Tema 4: Diseño de Conexiones Laterales

Uniones entre departamentos que no siguen la jerarquía formal, sino que conectan horizontal o diagonalmente.

Especifican 'quién hace qué, cuándo y dónde' para lograr un objetivo. Establecen metas, plazos y acciones necesarias.

Determinan si se han cumplido los objetivos preestablecidos en la planificación de acciones.

Facilitan la adaptación mutua, ayudando a resolver situaciones informales o excepcionales que requieren soluciones específicas.

Dos sistemas interrelacionados que normalizan los resultados, estableciendo objetivos y verificando su cumplimiento respectivamente.

Pueden ser corporativos (toda la organización) o específicos de unidades o departamentos.

Capacidad de las unidades para resolver situaciones que no se previeron en la planificación formal.

Manejo de variables (planificación, control, enlace) para unir lateralmente unidades en una organización.

Enfoque de gestión que se centra en la estandarización de procesos, limitando la libertad individual del trabajador.

Enfoque de gestión enfocado en la estandarización de resultados, permitiendo mayor libertad al trabajador.

Organizaciones que priorizan la planificación de acciones, basándose en departamentos o funciones específicas.

Organizaciones que priorizan el control del rendimiento, guiadas por áreas o mercados específicos.

El dispositivo de enlace más sencillo, basado en la adaptación mutua para resolver problemas o conflictos.

Dispositivo de enlace complejo que genera cambios significativos en el organigrama, fomentando la colaboración entre diferentes áreas.

Contacto directo entre empleados de diferentes departamentos, sin respeto a la jerarquía lineal.

Interacción directa entre personas que no están en la misma línea jerárquica, pasando por encima de los niveles intermedios.

Persona que se ubica físicamente en un departamento diferente para facilitar la comunicación y resolver problemas entre ambos.

Reunión de trabajadores para discutir tareas o solucionar problemas, puede ser formal o informal.

Ambiente organizacional donde los empleados se sienten seguros para comunicarse abiertamente.

Capacidad de los trabajadores para comunicarse y relacionarse eficazmente con otros.

Una estructura organizacional que combina dos o más bases de agrupación, por ejemplo, por funciones y por proyectos.

Existen cuatro tipos: generalizada, parcial, variable y permanente.

Cada empleado recibe instrucciones claras y precisas de un único superior.

Puede generar contradicciones en las instrucciones y problemas de coordinación.

Afecta a toda la organización, la base de agrupación se aplica a todos los empleados.

Afecta solo a algunos empleados, la base de agrupación se aplica solo a una parte de la organización.

Se crea para proyectos específicos y se adapta continuamente.

Se crea para permanecer en el tiempo, la base de agrupación no cambia con el tiempo.

Los grupos temporales se disuelven tras cumplir su objetivo, mientras que los grupos permanentes se mantienen para abordar problemas recurrentes.

Un grupo temporal podría ser el que analiza la viabilidad de un nuevo producto, mientras que un comité ejecutivo es un ejemplo de grupo permanente.

Deben ubicarse en el nivel adecuado a la complejidad y alcance del problema que se esté tratando.

Los grupos de trabajo no son departamentos, aunque pueden ser creados para resolver problemas de la misma manera que un departamento.

Los grupos de trabajo son una variable del diseño de conexiones laterales, ya que involucran a varios departamentos o unidades.

Los grupos de trabajo se basan en la adaptación mutua para resolver problemas.

La adaptación mutua permite a los grupos de trabajo encontrar soluciones a problemas que no se previeron en la planificación formal.

El uso excesivo de la adaptación mutua puede generar conflictos entre directivos, estrés para ellos y sus subordinados, desequilibrios de poder y altos costos de comunicación.

La adaptación mutua puede generar disputas por objetivos, méritos y poder entre directivos que comparten responsabilidades.

Tanto los directivos como los subordinados sufren estrés al tener que lidiar con múltiples jefes y directrices contradictorias.

Las estructuras matriciales son inestables porque el poder se puede concentrar en un solo directivo, convirtiéndolo en el jefe y revertendo la jerarquía.

La adaptación mutua exige una comunicación constante entre directivos, lo que genera muchas reuniones y consume mucho tiempo.

Especifican qué se debe hacer, cuándo y quién, estableciendo metas y plazos para lograr un objetivo.

Evalúan si se cumplieron los objetivos establecidos en la planificación y miden el rendimiento del proceso.

Los sistemas de planificación y control se complementan para garantizar que las acciones se ejecuten de forma eficiente y los objetivos se cumplan.