2. Modelo de Análisis de problemas (1).pdf

1 EL ANALISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES 1 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 1.- INTRODUCCION La elección entre alternativas corresponde a una etapa del proceso de toma de decisiones. Pero previamente se han desarrolla...

1 EL ANALISIS DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES 1 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 1.- INTRODUCCION La elección entre alternativas corresponde a una etapa del proceso de toma de decisiones. Pero previamente se han desarrollado las alternativas que permiten llegar a lograr un objetivo. En un gran número de situaciones, la toma de decisión va a continuación del proceso de análisis del problema que requiere u obliga a decidir. En este capítulo la atención se centra en las actividades previas a la toma de decisión, sin cuyo desarrollo se corre el peligro de cometer graves errores y, en las características de las decisiones que se debe o conviene adoptar. La experiencia recogida en grupos de entrenamiento de ejecutivos y de estudiantes universitarios, muestra que la tentación se centra, por parte de estas personas, en buscar algún camino o alternativa que elimine situaciones indeseadas, pero sin conocer cuál es la causa que produce el resultado indeseado. Es decir, se toma decisiones sin analizar problemas. Para abordar el análisis de problemas es indispensable elaborar primero un esquema capaz de detectarlos, y para que los ejecutivos, a través de su conocimiento, construyan o apliquen instrumentos capaces de resolverlos. El primer elemento del esquema inicial lo constituyen el problema y la necesidad de resolverlo. En su forma más amplia, un problema se define como una situación indeseada y su volumen está expresado por la diferencia que existe entre lo que se desea o se ha planeado lograr y lo que objetivamente se obtiene. En la medición de la diferencia se conjugan dos partes: los objetivos o metas planeados y los resultados efectivos, los cuales tienen relación directa con el desempeño de la empresa o de un parte específica. 1 Capítulo Octavo de: “Decisiones. Desafío al Ejecutivo. Textos y casos. Por Carlos Olavarría A. y José Ricardo Ibarra Gallardo. ( c) 1974. Editado por Olivar. 2da. Edic. Chile.  2 De esta manera, la presencia de un problema se puede deber a una inadecuada fijación de objetivos o de desempeño de las unidades que componen la organización. Este esquema puede tener una representación gráfica del tipo de la figura 8.1. Figura 8.1. Problema, Objetivo y Desempeño Un problema puede tener su origen en una definición inadecuada de los objetivos, o en cambios que los afecten, o bien, en un desempeño que no está dirigido al logro de esos objetivos, o que es insuficiente. Las conclusiones derivadas del esquema serían las siguientes: Necesidad de definir el problema Determinar el objetivo que no se está alcanzando, y el volumen de la desviación. Determinar el desempeño (nivel y dirección) que tienen las unidades afectadas por el problema.  3 Si por este camino se encuentra la explicación del problema, se estará en condiciones de tomar una decisión que elimine o reduzca la desviación observada. Aunque este esquema facilita el análisis general de problemas, no es suficiente para transmitir a los ejecutivos una forma más detallada y precisa para su desempeño profesional. En este sentido, el esquema no es capaz de servir de entrenamiento para la formación de ejecutivos. En 1960, Kepner y Tregoe2, presentaron en un artículo un enfoque de entrenamiento de ejecutivos para el análisis de problemas y la toma de decisiones. La premisa esencial tenía relación con la experiencia ganada en el trabajo para hacer frente a la función ejecutiva y la posibilidad de reducir el tiempo (es decir, disminuir la larga trayectoria de experiencias) en la formación de ejecutivos. Su desarrollo se centró en tres conceptos: a) la necesidad de aplicar nuevas ideas, conocimientos, habilidades, etc. b) la posibilidad de ponerlos en práctica, y c) el aprendizaje a través de los resultados logrados con las acciones y la secuencia de etapas para alcanzarlos. Con la introducción de estos conceptos en un método de enseñanza se detectó que era posible de reducir la experiencia en el trabajo y lograr metas que resultaban altamente positivas. En este primer trabajo se encuentra una descripción preliminar de los conceptos que fueron desarrollados posteriormente en forma más explícita por los mismos autores y algunos colaboradores. En 1965, P. Stryker3 ahondó en el análisis de problemas y a través de un ejemplo presentó un esbozo más acabado de los conceptos y de los resultados que se obtenían con su aplicación. Este trabajo contribuyó en forma definitiva a intentar una adaptación que permitiera ser utilizada en la formación de ejecutivos. Para ello, se requirió la búsqueda de situaciones administrativas donde fuera susceptible de aplicarse el esquema, adquirir habilidades con su manejo y presentar, luego, los problemas encontrados al análisis por parte de ejecutivos. Este esfuerzo se 2 C.H. Kepner y B.T. Tregoe: Developing Decision Makers. Harvard Business Review, Sep. - Oct. 1960. 3 P. Stryker: Can you analyze this problem ? H.B.R, Mayo-Junio 1965  4 transformó en casos prácticos, que han servido para el entrenamiento de varios cientos de ejecutivos. La importante contribución de Stryker se complementó con una obra escrita por Kepner y Tregoe4, que fue publicada en el mismo año y que amplió el campo de aplicación del análisis de problemas. Han transcurrido más de 6 años desde la publicación de estos trabajos y de la adaptación de la técnica por parte de los autores y resulta innegable el valor práctico que tiene para el ejecutivo el adquirir habilidades para el análisis de problemas. El propósito de este capítulo es entregar a los ejecutivos algunas de las experiencias adquiridas con el empleo del análisis de problemas y la forma en que debe hacerse. En general, el caso de estudio describe una situación en una organización, a través de la cual se debe establecer si es posible mejorar los resultados que se están obteniendo. El caso contiene un número importante de informaciones, algunas provenientes del sistema formal de información, y otras del sistema informal. Los casos, utilizados en las salas de reuniones, constituyen situaciones que parecen hacerse más críticas con el tiempo, si es que no se actúa sobre ellas. En estas circunstancias, los participantes deben proponer qué hacer. Las sesiones con ejecutivos, en que se coordinan los esfuerzos de diferentes personas, son muy parecidas en su contenido a las sesiones de clase con estudiantes, cuando los que participan en la reunión desconocen el instrumental necesario para analizar problemas. En ambos tipos de reuniones, los participantes, para resolver la situación del caso, utilizan un vocabulario que aparentemente es común, pero que en estricta verdad no significa lo mismo para cada participante. Se utilizan palabras como las siguientes: decisiones, problemas, causas, cambios, información, datos, situaciones, etc. Para probar que esto es así, que no hay ni fantasía ni exageración, se ha empleado en más de veinte reuniones de grupo (alumnos y ejecutivos) el cuadro de la Figura 8.2. 4 Kepner y tregoe: The Rational Manager: A Systematic Aproach to Problem Solving and Decisión Making. Mc Graw Hill. 1965.  5 Figura 8.2. Trayectoria de una reunión Las letras indicadas en el eje vertical de la Figura 8.2., significan: d = decisión p = problema ca = causa i = información o investigación c0 = cambio A los ejecutivos o estudiantes se les presenta el gráfico sólo con su eje horizontal y vertical y se va trazando la línea interior a medida que se produce la reunión, sin que los participantes sepan lo que significa cada símbolo, letra o conjunto de letras. La variación de la línea, en el tiempo, muestra cómo los participantes emplean, para una situación que se está analizando, palabras muy diferentes. La cosa, hasta ahí, no sería importante si no fuera porque, al preguntárseles qué entienden por causa, o por problema, cada uno da una definición diferente. Esto se ha observado, tanto en grupos de ejecutivos con poca experiencia (menos de 3 años) como con grupos de ejecutivos de gran experiencia y en diferentes instituciones y empresas.  6 Resulta necesario preguntarse a esta altura del análisis, si lo que hasta aquí se ha entregado resulta interesante para el ejecutivo o para el lector. Si no lo es, Ud. se encuentra en el mismo estado que los autores hace seis años atrás. La definición de unos cuantos conceptos no parece concluir en un instrumento capaz de ayudar a los que administran organizaciones, pero su aplicación sistemática no sólo acorta el tiempo para la adquisición de la experiencia, sino que reporta innegables ventajas para la empresa. Esto se formula en el resto del capítulo. 2. LA METODOLOGIA DEL ANALISIS DE PROBLEMAS Para comprender el análisis de problemas, es necesario establecer qué se persigue con él. Una forma de abordar el tema dentro de la organización, parte del hecho de que existe un problema cuando no se cumple la relación entre los objetivos o metas deseados y los efectivamente alcanzados. Esta diferencia se puede deber a que los objetivos o metas son inapropiados, por encima o debajo de las posibilidades de la empresa o porque los objetivos o metas son apropiados, pero la falla radica en el cumplimiento de ellos. De esta manera se entiende por problema: “La desviación o diferencia sistemática entre los objetivos o metas (lo que debería ser) y lo que se observa efectivamente (lo que es)” No sucede que todas las desviaciones son importantes en las empresas. Los problemas que interesan a los ejecutivos son aquellos que representan efectos indeseados para la empresa o que siendo poco significativos en un comienzo, parecen ser crecientes en el futuro. La forma de definición del problema, facilita la medición de la diferencia: menor número de unidades producidas, mayores ventas, menores o mayores costos u otros indicadores de los resultados que se obtienen. La tarea que viene a continuación, resulta la más desafiante y corresponde a la explicación de la diferencia, o los factores que la produjeron.  7 Se ha mencionado que una manera conveniente para analizar una empresa o partes de ella, es a través del enfoque de sistema. Si se recuerda la estructura general y simple de un sistema, éste consiste en una corriente de entrada, un proceso y una corriente de salida. Si se supone que la corriente de entrada y el proceso de un sistema permanecen inalterados en el tiempo, la corriente de salida también debería resultar inalterada en el mismo periodo. Para que ocurra una variación de la salida, algo tiene que modificarse en la corriente de entrada o en el proceso. Esa alteración tiene que ser un cambio, no necesariamente en un elemento, puede ser en varios elementos. Antes de profundizar en los cambios, conviene destacar que la determinación de los objetivos o metas no se encuentra en forma explícita en todas las organizaciones y en cada una de sus actividades. En muchos casos, la meta que se debe buscar es aquella que resulta de combinaciones de recursos que dan por fruto un nivel satisfactorio de desempeño o logro para la empresa. Este nivel satisfactorio, pasa a ser, en la mayoría de los casos que se han analizado, “el debería ser” del sistema. El efecto de la alteración o cambio, se mide en cuanto a que lo que se está observando (la salida) aumenta o disminuye en forma significativa con respecto a lo que “normalmente” se observa. Es decir, si la empresa, por ejemplo, no ha definido en forma explícita el valor de los ingresos que tienen que recolectar semanalmente los cobradores (lo que debería ser), pero ocurre que en una semana se produce una baja de los ingresos (lo que es) que generalmente se obtienen en semanas similares, se definirá el problema como la diferencia entre lo que se supone debía ocurrir y lo que efectivamente ocurrió. A continuación del establecimiento de la desviación, se trata de identificar, dentro de los muchos cambios, aquél o aquéllos que la explican exactamente. Sin embargo, la desviación o problema no se identifica sólo como unidades físicas o monetarias por encima o debajo de lo “debería ser”; también se caracteriza por tener otras dimensiones o variables. Entre las más relevantes se encuentran: El tiempo : en cuanto al momento en que se observó la desviación. El lugar : En cuanto al punto o puntos geográficos o partes de un objeto donde se observa la desviación. El comportamiento: En la medición de la desviación. Si es creciente, decreciente o constante en el tiempo.  8 En resumen, el problema se debe entender como respuesta a las preguntas: ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo? y ¿Extensión?. De allí debe intentarse la explicación de su presencia, a través de cómo se produjo. Una desviación observada en la empresa, que preocupa al ejecutivo, no puede solucionarse a menos que se conozca exactamente el cambio que la produjo. O sea, el efecto-problema debe tener un causa. Por consiguiente, el análisis de problemas consiste en encontrar la causa (cambio) que explica exactamente la desviación que ocurre (efecto negativo). Sólo cuando la causa que produce un problema se conoce con exactitud, se está en condiciones de tomar una decisión satisfactoria. Esto que parece tan simple, en la práctica resulta bastante difícil de encontrar. Según la experiencia de los autores con más de veinte grupos de ejecutivos y de estudiantes, cuando se han presentado casos que pueden ser analizados y resueltos con la técnica de análisis de problemas, se ha observado que ningún participante o grupo de ellos han sido capaces de resolverlos. En cambio, cuando se les ha proporcionado los detalles del análisis, han demostrado que su comprensión es relativamente fácil y su uso los lleva a soluciones comunes. Tal como Kepner y Tregoe lo han establecido, se detecta que la sola experiencia como ejecutivos, enfrentados a múltiples problemas, no es suficiente para comprender y desarrollar un esquema adecuado para resolver situaciones conflictivas. Nuevamente, se concluye que el estudio de un instrumental como el que se trata en este capítulo puede asegurar una eficiente labor ejecutiva, más bien por el conocimiento de una técnica y de la habilidad adquirida para su aplicación, que por una mayor o menor cantidad de experiencia en las empresas. Antes de avanzar en los detalles de la técnica, es necesario señalar algunos ejemplos en los cuales se ha podido emplear con buenos resultados. En una planta productora de envases de hojalata, algunos de los cuales se soldaban para el envasado de líquidos, se comenzó a observar un creciente rechazo de unidades por oxidación en el interior del envase. La prueba de calidad de los envases consistía en un llenado de agua que permitía establecer si el tarro tenía o no filtraciones. El agua era presionada dentro del envase. Los tarros aceptados pasaban luego a una operación de secado y posteriormente se colocaban en cajas de cartón. El problema de oxidación tenía preocupados a los ejecutivos, puesto que los líquidos que se envasaban en los tarros se dañaban por este motivo y podía tener consecuencias perjudiciales para los usuarios. Gracias al uso de la técnica de  9 análisis de problemas, se pudo descubrir la causa de esta oxidación y se procedió a eliminarla. Por su parte, una sociedad distribuidora a nivel nacional se vio, hace poco tiempo atrás, en la necesidad de tomar la decisión de trasladar a un ejecutivo que estaba a cargo de uno de los locales de ventas en el sur del país. La empresa tenía estándares de desempeño, para los diferentes locales, según una relación entre ventas y existencias de mercaderías. Por su parte, las ventas eran pronosticadas en conjunto por los jefes de los locales y la dirección central para cada año. De acuerdo con los estados de situación mensual, el local en estudio había llegado a tener una baja del 15% en sus ventas. El jefe del local había asumido su cargo hacía tan sólo 8 meses y antes de esa fecha se había desempeñado como segundo ejecutivo en el mismo local. Cuando se le ascendió se tuvo en cuenta su experiencia, sus años en la empresa y el desempeño que había tenido hasta ese momento. La dirección central, después de varios análisis de la situación, se decidió a ascenderlo, pero, se le advirtió que dada su corta experiencia en el ramo comercial se le controlaría muy estrictamente su desempeño. Por estos motivos, cuando en la reunión semanal del Comité Directivo se analizaron las ventas del mes de Octubre, y se detectó la brusca caída de ellas varios ejecutivos concluyeron que la poca experiencia del encargado del local de venta hacía necesario su traslado. Se le había dado la oportunidad, se le había advertido las dudas con respecto a su nombramiento y por tanto, lo más aconsejable era su traslado como segundo jefe a otro local donde hubiera un Administrador con más experiencia. En la misma reunión en que se estaba realizando este análisis, se iba a llegar a la decisión del traslado, cuando uno de sus miembros preguntó si la verdadera causa del problema era el jefe del local. Nuevamente, la aplicación de la técnica de análisis de problemas, permitió establecer la verdadera causa de la disminución de las ventas y se tomó una decisión adecuada. Sin embargo, para llegar a aplicar el análisis, es necesario distinguir otros dos elementos. En primer lugar, una vez que se reconoce que hay un problema, es necesario diferenciar entre lo que es y lo que no es el problema. En segundo lugar, es imprescindible separar qué distingue a lo que es, de lo que no es el problema. En los dos ejemplos anteriores, estas distinciones no fueron consideradas en al análisis inicial. Ello es un error grave, que se puede cometer y de hecho se comete muchas veces. Cuando se recibieron las quejas por tarros oxidados, se pensó que cualquiera que fuera su proceso de elaboración se producía la falla. Sin embargo, pronto se descubrió que eran los envases que estaban soldados. El resto de los  10 envases no presentaban oxidación. Luego, se encontró que entre las diferencias de los tarros soldados y los que no lo eran, estaba la prueba de agua y de secado. Si no se hubiera hecho uso de estos dos elementos, probablemente no se habría encontrado la causa que explicaba exactamente el problema y no se hubiera tomado una decisión adecuada. En el ejemplo del jefe de local de ventas, se especificó el problema sólo como baja en las ventas del local, pero cuando se llegó a más detalles, se consultó sobre qué productos habían tenido bajas importantes y cuáles no, y de esa diferencia se pudo detectar que los productos que tuvieron las mayores bajas se referían a los que normalmente se utilizan en las obras públicas. Se ha establecido que lo que produce un problema es un cambio, en uno o más elementos. Sin embargo, cuando se analiza un problema, los cambios que pueden haberse presentado son muy variados, lo que interesa es el cambio que explica exactamente el efecto observado. Una de las tareas que puede resultar más compleja para un ejecutivo que analiza un problema es tener acceso a todos los cambios que se han producido. Para muchos funcionarios los cambios no son importantes y no ven la relación que hay entre ellos y los problemas que se le presentan. Es así que cuando se pregunta por cambios no se obtiene una respuesta inmediata. Frente a estas situaciones, el ejecutivo, una vez que distingue lo que es de lo que no es el problema y sus diferencias, debe desarrollar ciertas hipótesis que podrían explicar el fenómeno observado y probar si ellos son consistentes y si hay cambios que las sustenten. En el caso de los envases, se planteó como hipótesis, que si los tarros no se secaban en forma completa en su interior, se podía producir la oxidación. Sin embargo, esta hipótesis hubo de descartarse, por cuanto el sistema de secado no había tenido ningún cambio que explicara por si sólo la presencia de oxidación. En el ejemplo del jefe de local de venta, se planteó la hipótesis de que la baja de las ventas era debido a la inexperiencia. La que se descartó posteriormente. Aquí, sin embargo, había una distinción: la presencia de un nuevo ejecutivo, diferente al que éste había reemplazado. Solamente cuando se tiene un listado de hipótesis o de cambios, se está en condiciones de iniciar la búsqueda de la causa del problema y ésta debe explicar exactamente lo que está ocurriendo.  11 De esta manera, el ejecutivo, cuando plantea sus hipótesis, está orientando la búsqueda de información que las rechace o acepte. Con lo que obtiene un método lógico de análisis, a diferencia de lo que resulta de una búsqueda no racional de datos, explicaciones o excusas. Es importante, en esta etapa del análisis la minuciosidad, energía y voluntad del ejecutivo. Debe ser minucioso para escudriñar en los antecedentes que debe solicitar y en el sentido que tienen las respuestas que recibe. La energía tiene relación con la persistencia en lograr la información que busca. Por último, la voluntad se refiere a la capacidad de rechazar una hipótesis cuando la información le comprueba que ella no es válida, antes que empecinarse en un enfoque que lleva a un sendero sin salida. En el ejemplo de los envases se comprobó que la oxidación se derivaba de la conjugación de dos elementos: una mayor variación en materia prima del tarro y un cambio en el tipo de soldadura. Esto explicaba que se produjera una oxidación sólo en algunos tarros. La empresa consideró que la mejor manera de solucionar el problema consistía en probar la filtración del tarro por medio de aire a presión. De esta manera, se eliminó toda posibilidad de agua dentro del tarro y se redujo a una operación, lo que antes se hacía en la prueba de agua y, luego, el secado. En el caso de la Sociedad Distribuidora Nacional, la situación fue diferente. En la misma reunión del Comité Directivo, cuando se puso en duda que la responsabilidad de la baja de las ventas era del jefe del local, la pregunta pareció irrelevante, puesto que la pruebas eran definitivas. Sin embargo, se insistió en que era necesario confirmar que la baja de ventas se debía a una gestión inadecuada. Ante tanta insistencia, se acordó postergar por semanas la transferencia del jefe, y se solicitó al ejecutivo que había planteado la duda, que se dirigiera a la ciudad donde estaba el local y verificara los motivos que habían causado la baja de las ventas. Después de tres días en el local, el ejecutivo comprendió que la baja en las ventas se debía esencialmente a la terminación de una serie de obras públicas que tenían una importante incidencia en la demanda del local, y que los competidores, en la ciudad, habían tenido bajas superiores al 20 y 25% en las ventas. Al volver a Santiago y relatar sus observaciones, los otros ejecutivos comprendieron que el jefe del local había tenido una actividad y gestión más que satisfactoria y se dejó sin efecto el traslado. Mientras en el caso de los envases, la solución consistió en eliminar la causa del problema, esto no fue posible para la baja de las ventas. En ambos casos, la técnica de análisis de problemas permitió ubicar la causa, pero la decisión, en cada uno fue diferente. Los ejecutivos no podían eliminar directamente la baja de la demanda.  12 Por consiguiente, la decisión que debían tomar estaba dirigida a disminuir el efecto negativo derivado de la terminación de las obras públicas. De esta manera, la utilización del análisis de problemas, habría llevado a decisiones probablemente muy diferentes, si no se le hubiera utilizado. Por eso, conviene preguntarse, a esta altura del análisis, ¿cuántas veces se toma una decisión sin saber qué está causando un problema? El ejecutivo con experiencia debe recordar más de una oportunidad en que se le ha presentado un problema similar y ¿ cuántas veces ha estimado que la decisión tomada debiera eliminarlo en forma definitiva ?. Sin embargo, al poco tiempo, se vuelve a presentar, en forma más aguda o más tenue. En estos casos, si el problema le ocasiona dificultades a la empresa, no tema invertir algún tiempo en analizar el problema de acuerdo a los elementos que se le han entregado. Ya son muchos los ejecutivos que están usando está técnica y sus resultados han sido excelentes. Haga Ud. la prueba, y no se sentirá defraudado. Pero, no intente usar el esquema en forma parcial o superficial, porque entonces los resultados no serán eficientes. Lo que importa es el conjunto que conforma la metodología, y no cada una de sus partes. Una manera de sintetizar el método de análisis de problemas, es la construcción de un cuadro, como la Figura 8.3. que recoge toda la información que puede obtenerse al hacer el análisis.  13 Figura I.1 ¿QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿DURACIÓN? ES PROBLEMA NO ES DIFERENCIAS CAMBIOS CAUSAS DECISION Figura 8.3. Cuadro de análisis de problemas y toma de decisiones En lo posible llene el cuadro de análisis de problemas y toma de decisiones de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. Recuerde que al final se encuentra la decisión y no al comienzo. El establecimiento de esta metodología no es una simple casualidad. Su explicación lógica, anotada en las páginas anteriores, tiene una base que no puede olvidarse. Cuando se analiza un problema, que está ocurriendo en este momento, todo lo que lo explica es pasado. Es decir, el cambio y el efecto ya han ocurrido, y debe buscarse su explicación, también, en el pasado, aunque se suponga que el problema tiende a agudizarse. Siendo así, el ejecutivo debe ser capaz de mirar hacia atrás y buscar en la información que posee la explicación del problema. Una vez que la ha encontrado, y debe tomar una decisión debe ser capaz de mirar al futuro, puesto que lo que se decide hoy, se verá realizado mañana. Es así como mientras el análisis de problemas trata con el pasado, la toma de decisiones tiene que ver con el futuro. Si el ejecutivo distingue estos dos procesos con claridad, habrá adquirido una nueva habilidad para cumplir con su misión.  14 3. LA TOMA DE DECISIONES Y EL ANALISIS DE PROBLEMAS Como consecuencia de los ejemplos de los envases de hojalata y de la baja de ventas del local, se observó que en uno de ellos la decisión se tomó con el objeto de eliminar la causa del problema. En muchos casos, el ejecutivo encontrará que la causa o cambio que produce el problema está dentro de su campo de acción y podrá, por lo tanto, tomar una decisión de carácter correctivo. Entre los elementos que comúnmente causan problemas -por variaciones que están dentro del ámbito de control del ejecutivo- se encuentran: Cambios en las personas que actúan en el área-problema. Cambios en los procedimientos utilizados para producir bienes o servicios. Cambios en las normas de funcionamiento. Cambios en las mezclas de insumos. Cambios en los sistema de información o comunicación. Cambios en los proveedores. Para que la decisión sea correctiva, es decir, que elimine la presencia del problema en el futuro, el ejecutivo debe constatar que el cambio que lo produjo se encuentra dentro de su esfera de acción. Esto es particularmente importante cuando el problema es causado por un cambio producido dentro de la empresa, por elementos que están bajo el control directo de otros ejecutivos. Mientras más alta sea la ubicación de un ejecutivo, mejor debe comprender que un cambio en una unidad de su dependencia puede llegar a constituir una causa de problemas en otras unidades de su dependencia, o bien, en una unidad de la empresa que está fuera de su control. Un cuidado extremo por no hacer cambios, debido a que ellos pueden producir problemas futuros a la empresa, llevaría a la paralización del crecimiento de la misma. El análisis de problemas no persigue este objetivo negativo. Lo que se trata de destacar, guarda directa relación con los efectos negativos que pueden llegar a producir algunos cambios y la necesidad de anteponerse a estos futuros problemas. En este caso, los cambios deben analizarse en cuanto potenciales creadores de problemas. Si se vislumbra esa posibilidad, es lógico que junto con el cambio, que es una decisión, se tome una acción preventiva que tienda a su eliminación en forma anticipada. Estas decisiones preventivas constituyen una segunda categoría de decisiones que se desprenden del análisis de problemas. En el ejemplo de la baja de ventas, se llegó a encontrar la causa del problema, pero el ejecutivo no estaba en condiciones de eliminarla. En estos casos la decisión  15 que conviene tomar intenta obviar o soslayar el problema. Es decir, actuar sobre otros elementos que compensen el efecto negativo del cambio. En estos casos, las decisiones son de carácter adaptativo. Se trata de superar el problema, sin eliminar la causa. En general, estos problemas se originan por cambios que se producen fuera de la empresa, o que se encuentran fuera del control del ejecutivo. Una clasificación exhaustiva de estos cambios puede ser muy extensa; sin embargo, entre las principales que distinguen los ejecutivos, se encuentran: Cambios en las condiciones políticas y sociales Cambios en las calidades de los materiales que entregan los proveedores Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores Cambios en las tecnologías Cambios en la competencia. Si se piensa que es factible que un problema mal analizado sea causado por un cambio que está fuera del control del ejecutivo, y éste tome una decisión que actúa sobre los elementos que están dentro de su control, se puede dar perfectamente bien el caso de que se espere eliminar el problema y si esto ocurre, será esencialmente por azar, pero no la consecuencia de un análisis objetivo. Por último, del análisis de problemas se desprende otra categoría, la de decisiones provisorias, que se toman antes de encontrar la causa del problema. En el ejemplo de la baja de ventas, se decidió suspender el traslado del jefe del local hasta que se investigara más sobre el problema. En ese momento se creía conocer la causa del problema, pero no se estaba seguro. Y la decisión de investigar fue una medida provisoria antes de llegar a una decisión definitiva. Para muchos ejecutivos, las decisiones provisorias son bien conocidas, se toman cuando el problema es complejo y los resultados que se pueden lograr por una decisión definitiva pueden ser desastrosos. En esencia, la decisión provisoria tiene por objeto reducir el efecto negativo del problema y darse tiempo para analizarlo en profundidad. Muchos son los ejemplos que pueden darse de decisiones provisorias, adaptativas, correctivas y preventivas. Cada lector tendrá varias experiencias. En una oportunidad, en un canal de televisión se presentó un problema en el revelado de película de 16 milímetros. Eran las 12 del día, y al revelarse un rollo de 100 pies, se encontró que la película estaba velada en forma pareja en diferentes números de cuadros y distancias. La película revelada con anterioridad a ésta, había  16 salido en perfectas condiciones. Estos cien pies de película correspondían a una filmación de alrededor de 2.400 pies para un programa de televisión. Al presentarse el problema, se tenía un compromiso de entrega de los 2.400 pies de película revelada dentro de las 24 horas siguientes. Se estaba ante la decisión de seguir revelando el resto de la película en un laboratorio externo. Como quedaba tiempo suficiente para enviar a revelar fuera, se procedió a analizar el problema. En primer lugar, se decidió no seguir procesando el resto de la película que presentaba la falla. Se consultó con los encargados de la máquina de revelado y secado y de la preparación de drogas, si habían notado algún cambio. Se consultó por cambios en los operadores. Pero no se habían producido. Se consultó sobre cambios en las drogas preparadas y tampoco se encontró alguno que pudiera explicar el problema. Se hizo una revisión de los procesos de revelado y secado y tampoco pudo descubrirse cambios que explicaran la falla. Eran las 13 horas, cuando se decidió revelar otra partida de 100 pies de película filmada, correspondiente a otro programa. El resultado fue similar al anterior. La película presentaba un velado en forma horizontal cada cierto número de cuadros. Se volvió a investigar por cambios en el laboratorio y nuevamente no se llegó a encontrar una explicación de la falla. Eran las 14 horas y se pensaba mandar los 2.300 pies de película a revelar a un laboratorio externo, cuando al encargado del laboratorio se le ocurrió que el problema podría tener una causa que era anterior a la llegada de la película al laboratorio. Para probar esta hipótesis, se procedió a filmar 100 pies de película. Al revelarse los 100 pies, se descubrió que la película salía revelada en perfectas condiciones. Sin embargo, este descubrimiento no explicaba qué había ocurrido con la película fallada. Si la nueva película filmada salía bien procesada, debía buscarse la explicación en otros elementos o en los camarógrafos de cine. Hacer estas consultas no resultaba fácil para el jefe de laboratorio, ya que sabía que cuando indicara a los afectados que la película estaba velada en parte, éstos iban a reaccionar en forma negativa. Se logró, sin embargo, convencerlos argumentando que como ya había 100 pies con falla, era mejor preguntarles sus opiniones. A las 15 horas, se le preguntó al camarógrafo que había filmado los primeros 2.400 pies de película y al que había filmado la película cuyos 100 pies también habían presentado la falla si ellos tenían alguna explicación de lo que estaba ocurriendo. A pesar de que las reacciones de ambos camarógrafos fueron de reclamación, se les señaló que si no se llegaba a explicar con ellos el problema, aún había tiempo de mandar a revelar la película fuera. Esto dejó más tranquilos a los camarógrafos y se continuó el análisis del problema. De esta conversación se concluyó que ambos  17 habían filmado de día, en exteriores, con película de igual sensibilidad. Uno de ellos había filmado el día anterior y el otro había efectuado la filmación dos días antes. Hasta aquí la única diferencia que se observaba era la fecha de la filmación. Se insistió en consultarles si ellos tenían alguna explicación de la falla, pero sin resultados. En un momento, uno de los camarógrafos señaló que no se podía tener confianza con las filmaciones que hacían para los programas porque siempre había problemas, que las cámaras de cine las usaban personas que no siempre eran cuidadosas con el equipo o el laboratorio se atrasaba con la entregas. En ese momento se recordó que los camarógrafos utilizan cámaras que pedían en la bodega de equipo de cine y que era posible que ambos hubieran ocupado la misma cámara y que ella produjera la falla. Para probar si esta hipótesis era adecuada, se les preguntó qué cámara habían utilizado. La respuesta de ambos camarógrafos fue la misma. Se llamó por citófono a la bodega de equipos de filmación y se preguntó si tenían disponible la cámara cuya identificación habían dado los camarógrafos. Como la cámara estaba en la bodega, se pidió para probar si estaba funcionando en forma adecuada. Se le solicitó a uno de los camarógrafos que filmara 100 pies de película. Al ser revelada ésta, se encontró que nuevamente la película se había velado. Ahora había que explicarse qué era lo que hacía que ocurriera el efecto indeseado. Se pidió al encargado del mantenimiento del equipo de filmación que revisara la cámara y éste muy pronto descubrió que la tapa de la cámara no quedaba bien ajustada y que bastaba una presión con cierta fuerza sobre esa parte de la cámara, para que produjera una filtración de luz. Esta presión se hacía más pronunciada cuando el camarógrafo transportaba la cámara que cuando estaba filmando. Lo que explicaba que la parte velada correspondiera a los cuadros que estaban fuera de los carretes de enrollado de la cámara. Para comprobar en forma fehaciente la falla, se envió la película que había presentado el problema a revelar fuera y se encontró que la falla se repetía en todos los rollos de 100 pies. La presencia de un problema, por las consecuencias que puede producir su permanencia, lleva al ejecutivo a tomar decisiones provisorias. Pero ellas deben, en general, ayudar a dar tiempo para analizar el problema y luego, tomar una decisión correctiva o de adaptación. Si se utiliza el cuadro de la Figura 8.3. para analizar el problema del velado de la película, se tendría una descripción similar a la Figura 8.4.  18 En conversaciones tenidas posteriormente con el jefe del laboratorio, se obtuvo información relativa a otros problemas que se producían de tiempo en tiempo en otros procesos, tales como revelado, fijado y secado de películas de 35 milímetros, diapositivas, ampliaciones y preparación de drogas para películas de diferentes sensibilidades. Algunos de estos problemas se repetían y muchas veces no se lograba detectar por qué ocurrían y desaparecían de improviso. Fue el mismo jefe del laboratorio, a quien se le ocurrió que sería conveniente que él conociera más detalles de la metodología que se había seguido para detectar la causa del velado de la película de 16 milímetros. Frente a estas circunstancias tan favorables, fue relativamente simple enseñarle a analizar problemas. Este ejemplo sirvió para comprobar el tercer concepto básico señalado en la Introducción: el aprendizaje a través de los resultados logrados con las acciones y la secuencia de etapas para lograrlos. El jefe del laboratorio participó en la solución del problema, distinguió conceptos y separó etapas. Comprendió que el problema del velado de la película no era primera vez que se presentaba, pero esta vez se había llegado a saber por qué se había producido. El problema no era nuevo, la metodología si lo era, tuvo oportunidad de aplicarla a una situación real y aprendió la ventaja que tendría para él saberla en detalle.  19 Figura I.1 ¿QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿DURACIÓN? Velado de película En el revelado de A las 12 Hs. Constante en forma pareja en una parte de 2,400 del día ES diferentes pies y en parte de números de 2da. filmación cuadros Velado disparejo o -En otros procesos Nunca Constante en toda la película -En otras PROBLEMA NO ES filmaciones -Camarógrafos DIFERENCIAS -Cámaras filmadoras -Días de filmación -Cámara filmadora CAMBIOS -Camarógrafos Falla en cámara filmadora. Desajustes de la tapa produce filtración de luz que vela la CAUSAS película en forma pareja. Ambas películas veladas fueron filmadas con la misma cámara. -Reparar cámara filmadora con desajuste de tapa DECISION -Enviar película a revelar a laboratorio externo -Extremar medidas para el mantenimiento preventivo de los equipos de filmación Figura 8.4. Análisis de problemas y decisiones para el revelado de películas