13. Sez. Fasi Di Progetto .pdf

La gestione delle fasi di progetto FASE START-UP : Il business case é un documento che deve essere redatto nella prima parte di progetto per fornire una giustificazione all’avvio del progetto in cui vengono riassunti tutti gli aspetti a un livello di dettaglio sufficiente...

La gestione delle fasi di progetto FASE START-UP : Il business case é un documento che deve essere redatto nella prima parte di progetto per fornire una giustificazione all’avvio del progetto in cui vengono riassunti tutti gli aspetti a un livello di dettaglio sufficiente a permettere la comprensione della giustificazione del futuro lavoro. La sintesi include : La struttura è costituita da : 1. introduzione in cui descrivo in modo preciso il progetto,gli obiettivi e i benefici 2. Business Objective in cui si descrivono le informazioni di base necessarie per il convincere il management ad approvare il progetto 3. Project scope in cui si riassume lo scope di progetto a livello concettuale e globale 4. Current situation and problem/ opportunity statement in cui si dà una panoramica della situazione di partenza 5. Critical assumption and constrains in cui si elencano i fattori considerati veri o certe senza prove e i fattori limitanti che influiscono sull’esecuzione del progetto 6. Analysis of option and recommendation in cui riassumo i motivi per cui l’approccio è migliore 7. Preliminary project requirements in cui descrivo l’insieme dei bisogni necessari al progetto 8. Budget estimate in cui si fornisce una stima del budget necessario al completamento del progetto 9. Schedule estimate and milestone chart in cui si fornisce una schedulazione delle attività e relative milestones 10. Benefits statement che consiste nell’elencare i risultati che il progetto produrrà ,indicativi in termini quantificabili di valore e collegati direttamente agli stakeholder, agli obiettivi del piano di business e agli obiettivi della strategia aziendale. 11. Potential risks and risk register in cui descrivo le principali aree di incertezza relativa al progetto, qual è il loro impatto e le azioni più conveniente da intraprendere 12. Governance consideration capitolo: Acquisizione della commessa e definizione del contratto nelle imprese ETO, l’attività di progettazione segue quella di acquisizione della commessa dato che le risorse saranno mobilitate solamente dopo che sarà perfezionato un contratto. Il perfezionamento del contratto è un momento critico visto che comporta una decisione circa il preventivo di prezzo e le date di consegna da proporre. L’importanza che assume questa fase fa anche parlare di uno scope management e competitive bidding (strategia competitiva dell’offerta). Lo scope management si tratta della gestione degli obiettivi contrattuali come compromesso tra la soddisfazione del cliente e le strategie aziendali. Le figure professionali coinvolte nella fase di acquisizione della commessa sono: marketing manager: preposto all’identificazione del mercato proposal manager: ha il compito di preparare e presentare le proposte fino alla firma del contratto Project manager Nelle imprese di piccole dimensioni queste funzioni devono essere ricoperte da personale appartenente a differenti funzioni aziendali. Non bisogna iniziare mai un progetto anche piccolo senza essere sicuri di aver chiarito col cliente tutte le aspettative/ esigenze! Nel caso del contratto di appalto una parte si assume la responsabilità del compimento di un’opera o di un servizio con l’organizzazione dei mezzi necessari e con gestione a proprio rischio a fronte di un corrispettivo in denaro. I contratti sono costituiti da capitolati: generali (contenenti le condizioni applicate a tutti i contratti di uno stesso tipo) Speciali (che svolgono la disciplina propria del contratto in specie) Tecnici (che regolamentano le modalità di esecuzione materiale del contratto) le clausole contrattuali sono contenute nel capitolato generale e in quello speciale. Inoltre il contratto comprende aspetti: amministrativi: modalità e tempi dei pagamenti Legali: responsabilità legali delle parti comprese le procedure per far rispettare le clausole Tecnici: contenuti del progetto che saranno soggetti a misurazioni  Il project charter è un documento pubblicato dallo sponsor del progetto che ne autorizza formalmente l’inizio e attribuisce l’autorità al project manager di disporre delle risorse finanziarie, tecniche ed umane necessarie al suo completamento. Il documento deve contenere le seguenti informazioni: Il project manager deve essere identificato e formalmente nominato durante lo sviluppo del project charter. L’avvio formale del progetto non dovrebbe mai avvenire se non è stata precedentemente ultimata un’analisi di fattibilità e di project portfolio. Quella di fattibilità include: analisi di mercato Analisi finanziaria Ricerca di potenziali fonti di finanziamento Analisi del ciclo produttivo e/o del processo di erogazione servizio Analisi dei costi e dei tempi Analisi dei rischi Capitolo : Analisi dei fattori ambientali e degli asset progettuali Nella fase di sviluppo del project charter è necessario prendere in considerazione anche tutti i fattori ambientali interni ed esterni all’organizzazione che potrebbero potenzialmente influire sul successo del progetto. Gli assets posseduti dall’organizzazione diverranno fondamentali nel favorire il successo o l’insuccesso del progetto. Le a fasi dello scope Management : Un progetto complesso necessita di attività di ambito formali, accurate ed intensive, mentre un progetto di routine richiede requisiti assai inferiori in termini di documentazione e verifica! Relativamente alla definizione degli obiettivi di progetto, in questa fase è necessario iniziare ad effettuare una descrizione delle specifiche di prodotto anche se non nel massimo dettaglio. Le caratteristiche del prodotto dovranno essere progressivamente elaborate e ai requisiti fondamentali del prodotto o del servizio o del processo dovranno essere assegnate le priorità in base alle esigenze espresse dal cliente e alle aspettative di stakeholder. Gli obiettivi di progetto devono essere “SMART”: Specifici Misurabili Assegnabili Realistici Tempificabili  L’analisi del contratto viene effettuata nella fase di start-up allo scopo di: individuare le problematiche, le indeterminatezze e i fattori di rischio che possono potenzialmente condizionare il successo del progetto Individuare le milestones contrattuali Stabilire le strategie di realizzazione del progetto con individuazione delle interfacce contrattuali, modalità di scambio delle informazioni tra le stesse , scelta dei vendors principali, modalità di incasso. L’attività di analisi del contratto si conclude con l’emissione del project start-up action Plan e del project esecution Plan che hanno come obiettivo : pianificare i macro eventi del progetto Assegnare le risorse e formare il team di progetto Disaggregare lo scopo di fornitura con attribuzione delle responsabilità e generazione delle WBS ATTRIBUIRE IL BUDGET PER OGNI ITEM, SUB-ITEM ED ATTIVITÀ Per fare ciò l’organizzazione organizza una riunione di avvio del progetto chiamato kick-off meeting a cui partecipano i rappresentanti del cliente, i principali stakeholders, gli sponsor ed il management del futuro team di progetto in cui si perviene a decisioni fondamentali relative alle revisioni da apportare al progetto e all’accettazione definitiva dell’ordine. Si effettua una revisione del contratto ed un’analisi degli aspetti relativi a: requisiti di approvazione del prodotto, servizio o processo oggetto del progetto e delle attività previste Tempistiche di realizzazione delle attività Decisioni preliminari di make or buy su elementi della fornitura Definizione preliminare degli elementi di fornitura, delle possibili varianti e dei margini Identificazione dell’organizzazione iniziale di progetto Distribuzione delle risorse fra le differenti funzioni ed eventualmente fra differenti siti produttivi Limite di finanziamento, stima dei costi e budget di progetto Fondamentali sono le decisioni relative alla pianificazione delle principali Milestone di progetto e alla definizione dei principali Deliverable. Un altro fattore fondamentale è la descrizione dei criteri di accettazione del prodotto e dei fattori critici di successo del progetto relativi all’ambito in cui si opera. Le decisioni prese nella riunione di avvio forniranno gli output principali per l’elaborazione del documento di descrizione dell’ambito. Capitolo: la pianificazione delle attività di project management Una gestione integrata (project integration management) richiede che tutti i processi e gli elementi di progetto siano opportunamente coordinati per pervenire in modo efficace ed efficiente agli obiettivi chiariti nella definizione dell’ambito. La sfida che il project manager affronta quotidianamente è quella di mediare fra obiettivi, spesso fra loro contrastanti, riuscendo a soddisfare tutti gli stakeholders di progetto. l’identificazione, descrizione e tempificazione delle attività di un progetto complesso è un’attività cruciale nel processo di pianificazione ed il perno centrale di tale processo è la WBS che organizza l’ambito complessivo del progetto ed è orientata principalmente alla determinazione dei deliverables e del lavoro che dovrà essere eseguito. Il processo di pianificazione è un processo su tre livelli a dettaglio crescente: 1. Il primo livello prevede una pianificazione generale in cui deve essere definito il piano generale di progetto (il project scope); 2. Il secondo livello è quello del planning vero e proprio in cui si definisce il piano principale del progetto(master plan). a partire dall’ingegnerizzazione della commessa si perviene al ciclo valorizzato di commessa che rappresenta le attività da effettuare e connessi i costi esaminati in maniera analitica (WBS+PBBS anche nota come WBS valorizzata o distinta base di commessa) 3. Il terzo livello è quello del piano di dettaglio in cui si effettua la Schedulazione e il controllo avanzamento delle micro attività e i deliverable secondari vengono validati. Il livello di dettaglio dei piani ausiliari deve essere proporzionato alla complessità del progetto! Nel contesto di una gestione multi-progetto vi è una differenziazione sostanziale da una normale pianificazione di un singolo progetto, in quanto è necessario prevedere strumenti di regolazione quali: Analisi del portafoglio progetti che identifica i progetti compatibili e determina quali approvare; Analisi del parco risorse che verifica in maniera incrociata rispetto a tutti i progetti presenti nel portafoglio la disponibilità di risorse; Pianificazione multi-project management che stabilisce le priorità fra i progetti in modo da ripartire le risorse in modo ottimale. la pianificazione delle risorse multiprogetto è una pianificazione delle capacità e l’integrazione fra i progetti viene spesso operata all’interno del PMO Le priorità all’interno del project portfolio dovranno essere effettuate comparando i diversi progetti, rispetto a: rilevanza del progetto nelle strategie future dell’azienda fabbisogni di investimenti e redditività dunque la sostenibilità finanziaria e l’eventuale richiesta di finanziamenti risorse critiche necessarie in riferimento al proprio parco risorse durata compatibile con programmi precedentemente avviati livello di interdipendenza con gli altri progetti Lo sviluppo del piano principale di Project Management prevede un’integrazione e un coordinamento di tutti i differenti piani relativi ai differenti aspetti di qualità, tempo e costo, nonché di pianificazione delle risorse Definisce come eseguire, monitorare, controllare e, infine, chiudere il progetto Una volta definito, il piano deve essere approvato e successivamente congelato: in tal modo fungerà da baseline iniziale per le fasi di controllo e chiusura del progetto. Il master plan dev’essere monitorato e continuamente integrato con modifiche suggerite da feed-back provenienti dal monitoraggio delle attività eseguite. All’interno del piano principale dovrebbero essere descritti: il ciclo di vita del progetto e le attività ad esso associate(la WBS) i principali input e output(deliverables) delle attività in relazione agli obiettivi di progetto, le modalità di esecuzione del lavoro ed i luoghi in cui saranno realizzate le relazioni fra le attività di progetto le descrizioni degli strumenti delle tecniche da utilizzare per l’esecuzione dei processi di progetto le modalità di monitoraggio e controllo delle attività le modalità di implementazione delle modifiche le modalità di manutenzione e utilizzo per la salvaguardia dell’integrità delle baseline di misurazione delle prestazioni le necessità e modalità di comunicazione fra gli stakeholders La fase di ESECUZIONE Il processo di esecuzione(project plan execution) è la fase principale nella gestione dell’integrazione del progetto ed in questa fase la maggior parte del budget viene speso. Il compito principale del project manager è il coordinamento di tutte le interfacce tecniche e organizzative in cui è fondamentale una revisione continua dei precedenti piani di progetto. L’esecuzione del progetto si traduce operativamente nella gestione delle deadlines e delle milestones. Il project manager deve garantire la produzione dei deliverables nei tempi programmati e nei costi preventivati. Le informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro saranno l’input del processo di reporting delle prestazioni. Le criticità che sorgono durante l’esecuzione del progetto vanno rilevate e gestite e riportato nell’elenco delle “issue” (issue log). Durante la fase di esecuzione, il piano di lavoro deve essere continuamente ridefinito in base all’andamento del progetto! La gestione delle informazioni sulle attività di progetto deve essere orientata a comunicare agli stakeholders e al team di progetto tutti i dati necessari ad un efficiente ed efficace completamento del progetto. L’informazioni devono essere raccolte distribuite con cadenza regolare e con strumenti e pratiche standardizzate in modo che siano conosciute da tutti. Gestire i conflitti: il registro delle Le lesson learned presenti nell’area delle risorse umane comprendono: questioni servirà all’interno del progetto a monitorare i conflitti dovuti a differenze di opinione, nuove situazioni su cui occorre fare luce e responsabilità emergenti o impreviste durante il ciclo di vita del Le differenze di opinione rappresentano un momento di sviluppo progetto. Dopo la fase di chiusura della creatività e di miglioramento, se espresse opportunamente e entrerà a far parte della nei momenti giusti. documentazione delle Lesson Learned. EFFETTUARE L’ASSICURAZIONE QUALITÀ: Il QUALITY ASSURANCE(QA) ovvero l’assicurazione del sistema qualità deve adoperarsi perché i processi interni al progetto siano in linea con le politiche di qualità precedentemente definite e pianificate. L’output del QUALITY assurance è rappresentato dalla formalizzazione nelle richieste di modifica dei processi interni e nelle azioni correttive suggerite. L’esecuzione del controllo di qualità riguarda sia i processi del progetto che gli obiettivi di breve periodo(i deliverables intermedi) e di lungo periodo( deliverables finali) e dovrebbe essere realizzato durante tutto il progetto. È fondamentale che il responsabile della qualità ed il suo team abbiano un’approfondita conoscenza delle tecniche di campionamento e ottima pratica del controllo statistico di processo. Gli output principali dell’esecuzione dell’assicurazione di qualità sono la convalida dei deliverable sulla base di una valutazione dell’esecuzione delle attività e di un controllo finale del prodotto, del servizio o del processo implementati. A fronte della convalida o non, il piano di project management e i piani ausiliari dovranno essere aggiornati. I sette strumenti di base della qualità sono: 1. Diagramma di causa effetto 2. Foglio di raccolta dati 3. Carte di controllo 4. Istogramma 5. Diagramma di Pareto 6. Diagramma di dispersione 7. Stratificazione(anche se talvolta viene indicato il diagramma di flusso o la run chart)  IL MONITORAGGIO E CONTROLLO Il monitoraggio e il controllo di un progetto sono attività indispensabili per raggiungere gli obiettivi definiti in fase di start-up e planning. Il monitoraggio rappresenta un controllo continuo nel tempo che si traduce nei seguenti passi: ( 1 )misurare, ( 2 )rilevare e ( 3 )correggere. Il monitoraggio prevede di rilevare l’avanzamento del progetto in termini di: —tempo speso —soldi spesi —criticità incontrate nell’esecuzione delle attività —lavoro fisicamente realizzato (documenti emessi, prototipi realizzati, ecc.) —stime di completamento delle attività Il monitoraggio può essere condotto tramite : —colloqui con i responsabili dei work packages —riunioni sullo stato di avanzamento del progetto —feedback sotto forma di report periodici Il controllo verrà operato per: —verificare l’andamento del progetto, tramite analisi degli scostamenti di qualità, tempi, costi e performance dell’intero progetto e delle sue parti soprattutto in relazione alle milestones —approvare i risultati ottenuti —ripianificare, nel caso i risultati non siano in linea con gli obiettivi di progetto —produrre dei report sullo stato di avanzamento del progetto —informare gli stakeholders interessati delle modifiche approvate Il controllo deve essere effettuato tramite : —analisi delle varianze nella qualità, nei tempi e nei costi —identificazione delle cause dei problemi incontrati e ipotesi su possibili criticità future —determinazione delle azioni correttive per ricondurre il progetto agli obiettivi stabiliti —simulazioni e valutazione delle possibili alternative Il controllo dell’avanzamento fisico del progetto è detto anche project tracking che comprende anche tutte le attività di monitoraggio delle aree che richiedono azioni correttive. ogni attività deve possedere dati aggiornati relativi a: — ore lavoro spese e ore lavoro necessarie al suo completamento definitivo —% completamento — eventuali criticità riscontrate Al fine di tenere sotto controllo tutti gli aspetti critici del progetto e utili a creare l’issue log Durante l’attività di controllo avanzamento e a valle del completamento di ogni singola attività è necessario documentare tutte le misurazioni effettuate attraverso un reporting dell’avanzamento. Le milestone sono momenti “ natura” per effettuare il controllo del progetto!  Le tecniche utilizzate per la valutazione dello stato di avanzamento sono : ON/OFF (anche detta 0/100): l’avanzamento fisico vale 0 dall’inizio dell’attività, passa a 100 al termine (tecnica poco precisa e utile solo per attività di breve durata, di scarsa influenza sul progetto o di basso impatto economico). 50/50: l’avanzamento fisico vale 50 dall’inizio dell’attività, passa a 100 al termine (utile per attività di breve durata o di basso impatto economico e per cui si ha estrema fiducia in un loro corretto completamento). Eventi ponderati : si individuano gli eventi fondamentali all’interno dell’attività e a ciascuno viene dato un peso in %; ogni qualvolta si perviene ad uno di questi eventi, si somma il peso che gli è stato attribuito per valutare l’avanzamento dell’attività. (permette un frequente monitoraggio, ma è applicabile solo alle attività molto lunghe in cui sono evidenziabili delle sotto-parti). Numero di unità finite : l’output finale viene suddiviso in unità omogenee, il numero di unità realizzate sul totale fornisce l’avanzamento fisico dell’attività (applicabile solo per attività misurabili in termini di quantità omogenee e misurabili). Output proporzionale all’input : si individua la quantità totale di risorse in input necessarie all’attività; la misurazione della quantità di risorse consumate sul totale determina l’avanzamento fisico dell’attività (molto semplice ed affidabile). Stima % dell’avanzamento : si chiede al responsabile dell’attività di stimare lo stato di avanzamento (tecnica rischiosa perché soggettiva). Non e’ possibile stabilire con precisione assoluta la percentuale di completamento di un’attività’, perché in realtà non potremo sapere esattamente il tempo che necessiterà per il suo compimento! Proiezione completamento di un’attività nel caso di un ritardo nell’avanzamento: Le misure correttive per cercare di “recuperare” le attività, che altrimenti verrebbero completate in ritardo, possono essere: utilizzo dei tempi di riserva incremento ore lavorative e aumento capacità operative (a fronte di costi superiori) esternalizzazione di alcune attività rinegoziazione delle richieste o delle scadenze con il cliente In merito al monitoraggio e controllo dei costi, anche il processo relativo ai costi deve eseguire tre step: 1. Rilevazione dei costi effettivi 2. Raffronto dei costi effettivi con il budget 3. L’analisi degli scostamenti L’ obiettivo è: registrare accuratamente tutte le modifiche apportate rispetto alla baseline dei costi monitorare l’andamento dei costi per rilevare e comprendere eventuali scostamenti dalla baseline dei costi Influenzare i fattori che causano modifiche alla baseline dei costi Assumere iniziative volte a riportare il superamento dei costi entro i limiti accettabili Assicurare che le modifiche richieste siano concordate CHIUSURA DI PROGETTO: La chiusura del progetto rappresenta il momento in cui dovrebbero essere coronati tutti gli sforzi profusi durante l’intero ciclo di vita del progetto. La fase di chiusura prevede che l’impresa rilascia al cliente gli ultimi deliverables, fra cui l’output definitivo del progetto. il gruppo di progetto deve adempiere ad altri compiti: dalla chiusura formale e amministrativa del contratto alla preparazione della documentazione finale, che pone termine ufficialmente a tutte le attività. I documenti di progetto di chiusura fungeranno da fondamenta per i futuri progetti. La procedura di chiusura prevede che i risultati siano riconosciuti, controllati ed infine accettati dal cliente ! Procedura di chiusura del contratto e di chiusura amministrativa: L’impresa deve attivarsi, nei tempi prestabiliti da contratto e secondo le specifiche pattuite, al rilascio degli ultimi deliverables e alla consegna dell’output finale al cliente. La chiusura del contratto di fornitura richiede necessariamente un’accettazione definitiva e formale da parte del committente del livello qualitativo del lavoro eseguito. I requisiti e le modalità di accettazione formale sono normalmente previsti nel contratto. All’interno del contratto è sempre contenuta una clausola che regolamenta i diritti e le responsabilità delle parti in caso di risoluzione anticipata. Le procedure di chiusura amministrativa prevedono l’emissione dell’ultima fattura al cliente e la verifica del pagamento. Attività di chiusura del progetto: Lo sponsor di progetto deve occuparsi degli aspetti commerciali del progetto, assicurarsi che il progetto sia concluso con soddisfazione da parte del cliente mentre Il project manager deve pianificare le ultime attività e monitorarne l’avanzamento assicurandosi che il progetto si chiuda nel migliore dei modi. Il team di progetto deve adoperarsi perché il progetto sia concluso il prima possibile e che i risultati raggiunti possano essere estesi a progetti futuri. Analisi (“review”) del progetto e delle performance su parametri quali: —valutazione delle persone coinvolte nel progetto e della prestazione del team —scostamento rispetto ai tempi pianificati —scostamento rispetto al lavoro pianificato — scostamento rispetto ai costi pianificati — indici di qualità del prodotto Organizzazione di un meeting di progetto finale per diffondere i risultati del progetto e della “review” finale e per formalizzare a tutto il team e ai principali stakeholders interni la conclusione del progetto. Riguardo alla documentazione di chiusura del progetto possiamo dire che tutte le informazioni relative ai progetti conclusi devono essere archiviate per poter essere utilizzate in futuro nel knowledge base aziendale: la documentazione di chiusura del contratto il contratto stesso, il capitolato e gli allegati, nonché l’accettazione formale del cliente i documenti che descrivono il prodotto e il progetto (piani, specifiche, documentazione tecnica prodotta, rilasciata e allegata, ecc.) i documenti relativi alle modifiche richieste dal cliente e approvate i documenti di misurazione performance, ovvero tutti i report prodotti per registrare e analizzare le performance di progetto, nonché i criteri definiti inizialmente per misurarle i report di performance dei fornitori e la documentazione prodotta a seguito di qualsiasi ispezione effettuata presso i fornitori, o ricevuta dal cliente e prevista nei contratti I vari report sullo stato di progetto e sulle problematiche incontrate che verranno inseriti nell’apposito registro (“issue log”) la documentazione finanziaria (fatture dei fornitori, fatture emesse verso il cliente, ricevute di pagamento, ecc) i registri di progetto sui rischi e le lesson learned E’ indispensabile assicurarsi che tutte le attività avviate per il completamento del progetto siano state chiuse!