2.2 Diseño del proceso.pdf

ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO 257 Las organizaciones ágiles Procesos cambiantes Cambiar un sistema de producción de un modelo de proceso a otro es di- tienen una respuesta ráp...

ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO 257 Las organizaciones ágiles Procesos cambiantes Cambiar un sistema de producción de un modelo de proceso a otro es di- tienen una respuesta rápida ficil y costoso. En algunos casos el cambio significa comenzar de nuevo. Piense qué seria necesario para un y flexible a los siempre cambio bastante sencillo, por ejemplo, que McDonald' s agregara la flexibilidad necesaria para servir cambiantes requerimientos una hamburguesa al carbón. Lo que parece ser bastante directo requerirá cambios en muchas de las 1 O del cliente. decisiones de AO. Por ejemplo, podría ser necesario cambiar l. compras (una calidad distinta de carne, quizá con más contenido de grasa, y artículos como carbón); 2. estándares de calidad (en cuánto tiempo y a qué temperatura se cuecen bien las croquetas); 3. equipo (la parrilla); 4. distribución fisica (espacio para el nuevo proceso y para las campanas de desahogo), y 5. capacitación. Por lo tanto, la elección de dónde operar en el continuo de estrategias puede determinar la estrategia de transformación por un periodo largo. La decisión crucial debe estar bien tomada la primera vez. ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO Cuando analizamos y diseñamos los procesos de transformación de recursos en bienes y servicios, nos planteamos preguntas como las siguientes: ¿Está diseñado el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de diferenciación, respuesta o bajo costo? ¿El proceso elimina pasos que no agregan valor? Cada paso de su proceso ¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente? debe agregar valor. ¿El proceso permitirá obtener pedidos? Ciertas herramientas nos ayudan a comprender las complejidades del diseño y rediseño del proceso. Son maneras sencillas para que tenga sentido lo que sucede o debe suceder en un proceso. Examinemos cuatro de ellas: diagramas de flujo, gráfica de la función-tiempo, diagramas del proceso y diseño preliminar del servicio. Diagrama de flujo Diagrama de flujo La primera herramienta es el diagrama de flujo, que es un esquema o dibujo del movimiento de mate- Dibujo empleado para riales, productos o personas. Por ejemplo, las figuras 7.2, 7.3 y 7.4 muestran los procesos de Standard analizar el movimiento de Register, Harley-Davidson y Nucor Steel, respectivamente. Estos diagramas ayudan a entender, analizar personas o materiales. y comunicar un proceso. Gráfica de función-tiempo Una segunda herramienta para el análisis y diseño del proceso es un diagrama de flujo, al cual se agrega Gráfica de función- el tiempo en el eje horizontal. Estas gráficas se denominan gráfica de función-tiempo o mapeo del proce- tiempo (o mapeo del so. En las gráficas de función-tiempo los nodos indican actividades y las flechas, la dirección del flujo en el proceso) tiempo, con el tiempo en el eje horizontal. Este tipo de análisis permite que los usuarios identifiquen y Diagrama de flujo al que se eliminen desperdicios, como pasos de más, duplicidades y demoras. La figura 7.7(a, b) muestra el uso de agrega el tiempo en el eje la gráfica del proceso antes y después de la mejora del proceso en American National Can Company. En horizontal. este ejemplo, la reducción sustancial de los tiempos de espera y las mejoras del procesamiento de pedidos contribuyeron a un ahorro de 46 días. Diagramas del proceso Diagramas del proceso La tercera herramienta es el diagrama del proceso. Los diagramas del proceso comprenden símbolos, Diagramas que usan tiempo y distancia, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y estructurada para analizar y regis- símbolos para analizar el trar las actividades que conforman un proceso. 3 Permiten centrar la atención en las actividades que movimiento de personas agregan valor. Por ejemplo, en la figura 7.8 que incluye el método actual para la preparación de una y materiales. hamburguesa en un restaurante de comida rápida, incluye una línea de valor agregado para ayudar- nos a distinguir entre las actividades que agregan valor y el desperdicio. Identificar todas las operaciones que agregan valor (al contrario de inspección, almacenamiento, demoras y transporte, que no agregan valor) nos permite determinar el porcentaje de valor agregado para todas las actividades.4 Del cálculo al final de la figura 7.8, podemos observar que el valor agregado en este caso es 85.7%. La labor del administrador de operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor agregado. Los elementos sin valor agregado son desperdicio; son recursos que la empresa y la sociedad pierden para siempre. 3Un ejemplo adicional de diagrama del proceso se muestra en el capítulo 10, "Recursos humanos y diseño del trabajo". 4Los desperdicios incluyen: inspección (si la tarea se realizó de manera apropiada, la inspección es innecesaria); transporte (aunque el movimiento de material dentro de un proceso sea un mal necesario, no agrega valor); demora (un activo ocioso que usa espacio es desperdicio); almacenamiento (a menos que sea parte del proceso "de reparación", el almacenamiento es desperdicio). 258 CAPÍTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO (a) "Línea base" de la gráfica de función-tiempo (b) "Objetivo" gráfica de función-tiempo Cliente o G;;] o Cliente Ventas Ventas o Control de IL Control de producción producción Planta A IL g Planta Almacén L re - !¡ re Almacén L B E g Plantas Q. Q. 1 Transporte Transporte..g..g 1día -+-------- 2días 6dias 1día 1día 12días 13días 1día 4días 1día 10días 1 día 9días 1día -+--------- 52días FIGURA 7.7 Gráfica de función-tiempo (mapeo del proceso) para un producto que requiere operaciones de impresión y de extrusión en American National Can Company Esta técnica muestra con claridad que la espera y el procesamiento de pedidos contribuyen de manera sustancial a los 46 días que pueden eliminarse en esta operación. Fuente: Resumido de "Faster, Better, and Cheaper" de Elaine J. Labach en Target, núm. 5 (invierno de 1991): 43; con autorización de la Association for Manufacturing Excellence, 380 West Palatine Road, Wheeling, IL 60090-5863, 847 /520-3282. www.ame.org. Método actual [X] DIAGRAMA DEL PROCESO Método propuesto D CONTENIDO DEL DIAGRAMA Proceso de ensamble de FECHA 111103 hamburguesa ELABORADO POR KH DIAGRAMA NÚM. 1 DEPARTAMENTO HOJA NÚM. _1_DE __1 DISTAN- TIEMPO SÍMBOLOS CIAEN EN DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DEL DIAGRAMA PIES MINUTOS - Oc>□ Croauetae de carne almacenadas 1.5.05 o DV Transferir a la parrilla 2.50 r::>DDV Parrilla DV 1.0.05.05.15 ºº o DV o o□ Inspección visual Transferir al anaauct Almacenamiento temporal.5. 10 o DV Obtener bollos, lschuaa, etc..20 o□ DV Ensamblar el pedido.5.05 o □DV Colocar en el anaauet final O o□ DV 3.5 3.15 241 -2 TOTALES Tiempo con valor agregado= Tiempo de operación /tiempo total= (2.50+.20)/3.15 = 85.7% O= operación;Q= transporte; □= inspección;O= demora;'\7= almacenamiento. FIGURA 7.8 Diagrama del proceso que muestra el proceso de ensamble de una hamburguesa en un restaurante de comida rápida  ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO 259 - Poka-Yokes para señalar los puntos de falla potencial Poka- Yoke: campana en la Poka- Yoke: diálogo Poka-Yoke: lista de Poka-Yoke: el cliente entrada de coches en caso de con el cliente para revisión para llegar aprueba la factura. que no se vea llegar a un cliente. identificar sus a un acuerdo. Poka- Yoke: si el cliente se expectativas y Poka-Yoke: personal del Poka-Yoke: El cliente queda en el área de trabajo, asegurar su servicio revisa la precisión inspecciona su auto. ofrecerle café y revistas en la aceptación. de la factura. sala de espera. ___s_a_l__ u o_p d _r_s_o e _an _l lI Diagnóstico de servicio Realizar el servicio Cierre amable El cliente llega El cliente se retira. Nivel 1 por el servicio. ♦ El cliente El cliente paga tiene el control su factura. Determinar Notificar ¡" especificaciones. al cliente y ! Saludo caluroso No recomendar un y obtención de la proveedor solicitud del servicio. alternativo. Nivel 2 Solicitud ◄ Quizá el cliente interactúe con el estándar. ¿Puede darse el servicio y lo --No _J Notificar al cliente que el automóvil está listo. j proveedor del servicio. aprueba el Conducir al cliente cliente? a la sala de espera. Nivel 3 El servicio sale del control - Sí Sí Realizar el servicio requerido. e interacción del cliente. Preparar factura. FIGURA 7.9 Diseño preliminar del servicio en Speedy Lube, lnc. Diseño preliminar del servicio Diseño preliminar En ocasiones, los productos con alto contenido de servicio justifican una cuarta técnica de proceso. El di- del servicio seño preliminar del servicio es una técnica de análisis del proceso que se enfoca en el cliente y la interac- Técnica para el análisis ción del proveedor con el cliente.5 Por ejemplo, las actividades en el nivel 1 de la figura 7.9 están bajo el del proceso que se presta control del cliente. En el segundo nivel se encuentran las actividades del proveedor del servicio interac- para enfocarse en el cliente tuando con el cliente. En el tercer nivel se incluyen aquellas actividades que se verifican lejos del cliente y en la interacción del y que él no observa. Cada nivel sugiere diferentes aspectos de administración. Por ejemplo, el nivel supe- proveedor con el cliente. rior puede sugerir educar al cliente o modificar sus expectativas, mientras que el segundo requeriría un enfoque en la selección y la capacitación del personal. Por último, el tercer nivel se presta para las innovacio- nes del proceso más usuales. El esquema del servicio que se muestra en la figura 7.9 también señala puntos 5EI término diseño preliminar del servicio se atribuye a G. L. Shostack. Véase G. L. Shostack, "Designing Services That Deliver", Harvard Business Review 62, núm. 1 (enero-febrero de 1984): 133-139. 260 CAPÍTULO 7 ESTRATEGIA DE PROCESO potenciales de falla y muestra cómo se agregan los poka-yokes para mejorar la calidad.6 Las consecuencias de estos puntos de falla se reducirían de manera importante si se identifican en la etapa de diseño, donde es posible incluir las modificaciones y poka-yokes adecuados. Cada una de estas herramientas de análisis del proceso tiene sus propias fortalezas y variaciones. Los diagramas de flujo son una forma rápida de obtener un panorama global y de intentar que tenga sentido el sistema completo. La gráfica de función-tiempo agrega cierto rigor y un elemento de tiempo al macroaná- lisis. Los diagramas de proceso están diseñados para brindar una visión mucho más detallada del proceso, agregando elementos como el tiempo con valor agregado, demoras, distancia y almacenamiento, entre otros. Por otra parte, el esquema del servicio está diseñado para enfocarnos en parte de interacción con el cliente en el proceso del servicio. Debido a que la interacción del cliente suele ser una variable importante en el diseño del proceso, ahora examinaremos otros aspectos del diseño del proceso de servicio. DISEÑO DEL PROCESO DE SERVICIO La interacción con el cliente a menudo afecta de manera adversa la ejecución del proceso. Pero un servi- cio, por su naturaleza, implica la necesidad de cierta interacción y personalización. Al reconocer que los deseos del cliente tienden a ir en contra del proceso, cuanto más se interese el administrador en diseñar un proceso que se ajuste a estos requerimientos, más efectivo y eficiente será el proceso. Observe lo bien que Dell Cornputer ha manejado la interfase entre el cliente y el proceso a través de Internet (véase el Perfil global de la compañía que abre este capítulo). La cuestión está en encontrar la combinación co- rrecta de costo e interacción del cliente. Interacción con el diente y diseño del proceso Los cuatro cuadrantes de la figura 7.1 O proporcionan información adicional de la forma en que los ad- ministradores de operaciones diseñan los procesos de servicio para encontrar la mejor combinación de interacción con el cliente y la personalización relacionada. Las 1 O decisiones de operaciones introducidas en el capítulo 2 se usan con un énfasis diferente en cada cuadrante. Por ejemplo: En las secciones (cuadrantes) superiores, servicio masivo y servicio profesional, donde el contenido laboral es alto, se espera que el administrador se enfoque de manera importante en los recursos humanos. Estos cuadrantes requieren que los administradores encuentren las formas de considerar aspectos únicos que satisfagan a los clientes y les permitan ganar pedidos. Esto suele hacerse en servicios muy personalizados que requieren gran participación laboral y, por tanto, una selección y capacitación cuidadosas en el área de recursos humanos. Esto es particularmente cierto en el cuadrante de los servicios profesionales. FIGURA 7.10 Grado de personalización Alto Bajo Cambios en la operación dentro en Servicio masivo Servicio profesional la matriz del proceso de servicio Fuente: Adaptado del trabajo de Roger Schmenner, "How Can Service Business Survive and Prosper?" S/oan Management Bajo cu Review(primavera de 1986): 21-32. Reimpreso..oo con autorización del editor. Copyright© Q) 'O 1986 por Sloan Management Review o e cu Association. Todos los derechos reservados. E Q) 'O o 'O cu c'.5 Alto 6Presentaciones relacionadas con los poka-yokes en los servicios se encuentran en el trabajo de R. B. Chase y D. M. Stewart, "Make Your Service Fail-Safe", Sloan Management Review (primavera de 1994): 34-44.  D,se O PU ;oOC"O "" 5 0VoC00 )61 a 1 ' --· , -"-·---··. ,.. '... ,_... __. _. ___ , ,. _ __ ---.,,-·-·: ';"'::,'·.·,_,...,_,,_ :_,__,..,,1_.,,_,..._.,__.,,,.,.,,,..,. _,__.. _ _._ ,- ---,.... ,.,,,_..._· ,_., -.,. ,.... ¡,.,,..,,. "'"'"'"c..,.,,., U dd"""-"""'°lo- looW _____..,. --d.-