Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales PDF

Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Hasta ahora hemos diseñado los puestos de trabajo de la organización y los hemos ido agregando hasta obtener su organigrama. A continuación se utilizarán las variables de diseño de conexiones laterales que se usan para unir lateralmente las unidades de ese org...

Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Hasta ahora hemos diseñado los puestos de trabajo de la organización y los hemos ido agregando hasta obtener su organigrama. A continuación se utilizarán las variables de diseño de conexiones laterales que se usan para unir lateralmente las unidades de ese organigrama resultante. Estas variables conectan a los departamentos al margen de la jerarquía formal, por eso son laterales, porque suponen establecer uniones horizontal o diagonalmente. Son tres: los sistemas de planificación de acciones, los sistemas de control del rendimiento y los dispositivos de enlace. Los dos primeros normalizan los resultados, ya que con la planificación se especifica el objetivo deseado, que puede ser un nivel de exigencia en un momento del futuro, y con el control, se determina si se ha cumplido dicho objetivo. Por este motivo, la planificación y el control están estrechamente unidos, juntos regulan los resultados. Por otro lado, los dispositivos de enlace facilitan la adaptación mutua, es decir añaden a la jerarquía formal instrumentos para tratar situaciones informales, excepcionales o que requieran soluciones a medida. Sistema de planificación de acciones y control del rendimiento Los sistemas de planificación y control del rendimiento pueden tener lugar en cualquier lugar de la jerarquía organizativa ya que los objetivos se pueden diseñar siguiendo el esquema representado en la figura 1. Como podemos observar, la planificación y el control vinculan lateralmente las unidades al involucrarlas en objetivos y proyectos comunes a cualquier nivel, en toda la organización si nos ocupamos del cumplimiento de la misión o de la planificación y control corporativas, y en niveles inferiores, si la planificación y el control están diseñados para unidades estratégicas de negocio, para áreas, departamentos, grupos de trabajo o cualesquiera otras unidades. Figura 1: Sistema de objetivos con forma de paraguas Página 1 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Los sistemas de planificación de acciones especifican quién hará qué, cuándo y dónde para que cualquier cambio se produzca del modo deseado. Pueden especificar la cantidad, la calidad, el coste, el presupuesto y el calendario en el que deberán lograr los objetivos, y también pueden detallar qué acciones deberán llevarse a cabo para conseguirlo. Algunas organizaciones planifican de forma muy pormenorizada, regulando estrictamente el comportamiento de sus miembros, mientras que otras lo hacen permitiendo mayor libertad de acción. Cuando la planificación detalla ampliamente las actividades que han de realizarse para conseguir los objetivos, se está recurriendo a la normalización de los procesos de trabajo. Los manuales de procedimientos, los protocolos de actuación, y los cronogramas son herramientas que facilitan la planificación de acciones. Del diseño de estas se encarga la tecnoestructura a través de los analistas de presupuestos, de los planificadores, programadores de producción, analistas de control de calidad, etc. Por ejemplo, el cuerpo de bomberos de cualquier ciudad española compone una organización con una extensa planificación de las acciones. El equipamiento necesario en cada parque, en cada vehículo o el equipamiento personal son estudiados y diseñados minuciosamente con el fin de garantizar la seguridad y maximizar la eficacia de las actuaciones. El entrenamiento y la forma de proceder en cada una de las intervenciones también están previamente diseñados, de este modo se busca responder con celeridad cuando sea necesario, es decir, se intenta reducir al máximo la improvisación elaborando extensos procedimientos. En la actualidad en EEUU la pulverización de agua es una especialidad técnica, los chorros y sus patrones están estandarizados por la National Fire Protection Association y son estudiados por la United States Fire Administration con la finalidad de evitar y controlar catástrofes. Los sistemas de control del rendimiento son diseñados para conseguir una planificación más eficaz y para poder verificar que se están cumpliendo los objetivos planificados. Por tanto están completamente relacionados con los sistemas de planificación. El control puede tener lugar antes de planificar (es el denominado control previo y es el punto de partida para hacer una buena planificación), mientras tienen lugar las actividades que han sido planificadas (control concurrente) o una vez cumplido el plazo y finalizada la planificación (control de retroalimentación). Esta variable presta atención a si se cumple o no un resultado concreto en un determinado plazo de tiempo en cualquier nivel de la organización, especialmente en aquellas unidades a las que se les exijan resultados precisos y diferenciados. Del diseño de los sistemas de control de rendimiento también se encarga la tecnoestructura. Algunas organizaciones utilizan sistemas muy elaborados para controlar la productividad de cada uno de sus trabajadores, para el control de calidad de los materiales, o para controlar los distintos indicadores financieros o de ventas. Por ejemplo, en la Universidad de Granada se evalúa y controla la actividad docente del profesorado a través de encuestas de opinión al alumnado. La figura 2 refleja cómo se muestran los resultados al profesorado en una de estas evaluaciones. Como podemos observar, el profesor puede ver su evaluación individual y establecer comparaciones con su Área de conocimiento, con la Titulación en donde se imparte la Página 2 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales asignatura y con la Universidad en general. Con este ejemplo queda claro que el control del rendimiento es una variable que permite establecer conexiones laterales. Figura 2: Resultados de la evaluación a un profesor Entre las funciones del control, podemos decir que sirve para medir el desempeño y para detectar las posibles desviaciones con respecto a los objetivos propuestos, de este modo se puede intervenir para corregir la situación si el rendimiento se está deteriorando. Además, bien utilizado, es una herramienta muy poderosa para la motivación de los trabajadores y de los grupos. Todo lo que se puede medir es susceptible de mejora y tener conocimiento del desempeño que se está obteniendo suele ser el primer paso para querer mejorarlo. Pero, para que el sistema de control de rendimiento cumpla correctamente con sus funciones de medir y motivar, debe superar algunos problemas que se dan frecuentemente:  Las personas involucradas en la formulación de objetivos, si van a ser a su vez controladas (como en la APO, Administración por Objetivos), pueden sentirse tentadas a fijar metas sencillas para asegurarse su cumplimiento.  Aunque los objetivos formulados sean realistas, siempre existe la posibilidad de distorsión o fraude.  En ocasiones, el cumplimiento de los objetivos a corto plazo (lo urgente) hace que se pierdan de vista los plazos más largos (lo importante), lo que puede llegar a comprometer la posición futura de la organización.  Por último, hay que ser cuidadoso con las exigencias que no puedan cumplirse por motivos ajenos (contingencias). Como sabemos, los objetivos deberán ser flexibles para poder adaptarse a los cambios del entorno y los sistemas de control deberán tener en consideración estos cambios. Página 3 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales La principal diferencia entre la planificación de acciones y el control del rendimiento radica en que la primera se basa, además de en la normalización de los resultados, en la normalización de procesos, dejando escasa libertad al trabajador, mientras que la segunda se basa en la normalización de resultados, dejando más libertad al individuo a la hora de realizar su trabajo. Para finalizar cabe resaltar que las organizaciones que utilizan bases de agrupación funcionales dan predominancia a la planificación de acciones mientras que las organizaciones agrupadas por mercados prefieren el control del rendimiento. Como ya hemos estudiado, las unidades agrupadas por mercados son las que presentan objetivos diferenciados que son fácilmente controlables. Dispositivos de enlace Los dispositivos de enlace utilizan la adaptación mutua para ocuparse de situaciones que requieran de mayor flexibilidad o de soluciones a medida; para ello estimulan los contactos entre individuos. Esto se puede hacer con instrumentos muy sencillos, como el contacto directo entre las personas que tienen un problema, o con herramientas muy sofisticadas, como la estructura matricial, que configura cambios muy significativos en el organigrama. Podemos decir que existen siete tipos diferentes de dispositivos de enlace y que de menor a mayor nivel de complejidad son: contacto directo, rol de enlace, grupos de trabajo temporales, grupos de trabajo permanentes, directivo integrador sin mando, directivo integrador con mando y estructura matricial. El contacto directo es, como ya hemos dicho, el dispositivo de enlace más sencillo de todos y consiste en utilizar la adaptación mutua para resolver un conflicto, un problema o cualquier otra situación que requiera coordinación. Con frecuencia en las organizaciones se tratan cuestiones de trabajo de manera informal, por teléfono, en los pasillos o en la hora del descanso, aquí los miembros, aunque muchas veces no lo sepan, utilizan el contacto directo como dispositivo de enlace. Hay organizaciones que promueven expresamente esta forma de actuar mientras que otras prefieren dotar cualquier asunto aunque sea menor de mayor formalismo y, por ejemplo, prefieren que se dé parte a un superior. El contacto directo requiere que las personas cooperen y será utilizado más frecuentemente cuando en la organización exista un clima de confianza, se posean habilidades interpersonales por parte de los trabajadores, y se compartan los objetivos. El contacto directo no debe confundirse con la relación existente entre un jefe y su subordinado, pues esta relación es formal. El contacto directo puede darse entre compañeros, en diagonal o con un salto en la cadena de mando, como muestra la figura 3. Página 4 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Contacto entre compañeros Contacto directo diagonal Salto en la cadena de mando Figura 3: Tipos de contacto directo El rol de enlace se utiliza cuando existen problemas frecuentes entre dos departamentos, consiste en situar a un miembro de una unidad físicamente en la otra para encauzar directamente la comunicación, sin necesidad de recurrir a la autoridad formal. Este trabajador se convierte en embajador en otro departamento para el que está disponible proporcionando ayuda y en el que pasa la mayor parte del tiempo aunque jerárquicamente dependa de su departamento de origen. Es un dispositivo sencillo y barato que evita que se sobrecargue la jerarquía organizativa. Por ejemplo, si se detecta que los trabajadores de almacén están teniendo problemas con el uso del programa informático para la gestión de stocks, un miembro del departamento de informática puede ubicarse en el almacén hasta resolver todas las dudas de los operadores, evidentemente este trabajador sigue perteneciendo a su departamento y sigue recibiendo instrucciones del director del departamento de informática. El grupo de trabajo. Las reuniones tienen lugar cuando los trabajadores se juntan para tratar aspectos laborales y pueden ser más o menos formales pero siempre utilizan la adaptación mutua. Los grupos de trabajo institucionalizan las reuniones, son lo mismo pero se convocan para cumplir una determinada tarea o para solucionar una situación. Existen otras formas para referirnos a un grupo de trabajo: equipo de trabajo, comité, consejo, junta, asamblea, congreso, constelación, comisión,... Aunque se pueden establecer ciertas diferencias entre estos términos, sobre todo teniendo en cuenta el fin para el que se crean, vamos a tratarlos como sinónimos siempre que en ellos se reúnan trabajadores y utilicen la adaptación mutua para solucionar algún aspecto organizativo. Los grupos de trabajo implican a más de dos departamentos o unidades, por eso aumentan la complejidad con respecto a los dos dispositivos anteriores. Se pueden crear en cualquier nivel de la jerarquía pero hay que tener en cuenta que el Página 5 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales grupo de trabajo toma decisiones y, por tanto, asume la responsabilidad, por ello deben situarse en el nivel adecuado a la envergadura del problema que se esté tratando. Cuando el grupo de trabajo es temporal se disolverá tras el cumplimiento de las tareas para las que surgió, si por el contrario el grupo de trabajo es permanente, constituye una agrupación más estable que se convoca con regularidad y que no tiene fecha de disolución. Dicho de otro modo, los grupos temporales se crean para resolver asuntos o problemas no rutinarios, mientras que los grupos permanentes son creados para la resolución de problemas recurrentes. Un ejemplo de grupo de trabajo temporal es el que se crea reuniendo miembros de los departamentos de producción, finanzas y marketing para evaluar conjuntamente la viabilidad técnica, económica y comercial de un nuevo producto; una vez lanzado el nuevo producto el grupo de trabajo se disolverá. A menos que se cree en una empresa innovadora que constantemente cree nuevos productos, entonces tiene sentido formar un grupo de trabajo permanente, denominado por ejemplo comité de viabilidad, que decida sobre la conveniencia del lanzamiento de cada nuevo producto. Los comités ejecutivos, que en la mayoría de los casos se utilizan para asesorar al director general en la toma de decisiones, constituyen un buen ejemplo de grupo de trabajo permanente. Como muestra la figura 4, un grupo de trabajo, sea temporal o permanente, no es un departamento. Un grupo de trabajo como variable de diseño de conexiones laterales implica, como ya se ha indicado anteriormente, a dos o más departamentos o unidades. Figura 4: Ejemplo de equipos de trabajo Si se necesita todavía más adaptación mutua de la que pueden proporcionar los dispositivos de enlace anteriores, la organización puede nombrar a un directivo integrador que puede ser sin mando o, por el contrario, con mando, según la autoridad formal que posea. En el primer caso el poder está basado en los conocimientos y experiencia que el directivo integrador tenga. Puesto que carece de capacidad ejecutiva, su tarea consistirá en acercar a las partes negociando con ellas, haciendo uso de grandes habilidades interpersonales y sociales para poder mediar en los conflictos, es decir, ejerciendo de mediador. Es importante que estos directivos tengan la confianza de la dirección general para que la mediación suceda en un ambiente de confianza y colaboración. En resumen, los directivos integradores sin mando escuchan y asesoran para resolver conflictos aproximando a las partes Página 6 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales involucradas en un problema pero carecen del poder formal para poder tomar una decisión final. Un ejemplo de este dispositivo en la Universidad de Granada es el Defensor Universitario, consultando sus funciones y ámbito de actuación podemos ver que “El Defensor de la Universidad de Granada es el Comisionado del Claustro para la defensa de los derechos y libertades de los miembros de la Comunidad Universitaria ante las actuaciones de los órganos y servicios universitarios. A estos efectos, supervisará la actividad de la administración universitaria. Desempeñará sus funciones con independencia e imparcialidad. No estarán sujetos a mandato imperativo alguno ni recibirán instrucciones de ninguna autoridad u órgano de gobierno. A pesar de la naturaleza no vinculante de sus decisiones, el Defensor podrá hacer sugerencias, recomendaciones, advertencias y recordatorios a los órganos de gobierno, gestión y administración de la Universidad (…)” El cuanto al directivo integrador con mando, la diferencia es que este sí posee autoridad formal, es decir, tiene capacidad ejecutiva en la toma de decisiones. Esta autoridad nunca se extiende sobre el personal de cada departamento ya que entonces el directivo integrador se convertiría en el jefe de departamento. Del mismo modo que el anterior este directivo utilizará sus dotes de persuasión e intentará negociar con las partes acercándolas, pero en caso de que no se llegue a una solución adecuada podrá proponer una solución vinculante para resolver las paralizaciones causadas por los conflictos entre departamentos, es decir, puede llegar a actuar como árbitro. Un ejemplo en la Universidad de Granada es el Inspector de Servicios, en este caso sus funciones y ámbito de actuación son: “La misión fundamental de será la de velar por el correcto funcionamiento de los servicios, colaborar en las tareas de instrucción de los expedientes disciplinarios, y llevar a cabo el seguimiento y control general de la actividad universitaria. Se configura con un doble objetivo: Técnico, para informar a los diferentes órganos de gobierno y de representación de la Universidad; y disciplinario, colaborando en la instrucción de los expedientes. En todo caso, la Inspección de Servicios actuará teniendo como fin la calidad de los servicios de la UGR, la búsqueda de las mejores prácticas y la excelencia de los mismos. Ejercerá sus funciones sobre todos los centros, departamentos, servicios y unidades así como respecto a todo su personal docente e investigador, de administración y servicios y estudiantes. Dependerá directamente del Rector y gozará de la necesaria autonomía funcional para poder llevar a cabo sus actuaciones en el ámbito de la Universidad. Para el cumplimiento de sus fines la Inspección actuará con total independencia respecto de las autoridades y de los servicios cuya gestión compruebe”. Como vemos, es muy difícil situar a los directivos integradores en un organigrama ya que han de actuar con independencia e imparcialidad en cualquier nivel jerárquico donde surja un conflicto, enlazando así, lateralmente, las unidades implicadas. La estructura matricial es el último y más complejo de los dispositivos de enlace, este sí se refleja fácilmente en el organigrama pues su uso lo condiciona. La estructura matricial utiliza simultáneamente las bases de agrupación por mercados y por funciones, estableciendo un sistema de autoridad doble. Esto significa que se rompe el principio de unidad de mando enunciado por Henry Fayol, por el cual cada empleado debería recibir órdenes de un único superior. La figura 5 muestra un ejemplo de estructura matricial. Página 7 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Figura 5: Estructura matricial Si seguimos la cadena de mando podemos observar que los seis directivos subordinados al director general ocupan el mismo nivel en el organigrama (el tamaño de la unidad del gerente general es de 6, si todos sus subordinados son directivos), pero estos directivos dirigen conjuntamente a los operarios. ¿Qué base de agrupación predomina? Ambas bases de agrupación están situadas al mismo nivel, por ello decimos que se solapan, se dan conjuntamente. Existen cuatro tipos de estructuras matriciales: 1) La estructura matricial generalizada, que abarca a toda la organización, como la mostrada en la figura anterior. 2) La estructura matricial parcial (véase figura 6), cuando solo se ven afectados por la ruptura del principio de unidad de mando unos pocos empleados. 3) La estructura matricial variable, cuando se crean proyectos que se rediseñan continuamente y la estructura matricial es temporal. 4) Estructura matricial permanente, cuando se crea para permanecer en el tiempo. Presidencia Administración Asesoría jurídica Director Marketing Director Director Alimentación Producción Director I+D Director RR. HH. Desarrollo Nueva Línea de Pdto. Responsable Responsable Responsable Zona Norte Zona Centro Zona Sur Figura 6: Estructura matricial parcial Página 8 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Pero el principio de unidad de mando tiene sus ventajas, cuando cada empleado recibe instrucciones de un único superior, estas siempre suelen quedar claras, pero cuando dos o más personas supervisan a los mismos operarios pueden incurrir en contradicciones y en problemas de coordinación. El uso masivo de adaptación mutua hace que surjan las ideas y promueve la innovación pero también puede generar los siguientes inconvenientes:  Conflicto entre los directivos: las diferencias entre objetivos y responsabilidades, las disputas respecto al reconocimiento del mérito y los desequilibrios de poder informal pueden generar desavenencias entre aquellos que dirigen al mismo personal de forma conjunta y no individual como en la jerarquía clásica.  Estrés: no solo para los directivos por las causas enunciadas anteriormente sino también para sus subordinados que en unas ocasiones se ven forzados a tomar partido por uno de sus superiores y en otras deben atender a directrices contradictorias. Para que este dispositivo funcione, es completamente imprescindible que los directivos se pongan de acuerdo previamente y estén perfectamente coordinados.  Es muy difícil mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalentes: las estructuras matriciales son muy inestables, en el momento en que un directivo aglutine más poder que su compañero, se convierte en su jefe y la jerarquía se transforma en la tradicional disolviéndose la estructura matricial.  Elevados costes de comunicación y administración: para que la coordinación sea efectiva los directivos deben estar en continuo contacto, las reuniones se hacen imprescindibles y se consume mucho más tiempo. Algunos directivos se quejan de que pasan más tiempo en las reuniones, comentando el trabajo, que efectivamente haciéndolo. También aumenta el coste de administración sencillamente porque se ve incrementado el número de directivos necesarios. Página 9 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales Preguntas para repasar la teoría: 1. ¿Cuáles son los parámetros de diseño de vínculos laterales (conexiones laterales)? ¿Para qué sirven? 2. Explique en qué consisten los sistemas de planificación de actividades. 3. Explique qué son los sistemas de control del rendimiento. 4. Explique la relación existente entre los sistemas de planificación y los sistemas de control. 5. ¿Cuáles son las principales funciones de los sistemas de control? ¿Qué problemas deben superar estos sistemas para poder cumplir adecuadamente esas funciones? 6. ¿Con qué mecanismo de coordinación se relacionan los sistemas de control? ¿Y los sistemas de planificación? ¿Qué base de agrupación es más frecuente encontrar cuando predominan los sistemas de control? ¿Y cuándo predomina la planificación? 7. Enumere los dispositivos de enlace de menor a mayor nivel de complejidad. ¿Cuáles de estos dispositivos quedan reflejados en un organigrama? 8. ¿Qué es una constelación de trabajo? ¿Para qué se utiliza? 9. ¿En qué consiste el rol integrador sin mando? ¿Qué diferencia existe entre el rol integrador sin mando y el rol integrador con mando? 10. Explique qué es el rol de enlace. 11. ¿Qué dos características esenciales tiene una estructura matricial? 12. Nombre los tipos de estructuras matriciales que conozca. 13. Dibuje un organigrama en el que predomine una base de agrupación por funciones que contenga una estructura matricial. 14. ¿Cuáles son los inconvenientes de la estructura matricial? ¿Y cuál es su principal ventaja? 15. ¿Para qué se utilizan los dispositivos de enlace? Preguntas con aplicación más práctica: 1. En una organización, para mejorar la coordinación entre los laboratorios de investigación y las operaciones de las distintas divisiones, se ha creado la figura del "integrador de innovaciones", que busca aprovechar al máximo las sinergias entre los distintos departamentos implicados. Este puesto, aunque no dispone de mando o de autoridad formal sobre los científicos e ingenieros de los departamentos, sí podrá decidir en caso de desacuerdo entre los distintos responsables. ¿De qué dispositivo de enlace está haciendo uso la organización? ¿En qué lugar del organigrama queda Página 10 de 11 Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales reflejado el puesto de "integrador de innovaciones" con respecto al director de laboratorio de investigación y al director de operaciones? 2. Indique los principales parámetros de diseño que aparecen reflejados en el siguiente organigrama. Además, conteste a la siguiente pregunta: ¿Favorece la especialización profesional o está claramente orientada a los resultados que obtiene cada línea de producto? 3. Dibuje dos organigramas que ejemplifiquen una estructura matricial parcial y una generalizada. 4. Diga cuál es la mejor opción en cuanto al diseño de vínculos laterales en las siguientes organizaciones: - Una consultora medioambiental: - Un fabricante de televisores: - Un grupo de empresas con diversas áreas de negocio: Página 11 de 11