1 Logística e Tecnologias Aplicadas na Gestão de Materiais.pdf

GESTÃO DE MATERIAIS LOGÍSTICA – uma síntese 1. Origem e Definição A palavra LOGÍSTICA provem do grego “logistiké”, concernente ao cálculo (“logos” em grego significa estudo, ciência, tratado,...). E, mais recentemente, está associada ao francês “logistique” (d...

GESTÃO DE MATERIAIS LOGÍSTICA – uma síntese 1. Origem e Definição A palavra LOGÍSTICA provem do grego “logistiké”, concernente ao cálculo (“logos” em grego significa estudo, ciência, tratado,...). E, mais recentemente, está associada ao francês “logistique” (do verbo “loger”, alojar), um termo militar que significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Com o passar dos anos, seja no plano militar seja no mundo dos negócios, a necessidade de integrar cada vez mais rápida e eficientemente as etapas de uma cadeia de suprimentos vem conferindo à Logística um papel crescentemente estratégico. Hoje Logística é fundamentalmente gestão de fluxos entre as funções de um sistema ou organização – fluxos que envolvem materiais, informações, pessoas e dinheiro. Trata, em suma, da provisão dos meios para se atingir um objetivo, em particular, um ponto de consumo: colocando o produto certo, no lugar certo, no momento certo, na condição certa, a um custo certo. 2. Funções Gerenciais Na atual perspectiva, o termo Logística se reveste de uma natureza multidisciplinar, envolvendo uma ampla variedade de questões – por exemplo: localização e organização de instalações; marketing e previsão de demanda; serviços ao cliente; compras e suprimentos; gestão de estoque; movimentação de materiais; gestão de transportes; gestão de armazéns; gestão de custos; sistemas de informação e apoio à decisão; sistemas de monitoração e controle; terceirização de transportadoras e outros operadores logísticos. Para uma dada empresa, todas essas funções podem ser dirigidas a gestão de seus fluxos internos ou dos seus fluxos externos, neste caso enfocando toda a rede de suprimentos onde a mesma está inserida, desde o fornecedor do fornecedor, até ao cliente do cliente, chegando até o consumidor final. Outras formas de classificar as funções gerenciais logísticas dizem respeito aos tipos de custos que elas incorrem (p. ex: estoques, transportes e processamento de pedidos) ou referem-se ao seu impacto no dia- a-dia da organização como ações estratégicas (p.ex: estabelecimento da localização das instalações) e tático-operacionais (p.ex: acionamento e priorização de fluxo de produtos). 3. Abordagens e Tecnologias de Gestão Em apoio à consecução do amplo espectro das funções logísticas são utilizados diferentes enfoques e ferramentas de gestão dentro de princípios de qualidade (satisfação de clientes), preservação do meio ambiente, redução de custos, rapidez, pontualidade, flexibilidade, integração e controle, conquista e manutenção de mercados. Estas abordagens gerenciais consubstanciam-se principalmente em siglas como JIT – Just-In-Time, CRM – Costumer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor), DRP – Distribution Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Distribuição), DRP II – Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuição), ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Empresa) e SCM – Supply Chain Managemen (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos). 4. Participação nos Custos e Conclusão A amplitude da função logística evidencia que os seus custos decorrentes podem variar significativamente de empresa para empresa, de acordo com a sua estratégia de atuação e sistemas de 1 gestão empregados. Segundo estatísticas clássicas, os custos logísticos podem em média responder por 20% do custo total de uma empresa industrial típica, sendo que 1/3 deste valor pode corresponder a custos de manutenção de estoques, o restante ficando a cargo de transportes e processamento de pedidos. Mas, certamente não está na sua capacidade de reduzir custos, mas sim na de proporcionar ganhos, mantendo e conquistando mercados, que a logística assume um papel cada vez mais fundamental nas organizações. ECR - Resposta Eficiente ao Consumidor - O elo que faltava nas relações Cliente-Fornecedor Recentemente, o varejo de massa (supermercados, lojas de conveniência, farmácias, etc.) e o atacado (distribuidores, centros de distribuição, etc.) ganharam um novo instrumento de relacionamento com as indústrias. É a ECR - "Efficient Consumer Response", ou Resposta Eficiente ao Consumidor. Trata-se de uma filosofia que visualiza a cadeia de suprimentos como um fluxo integrado e único de todas as funções do negócio. No passado, e até hoje, muitos varejistas encaravam seus fornecedores com certa suspeita, quase que como adversários. Pouca lealdade era apresentada por parte do varejista e, consequentemente, o fornecedor jamais estava seguro quanto ao seu futuro relacionamento com a organização. Freqüentemente, o departamento de compras era cobrado no seu papel de arrancar o melhor negócio possível de um fabricante. O nome dado a este jogo era ganha-perde. O elemento mais importante da ECR será levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o cliente realmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor. A ECR foi uma iniciativa importante de mudança dentro das empresas e, como em qualquer mudança, surgirão obstáculos e restrições, o que é comum nestes casos. Implementar a ECR requer grande comprometimento com a mudança dentro da organização, e deve continuar através da: reeducação do elo varejo-indústria sobre a necessidade da mudança e como esta será realizada; eliminação das restrições inevitáveis que serão encontradas durante a implementação; implementação de indicadores de desempenho novos e adequados que suportarão as novas necessidades de administração dos processos. Por exemplo: participação no mercado é um importante indicador de desempenho. Isto indica que as empresas deverão assumir uma visão de longo prazo para o sucesso total do negócio e que manter a participação no mercado é um elemento-chave; o Custeio Baseado nas Atividades (ABC) representa uma outra ferramenta fundamental para medirmos nosso desempenho. Isto significa que as empresas estão partindo definitivamente para a visão de processo; a área de vendas ganha um novo perfil na geração da lucratividade e satisfação dos clientes, principalmente revendo o ciclo do pedido, buscando entregas mais eficazes, e medindo o nível de serviço ao percentual de pedidos entregue no prazo e lead time de atendimento; nas áreas de logística e manufatura não há mudanças consideráveis, pois todos os indicadores tradicionais de desempenho são igualmente importantes num ambiente ECR. Quatro estratégias foram definidas para atingir os ganhos propostos pela filosofia ECR. Cada uma tem objetivos próprios, mas o seu conjunto é que proporcionará melhor produtividade e qualidade às empresas, além de um melhor atendimento às necessidades do cliente final. São elas: 2  Sortimento eficiente na loja, isto é, otimizar o espaço da loja com estoques de produtos vendáveis nas gôndolas; Reabastecimento contínuo - minimizar o tempo e o custo envolvidos no sistema de reposição; Promoção eficiente - maximizar a eficiência de todo o sistema de promoção para o varejo e consumidor; Introdução eficiente de produto - maximizar a eficácia do desenvolvimento e a introdução de novos produtos. Portanto, se você quer vender mais e melhor, é evidente que é preciso saber o que o consumidor quer e de que maneira quer ser atendido. Isto envolve varejo e indústria trabalhando juntos para atender ao consumidor da melhor maneira possível. Trabalhar em conjunto na ECR significa quebrar barreiras culturais e operacionais. Em vez de cada um pensar apenas nas vantagens que pode obter no negócio, o melhor é pensar em como todos juntos podem trabalhar para satisfazer o consumidor. GERENCIAMENTO POR CATEGORIA: UM ESTUDO COMPARATIVO EM SUPERMERCADOS 1. APRESENTAÇÃO Como parte integrante do processo de ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), a ferramenta gerenciamento por categorias vem sendo bastante discutida e implementada pelo setor supermercadistas, tendo como principais objetivos a adequada combinação de produtos na loja, a fidelização de seus consumidores, o aumento do giro dos produtos e da rentabilidade das categorias de uma loja. Além disso, pode proporcionar uma visão mais completa sobre o perfil e os hábitos de compra dos consumidores, o que é fundamental para o processo de diferenciação e posicionamento competitivo no mercado dessas empresas. Com a disseminação das estratégias do ECR nas grandes redes, os supermercados de menor porte começaram a mobilizar esforços para melhor compreender sua função e sua operacionalidade, e também usufruir do seu potencial de benefícios (Ghisi e Silva, 2001). Este artigo apresenta uma revisão teórica sobre o ECR e uma de suas ferramentas – o gerenciamento por categoria - mostrando seus objetivos, as vantagens para a cadeia de suprimentos e, as dificuldades de sua implantação. Além disso, também relata o que empresas de pequeno e médio porte deste setor estão fazendo para se manter competitivas no mercado, focando o estudo na ferramenta gerenciamento por categoria. Para tanto, dois estudos de caso foram realizados buscando-se fazer uma análise comparativa entre uma empresa que trabalha independentemente e outra que trabalha de forma associativa, com o intuito de verificar as vantagens e as dificuldades que cada uma dessas empresas encontraram na implantação desta ferramenta. 2. INTRODUÇÃO O setor supermercadista, frente a um novo cenário caracterizado pelo acirramento da concorrência em função da globalização, pelo surgimento de um novo perfil de consumidores mais exigentes e mais conscientes de seus direitos, pelo crescente número de fusões e aquisições, e pela adoção de novas tecnologias, vem atravessando um intenso ritmo de transformação. Assim, o antigo posicionamento focado na política de preços teve que ser revisto e passar a priorizar outros atributos do negócio, visando conquistar e fidelizar consumidores de forma eficiente. Esta movimentação colaborou para a aceleração das alterações estratégicas e incrementou a velocidade do processo de mudanças no setor supermercadista. Assim, este setor está sendo obrigado a se modernizar e a investir em novas tecnologias, adotando formas de trabalho que mantenham ou aumentem sua competitividade, reduzindo custos e controlando de maneira otimizada o estoque. Desta forma, para que 3 o elo com a excelência seja satisfatório, além da eficiência em sua operação e dos ganhos com a produtividade, é importante incorporar o consumidor. A discussão das medidas que os supermercadistas estão adotando, então, se faz necessária para evitar ou reduzir a falta de produtos na gôndola e, em contrapartida, reduzir o valor do capital empatado nos estoques (depósito e lojas) e fidelizar seus clientes. Dentro deste contexto, de acordo com King e Phumpiu (1996), o mais atuante esforço de reestruturação ou reengenharia que está acontecendo na indústria supermercadista é a iniciativa do ECR (Efficient Consumer Response). Considerando que grandes redes de supermercados já praticam o ECR no que diz respeito à promoção eficiente, ao gerenciamento por categorias e ao EDI (Eletronic Data Interchange), algumas pequenas e médias empresas deste setor estão buscando conceitos de racionalidade de operações e fidelização de seus clientes utilizando as práticas desta ferramenta de gestão. A importância desse trabalho justifica-se por dois motivos. Primeiro, poucos estudos estão sendo realizados sobre a implantação do gerenciamento por categoria, que tem como finalidade atender o consumidor, oferecendo soluções e identificando o que ele está buscando. Segundo, os pequenos (lojas de vizinhança) e médios supermercados no país estão tendo potencial crescimento, onde de acordo com Barrizzelli (2001), nos últimos quatro anos o número de metros quadrados de lojas de vizinhança cresceu três vezes mais que o das grandes lojas, apresentando um consumidor mais freqüente, devido a razões como proximidade, bom atendimento, rapidez, variedade e limpeza. O objetivo deste artigo é apresentar e discutir, no âmbito dos pequenos e médios supermercados, a ferramenta gerenciamento por categoria – uma das ferramentas que suporta o ECR - analisando a implantação em um supermercado independente e em um que trabalha de forma associativa com um atacadista, com o intuito de destacar as vantagens e as dificuldades que cada uma dessas empresas encontraram para a implantação desta ferramenta. 3. ECR (RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR): NOVAS PRÁTICAS DE GESTÃO NO SETOR SUPERMERCADISTA 3.1 ECR De acordo com Dib (1997), a iniciativa do ECR surgiu nos Estados Unidos em 1993 devido ao aumento no mercado por diferentes formatos de lojas, à modificação dos hábitos de consumo e à ocupação dos supermercados em posição distante dos líderes tecnológicos do varejo. No Brasil, a organização Associação ECR foi fundada em 1997, e definiu o ECR como uma estratégia em que o varejista, o distribuidor e o fornecedor trabalham muito próximos para eliminar custos e excedentes da cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor. Para Kurnia e Johnston (2001), o objetivo do ECR é produzir um fluxo contínuo de produtos adequado ao consumo, que para ser atingido necessita de um fluxo de informação virtual, em tempo correto e de forma precisa. No entanto, para que a implantação do ECR seja efetivamente efetuada, há alguns requisitos básicos que uma empresa necessita ter para aderir ao sistema. Assim, uma empresa supermercadista tem que estar disposta a compartilhar seus esforços com outros parceiros ao longo da cadeia, tem que ter organização, controle de estoque e flexibilidade para mudar em função do processo compatível e, tem que ter disponibilidade para troca de informações com seus parceiros com o propósito de conseguirem melhores condições conjuntas (ECR Brasil, 1998a). Para responder a esse desafio e implementar o gerenciamento da tecnologia e otimizar a logística dos produtos do fabricante até o consumidor, o ECR faz uso de quatro estratégias que fluem no canal de suprimento inteiro, sendo eles (Salmon,1993; Dib, 1997; Harris et al, 1999): 4 a) Sortimento eficiente: otimização do sortimento da loja e da alocação espacial para aumentar a rotatividade do estoque e as vendas de categoria por metro quadrado, obtendo com isso aumento no volume de venda e redução do giro do estoque. b) Promoção eficiente: redução do custo adicional de comercialização que não agrega valor e investimento em promoções para o consumidor, que é uma importante ferramenta para a motivação da compra. c) Reposição eficiente: racionalização da distribuição das mercadorias desde a linha de produção até às prateleiras do varejista, visando otimizar o tempo e o custo do sistema de reposição. d) Introdução eficiente de novos produtos: corte dos custos de desenvolvimento e introdução de novos produtos, maximizando sua eficácia para identificação de oportunidades. De acordo com Kurnia et al (1998), estas estratégias são suportadas por dois processos (Gerenciamento por Categorias e Programa de Reposição Contínua) e habilitada por cinco tecnologias (Código de barras/Scanners, EDI, ABC-Custeio Baseado em Atividades, Pedido Ordenado por Computador e Cross Docking). 3.2 GERENCIAMENTO POR CATEGORIA: CARACTERIZAÇÃO, BENEFÍCIOS E DIFICULDADES. O ECR Brasil (1998:15) define o processo de gerenciamento por categoria como “um processo varejista/fornecedor que consiste em gerenciar as categorias como unidades estratégicas de negócios, para produzir resultados comerciais melhorados por meio da concentração de esforços em integrar maior valor ao consumidor”. Para os varejistas, o gerenciamento por categorias pode ser apontado como uma ferramenta que proporciona a fidelização de seus consumidores com a criação de valor para seus clientes e um diferencial em relação à concorrência. Isso porque, de acordo com Dib (1997), essa ferramenta busca obter uma ótima composição das diversas categorias de produto da loja e da composição de produtos dentro da categoria, além da aquisição de uma visão mais completa sobre o perfil e os hábitos de compra dos consumidores. De acordo com Integration (2001), o que muda no processo de gerenciamento por categoria é que a indústria e varejo passam a gerenciar em conjunto uma solução completa para o consumidor e não mais produto ou seção. Assim, é importante destacar a diferença dos conceitos de gerenciamento de espaço e de categoria, já que a equívoca associação destes conceitos ocorre com certa freqüência. Para Vilallonga (1995), a gestão de espaço é somente um instrumento chave de nível tático para executar o plano de negócio para cada categoria em sua linha no ponto de venda. Segundo Integration (2001), não é necessário que se siga estes oito passos para realização de um projeto de gerenciamento por categoria, mas sim, deve-se avaliar o nível de profundidade, investimento e tempo, das variáveis do processo. No entanto, para garantir a consolidação dessa ferramenta entre as organizações, há algumas premissas importantes que devem ser expostas como o forte comprometimento da alta direção das empresas, relacionamento de confiança, definição de uma liderança do processo dentro da empresa que tenha acesso livre às informações e autonomia na tomada de decisão, definição de uma equipe de trabalho multifuncional com a participação de pessoas de todas as áreas envolvidas no projeto, intensa troca de dados e informações entre as empresas, investimento em pesquisa com o consumidor e tecnologia de informação, e, principalmente, a adequação de um plano de gerenciamento conforme a realidade de cada loja (Integration, 2001). Entretanto, é preciso apontar algumas dificuldades para a sua implementação, que devem ser avaliadas e discutidas previamente para minimizar seus impactos. Esses obstáculos geralmente acontecem quando a 5 gerência sênior não está comprometida com o gerenciamento da categoria; operações nos programas de estoque não executam os planos da categoria; critérios de avaliação e compensação do gestor da categoria não refletem nas metas da categoria; os planos da categoria não são revisados; papéis da categoria não direcionam o desenvolvimento das estratégias e táticas; poucos varejistas conhecem o comportamento, percepção e necessidades de seus consumidores; metas financeiras não correspondem sempre com as oportunidades descobertas durante o gerenciamento e o varejista não tem os dados necessários. Além disso, sistemas de informação ineficientes, a falta de compartilhamento de dados e informações entre varejistas e fornecedores e as mudanças na consolidação promocional e introdução de novos produtos, têm tornando difícil manter os planos visados (Category Management, 1995). Ainda, em relação às dificuldades e obstáculos, podem ser apontados os sistemas ineficientes de informação do varejista para o fornecimento de dados; as dificuldades de a indústria reunir dados que o varejista necessita; a limitada pesquisa proporcionada por parceiros no processo quanto ao comportamento de compra da categoria; transferência de dados em papel entre varejista e fornecedor; a falta de compartilhamento de dados e informações entre varejistas e fornecedores e as mudanças na consolidação promocional e introdução de novos produtos tornando difícil manter os planos visados. Existem algumas questões sobre a implantação desse processo que devem ser esclarecidas, assim, definida a relação de produtos que podem fazer parte da mesma solução de compra e os produtos correlacionados e substitutos para uma determinada situação (exemplo café da manhã com a exposição de café, pão, leite, filtro de café, torradeira, biscoitos,etc), embora haja um layout todo específico para essa categoria (conforme o calendário promocional), é importante destacar que os produtos alocados para essa situação também se encontram disponíveis em suas gôndolas próprias, pois o gerenciamento por categoria visa, a partir do conhecimento do cliente, adequar o sortimento das lojas, obter melhor definição do layout, exposição mais adequada à demanda e promoções mais eficientes. Todas as demais marcas expostas nessa situação não representam uma ameaça para o capitão do gerenciamento que é a indústria escolhida pelo varejista para gerenciar a categoria completa, incluindo as marcas concorrentes, sendo ele o co-responsável junto com o varejista pelo monitoramento dos resultados, mas é válido destacar que nem sempre o capitão é uma marca líder, embora essa apresente mais respaldo e iniciativa para o mesmo. Outra questão específica que surge para esta ferramenta é que a definição do layout é estabelecida pelo gerente da categoria do varejo (a marca capitão não tem o poder de interferir sobre o preço, o posicionamento, a disponibilidade e a quantidade de produtos das outras marcas). 4. APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES OBTIDAS A metodologia utilizada nesse trabalho foi à realização de estudos de caso com propósito exploratório. Lazzarini (1995) ressalta que a pesquisa através de estudos de caso caracteriza-se por um maior foco na compreensão dos fatos, sendo que sua aplicabilidade possui amplo potencial de utilização, dependendo basicamente da proposta da pesquisa, da natureza do fenômeno enfocado, do nível de controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais e do foco temporal da pesquisa. A amostra tem o caráter não-probabilístico do tipo casos críticos, já que os participantes são escolhidos em virtude de representarem casos essenciais ou chave para o foco da pesquisa (Freitas, 2000). Foi realizado um estudo de caso em um supermercado de pequeno porte que trabalha de forma associada (Mercado Ema IGA) em novembro de 2001, e um outro em uma empresa independente (Sé Supermercados) em maio de 2002, por meio de entrevista pessoal com os responsáveis pela gerência da categoria; utilizando um questionário estruturado elaborado pelas autoras. Este questionário considerou a necessidade de conhecer a organização, as informações necessárias à implementação do gerenciamento por categoria, bem como os processos de integração entre as empresas envolvidas. 6 4.1 CARACTERIZAÇÃO DO VAREJO ASSOCIADO E IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO POR CATEGORIA O associativismo cresceu por meio das centrais de compras, ou as chamadas redes independentes, cujo objetivo é proporcionar ao associado um atendimento ágil, redução de estoques e um maior controle da cadeia de abastecimento. As compras, por exemplo, passam a ser feitas em conjunto, aumentando o poder de compra junto aos fornecedores, tornando as negociações mais fáceis (Superhiper, 2001). Uma das formas de associação que vem crescendo no Brasil é a formação de aliança entre o mercado atacadista e os supermercados menores. Há dois exemplos atuantes no país, a IGA (International Grocers Alliance) e a bandeira Smart do grupo Martins, sediado em Uberlândia / MG. A IGA, traduzido como Aliança de Varejos Independentes, foi fundada em 1926 em Chicago (EUA) para que pequenos e médios supermercadistas pudessem sobreviver frente a dificuldades em competir com grandes redes de supermercados que dominavam o comércio. A independência dos supermercadistas adquirida com a marca IGA através de atacadistas/distribuidores seria mantida, porém estariam unidos por ações destes que tinham como função suprir sua loja. O objetivo era formar uma aliança nacional a fim de que pequenos e médios pudessem operar de forma sistemática e organizada como uma rede, compartilhando benefícios de marketing, propaganda e poder nas negociações (Distribuição, 1998). No Brasil, a bandeira americana chegou em 1996 através de um grupo de atacadistas/distribuidores, com a missão de fortalecer o pequeno e médio varejo de forma competitiva fornecendo acesso à tecnologia, liderança e programas para o desenvolvimento. Com isso, dezessete atacadistas/distribuidores se tornaram master franqueadores da marca IGA, responsáveis pelo desenvolvimento das lojas de varejo (Distribuição, 2000). A organização Ciro Atacadista adquiriu essa marca e começou a revendê-la a varejistas interessados em melhorias em serviço e padronização e aos que estivessem dentro dos padrões estabelecidos pela franquia. Neste caso, o Mercado Ema IGA se associou a esse atacadista adquirindo a marca em 1999, e ao mesmo tempo preocupando-se que o seu consumidor percebesse o impacto da mudança, mas sem perder a cultura da loja (caracterizada loja de vizinhança, considerada médio porte por apresentar check- outs e estar dentro do padrão de lojas de supermercado). Essa empresa supermercadista (Mercado Ema IGA), localizada em São José dos Campos (SP), consiste em uma loja, atualmente com 153 funcionários, com faturamento em torno de R$ 2,5 milhões mensal e totalmente profissionalizado. Apresenta bom posicionamento no mercado em que atua devido à adoção consolidada das tecnologias de integração com fornecedores, do gerenciamento por categoria e do EDI, e também por estar associada a um atacadista, que permite ao varejo melhores negociações, atendimento ágil e redução de estoques. Tais atribuições proporcionaram à empresa varejista a aquisição do prêmio “International Awards of Excellence”, sendo o primeiro supermercado das Américas do Sul e Central a receber este prêmio. Esse supermercado está direcionado a um público pertencente às classes A e B em função de sua localização na cidade e também por não ser competitivo no fator preço, mas sim por primar pelo mix de produtos que oferece e pela qualidade no atendimento. Sua diferenciação está fundamentada no gerenciamento de categoria (até então com a Sadia), no mix adequado ao local, no atendimento e compromisso com os consumidores. Com essas estratégias definidas, esse supermercado caracterizado de “vizinhança” compete diretamente com grandes redes instaladas na cidade, como Carrefour, Wal-Mart e Pão de Açúcar. Quanto à operacionalização dos processos de programação de compra e distribuição, esta loja utiliza o sistema de gerenciamento baseado no software SAP, com estoque programado para 25 a 26 dias de 7 vendas. O Ciro Atacadista, seu principal fornecedor, possui uma central de distribuição em Mantiqueira (MG) de onde transfere os produtos. A empresa adota como ferramentas de tecnologia de informação a Internet, para o uso do comércio eletrônico, e o EDI. Além dessas, a empresa trabalha com o cartão de fidelização com o intuito de conhecer melhor seus clientes e cativá-los oferecendo alguns eventos, como curso de culinária, por exemplo, para aqueles que o utilizam. O diferencial deste varejista perante aos seus concorrentes é que o processo do gerenciamento por categoria realmente acontece devido ao apoio interno e comprometimento da equipe de loja. Assim o ciclo – implementação, monitoramento, revisão – garante a permanência e continuidade do processo. Em relação ao gerenciamento por categoria no Mercado Ema IGA, esta ferramenta começou a ser implementada em julho de 2000 e finalizada em março de 2002, juntamente com a indústria de alimentos Sadia para a situação lanches, onde são disponibilizados todos os produtos que possam constar no lanche de um consumidor. Em princípio, começou como projeto-piloto com a iniciativa da indústria, envolvendo a Associação ECR Brasil na utilização da sua metodologia. É válido destacar que dentro desta metodologia adotada, a mensuração quantitativa dos resultados efetivos serão feitos após um ano de implementação da ferramenta, mas, pode-se dizer a partir de análises internas referentes aos itens da Sadia que compõem a Categoria Lanches (Patês, Frios Especiais, Salsichas, Lingüiças, Presuntaria, Mortadelas, Frios Light, Salames, Pizza, Tortas, Nuggets, Hambúrguer, Pão de Queijo, Salgadinhos) que o desempenho das vendas desses itens está acima da meta estabelecida (20% de crescimento sobre o período de Jan/01 a Jun/01). Segundo o gestor da categoria, foram feitas pesquisas junto aos consumidores, por uma prestadora de serviços especializada, escolhida e custeada pela indústria. Há um investimento muito grande por parte da indústria nesse processo, sendo que, atualmente, o montante investido nesta atividade está entre US$ 10 a 50 mil. Com esse fato, essa ferramenta acaba exigindo um trabalho em conjunto e estratégico, em que qualquer tomada de decisão tem que ser acordada entre indústria e varejo (conforme a filosofia do ECR). Um exemplo disso ocorre no planejamento das promoções e a definição dos calendários promocionais, passíveis de mudanças, para o ano inteiro. Por trabalhar de forma associada e estar fortemente ligado à estrutura do Ciro Atacadista, este supermercado não tem um departamento próprio com pessoas dedicadas somente para o processo de gerenciamento (o gestor da categoria no supermercado atua também como gerente de produtos na empresa atacadista). Isso pode acarretar em um fator prejudicial para as empresas envolvidas, já que para a efetividade do processo há uma exigência de dedicação e envolvimento destas. Com a implantação do gerenciamento por categoria, embora, ainda, não tenha um resultado quantitativo mensurado, segundo o responsável pelo acompanhamento da gestão da categoria já é visível a satisfação dos consumidores na loja quanto à praticidade de encontrar produtos de diferentes marcas dispostos em um layout específico para tal situação. 4.2 CARACTERIZAÇÃO DO VAREJO INDEPENDENTE E IMPLANTAÇÃO DO GERENCIMENTO POR CATEGORIA No que tange ao supermercado independente, foi feita um estudo de caso na rede Sé Supermercado do grupo português Jerônimo Martins Distribuição Ltda, com a pessoa responsável pela gestão por categorias. É uma organização do setor supermercadista de médio porte, com sessenta e uma lojas (60 no estado de São Paulo e 1 em Uberlândia - MG), atualmente com 6.500 funcionários, com faturamento em 2001 de R$ 970 milhões e totalmente profissionalizado. Analisando o organograma funcional desta empresa, existe uma diretoria para projetos de gerenciamento por categoria que reportasse diretamente ao presidente, nomeada Diretoria GCAT. Observa-se que, para a realização das funções constituintes do 8 gerenciamento por categoria há um setor específico direcionado para esta área, destacando sua importância na organização. Esse supermercado está direcionado a um público pertencente às classes A/B/C, sendo a maioria mulheres acima de 25 anos. Apresenta bom posicionamento no mercado em que atua devido a algumas variáveis apontadas como importantes pelos seus consumidores, tais como qualidade dos produtos perecíveis, variedade, preço, e principalmente facilidade de acesso e de pagamento em função de trabalhar com o fator praticidade de compra (fácil de escolher, de comprar e de pagar). Sua diferenciação está fundamentada no gerenciamento de 174 categorias (com várias indústrias), no mix adequado ao local, no atendimento e compromisso com os todos os participantes da cadeia (fornecedores, distribuidores e consumidores). Com essas estratégias definidas, esse supermercado compete principalmente com o Pão de Açúcar, sendo que seu market-share é de 1,5% da cidade de São Paulo e da grande São Paulo (área IV Nielsen), se posicionando como o 3º maior varejista do Estado de São Paulo e 11º no Brasil. Quanto à operacionalização dos processos de programação de compra e distribuição, a previsão de demanda que gera a base para a programação destas, é baseada no histórico das lojas e no período do ano anterior, e as promoções são baseadas nos calendários promocionais anuais que possuem uma média de 24 temas. Os pedidos de compra são feitos na loja (para perecíveis e outros segmentos regionais) e na matriz (grandes indústrias). Em relação à entrega de produtos, estas são feitas loja a loja, com exceção do segmento frutas e legumes, que é realizada por uma central da empresa, e por alguns fornecedores (5% do total em valor). A empresa adota como ferramentas de tecnologia de informação a Internet para o uso do comércio eletrônico, o EDI e o sistema de gerenciamento baseado no software SAP. Em relação ao gerenciamento por categoria, a iniciativa partiu da rede supermercadista Sé que iniciou este processo com cinco projetos pilotos paralelos (Nestlé - chocolates, Spal - refrigerantes, Ambev - cervejas, Bauducco - biscoitos e Sadia – congelados) em outubro de 2000, sendo que alguns processos continuam até hoje. A princípio, os papéis de cada parceiros envolvidos eram de auxílio nas análises e na definição das etapas necessárias, agindo como capitães de categoria, tendo cada um sua metodologia interna adaptada ao ECR. A organização interna da empresa consistia de duas pessoas alocadas especificamente para os projetos, que se reportavam ao diretor comercial, e que trabalhavam diretamente com os gestores da categoria da indústria. Para melhor desempenho do processo, em outubro de 2001 foi criada a diretoria GCAT (separada da diretoria comercial), constituída por um diretor geral, um gerente e três coordenadores (duas pessoas voltadas para análises de preço e uma para promoção, já que o comprador não pode ser a mesma pessoa para gerir as categorias, este tem que ter um perfil mais analítico direcionado para resultados finais). Essa mudança organizacional mostra dois resultados explícitos: 1) o aceite pela companhia, destacando- se a participação e o envolvimento que a alta direção tem em relação ao processo de gerenciamento por categoria, e 2) a ocorrência de maior velocidade no desenvolvimento das orientações e na implantação. Frente a essas mudanças, as lojas tiveram que implantar o planograma (a disposição dos produtos nas gôndolas) desenvolvido pela diretoria GCAT, bem como as mudanças de sortimento que antes era definido pela própria loja. Quanto aos recursos básicos para a realização do gerenciamento por categoria deve haver uma divisão entre os coordenadores relacionada ao número de categorias que cada um deve analisar, o que dependerá do supermercado. No caso da empresa em questão, seriam necessárias oito pessoas, sendo que dispõem atualmente de quatro pessoas. Além de recursos humanos bem desenvolvidos, os sistemas de informação devem propiciar a extração de dados facilmente e permitir análises variadas. Assim, a empresa Sé Supermercados já está sendo implantado o software BW (derivado do SAP). 9 Segundo o gestor das categorias da empresa em questão, a indústria é mais “lenta” para implantação e análise do processo, já que os times de dedicação por parte das pessoas da indústria são mais morosos por atuarem na área de trade marketing e gestão de categoria ao mesmo tempo. Devido a esse fator, este supermercado posicionou-se ativamente tornando-se capitão das categorias e as indústrias tornaram-se consultoras do processo de desenvolvimento de orientações para a rede de supermercado (atuando como, por exemplo, na orientação de ambientações específicas, não determinando mais o tempo e a metodologia). Esse novo estilo de parceria faz com que o varejo se torne mais independente nas tomadas de decisão, embora haja necessidade de um contrato de confidencialidade para as trocas de informação, não havendo problemas para ambas as partes. Dessa forma, o supermercado desenvolveu seu próprio processo de gerenciamento por categoria de outubro de 2001 a março de 2002, implantando em abril deste ano pilotos em três lojas na cidade de São Paulo (Lojas Alphaville, Tatuapé e Figueiras) sob orientação e auxílio de uma empresa de consultoria (Accenture). Esses pilotos foram criados para aquisição de know-how e para, posteriormente, servir de padrão para a implantação das outras lojas da rede. Nessas três lojas estão sendo trabalhadas 174 categorias que representam 82% do faturamento, sendo que sete destas estão ligadas à parceria com indústrias (Nestlé – chocolates, Bauducco – biscoitos, Colgatte – higiene oral, Danone – iogurtes, Sadia – congelados, Lever – margarinas e Ambev cervejas) e as outras categorias, o supermercado trabalha de forma sozinho. Esses fornecedores (indústrias) fizeram pesquisas para validar as árvores de decisão de algumas categorias sendo auxiliadas por institutos de pesquisas próprias para o processo de gerenciamento por categoria. Dessa forma, o mix de produtos são definidos baseados nessas pesquisas e em dados secundários (Nielsen) de mercado. Com a recente implantação do gerenciamento por categoria, a mensuração quantitativa dos resultados efetivos serão feitos após um ano de implementação da ferramenta, mas, pode-se dizer a partir de análises internas que houve um incremento de margem de 1,5% em média e um aumento de vendas de 4% (considerando a loja como um todo). Das 174 categorias, estas representam hoje 1,8% margem (lucro) e 5% de venda. Somado a um resultado quantitativo mensurado em curto prazo, já é visível a satisfação dos consumidores nas lojas quanto à praticidade de encontrar produtos de diferentes marcas dispostos em um layout específico para tal situação de compra e consumo. Baseados nessa experiência, segundo opinião do gestor das categorias, os maiores problemas ligados à implantação do gerenciamento por categoria na empresa diz respeito ao pessoal desqualificado para operações em loja, resistência da cultura da empresa em se tratando da área de operações e a questão de desenvolvimento de software para análise de resultados. A empresa analisada tem uma visão estratégica a médio prazo de se trabalhar com outras ferramentas do ECR, já que enxerga o EDI como ferramenta imprescindível, bem como a reposição automática. Os planos futuros serão de considerar o GCAT como a central de inteligência da empresa, ou seja, será um departamento de coleta de informações retornando estas de acordo com as áreas e suas respectivas diretrizes. 5. ANÁLISES E CONCLUSÕES Não obstante a atuação, cada vez maior, das grandes empresas, é de se destacar a importância das pequenas empresas supermercadistas para o atendimento das necessidades de compras da população brasileira, constatado pelo fato de existir no Brasil, devido à sua grande extensão territorial, o espaço para empresas regionais. O Brasil é caracterizado ainda como sendo o país dos pequenos e médios supermercados, pois cerca de 80% das lojas de supermercado têm menos que 700 m2 de área de vendas, e estão pulverizadas por todo o território nacional (Distribuição, 2000). Outro fato importante é que estes supermercados, atualmente, ainda são bastante representativos devido a pouca concentração do 10 mercado brasileiro se comparado a outros países, embora se observe o crescimento de grandes grupos em busca de maior participação em diversas regiões.Isso mostra o potencial deste segmento dentro do setor, embora a concentração das grandes redes e o próprio efeito “pulverização do segmento” seja encarado como uma ameaça à sobrevivência do pequeno e médio supermercadista. Em face de esses desafios que os supermercados estão sendo expostos, e objetivando permanecerem no mercado, a estratégia das empresas menores tem envolvido a associação dos varejistas entre si, ou com grandes atacadistas, como o caso analisado do Mercado Ema IGA, bem como a busca de uma maior eficiência administrativa e operacional, como por exemplo à prática de um dos processos do ECR. Assim, de uma forma geral, as vantagens que o Mercado EMA tem ao com um grande atacadista, vão além do aumento do poder de barganha, podendo abranger as mais diversas iniciativas, como cartão de fidelidade, campanhas de marketing, padronização das operações, assessoria jurídica e contábil, automatização, treinamento de funcionários, e até mesmo a centralização da seleção e administração de recursos humanos, bem como a possibilidade de troca de experiências, que permite uma maior profissionalização das operações e acarreta algumas conseqüências, como a redução dos desperdícios. Até no caso do Sé Supermercados, que se trata de uma rede de supermercados independente, já foi desenvolvido um “pool” de compras com outro varejo, formando um “departamento” com a razão social JMM, e só foi estancada essa associação pela possibilidade de venda do Sé Supermercados. No entanto, este tipo de estratégia pode apresentar alguns problemas, principalmente, aqueles relacionados à necessidade de integração de diferentes culturas empresariais, como foi esclarecido no caso do Sé Supermercados, bem como à garantia de que os interesses de todos sejam preservados. Outras dificuldades encontradas diz respeito à não previsão das centrais de compras como figura tributária, havendo, assim, a necessidade de os fornecedores emitirem uma nota fiscal para cada supermercado, e a questão da própria indústria ter uma postura contrária a essa concentração do varejo. Em relação ao gerenciamento por categoria, que é uma ferramenta do ECR que busca gerar demanda através do conhecimento das necessidades do consumidor, para sua que sua implantação seja efetiva, tanto o varejo que trabalha de forma independente ou associado, é necessário alguns quesitos organizacionais, tecnológicos e humanos. Através desses dois estudos de caso, observou-se a necessidade de uma estrutura formada por uma equipe com dedicação exclusiva ao processo do gerenciamento, principalmente se este for considerado como uma das estratégias da empresa; a necessidade tecnologia avançada (softwares) para extração de dados e visualização de resultados mais fácil, já que há uma tendência de se gerenciar muitas categorias ao mesmo tempo (no Sé Supermercados das 476 categorias, 147 equivalem a 78% do faturamento), e a necessidade de realizar treinamento e desenvolvimento para capacitação humana específicos para esse processo, no qual deve ser trabalhado a reformulação da cultura organizacional, principalmente a área operacional do varejo, pois a empresa ter que estar integrada como um todo (participação e envolvimento da diretoria com a parte operacional – loja). Além desses quesitos, deve haver um contrato de confidencialidade, onde a indústria deve fornecer informações técnicas sobre o suporte logístico e investir no que diz respeito à mudança na disponibilidade dos produtos nas gôndolas, ambientação das seções com material de suporte mais atrativo, layout, promoções de acordo com o calendário estabelecido pelos agentes; e o varejo, o compartilhamento de dados sobre o crescimento da categoria, o perfil de consumo, a lucratividade e benefícios para a categoria e para a loja. Uma ressalva que deve ser feita após a análise dos casos, é que o Mercado Ema IGA, por consistir em apenas uma loja e ainda não ter uma estrutura e uma equipe exclusiva para o processo de gerenciamento na loja, apresenta uma forte ligação com a indústria, sendo que esta atua como o capitão do gerenciamento. No Sé Supermercados, embora seja uma rede independente, as indústrias têm um papel mais de consultor, devido a este supermercado apresentar um 11 posicionamento mais ativo em relação a essa parceira (criação de uma estrutura e equipe para vários processos de gerenciamento paralelos, acelerando o processo de aprendizagem). Assim, tendo uma visão em médio prazo, a indústria terá que ser mais rápida, mais inovativa e atenta para acompanhar a dinamicidade e as exigências do varejo na parceria. De maneira geral, a avaliação sobre o gerenciamento por categoria traz mudanças de cultura na empresa, pois se busca analisar mais as categorias, focando melhor no negócio como um todo e não mais loja a loja, onde antes esta era responsável pelo mix, preço, vendas. Como conseqüência desse processo, pode- se ter uma melhor visualização dos pontos a serem melhorados na empresa como um todo. No entanto, pelo tipo de pesquisa realizada, não se podem generalizar os benefícios para todos os casos do setor, mas, pelo levantamento bibliográfico, verifica-se um esforço contínuo das redes supermercadistas em busca da adequação da cadeia de abastecimento, destacando-se a determinação dessas empresas em se prepararem para uma nova realidade de maior concorrência, procurando trabalhar em conjunto com fornecedores no sentido de proporcionar maior eficiência a toda cadeia de suprimento e maior valor ao consumidor final, isso até por uma questão de simples sobrevivência no mercado. CRM - Customer Relationship Management Com o foco total no cliente por Marcelo Cabrera Após ter passado por profundas experiências de downsizing, reengenharia e melhora de eficiência, as empresas da Amèrica Latina estão começando a compreender que a melhor forma de aprimorar os ganhos em longo prazo È por meio do aumento dos investimentos, e n„o a partir dos cortes orçamentos ou de pessoal. Para eles, as "guerras de preços" ou as estratégias baseadas na oferta de produtos e serviços estão deixando de ser eficientes: o excesso de oferta funde os esforços neste sentido. Um enfoque eficaz requer, cada vez mais, a concentração na demanda. Neste contexto, a relação com o cliente passa a ser um ativo, e a miss„o da empresa se define como dar aos clientes o que querem, bem como onde e quando o desejarem. O Customer Relationship Management (CRM) È o paradigma e a ferramenta para cumprir esta miss„o. Sua idéia central: n„o fazer coisas para o cliente, e sim com o cliente. Como implementar idéias eficientes O CRM vinha sendo desenvolvido como conceito pelas grandes consultorias em âmbito mundial, e nos últimos anos se fortalecera por meio do empuxo gerado pelos "vendedores" de tecnologia, que se apoderaram da idéia de englobar uma serie de ferramentas derivadas da industria de "call center", por exemplo. Nicol·s Brunswig, CEO da filial Argentina da Siebel Systems, um dos principais fornecedores de ferramentas do CRM, explica que o CRM começou com os desenvolvimentos de software de automatização da força de vendas, pelos anos 90, e depois com o software para os "call centers". "Em seguida surgiu a Internet, com a qual se abria a possibilidade de um canal a mais, alem de um marketing mais "one-to-one", com o qual falamos de e-CRM. Mas, antes de tudo, CRM significa gerar a possibilidade de que o cliente possa conversar de forma discreta com a empresa, por meio de distintos canais, hoje por telefone, amanhã„ pessoalmente, passando pela Internet, porém notando que estão levando a cabo sua conversação contínua, na qual não se vê obrigado a repetir dados essenciais uma ou outra vez. Isso pode ser feito somente com uma base de dados única para onde conflua toda a informação dos distintos canais ", assegura Brunswig. 12 Precisamente, o conceito central por dentro das ferramentas aponta que cada interação com o cliente se apóie em uma base de dados única, que inclua informação gerada ao redor de cada cliente, dos produtos e das transações anteriores. Desta forma, È que o aspecto tecnológico, ou seja, a capacidade de suportar todas as funções com solidez, se transforma em um aspecto-chave. Contudo, são várias as áreas incluídas nesta mudança. “O CRM È uma estratégia de negócios que as corporações estão utilizando para otimizar seus investimentos, seus ganhos e a satisfação de seus consumidores", explica Jeffrey Golterman, vice- presidente do CRM da consultora Gatner Group. "No âmbito dos negócios, o que se busca È gerar um balanço entre o valor de mercado da companhia e o valor do consumidor. Com respeito às ferramentas, a tecnologia conecta e integra a organização a todos os canais que esse consumidor possa utilizar: vendedores de campo, "call center", a rede, "business partners", canais de vendas, "brokers", "retailers". As tecnologias permitem um maior conhecimento do cliente, um acesso mais amplo e integração dos canais, e uma interação mais efetiva", acrescenta. por Marcelo Cabrera Gerando benefícios por áreas A Gatner Group recomenda que, para armar um mix de CRM básico, deve-se incluir as três grandes áreas funcionais da companhia: marketing, vendas e serviços ao cliente, que por sua vez devem estar conectadas ao "backoffice" das companhias, bem como com os agentes móveis, Internet e "call center". Os benefícios esperados para cada uma destas áreas são notáveis. No caso das vendas, È possível reduzir o ciclo das vendas sobre a base de um forte aumento da eficiência do pessoal, que passa a ter acesso a informações atualizadas de todos os produtos e serviços da empresa por meio de qualquer equipamento, seja um laptop, um palmtop ou até um telefone web disponível. Para a área de marketing, o beneficio é tangível por meio da possibilidade de compartilhar informação de vendas e marketing, garantindo o intercâmbio de dados em tempo e forma, como gerando melhores performances nas novas campanhas encaradas. Na área de serviços ao cliente, a convergência de todos os dados que a companhia tem a respeito do cliente permite que cada consumidor contatado se transforme em uma nova oportunidade de negócios. Esta descrição não esgota as possibilidades do CRM, que transformem a empresa em setores como telemarketing, televendas, vendas a canais, "field services", marketing para bases de dados e "partner relationship management". Outro novo setor È o e-CRM: com a chegada da Internet, a lógica clássica dos canais se altera, permitindo, por exemplo, desenvolvimentos como o marketing one-to-one-to-one, ou trabalhos sobre negócios B-to-B (Business-to-Business) e B-to-C (Business-to-Consumer). Dentro de cada uma destas áreas, podem ser estabelecidos pontos concretos de retorno do investimento. O primeiro é a mudança de políticas O CRM representa uma mudança profunda. Muitas organizáveis pensam que é somente uma tecnologia, porém tanto consultores como "vendors" assinalam que o principal È reconhecer os fatores necessários para permitir que o negócio funcione. Em segundo lugar, são fundamentais as condutas dos indivíduos imersos no contato cotidiano com o cliente. "O primeiro passo que uma empresa deve tomar, caso queira implementar o CRM, È definir políticas", explica Golterman, da Gatner Group. "Os executivos seniores, na maior parte das corporáveis, somente reconhecem dois grandes setores de interesses: as questões financeiras e os processos de negócios. Isto provoca um desequilíbrio, já que o CRM requer incluir fatores chaves como a satisfação do cliente e a educação e autoatualização do pessoal da empresa, inclusive a satisfação dos empregados. O CEO da companhia deve estar envolvido no comitê que desenvolva o projeto do CRM, porque implica num equilíbrio de políticas e agendas dentro das corporações. E somente um CEO pode conduzir o conflito de interesses entre as diferentes áreas da 13 companhia envolvidas no processo. Muitos projetos do CRM fracassam, e não devido á tecnologia, e sim pelo não trabalhar sobre uma cultura que envolva o cliente. Para assegurar que esta visão se fará presente, estão sendo utilizado uma nova figura, a do Chief Costumer Officer, que representa o pensamento dos consumidores". A possibilidade de um fracasso na implementação do CRM não somente pode ter como motivo a falta de compromisso do management superior da empresa, inclusive de outros pontos como uma m· alienação de processos, provavelmente gerada por um assessoramento equivocado de consultores ou "vendors" de ferramentas, ou a ausência de programas de administração da mudança. "Recentemente dei uma conferencia de CRM em São Paulo, Brasil, para 450 managers. Uma das principais perguntas nessa reuni„o foi: "Como altero minha empresa de uma cultura de pensamento interna para uma cultura que abrace e colabore com o cliente?". Outro dos grandes temas È como transmitir ao "call center" desde uma política, cujo foco È o "customer service", até um foco de vendas, pois È um re-treinamento no qual se gasta muito dinheiro. O CRM inclui as medidas e as condutas nos processos como estes que devem alterar-se", conta Golterman.. Ferramentas para a mudança Para Golterman, "os provedores como SAP, Oracle, JD.Edwards, People Soft, consideram o CRM como uma extensão do ERP (Enterprise Resource Planning), porque o ERP, que È seu negócio, estão caindo, e torna-se necessário fazer dinheiro de outra forma". "Para administrar uma nova interação com o cliente, o objetivo principal do CRM È necessariamente uma integra-lo com os sistemas ERP. Poderíamos dizer que o ERP vem a ser um tipo de 'backoffice' do CRM ", define o especialista. A força que o CRM vem obtendo dentro do Cone Sul estão gerando uma onda de reações como as mencionadas, assim como de mudanças em vários "players", alem da chegada de novos jogadores. A Siebel Systems não possuía representação no território ate poucos meses, quando Nicol·s Brunswig decidiu deixar seu posto como CEO do SAP, para ocupar a mesma cadeira no novo período. No momento de esclarecer seu negocio, Brunswig assinala que ainda existe muita confusão entre o CRM e o "call center" ou "sales force automation". "Nós produzimos os diferentes módulos de portifolio de software para um CRM completo. E o fazemos junto a consultorias quando se trata de implementá-lo no cliente, porque ha muito de parametriza-lo e isso requer uma consultoria", explica. Golterman, por sua vez, esclarece que o CRM nasce como uma estratégia e não pode ser assimilado a um ou v·rios produtos. "Se um banco quer integrar 'retail', Web, vendas no campo e 'call center' com a base de dados de marketing para uma campanha de marketing, n„o pode consegui-lo com um único provedor", exemplifica. Para O Gartner Group, a Sibel e o melhor "vendor" em "B-to_B fields sales". "Se o cliente quer o melhor software para management 'B-to-B', bastando-lhe 75% do melhor que se puder fazer no 'call center', nós recomendamos a Siebel. Algumas vezes deve-se escolher entre dois ou três possíveis vendedores para integrar uma aplicação CRM completa", acrescenta. Entre as novidades mais recentes do mercado, sendo os anúncios dos dois principais provedores de infra-estrutura de telecomunicaveis do mercado local, a Lucent Technologies e a Nortel Networks, deu-se conta de que essas duas companhias se dedicam no momento ao negocio do CRM. A Lucent acaba de realizar um "spin off" de sua divis„o Enterprise Network, que desde primeiro de março atua como empresa independente, enfocada em soluções corporativas para o e-commerce e o CRM. A estratégia da nova empresa estaria centrada nas soluções de "call center" que façam confluir para a tela de cada empregado toda a informação disponível sobre o cliente. A Nortel Networks, por sua vez, se apoiou na compra da empresa Clarify, de soluções de "call center", para lançar-se como provedora de CRM. "Somos uma empresa que viemos da infra-estrutura, porem o que vemos, e por isso formamos esta unidade de negócios, È que as aplicáveis da Clarify, mais nossas aplicáveis de e- 14 business, de 'call center', de processamento vocal, nos dão uma visão única no mercado, e somos a única empresa que pode dar uma solução end-to-end, já que conhecemos as aplicáveis e seus impactos sobre a infra-estrutura", explica Mariano Stokle, da Nortel Networks. "A Nortel dizer que È provedor de CRM È totalmente incorreto. A fusão com a Clarify gerou um 'vendor' muito forte no setor de serviços ao cliente e em 'call centers'. O que n„o possuem È aplicáveis da base de dados para marketing, e as aplicáveis de automatização de forças de venda s„o muito amenas. Vejo que muitos grandes jogadores estão entrando no carro do CRM e podem estar confundindo o mercado. N„o somente grandes companhias, mas também outras que fornecem equipamentos que estão à margem do tema, como por exemplo fabricantes de headsets para 'call centers', que se intitulam provedores de CRM", opina Golterman. O Gartner Group assinala que a verdadeira integração e implementação de CRM ocorre em algumas consultorias internacionais como a Mackinsey ou a Bain, e pequenas consultorias especializadas em segmentos como marketing, "customer services" e vendas. O Customer Relationship Management È uma pratica, cujo desenvolvimento recente começa nesta parte do mundo. Em virtude de sua imaturidade, principalmente em ter claro que nenhum "vendor" pode deslocar o aspecto essencial do desenvolvimento: a mudança cultural necessária dentro da empresa, cujo fim È decidir que a cada contato com o cliente haja a convecção para um novo negocio. Dez armadilhas para evitar ao escolher sistemas de CRM Resumo: Para companhias no processo de selecionar e comprar software de CRM, Os problemas mais comuns podem ser evitados aprendendo reconhecer e eliminar As armadilhas, incluindo: 1. Soluções pontuais inflexíveis e de pouco alcance, 2. Implementações demoradas, 3. Apoio limitado para contatos de canais múltiplos, 4. Negligenciamento da fila de contatos, 5. Falta de informações em tempo real, 6. Nenhuma capacidade de CTI forte, 7. falta de um sistema de administração de chamadas, 8. Falta de relatórios consolidados, 9. Falta de integração entre sistemas de contato de entrada e de saída, e 10. Falta de recursos de produtividade. Na idade do web-cliente, está emergindo uma arma competitiva nova. Sem ser um produto, marca ou preço, esta arma competitiva nova é desenvolvida A partir de contato com o cliente. A arma é administração de relações com clientes (CRM – customer relationship management). Ao utilizar esta arma efetivamente, as companhias estão se diferenciado dos competidores, abaixando custos operacionais, aumentando as receitas e construindo uma imagem customerfriendly. Duas tendências aparentemente contraditórias estão emergindo. Os clientes esperam mais Contato pessoal com companhias, enquanto as empresas estão debaixo de pressão para Reduzir custos. À medida que os clientes ganham acesso 24 horas nas empresas, eles Crescentemente esperam respostas imediatas 24 horas por dia. Da mesma forma, à medida que os produtos e serviços se tornam mais complexos, o atendimento ao cliente se torna mais demorado e caros. As empresas possuem, agora, o desafio de controlar os custos de agente, e converter centros de atendimento caros em centros geradores de lucro. Softwares CRM oferecem uma solução para estes desafios. Na pressa do crescimento acelerado, porém, muitas companhias instalam softwares de CRM que não atendem todo o espectro de suas necessidades e negligenciam a porção Do sistema que diretamente afeta o cliente. Barreiras organizacionais Criam desafios adicionais ao desenvolvimento de softwares de CRM. Diferentes Divisões de uma empresa podem se comunicar com os mesmos clientes, mas não entre si. A partir da perspectiva do cliente, a companhia deveria agir e soar como uma coisa só. Estes tópicos não podem ser resolvidos apenas com a tecnologia. Outro desafio é tecnologia de “colcha de retalhos”. O crescimento típico do call center a partir de tecnologias fornecidas por vários fornecedores é um obstáculo e a interação efetiva com os 15 consumidores. Os agentes deveriam poder acessar todos os dados pertinentes ao trabalhar Com os clientes, mas muitos sistemas impedem que esta comunicação possa se efetivar. Quando os agentes não são equipados corretamente ou não são treinados, eles não podem ser produtivos. Para companhias no processo de selecionar e comprar software de CRM, Os problemas mais comuns podem ser evitados aprendendo reconhecer e eliminar As armadilhas existentes no mercado. Soluções pontuais, pouco abrangentes e inflexíveis. O Software de CRM novo deve ser capaz de se integrar com tecnologia existente, inclusive sistemas legados. Um sistema de CRM integrado pode forçar soluções pontuais a trabalhar com outros sistemas, enquanto trabalha com a infra-estrutura de banco de dados atual da companhia. Seu sistema integrado pode criar novo conhecimento a partir daquilo que você já sabe. A alternativa é construir tudo a partir do nada, incluindo a criação de infra-estruturas de dados novas, modelos de negócio novos, E bancos de dados de conhecimento novos. Isto, como você pode imaginar é um longo, difícil e caro processo. Esta segunda abordagem, construir um sistema novo, só funciona em companhias que não possuem ainda nenhum sistema de CRM. Implementações prolongadas Se você acha que vai levar nove a dez meses para implementar Um sistema de CRM ache outro modo. A Internet muda mensalmente; o sistema de CRM Tem que se adaptar da mesma maneira rápida e se expandir na medida que as necessidades do negócio exijam. O Desenvolvimento rápido permite que as companhias recuperem os investimentos mais cedo, além de se tornarem capazes de fornecer um melhor atendimento ao consumidor mais rapidamente. Apoio limitado Para Canais de Contato de Múltiplos Suportando mídias diferentes, como telefone, e-mail, Web, fac-símile ou correio comum, o sistema possibilita o acesso através do método que seja mais conveniente. Para o cliente. Isto assegura que o sistema é centrado no cliente, invés de orientado para a empresa. Sistemas deste tipo também levam a diminuições de custo, já que repostas através de e-mail pela web geralmente são menos caras que telefonemas. Negligenciando a Fila de Contato Os agentes precisam prover informação precisa e serviço mais personalizado. Administrando a fila de contato, uma companhia pode mover os agentes de um tipo De comunicação para outro para manter níveis consistentes de serviço e responder variações nos volumes de contato nos diferentes tipos de mídia. O balanceamento apropriado Da fila também facilita a troca de canais; Agentes treinados podem ser movidos entre as Filas de telefone e as filas de e-mail, na medida em que aumente o volume de e- mail. Falta de Informação em Tempo Real Os Gerentes dos centros de atendimento devem ser capazes de perceber as tendências de comportamento do cliente rapidamente. Relatórios em tempo real informam aos gerentes o que os agentes estão fazendo a qualquer momento, os permitindo a avaliar a efetividade de uma fila de contato em particular, enquanto esta está sendo atendida e ajustar as mesmas adequadamente. Nenhuma Capacidade Forte de transferência de clientes 16 Nunca deve ser exigido que os clientes que repitam seus pedidos e suas informações pessoais para uma série interminável de agentes. Um agente tem que ter acesso A toda a informação de uma conta de um cliente para responder mais rapidamente e de forma mais inteligente ao cliente e resolver questões mais eficazmente. Isto resulta em economia de tempo para os agentes, na medida em que os livra para responder mais chamadas por turno, como também resolução de questionamentos mais efetiva para o cliente, resultando em valor adicionado ao negócio, indicações boca-a-boca e na fidelidade do cliente por um longo prazo. Falta de um Sistema de Administração de Chamadas O direcionamento de chamadas para o agente mais apropriado (direcionamento baseado na habilidade) permite que a companhia responda mais efetivamente às necessidades individuais de um cliente. Isto torna o sistema de CRM centrado no cliente e faz os clientes sentirem que a empresa valoriza suas relações com os consumidores, enquanto constrói uma imagem de responsabilidade por parte da companhia. Falta de Relatórios Consolidados Gerentes precisam de um único relatório para mostrar todas as atividades executadas por um agente, incluindo telefonemas, mensagens de e-mail e comunicações na Web. Isto Facilita o data warehousing e possibilitam o direcionamento de novas questões para veículos de resposta menos onerosos. Falta de Integração entre os Sistemas de Contato internos e externos A centralização da informação dos contatos dos clientes facilita o movimento e dos agentes entre os sistemas de contato e elimina chamadas externas desnecessárias para clientes que completaram chamadas internas com pedidos específicos. A integração também Elimina contatos externos através de listas antiquadas que incluem clientes atuais e antigos que mudaram para competidores em função deste serviço ineficiente. Falta de Ferramentas de Produtividade A automação de tarefas de direcionamento economiza digitação e conseqüentemente aumenta o número de contatos que um agente pode controlar. Como resultado, os agentes podem efetivamente controlar mais contatos que se traduzem em um maior número de clientes felizes. Dez segundos economizados, por chamada, se traduzem em 13 transações adicionais de compra para a empresa. Uma solução de CRM bem-projetada e bem-implementada pode aumentar grandemente A habilidade da companhia em atrair, reter e cultivar relações com clientes. Muitas Companhias já tiveram êxito usando o CRM para aumentar a receita, aumentar a Produtividade, reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes. Usando um Modelo de regras empresariais, um sistema ARM pode começar com "Isto é o que o cliente preciso” e termina com um processo para o provimento da satisfação dessas necessidades ao cliente, com o menor custo possível e maior eficiência. Isto também cria, interna e externamente, uma imagem de companhia focada no cliente. Uma solução de CRM não é livre de perigos. Mas empresas acomodadas que se utilizam de uma abordagem de seguidores e de “esperar para ver o que acontece” seguramente perderão a habilidade de competir e prosperar no mercado. Estratégias para o sucesso do "VMI" (estoque gerenciado pelo fornecedor) Este artigo foi desenvolvido com o objetivo de fornecer uma visão geral para as pessoas nas empresas que estão avaliando a implementação de uma iniciativa de estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI - Vendor Managed Inventory). Isto é, fornecedor assume a responsabilidade pelo planejamento e 17 administração do inventário do cliente, baseado num contrato de serviço de reposição acordado. Na essência, o fornecedor tornasse uma extensão do departamento de administração de materiais do cliente. O VMI não se trata simplesmente de visitar um cliente algumas vezes por mês para repor seus materiais baseado num nível acordado. O fornecedor monitora a informação de vendas e inventário do cliente obtida através dos terminais em pontos de venda ou ponto de consumo (PdV ou PdC), a qual é transmitida eletronicamente, através do EDI/Internet, para fins de liberação de pedidos para reabastecimento. É fornecido um certificado com cada embarque, confirmando que o produto atende ao critério de qualidade descrito no contrato. O VMI pode ser uma proposta interessante, tanto para o fornecedor quanto para o cliente. Ambos devem investir nos sistemas de informação, software e pessoal para implementar e manter um programa de VMI. Por que considerar a implementação de um programa VMI? Existem muitos benefícios, um melhor serviço ao cliente, menor incerteza na demanda devida à dependência da previsão, inventário e custos reduzidos a longo prazo. Aspectos contratuais. Um acordo VMI bem desenvolvido é a chave para manter um bom relacionamento de longo prazo entre o fornecedor e o cliente. Ao implementar um programa VMI, certos aspectos contratuais devem ser levados em consideração. Ambas as partes desejarão um bom acordo e claramente declarar as expectativas do nível de serviço. Além disso, preço do produto e cláusulas de penalidades garantirão um perfeito relacionamento entre o cliente e o fornecedor, que continuarão crescendo e prosperando no futuro. As necessidades comerciais para o cliente incluem previsão, pedidos de compra em aberto, captura automática de dados, contagem cíclica e tecnologia do ponto de venda/ponto de consumo. O cliente deve ser capaz de demonstrar uma razoável habilidade de prever novos produtos, retirada da linha, atividade promocional, sazonalidade e tendências. Tanto o cliente quanto o fornecedor deverão estar envolvidos no projeto de produção de novos produtos. No mínimo, o fornecedor deveria ser consultado no projeto. As necessidades de abastecimento da linha devem ser acordadas, bem como a data de lançamento do novo produto. Além disso, o cliente deve ser capaz de transmitir correções contínuas de previsão para o fornecedor a fim de assegurar que os níveis de serviço continuem sendo atendidos. Conforme um produto se aproxima do final de seu ciclo de vida, a comunicação da informação do momento de descontinuidade entre o cliente e o fornecedor é crítica. O cliente deseja eliminar o inventário que ele não pode usar ou vender, e o fornecedor não deseja acabar com o produto acabado e componentes que não pode usar. Futuras necessidades de serviço para o produto em descontinuidade também devem ser levadas em consideração. Os componentes ou produtos acabados precisarão de garantia ou serviço de reparo ao longo de quantos anos? O impacto esperado e o momento de uma atividade promocional do cliente são necessários para assegurar que os níveis de serviço ao cliente não sejam prejudicados. A sazonalidade do produto e as tendências de demanda devem ser cuidadosamente previstas, incluindo a consideração quanto à geografia e demografia. Pedido de compra "em aberto" Importantes elementos do pedido de compra em aberto do cliente incluem os parâmetros de processo, o mecanismo de liberação e os termos e condições. Os parâmetros de contrato incluem a data de expiração, a quantidade de compra esperada e o valor monetário do pedido de compra. O mecanismo de liberação pode ser baseado na previsão do cliente ou em um ponto de pedido. A automatização para liberar o produto pode ser automática ou exigir confirmação do cliente. Termos e condições deverão 18 incluir penalidades por falta de estoque, os termos de pagamento de fatura, o preço do produto e termos de fretes e critérios de cancelamento. O sistema de informação do cliente deve incluir uma transação de previsão com informação sobre o consumo esperado do produto e quaisquer promoções planejadas. A transação mostra o consumo real e dispara a reposição. A nota de embarque antecipada de recebimento age como a confirmação do fornecedor para avisar o cliente de que o produto foi embarcado. A fatura de recebimento facilita as contas a pagar. Cliente - Captura automatizada de dados Os códigos de barras são usados pelo cliente para as condições do ponto de venda: assegurar velocidade e acuracidade na captura de dados. Leitores de códigos de barras podem ser usadas no recebimento, expedição e pelo sistema de gerenciamento do armazém (WMS). As necessidades de negócio do fornecedor incluem um sistema de liberação de pedido do cliente, um programa de zero defeitos, EDI/Internet, um grupo de gerenciamento de inventário e logística, coleta automatizada de dados/capacidade de usar código de barras e a habilidade de certificação. Fornecedor - Planejamento do recurso de distribuição O sistema do fornecedor deve ser capaz de armazenar um pedido em aberto do cliente, assim como na forma de uma ordem do cliente em branco, permitindo ao grupo logístico iniciar as liberações que respeitam os termos e as condições do pedido. Cada liberação dispara uma alocação de inventário no sistema do fornecedor. Um aviso antecipado de expedição é automaticamente enviado eletronicamente, após confirmação do embarque no sistema do fornecedor. A coleta de dados através da tecnologia do Ponto de Venda acelera a velocidade e assegura a acuracidade das vendas e dados de inventário do cliente, mas o PdV pode não estar disponível em todas as circunstâncias. Deve ser estabelecido um método alternativo de coleta de dados. Uma possibilidade é o uso de etiquetas de código de barras e equipamentos de leitura. Etiquetas de código de barras podem ser exigidas pelo cliente para facilitar o processo de recebimento. O fornecedor pode ter de investir em impressoras de etiqueta de códigos de barras, mesmo que os códigos de barras não sejam atualmente usados internamente para coleta de dados. Implementação do VMI O contrato VMI deve prever um período de teste e incluir uma opção que possibilite a ambas as partes a dissolução do mesmo ao final do período de teste. Além disso, os valores quantitativos e os métodos devem ser claramente definidos, incluindo uma penalidade máxima e uma cláusula de rompimento. Auditorias internas de métodos de previsão e acuracidade de dados devem ser realizadas regularmente para assegurar o sucesso do programa VMI. O cliente deve estabelecer uma equipe composta por membros multidisciplinares em logística (compras, planejamento, engenharia, e qualidade). Conclusão: Lembre-se que o segredo para fazer acontecer a "mágica" do VMI é a informação. Os benefícios de um programa VMI bem sucedido são enormes para ambas as partes. O desafio é estabelecer parcerias ganha-ganha, as quais permite uma maior vantagem competitiva para o cliente e o fornecedor. Expandindo a demanda para a “Compressão” de prazos de entrega. Seus clientes estão exigindo prazos de entrega cada vez mais, exíguos. Você chegaria ao ponto de administrar estoques, para eles? Seus concorrentes chegariam. 19 O pedido de um cliente é um boato. Quanto mais paradas no caminho, maior a possibilidade de chegar diferente do formato original. Este é o motivo pelo qual os clientes estão exigindo linhas de abastecimento mais rápidas e diretas. As abordagens à redução de prazo de entrega são tão numerosas quanto às etapas da cadeia de abastecimento que procuram eliminar. Entretanto, elas têm um traço em comum: um compromisso com a disciplina da parte de todos os envolvidos. Com esse ingrediente, todo o resto se resolve por si só. “É um exercício bastante padronizado”, afirma Art van Bodegraven. Sócio da Van Bodegraven Associates. Sua empresa de consultoria com sede em Columbus, Ohio, é especializada em implementar Quick Response (QR) e administração da cadeia de abastecimento para grandes fabricantes de produtos ao consumidor. “Há aqueles que desejam complicar a redução de prazos de entrega, mas não é nada disso", acrescenta ele. “Quando um fornecedor faz uma mudança na produção, muda também seu lote econômico e sua equipe passa por um processo de melhoria contínua para chegar à raiz das causas da parada. Quando isso ocorre, é muito mais fácil ser um elo na cadeia de abastecimento “comprimida”. Já que esse elo é uma rua de duas mãos, o cliente também deve comunicar a demanda com antecedência adequada. Isso inclui a definição da época da promoção e os volumes desejados. “À medida que o cliente entra em lotes menores e mais freqüentes para itens categoria “A”, os fornecedores devem assumir esse esquema ou descobrir a forma mais econômica de fazer face às novas estratégias do cliente.” Isso exigirá a eliminação de silos funcionais nos quais os profissionais de logística se habituaram a trabalhar. As funções internas e externas terão que ter uma integração bem mais estreita. Van Bodegraven prevê que as áreas de transporte e armazenagem poderão funcionar sob uma única liderança de modo que uma saiba exatamente o que a outra está fazendo. Isto incluiria também a integração do serviço ao cliente a centros de distribuição e a descentralização do planejamento de estoques. Fornecedores na Fábrica A descentralização chegou a requintes na Bose. A Bose Corp, projeta e fabrica produtos de áudio e sistemas de som para uso profissional. Em 1987, criaram o conceito JIT II (Just In Time: No Tempo Exato), baseado em uma parceria cliente/fornecedor. Na prática, um funcionário do fornecedor fica de plantão na área de compras da Bose, no lugar do planejador de materiais, do comprador e do vendedor. A pessoa tem autoridade para implementar os pedidos de compra da Bose – isto é, colocar pedidos para a sua própria empresa. Esta estratégia também inclui transportadoras. Com fornecedores de matérias primas e de serviços de transporte ao alcance das mãos, a Bose tem total acesso a informações que lhe permitem comprimir ainda mais os prazos de entrega. “Agora podemos utilizar materiais em trânsito que percorrem o mundo em direção às nossas fábricas como um almoxarifado.” explica Lance Dixon, diretor de suprimentos e logística. “A maioria dos estoques fica juntando pó nas prateleiras, empatando muito dinheiro. Trouxemos os prestadores de serviços de transporte para as nossas instalações - o gerente da Roadway para caminhões e o gerente da Proctor para atividades de importação/exportação - ambos sob a supervisão do nosso gerente de transportes. Isto nos proporciona um centro de comando para mercadorias em trânsito, tanto recebidas como expedidas.” A Bose também utiliza as capacidades de EDI (Eletronic Data Interchange: intercâmbio eletrônico de dados) desses fornecedores. Os terminais de ambas as empresas têm um link com os mainframes de seu escritório central. “Com o JIT II, quando um comprador em pânico contata seu colega em transportes, uma rede elaborada de computadores e controles permite que eles descubram todos os locais onde pode ser encontrada a peça 123”, afirma Dixon. "Pode haver uma na expedição em Taiwan, outra no meio do Pacífico, outra entrando em Seattle, uma em um vagão de estrada de ferro e outra descarregando em 20 Boston. Tudo isso ocorre em minhas instalações e essas empresas dentro da mesma sala podem trabalhar em conjunto em situações de crise". Esse arranjo permitiu que a Bose reduzisse em um terço o tempo em trânsito ao mercado asiático. A taxa de cumprimento estoques para os de prazos de entrega da empresa é de 98%. "O motivo é que nosso pessoal não fica sentado contando pontos e somando erros". diz Dixon. “Eles observam a mercadoria se movimentando e conseguem puxá-la para dentro do sistema. Também nos dá perspectivas de faltas e de avarias. As estatísticas produzidas pelo sistema nos dizem exatamente qual terminal da Roadway tem problemas de falta ou de avaria em produtos. Conseguir a redução de nosso prazo de entrega através da administração de transportes foi uma dádiva de Deus." A Fusão MRP/DRP Como a Bose, a Kendall Healthcare Products alcançou 98% de atendimento em seus pedidos. Conseguiram atingir esse resultado após redesenhar sua rede de distribuição e integrar seus sistemas de MRP (Materials Resource Planning: Planejamento de Recursos de Materiais) e DRP (Distribution Resource Planning: Planejamento dos Recursos de Distribuição). A Kendall tirou seus estoques de materiais acabados de suas fábricas e os colocou em um armazém separado. Eles fazem a reposição de estoques de seus centros de distribuição a partir desse armazém, que disponibiliza toda a linha Kendall, através de comunicação via satélite. Bob Hansen, gerente de logística da Kendall, afirma que sua capacidade imediata de atendimento de pedidos se deve ao armazém central e à integração do MRP e DRP. Os provedores de software para esse projeto foram a Imrex para o DRP e a Propix para o MRP. "Levando-se em conta o tempo que se perde com pedidos pendentes, conclui-se que este é uma boa parte do prazo de entrega', diz Hansen. “Utilizamos uma estratégia agressiva para controlar essa variável. Há seis anos nossa entrega dentro do prazo girava em torno de 80%. Hoje nossos recursos de DRP alimentam automaticamente um programa master de escala de produção. Isso dá às nossas seis fábricas uma visibilidade imediata do que ocorreu em campo ontem. Antes, essas fábricas produziam com base em previsões de vendas trimestrais estáticas. Um grupo separado de analistas de estoques fazia reposição em centros de distribuição com base em sistemas de pontuação de pedidos. Desde 1990, a Kendall já cortou 15 dias (21%) do seu giro de estoques, melhorou a exatidão das previsões em 41% e aumentou em 15% as taxas de atendimento de itens dos pedidos. Hansen diz que a exatidão de suas previsões vem das reuniões do pessoal de planejamento com gerentes de marketing uma vez ao mês para rever as previsões operacionais. A Kendall vai continuar a automatizar os processos de distribuição. Neste momento, estão implantando o CRP (Continuous Replenishment Planning: planejamento de reposição contínua) com alguns de seus clientes. “Estamos planejando os estoques nos armazéns desses clientes e fazendo a reposição", continua Hansen. “Nossos fornecedores e clientes se encontram em graus variados de avanço tecnológico e sofisticação no planejamento. Temos clientes que não sabem o que querem até o último minuto. Aí entra a "correria", que sai cara para mim e para eles. Estamos trabalhando para aumentar esse nível de sofisticação. A CRP ajudará a reduzir os estoques para os clientes e aumentar seus prazos". Atendimento Centralizado A Johnson & Johnson implementou o CRP em 1991 com seu "Centro de Suporte ao Cliente". Essa organização presta atendimento aos clientes para todo o setor de produtos ao consumidor da J&J, incluindo a Johnson & Johnson Consumer Products, a McNeil Consumer Products Co., a Personal Products Co. e a Advanced Care Products. O Centro de Suporte ao Cliente é uma empresa à parte dentro da organização. Ela cuida da administração de pedidos, distribuição e contas a receber, ao mesmo tempo 21 oferecendo os benefícios de uma equipe de projetos dedicada e um ponto único de contato para todas as atividades de atendimento ao cliente – inclusive reposição de estoques. A J&J utiliza a Manugistics, um conjunto integrado de aplicações para a administração da cadeia de abastecimento, para poder fazer face às demandas de reposição de todos os clientes. Utilizando informações via EDI, este software faz o link do Centro de Suporte com todos os clientes e centros de distribuição da J&J. O sistema tem ligação direta com o sistema de administração de pedidos da empresa - que inclui processamento de pedidos, equacionamento de cargas para transporte e relatórios de vendas. As informações originadas nesses sistemas são alimentadas “corrente abaixo” até as diversas unidades operacionais para proporcionar suporte à decisão para a organização como um todo. A J&J atende 15 clientes externos com esses serviços e tem a expectativa de dobrar esse número até o final do ano Joe Bakunas, gerente de logística e reposição do Centro de Suporte ao Cliente afirma que embora sua organização tenha tido que acomodar 15 interpretações diferentes do mesmo modelo de reposição, a experiência deu à sua equipe uma compreensão da diversidade das necessidades dos clientes e os capacitou para implementar o sistema com maior rapidez junto a novos clientes. Jeffrey Cora, o planejador de reposições do Centro de Suporte acrescenta que se você não tiver a flexibilidade para oferecer esse serviço a mais de um cliente, provavelmente não vale a pena se dar ao trabalho. “O método não vai muito longe', diz ele "É uma boa carta na manga, mas há um grande limite no que ele pode fazer. Quanto mais amplo o programa, maior os benefícios " Kevin Moore, gerente de negócios da Manugistics para a área de produtos de planejamento de demanda e distribuição, diz que os fabricantes que recebem informações através de EDI’s podem utilizar seus sistemas de reposição para calcular com maior precisão os pedidos de clientes. Os fabricantes terão uma visibilidade direta na variável demanda da equação, diz ele, e podem fazer um link direto com o processo de planejamento da produção. "Anteriormente esse processo tinha um elemento de incerteza chamado previsão", acrescenta Moore. "O resultado disso era estoque de mais ou de menos. Agora que tenho uma demanda razoavelmente calculada com base no histórico do cliente, posso me equacionar antecipadamente, tanto para os pedidos como para o transporte, permitindo igual preparo na área de produção". Pressão Competitiva “Preparação” é uma boa palavra de ordem para qualquer fabricante que atenda o mercado varejista, especialmente produtos de massa. Na verdade, poucos distribuidores de produtos de massa têm poder suficiente para convencer os diversos fabricantes a melhorar o serviço. De acordo com uma pesquisa conduzida pelo Warehousing Education and Research Council (WERC) através da Andersen Consulting, os requisitos mais comumente citados pelos fabricantes como "os mais difíceis de atender" são índices superiores de 98% de atendimento de todos os itens constantes no pedido, zero pedidos pendentes, pontualidade na entrega e prazos de entrega curtos (10 dias ou menos, em muitos casos), bem como identificação com códigos de barras nas embalagens externas. Os fornecedores estão começando a atender essas exigências administrando estoques para seus clientes. Entretanto, o estudo da WERC sugere que os fabricantes estão dando avaliações contraditórias a essa tendência. No lado positivo, alguns participantes do estudo melhoraram sua perspectiva de demanda e otimizaram suas operações Os céticos enxergam essa tendência como.um esforço do varejista para reduzir suas despesas operacionais 'empurrando' custos administrativos para o fornecedor". "Se determinados fabricantes e varejistas acharem a fórmula para fazer esse esquema funcionar no futuro próximo, O estoque administrado pelo fornecedor poderá se tornar uma prática padrão” conclui o relatório. "Entretanto, se as empresas continuarem a resistir a essa abordagem, sua implementação se tornará exceção e não regra.” Quer você abrace ou não essa oportunidade, as pressões da concorrência o 22 levarão a achar maneiras de melhorar seus prazos de entrega Essa tendência tem sido tema de muitos comentários nos últimos anos, mas os gigantes do varejo estão transformando rumores em realidade. Sistemas de Controle e Gerenciamento do Armazém (WMS) Em termos simples, um WMS (Warehouse Management Systems) é um sistema de gestão por software que melhora as operações do armazém através do eficiente gerenciamento de informações e conclusão das tarefas, com um alto nível de controle e acuracidade do inventário. As informações gerenciadas são derivadas de transportadoras, fabricantes, sistema de informações de negócios, clientes e fornecedores. O WMS utiliza estas informações para receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias da forma mais eficiente. A eficiência é obtida através do planejamento, roteirização e tarefas múltiplas dos diversos processos do armazém. A partir da implementação do WMS, o negócio melhora em duas categorias importantes: redução de custo e serviço ao cliente. A redução de custo é obtida através da melhoria da eficiência da mão-de-obra, resultando num armazém que exige menor carga de trabalho. As melhorias mais freqüentemente obtidas estão reduzindo a necessidade de horas extras, de contratar pessoal adicional, à medida que a empresa cresce, e de corrigir erros no ponto de verificação. Num ambiente de WMS em tempo real, os erros são descobertos e corrigidos imediatamente após terem sido cometidos. As economias de custo mais importantes são também decorrentes da redução do inventário e da necessidade de expandir para instalações maiores. Não estar ciente do que faz um WMS pode ser um erro fatal na sua implementação. Há uma variedade de produtos que levam o nome WMS mas, na realidade, podem ser rotulados como três níveis de tecnologia de WMS. Os localizadores de estoque são os produtos de WMS mais simples, executando as funções mais básicas. Os Sistemas de Controle de Armazém (WCS = Warehouse Control Systems) são produtos de nível intermediário, executando a localização e o controle de estoque de um localizador de estoque, mais relatório de desempenho e trabalho executado. As atividades direcionadas pelo sistema também são executadas por um WCS. Um WMS verdadeiro executa todas as funções anteriormente mencionadas, com mais capacidades de gerenciamento de tarefas e apoio à tomada de decisão. Com todos os produtos relacionados com WMS disponíveis, uma decisão precisa ser tomada sobre o tipo de "pacote" necessário. Para alguns armazéns, especialmente instalações pequenas e com poucos SKUs, um localizador de estoque ou WCS pode ser o produto adequado. Entretanto, instalações muito grandes e que desempenham tarefas mais difíceis, como cross docking e outros serviços de valor agregado, podem exigir o WMS completo. Definir a funcionalidade planejada do armazém auxiliará na escolha do nível adequado de WMS. Uma análise cuidadosa deve ser executada nos produtos WMS. há questões que precisam ser esclarecidas não somente sobre as funções WMS, mas, também, sobre compatibilidade com o hardware (host), sistema operacional e banco de dados. Se um WMS não pode fazer interface com o sistema empresarial (host), não funcionará. A participação dos Serviços de Informações (IS = Information Services) em qualquer projeto WMS é necessária. IS precisa definir quais interfaces são necessárias, quais dados precisam ser trocados e quando precisam ser trocados. A única forma para saber se um WMS estará satisfazendo suas expectativas é definir tais expectativas no início do projeto, isto é, deixar claro o esperado antes da implementação. Características Operacionais de um WMS Processa o Pedido Processa os Pedidos em atraso Controla o Inventário Controla o Lote 23  Controla o FIFO - "First-In-First-Out" Atualiza "On-line" o Estoque Controla Divergências Capacidade de Previsão Endereçamento Automático Reconhece as Limitações Físicas dos Endereços Otimiza a Locação/Colocação do Estoque Auxilia no Projeto de Ocupação da Embalagem Programa a Mão-de-Obra necessária Analisa o Desempenho da Mão-de-Obra Analisa a Produtividade da Mão-de-Obra Parametriza a Consolidação do "Picking List" Determina a Rota de Separação Determina a Melhor Seqüência de Paradas na Separação Forma "Kits" Prepara Documentos de Expedição Possui Banco de Dados com Taxas de Fretes Programa a Manutenção de Veículos Apresenta Relatórios do "Status" do Veículo Auxilia no Projeto do Layout de Armazenagem Determina a Prioridade de Descarga Gerencia o Pátio Segurança e Agilidade com Captura Automática de Dados em sua Cadeia Logística Imagine um controle completo de sua cadeia logística, desde a matéria-prima até sua expedição, onde os produtos identificados e processos automatizados aumentam a produção e consequentemente os lucros. Soluções como esta já existem há algum tempo, principalmente utilizando o código de barras. Porém existem algumas restrições de aplicações nesta já tradicional solução, que são: ambientes hostis, dificuldade de identificar alguns tipos de produtos, tempo de resposta do sistema. Enfim, nem sempre era possível uma solução completa para todo o processo da cadeia logística. Mas agora com a tecnologia RFID, estas eventuais lacunas de controle automatizado de nossa cadeia poderá ser preenchida, além de vislumbrar novas oportunidades de controle de nossos processos. O que é RFID ( Radio Frequency Identification ) Radio Frequency Identification é , relativamente, uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados. Inicialmente surgiu como solução para sistemas de rastreamento e controle de acesso na década de 80. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes hostis e em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente. Como Funciona Sistemas RFID basicamente consistem em três componentes: Antena, Transceiver (com decodificador) e um Transponder (normalmente chamado de RF Tag), este último é composto por uma antena e um chip onde, eletronicamente, é programado com uma determinada informação. A antena emite um sinal de rádio ativando o RF Tag, realizando a leitura ou lhe escrevendo algo. Na verdade a antena servirá como 24 o meio capaz de fazer o RF Tag trocar/enviar as informações ao leitor. As antenas são oferecidas em diversos formatos e tamanhos, cada configuração possui características distintas, indicada cada uma para um tipo de aplicação. Existem soluções onde temos a antena em um mesmo invólucro onde se encontra o transceiver e o decodificador. Este tipo de configuração é utilizada, por exemplo em aplicações portáteis, neste caso o conjunto antena e transceiver passa a chamar-se leitor. O leitor, através do transceiver, emite ondas de rádio que são dispersadas em diversos sentidos no espaço desde a uma polegada até alguns metros , dependendo da potência de saída e da freqüência de rádio usada. Quando o RF Tag passa entre a zona eletromagnética gerada pela antena, este é detectado pelo leitor. O leitor decodifica os dados que estão codificados no RF Tag, passando-os para o computador realizar o processamento. RF Tag estão disponíveis em diversos formatos e tamanhos. Podem ser no formato de pastilhas, argolas, cartão, retangulares e outros e os materiais utilizados para o seu encapsulamento pode ser do tipo plástico, vidro e etc. O tipo de RF tag é definido conforme a aplicação, utilização e performance. Características Existem duas categorias de RF Tags : Ativos e Passivos Ativos : São alimentados por uma bateria interna e tipicamente são de escrita e leitura, ou seja, podem ser atribuída (re-escrita ou modificada ) uma nova informação ao RF Tag. O custo dos RF Tags ativos são maiores que o RF Tag passivos, além de possuírem uma vida útil limitada de no máximo 10 anos. Passivos : Operam sem bateria, sua alimentação é fornecida pelo próprio leitor através das ondas eletromagnéticas. Os Tags passivos são mais baratos que os ativos e possuem teoricamente uma vida útil ilimitada (Quando se fala em vida útil ilimitada, não levamos em consideração desgastes físicos ou mau uso do Tags). Os tags passivos geralmente são do tipo só leitura (read-only), usados para curtas distâncias e requerem um leitor mais completo (com maior potência) Os sistemas de RFID também são definidos pela faixa de freqüência que operam: Sistemas de Baixa Freqüência (30 a 500 KHz) : Para curta distância de leitura e baixos custos. Normalmente utilizado para controle de acesso, rastreabilidade e identificação de animais. Sistemas de Alta Freqüência (850 a 950 MHz e 2.4 a 2.5GHz): Para leitura a médias e longas distâncias e leituras a alta velocidade. Normalmente utilizados para leitura de Tags em veículos, coleta automática de dados. Vantagens do RFID A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o contato e não necessitando de uma visualização direta do leitor com o Tag. Você poderia, por exemplo, colocar o RF Tag dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacota-lo, ou por exemplo aplicar o Tag em uma superfície que será posteriormente coberta de tinta ou graxa. O tempo de resposta é baixíssimo, menor que 100 ms, tornando-se uma boa solução para processo produtivos onde se deseja capturar as informações com o Tag em movimento. O custo do RFTag apresentou uma queda significativa nos últimos anos, tornando viável em alguns projetos onde o custo do produto a ser identificado não é muito alto. Aplicações Controle de Acesso, Controle de tráfico de veículos, Lavanderias Industriais, Controle de bagagens em aeroportos, Controle de containers, Identificação de Pallets, e Ap