ،‬لبنان‪.‬‬ ‫حميد‪ ،‬منيرة خليل احمد‪.)2024(.‬التحديات التي تواجه القيادة التربوية ملديري املدارس الشرعية من أجل االستدامة‬ ‫واإلبداع من وجهة نظرهم‪.‬مجلة رابطة التربويين الفلسطينيين لآلداب والدراسات التربوية والنفسية‪-354 , )9(3 ,‬‬ ‫‪https://pal-ea.com/ojs/index.php/edu/article/view/59/.382‬‬ ‫خصاونة‪ ،‬عاكف لطفي‪.)2011(.‬إدارة األبداع واالبتكارفي منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد‪ ،‬للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫الخولي‪ ،‬عمر‪.)2010(.‬إدارة التغييرالتنظيمي‪ :‬من النظرية إلى التطبيق‪ :‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫الزهراني‪ ،‬مستورة عبد هللا جراد‪.)2017( ،‬املعوقات التي تواجه قائدات املدارس في ممارسة قيادة التغيير في املدارس‬ ‫املتوسطة بجدة‪.‬مجلة اإلدارة التربوية‪ ،‬س‪ ,4‬ع‪.491 - 389 ،16‬مسترجع من‬ ‫‪http://search.mandumah.com/Record/919526/‬‬ ‫السكارنه‪ ،‬بالل خلف‪ ،)2009(.‬التطوير التنظيمي واإلداري دار املسيرة‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫الشمري‪ ،‬طالل‪.)2009(.‬التغيير التنظيمي‪ :‬استراتيجيات وأساليب‪ :‬دار العلوم للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬اململكة العربية‬ ‫السعودية‬ ‫شريف‪ ،‬عادل‪.)2014(.‬إدارة التغيير‪ :‬النظرية والتطبيق‪ :‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫الشامي‪ ،‬يوسف‪.)2012(.‬إدارة التغيير‪ :‬األساليب والتحديات‪ :‬دار الزهراء للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.‬‬ ‫صيام‪ ،‬رسالن إبراهيم محمد‪.)2017(.‬فاعلية برنامج القيادة من أجل املستقبل وعالقته بقيادة التغيير لدى مديري‬ ‫املدارس بوكالة الغوث الدولية في محافظات غزة (رسالة ماجستير غير منشورة)‪.‬الجامعة اإلسالمية (غزة)‪ ،‬غزة‪.‬‬ ‫مسترجع من ‪http://search.mandumah.com/Record/875266/‬‬ ‫الصالح‪ ،‬عبد هللا عبد الكريم‪.)2016(.‬إدارة التغييروالتحول التنظيمي‪ :‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫صادق‪ ،‬محمد‪.)2007(.‬التغييرالتنظيمي وتطوير األداء‪ :‬دار قباء للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‬ ‫الصيرفي‪ ،‬محمد‪ ،)2008(.‬إدارة التغيير‪ ،‬مصر‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫الطجم‪ ،‬عبد هللا عبد الغني والسواط‪ ،‬طلق عوض هللا‪ ،)2003(.‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪ ،‬السعودية‪.‬‬ ‫عليان‪ ،‬ربحي مصطفى‪.)2015(.‬إدارة التغيير‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫عيد‪ ،‬فؤاد‪.)2005(.‬إدارة التغيير‪ :‬مفاهيم وأدوات‪.‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫عبد الباقي‪ ،‬صالح‪.)2013(.‬إدارة التغيير‪ :‬األسس والنماذج واملهارات‪ :‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬ ‫عبد الغني‪ ،‬أحمد‪.)2009(.‬إدارة التغييرالتنظيمي في ظل العوملة‪ :‬دار الكتب املصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‬ ‫عبد الكريم‪ ،‬عبد هللا‪.)2011(.‬إدارة التغييرفي املنظمات‪ :‬مكتبة األنجلو املصرية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.‬‬ ‫عيس ى‪ ،‬حسن علي‪.)2014(.‬إدارة التغييرواإلبداع اإلداري‪ :‬دار املسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬ ‫‪21‬‬  ‫ لبنان‬،‫ بيروت‬،‫ دار الكتب العلمية‬:‫ إدارة التغييروالتطويرالتنظيمي‬.)2011(.‫ عبد الرزاق محمد‬،‫عيس ى‬ ‫ األردن‬،‫ عمان‬،‫ دار كنوز املعرفة‬:‫ دراسة ميدانية‬:‫ إدارة التغيير‬.)2012(.‫ محمد‬،‫عودة‬ ‫ اململكة العربية السعودية‬،‫ الرياض‬،‫ مكتبة امللك فهد الوطنية‬:‫ التغييروإدارة املقاومة‬.)2013(.‫ عبد الرحمن‬،‫العسيري‬.1.‫ األردن ط‬،‫ دار كنوز املعرفة‬،‫ إدارة التغييروالتطوير‬،)2007( ‫ زيد منير‬،‫عبودي‬ ،‫ األردن‬،‫ دار الحامد للنشر والتوزيع‬،‫ إدارة التغييروالتحديات العصرية للمدير‬،)2006( ‫ النمران محمد ين يوسف‬،‫العطيات‬.1‫ط‬ ‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ دار العلم واإليمان‬:‫ إدارة التغييرواإلبداع اإلداري في املؤسسات التعليمية‬.)2015(.‫ محمد‬،‫الفاتح‬ ‫ دار املسيرة للنشر‬،‫ السلوك التنظيمي في إدارة املؤسسات التعليمية‬،)2005(.‫ محمد‬،‫ فاروق عبده وعبد املجيد‬،‫فليه‬.‫ األردن‬،‫والتوزيع‬ ‫ األردن‬،‫ عمان‬،‫ دار الثقافة للنشر والتوزيع‬:‫ املفاهيم والعمليات‬:‫ إدارة التغيير‬.)2012(.‫ عبد الفتاح‬،‫القرش ي‬ ‫ مجلة العلوم‬.‫ مقترحات تطبيق إدارة التغيير التنظيمي باملدارس الثانوية بدولة الكويت‬.)2020(.‫ فهد مشبب‬،‫املطيري‬ http://search.mandumah.com/Record/1292161/ ‫ مسترجع من‬.87 - 43 ،4‫ ع‬,3‫ س‬،‫التربوية‬ ‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬:‫ إدارة التغييروتطوير املنظمات‬.)2008(.‫ أحمد‬،‫ماهر‬ ‫ مجمع اللغة العربية بالقاهرة‬.)2‫ (ط‬،‫ املعجم الوسيط‬.)1972(.‫مجمع اللغة العربية بالقاهرة‬ ‫ مصر‬،‫ القاهرة‬،‫ دار الفكر العربي‬:‫ التحديات والفرص‬:‫ إدارة التغيير‬.)2010(.‫ عبد الرحمن‬،‫النمر‬ ‫ في مجلة الطفولة‬،‫ تحديات وتطلعات مستقبلية‬:‫ إشكالية اإلصالح التربوي في الوطن العربي‬،)2001(.‫ علي أسعد‬،‫وطفة‬.‫ الكويت‬،2‫ ع‬،8‫ مج‬،‫العربية‬ Armenakis, A. & Harris, S. (2009). "Reflections: Our Journey in Organizational Change Research and Practice." Journal of Change Management, 9(2), 127-142. Burnes, B. (2004). "Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-Appraisal." Journal of Management Studies, 41(6), 977-1002. Cameron, E. & Green, M. (2012). "Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools, and Techniques of Organizational Change." Journal of Change Management, 12(2), 203-221. Cameron, E., & Green, M. (2019). Making Sense of Change Management: A Complete Guide to the Models, Tools, and Techniques of Organizational Change. Kogan Page. Fullan, M. (2007). The New Meaning of Educational Change. Teachers College Press. Guthrie, K. M., Mulhern, C., & Kurzweil, M. A. (2015). Interviews. In Pursuit of Excellence and Inclusion: Managing Change at Arizona State University (pp. 14–44). ITHAKA S+R. http://www.jstor.org/stable/resrep49428.4 Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government, and our community. Prosci Learning Center Publications. Hiatt, J. M., & Creasey, T. J. (2012). Change Management: The People Side of Change. Prosci. Kotter, J. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press. Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations. Mangiatordi, A. & Pischetola, M. (2010). “Sustainable Innovation Strategies in Education: OLPC Case Studies in Ethiopia and Uruguay,” Organizational, Business, and Technological Aspects of the Knowledge Society Pt II 112: 99. Tippets, Jared N. (2011). Changing the way, we do things around here: strategies presidents use for creating organizational change in higher education, PhD thesis, USA, College of education at the university of Kentucky, p13. 22